Die Implementierung eines digitalen Vertragsmanagement-Systems in der öffentlichen Verwaltung

Inhaltsverzeichnis

Hinweise

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung in das Thema
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
1.2 Forschungsinteresse: Zielsetzung und Forschungsfrage
1.3 Aufbau und Inhalt der Arbeit

2 Einordnung in den Forschungsstand

3 Theoretische Grundlagen zum Vertragsmanagement
3.1 Begriffsdefinition und Eingrenzung
3.2 Implementierung eines Vertragsmanagement-Systems
3.2.1 Vorgehensmodell zur Implementierung eines Vertragsmanagement-Systems
3.2.2 Erfolgsfaktoren bei der Implementierung eines Vertragsmanagement-Systems

4 Ausführungen zum Forschungsdesign
4.1 Beschreibung des Forschungsprozesses
4.2 Auswahl der Fallstudie

5 Fallstudie aus der Kommunalverwaltung
5.1 Beschreibung der Ist-Situation
5.2 Darstellung des Implementierungsprozesses „Vertragsdatenbank“
5.3 Erfolgsfaktoren bei der Implementierung eines Vertragsmanagement-Systems aus den Erfahrungen der Praxis

6 Diskussion der theoretischen und empirischen Forschungsergebnisse
6.1 Vergleich der Vorgehensmodelle und Erfolgsfaktoren bei der Implementierung eines Vertragsmanagement-Systems
6.2 Formulierung von Hypothesen als Ergebnis der Arbeit
6.3 Handlungsempfehlungen zur Implementierung eines Vertragsmanagement-Systems

7 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der verwendeten Materialien

Hinweise

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Forschungsfrage und Untersuchungsfragen der Masterarbeit

Abb. 2: Aufbau und Inhalt der Masterarbeit

Abb. 3: Einordnung des Vertragsmanagements in den wissenschaftlichen Kontext

Abb. 4: Vertragsmanagement - Einordnung in den Vertragslebenszyklus

Abb. 5: Vorgehensmodell zur Implementierung eines Vertragsmanagement-Systems

Abb. 6: Vorgehensmodell eines Prozessoptimierungsprojektes

Abb. 7: Erfolgsfaktoren bei der Implementierung eines Vertragsmanagement-Systems in der Theorie

Abb. 8: Forschungsmethoden zur Datenerhebung und -auswertung

Abb. 9: Verwaltungsprozess „Vertragsdatenbank“

Abb. 10: Implementierungsprozess „Vertragsdatenbank“

Abb. 11: Erfolgsfaktoren bei der Implementierung eines Vertragsmanagement-Systems aus Sicht der Experten der betrachteten Fallstudie

Abb. 12: Gemeinsamkeiten und Unterschiede bei den Vorgehensmodellen und Erfolgsfaktoren in der Theorie und Praxis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung in das Thema

In diesem Kapitel wird eine Einführung in das Thema der Masterarbeit gegeben. Dazu werden die Ausgangslage und Problemstellung, das Forschungsinteresse sowie der Aufbau und Inhalt dieser Arbeit betrachtet.

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

Die Digitalisierung ist ein wesentlicher Treiber für schnelle und tiefgreifende Veränderungen im öffentlichen Sektor. Der Einsatz von Technologien ermöglicht den Verwaltungen, ihre Prozesse und Strukturen grundlegend zu verändern. Abläufe müssen im Sinne einer „Digitalen Verwaltung“ neu ausgerichtet und optimiert werden, um tatsächliche Mehrwerte wie beispielsweise Effizienz, Effektivität und Transparenz zu erreichen.^[1] Als Maßnahme der Digitalisierung steht das Vertragsmanagement (VM) im Fokus dieser Arbeit. Unter VM wird ein digitales Managementsystem zur Unterstützung des Vertragswesens in öffentlichen Verwaltungen verstanden.^[2] Nachfolgend wird betrachtet, wie die allgemein festzustellende Entwicklung bezüglich eines VM im öffentlichen Sektor aussieht.

In öffentlichen Verwaltungen werden zahlreiche Verträge vereinbart. „Aufgrund der [Vielzahl, d. Verf.] und [..] Vielschichtigkeit der angesammelten Vertragsinformationen, geht die Übersicht in vielen Verwaltungen [..] schnell verloren.“^[3] Viele Institutionen, darunter auch Verwaltungen, sind mit der Gestaltung ihres Vertragswesens unzufrieden. Dies bestätigen Praxisstudien der Unternehmensberatung BearingPoint GmbH aus den Jahren 2006 und 2010.^[4]

„Wer kennt das Problem nicht: Dringend wird ein Vertrag benötigt und niemand [in der Verwaltung, d. Verf.] weiß, wo sich die letztgültige Version des Vertrages befindet. Noch dazu hat gerade der zuständige Mitarbeiter […] [gewechselt, d. Verf.]. Oder noch schlimmer: Im Rahmen einer streitigen Auseinandersetzung wird man von der Gegenseite mit einer [..] Vertragsergänzung konfrontiert, die man noch nie zuvor gesehen hat.“^[5]

Diese sowie andere Probleme und Schwachstellen treten in der Praxis in Organisationen immer wieder auf und führen zu ineffizienten Geschäftsprozessen. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, wie durch organisatorische Maßnahmen die oben genannte Situation künftig verbessert werden kann. Flitsch schlägt als Lösung die Implementierung eines umfassenden VM vor.^[6]

Eine rechtliche Verpflichtung zur Einführung eines VM besteht grundsätzlich nicht. Allerdings gibt es gesetzliche Bestimmungen, aus denen auf die Erforderlichkeit eines solchen Verfahrens geschlossen werden kann. Verschiedene Ausführungen des kommunalen Rechnungswesens zur systematischen Erfassung von Verbindlichkeiten und Risiken im Zuge der Erstellung des Jahresabschlusses lassen die Notwendigkeit einer strukturierten Aufbereitung sämtlicher vertraglicher Verpflichtungen erkennen (siehe § 112 I HGO; VV § 59 GemHVO Ziffer 2.10; § 50 II Nr. 4 und 5 GemHVO; Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung (GoB)).

Das VM ein relevantes Thema im öffentlichen Sektor ist, verdeutlicht das Prüfprogramm des Hessischen Rechnungshofes für den Kommunalbericht 2019. Im Rahmen der überörtlichen Prüfung kommunaler Körperschaften (ÜPKK) in Hessen ist die Durchführung der 214. vergleichenden Fachprüfung „Vertragsmanagement“ vorgesehen.^[7] Aktuell gibt es keine öffentlich zugänglichen Informationen darüber, inwiefern Kommunalverwaltungen in Hessen ein IT-gestütztes Managementsystem für ihr Vertragswesen einsetzen. Aus diesem Anlass hat die Verfasserin eine Vorstudie zu den Untersuchungen der Masterarbeit in Form einer schriftlichen Umfrage durchgeführt, um den Status quo zu ermitteln.^[8] Aus der Umfrage geht hervor, dass in Hessen lediglich zwei Städte derzeit ein VM-System besitzen. Allerdings hat die Mehrheit (72,7 Prozent) angegeben, dass sie in einem VM einen Nutzen für ihre Verwaltung erkennt. Davon sehen sieben Städte (63,6 Prozent) die Notwendigkeit, ein solches Verfahren in der eigenen Verwaltung zu implementieren. Zu einem ähnlichen Ergebnis wie in der Umfrage kommt auch die BearingPoint GmbH in einer Praxisstudie aus dem Jahr 2010: „In summary the majority of the surveyed enterprises favour a central organisation for tasks mentioned above in Contract Management, but only a minority of the enterprises has realised this even partially.”^[9]

Auf der Basis dieser Ausgangssituation geht die Verfasserin von folgender Annahme aus: Verwaltungen, die ein VM einerseits als nutzbringend und notwendig bewerten, aber andererseits ein solches System in der Praxis nicht etablieren, wissen nicht genau, wie sie die Implementierung umsetzen sollen.

Aus der Kenntnis der Ausgangslage und Problemstellung kann nun im nächsten Schritt das Forschungsinteresse präzisiert und konkretisiert werden.

1.2 Forschungsinteresse: Zielsetzung und Forschungsfrage

In der vorliegenden Masterarbeit greift die Verfasserin die Thematik - VM in der öffentlichen Verwaltung - auf. Der Arbeitstitel lautet:

„Die Implementierung eines digitalen Vertragsmanagement-Systems in der öffentlichen Verwaltung - Eine qualitative Analyse am Beispiel einer ausgewählten Fallstudie“

Im Folgenden wird das Forschungsinteresse erläutert, um zu verdeutlichen, wozu die Untersuchung vorgenommen und was genau erforscht werden soll. Dazu werden das Erkenntnisinteresse, das Ziel sowie die Forschungsfrage und sich davon ableitende Untersuchungsfragestellungen der Masterarbeit formuliert.

Das Erkenntnisinteresse der Verfasserin begründet sich in einer aktuellen Problematik mit hohem praktischem Stellenwert für die öffentliche Verwaltung, insbesondere aufgrund der Betroffenheit der eigenen Dienststelle. Mit der Forschungsarbeit soll ein Lösungsansatz für das identifizierte Praxisproblem - die unklare Handlungsweise bei der Implementierung eines VM - aufgezeigt und damit zur Schließung einer Forschungslücke beigetragen werden. Es handelt sich hierbei um eine anwendungs- und praxisorientierte Forschung.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, Handlungsempfehlungen zur Implementierung eines VM-Systems in der öffentlichen Verwaltung aufzuzeigen. Damit soll ein Anreiz geschaffen werden, dass Verwaltungen vermehrt an diese Aufgabe herangehen. Vor diesem Hintergrund beschäftigt sich die Arbeit mit der Vorgehensweise und den Faktoren, die für eine erfolgreiche Durchführung maßgebend sind. Es werden verschiedene Modelle aus der Theorie und Empirie abgewogen und daraus ein eigener empirisch-analytischer Ansatz entwickelt sowie Hypothesen generiert.

Auf der Grundlage der identifizierten Forschungslücke und der Zielsetzung wird die in Abb. 1 auf der folgenden Seite dargestellte Forschungsfrage formuliert sowie zwei Untersuchungsfragen definiert, die sich von dieser ableiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 : Forschungsfrage und Untersuchungsfragen der Masterarbeit

Schließlich wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit das „Wie“ der Einführung eines VM betrachtet. Es handelt sich dabei um eine wichtige Fragestellung auf der operativen Ebene des unternehmerischen Denkens und Handelns.^[10] Die Untersuchungsfragen benennen die Informationen, die erhoben werden müssen, um die Forschungsfrage zu beantworten und begrenzen den Forschungsbereich.^[11]

Die Bearbeitungsbreite und -tiefe der komplexen Thematik ist vor dem Hintergrund des vorgegebenen Umfangs einzugrenzen, damit der Forschungsbereich nicht zu weit gefasst und noch eine angemessene Bearbeitung gewährleistet ist. In der vorliegenden Arbeit wird ein inhaltsorientierter Forschungsansatz und praktischer Gestaltungszugang gewählt. Dementsprechend beschränken sich die theoretischen Grundlagen zum VM auf die Ausführungen des funktionalen Managementbegriffes. Auf die verschiedenen Gestaltungsfelder bzw. Ausprägungsformen des VM, die Optimierungspotenziale eines VM sowie die Integration des VM in die Aufbau- und Ablauforganisation der Verwaltung wird nicht näher eingegangen. Ebenso sind die technischen Aspekte der Umsetzung der digitalen Maßnahme sowie die Auswahl einer VM-Lösung nicht Bestandteil dieser Arbeit. Zudem erfolgt keine ökonomische Betrachtung. Im Hinblick auf die Implementierung eines VM werden lediglich prozessorientierte Vorgehensmodelle betrachtet.

Vor dem Hintergrund des Forschungsinteresses leiten sich der Aufbau und die Inhalte der Masterarbeit ab. Diese werden im nächsten Abschnitt dargestellt.

1.3 Aufbau und Inhalt der Arbeit

Die Masterarbeit hat die klassische Struktur einer qualitativen Forschungsarbeit. Sie umfasst einen theoretischen und darauf aufbauenden empirischen Teil. Der Aufbau und Inhalt ist zielorientiert und untergliedert die Ausführungen in sieben Kapitel. Diese werden im Überblick in Abb. 2 graphisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 : Aufbau und Inhalt der Masterarbeit

An die Einführung (Kapitel 1) schließt sich die Darstellung des Forschungsstandes in Kapitel 2 an und leitet zum Hauptteil der Arbeit über. Hierbei geht es darum, begriffliche Klarheit zu schaffen und die notwendige Fokussierung und Abgrenzung für eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der Thematik herzustellen.

Im Hauptteil werden zunächst theoretische Bezugspunkte zum Thema hergestellt (Kapitel 3). Dazu wird das grundlegende Verständnis des zentralen Begriffes geklärt und dieser entsprechend seiner Verwendung im Rahmen der vorliegenden Arbeit eingegrenzt und präzisiert. Der Fokus liegt auf den Ausführungen zur Implementierung eines VM-Systems. In diesem Zusammenhang werden ein Vorgehensmodell sowie Erfolgsfaktoren bei einem solchen Vorhaben erläutert.

Im Anschluss an das Theoriekapitel folgt die empirische Analyse als Schwerpunkt dieser Arbeit. In Kapitel 4 wird das Forschungsdesign dargelegt. Die Masterarbeit basiert auf einem qualitativen Forschungsansatz mit quantitativen Elementen. Die dabei zugrundeliegenden Erhebungs- und Auswertungsmethoden werden im Einzelnen vorgestellt. Die daraus resultierenden empirischen Forschungsergebnisse werden in Kapitel 5 betrachtet. Aufgrund der hohen Praxisorientierung ist der empirische Teil induktiv angelegt. Ausgehend von einer speziellen Fallstudie sollen Erkenntnisse für die Allgemeinheit abgeleitet werden. Zunächst wird die Ist-Situation bei der Fallstudie erfasst und der Implementierungsprozess erläutert. Daran schließt sich eine Analyse an, in deren Zusammenhang die Faktoren für die erfolgreiche Einführung eines VM-Systems in der Verwaltungspraxis abgeleitet werden.

Die theoretischen und empirischen Ergebnisse werden in Kapitel 6 gegenübergestellt und anhand der Gemeinsamkeiten und Unterschiede miteinander verglichen. Davon werden in den nächsten Schritten Hypothesen hergeleitet sowie Handlungsempfehlungen zur Implementierung eines VM formuliert.

Mit einer abschließenden Betrachtung werden in Kapitel 7 die wesentlichen Erkenntnisse dieser Arbeit rückblickend reflektiert und ein Fazit gezogen.

Die Aufbereitung der theoretischen Grundlagen des Untersuchungsgegenstandes erfolgt zweckbezogen aufgrund einer Literaturrecherche. Als wissenschaftliche Quellen dienen Fachbücher, Artikel aus Fachzeitschriften, Studien sowie Beiträge aus dem Internet. Da es sich um ein unerforschtes Thema handelt und wenig Literatur zu dem Schlagwort VM publiziert ist, musste die Recherche auf angrenzende Handlungsfelder wie Organisations-, Prozess- und Projektmanagement ausgeweitet werden. Zudem ist der Schwerpunkt der Arbeit auf die empirische Forschung gelegt worden. In diesem Zusammenhang sind mit qualitativen Forschungsmethoden primär erhobene Daten verwendet worden, um so Zugang zum Untersuchungsfeld zu erlangen und Informationen aus der Praxis zu generieren. Bei den Hypothesen und Handlungsempfehlungen handelt es sich um eigene Ansichten und interpretative Aussagen der Verfasserin auf der Basis der Forschungsergebnisse.

Im nächsten Kapitel wird der aktuelle Forschungsstand aufgezeigt. Damit wird die Notwendigkeit der Untersuchung begründet und der Bezug zur eigenen Arbeit hergestellt.

2 Einordnung in den Forschungsstand

In diesem Kapitel wird die Thematik in den Kontext der Wissenschaft gestellt und eine Abgrenzung vorgenommen. Dabei wird ein Theoriebezug hergestellt und es wird aufgezeigt, welche Erklärungsansätze zugrunde gelegt werden.

Bei dem in der vorliegenden Arbeit betrachteten Managementsystem VM handelt es sich um ein in der Verwaltungswissenschaft noch weitestgehend unbekanntes und unerforschtes Themengebiet. Zudem sind nur wenige dokumentierte Erkenntnisse und Erfahrungswerte aus der Verwaltungspraxis verfügbar. Vor dem Hintergrund der sich auftuenden Forschungslücke sowie fehlender theoretischer Grundlagen erfolgt die Einordnung der Thematik in Anlehnung an Erkenntnisse aus angrenzenden Forschungsgebieten. Auf dieser Grundlage wird eine Definition des Begriffes VM hergeleitet.

Die vorliegende Arbeit setzt sich mit der aktuellen Situation der öffentlichen Verwaltungen und eines sich dort vollziehenden Veränderungsprozesses im Sinne der Reorganisation auseinander. Folglich wird das Themengebiet Organisation angestoßen.^[12] Der Organisationsbegriff wird im funktionellen Sinne verwendet und steht danach für das Organisieren von Arbeitsabläufen.^[13] Zur ablauforganisatorischen (Re-)Strukturierung treten „zunehmend prozessorganisatorische Aspekte in den Vordergrund, welche auf die Optimierung des Verwaltungshandelns ausgerichtet sind“^[14]. Die organisatorische Gestaltung verwaltungsübergreifender Prozesse wird als Prozessorganisation bezeichnet.^[15]

Empirische Untersuchungen zeigen, dass organisatorischen Fragestellungen eine hohe Bedeutung zukommt. Eine Studie von Capgemini Consulting aus 2010 verdeutlicht den Handlungsbedarf zur Reorganisation als Veränderungsmaßnahme bzw. bestätigt das Ergebnis einer erneuten Studie aus 2015, dass die Reorganisation der häufigste Anlass für Veränderungsprojekte ist.^[16] Bereits im Jahr 2002 hat eine Untersuchung des Instituts für Change-Management und Innovation (CMI) ergeben, dass Institutionen eine Vielzahl tiefgreifender Veränderungsmaßnahmen umgesetzt haben. An dritter Stelle hat dabei die Einführung neuer IT-Strukturen und -Systeme gestanden.^[17] Die Praxisstudien der Unternehmensberatung BearingPoint GmbH zum Thema VM, zuletzt in 2010 durchgeführt, belegen, dass die Einführung eines IT-gestützten VM seit Jahren einen zunehmenden Stellenwert in den befragten Institutionen hat.^[18]

Die Implementierung eines digitalen Managementsystems kann als ein „zeitlich befristetes, zielorientiertes und neuartiges Vorhaben [..], das eine besonders hohe Komplexität aufweist und eine interdisziplinäre Zusammenarbeit der betroffenen Bereiche erfordert“^[19], definiert und damit als Projekt realisiert werden. Dies ist nach dem aktuellen Stand der Forschung eine gängige Organisationsform.^[20] „Der Einsatz der [..] Methoden und Techniken des Projektmanagement [Sic!] hat sich in den meisten Unternehmen [...] inzwischen längst bewährt.“^[21] Sie dienen der „Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten“^[22]. In der öffentlichen Verwaltung handelt es sich zwar um kein traditionelles Instrument, trotzdem gewinnt es zunehmend an Bedeutung.^[23] Bei der Maßnahme - Implementierung eines VM-Systems - handelt es sich um ein Organisationsprojekt.^[24]

Die erfolgreiche Bewältigung eines Veränderungsprojektes stellt eine wesentliche Herausforderung für Institutionen dar. Studien zeigen, dass über 60 Prozent der eingeleiteten Veränderungsprojekte ihr Ziel nicht hinlänglich erreichen.^[25] Madauss hat festgestellt, dass viele Projekte am „organisatorischen Durcheinander“^[26] scheitern. Ebenfalls weist Litke darauf hin, dass eine ungeeignete Projektorganisation zum Misserfolg von Projekten führen kann.^[27] Dies begründet den Anlass und die Notwendigkeit dieser Forschungsarbeit.

Durch ihren bereichsübergreifenden Charakter ist die Einführung eines VM-Systems ferner immer ein Projekt zur Prozessgestaltung.^[28] Der Einsatz von IT-Verfahren bietet Optimierungs- und Gestaltungsmöglichkeiten zur Reorganisation der Verwaltungsprozesse.^[29] Dies gehört inzwischen zum „Alltag“ in Verwaltungen. Bestehende Schwachstellen sollen beseitigt und eine höhere Effizienz erzielt werden.^[30]

Aufgrund des hergeleiteten wissenschaftlichen Kontextes wird der Begriff VM an dieser Stelle im weiten Sinne verstanden und kann wie folgt definiert werden:

Das VM ist

- eine ablauforganisatorische Maßnahme
- zur Optimierung betrieblicher bzw. administrativer (Arbeits-)Prozesse mit Unterstützung von IT,
- deren Implementierung als Projekt umgesetzt werden kann.

Die Definition verdeutlicht, dass das VM Bezugspunkte zu den Bereichen Organisation, Prozess und Projekt hat. Dies wird in Abb. 3 aufgegriffen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 : Einordnung des Vertragsmanagements in den wissenschaftlichen Kontext

Entsprechend des hier zugrunde gelegten Begriffsverständnisses ist das Thema der Masterarbeit unter den Oberthemen Organisation-, Prozess- und Projektmanagement einzuordnen. Verallgemeinerungsfähige Erkenntnisse dieser Bereiche werden auf den Forschungsgegenstand übertragen. Zusammenhänge mit weiteren Managementprinzipien wie z. B. Wissens-, Informations- und Risikomanagement werden aus themenspezifischen Gründen nicht weiterverfolgt.

Vor dem Hintergrund dieser Abgrenzung und Präzisierung, werden im nächsten Kapitel die für die vorliegende Arbeit relevanten theoretischen Grundlagen zum VM dargelegt.

3 Theoretische Grundlagen zum Vertragsmanagement

In diesem Kapitel werden theoretische Grundlagen zum Untersuchungsgegenstand VM aufgezeigt. Damit ein einheitliches Verständnis besteht, wird der zentrale Begriff definiert sowie eine notwendige Eingrenzung vorgenommen. Weiterhin werden verschiedene Aspekte in Bezug auf die Implementierung eines VM betrachtet.

3.1 Begriffsdefinition und Eingrenzung

Für eine thematisch fundierte Auseinandersetzung mit dem Themenkomplex VM bedarf es einer präzisen Begriffsbestimmung. Aufbauend auf der Einordnung des Begriffes VM in den Kontext der Wissenschaft im Rahmen der Aufbereitung des Forschungsstandes in Kapitel 2 wird an dieser Stelle der Ausdruck im engeren Sinne definiert. VM (englisch: contract management) wird in der Literatur nicht eindeutig bestimmt. Es gibt verschiedene Erklärungsansätze. Nachfolgend wird ein funktionsorientierter Ansatz in Anlehnung an die (Teil-)Funktionen des Managements „Planung, Kontrolle, Steuerung und Organisation“^[31] betrachtet. Demnach enthält das VM laut Slaghuis „alle planerischen und organisatorischen Tätigkeiten, die mit der Gestaltung und Realisation eines Vertrages verbunden sind“^[32]. Diese ganzheitliche Sichtweise vertreten auch Heussen sowie Pfetzing und Rohde.^[33] Ebenso umfasst nach Ahlert und Schröder VM die „Gesamtheit aller Managementaufgaben im Lebenszyklus eines Vertrages“^[34].

Aus den Definitionsansätzen geht hervor, dass VM ein umfassender Prozess ist. Aus diesem Grund spricht Flitsch bei VM von der „Schaffung optimaler Strukturen“^[35] für den gesamten Vertragslebenszyklus. In der Literatur wird der Schwerpunkt oftmals auf die nachvertraglichen Phasen gelegt.^[36] Ein Beispiel hierfür ist die Einordnung des VM in den Vertragslebenszyklus nach Fischer und Brägger. Diese wird in Abb. 4 auf der folgenden Seite dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 : Vertragsmanagement - Einordnung in den Vertragslebenszyklus ^[37]

In der Darstellung wird zwischen den Aufgaben der Vertragsgestaltung und denen des VM unterschieden. Dabei wird deutlich, dass mit dem erfolgreichen Vertragsabschluss zwar die Vertragsgestaltung endet, nicht aber der Vertragslebenszyklus. Es folgt das VM. Dieses umfasst sämtliche Vorgänge, welche die Behandlung des Vertrages nach Vertragsschluss betreffen. Im Einzelnen handelt es sich hierbei um die Vertragsverwaltung, die Vertragsarchivierung sowie das Vertragscontrolling.^[38] Auf diese drei Elemente bezieht sich das Grundverständnis von VM im Rahmen dieser Arbeit. Im Anhang sind zu diesen Teilgebieten ergänzende Erläuterungen beigefügt.^[39]

Das VM sollte nach Auffassung von Flitsch mithilfe eines digitalen Systems erfolgen. Es gibt verschiedene Gestaltungsfelder eines VM-Systems, die zur Unterstützung der operativen Verwaltungsprozesse zur Verfügung stehen. Die Ausgestaltung reicht dabei von der Erfassung von Verträgen in Excel-Listen bis hin zum Einsatz einer VM-Software. In den nachfolgenden Ausführungen werden unter VM alle Formen an IT-Lösungen verstanden, die im Idealfall alle Informationsflüsse im Hinblick auf das Vertragswesen bündeln und steuern.^[40] Ebenso ist Reinhold der Auffassung, dass die Erfassung und Pflege von Verträgen im Rahmen eines VM-Systems effizienter erfolgen kann.^[41] Ziele und Nutzen sowie Optimierungspotenziale eines solchen Verfahrens werden an dieser Stelle nicht näher vertieft, da es nicht der Beantwortung der Forschungsfrage dient. Bei Interesse besteht die Möglichkeit Informationen hierzu dem Anhang zu entnehmen.^[42] Die nachfolgenden Ausführungen beschäftigen sich mit der Implementierung eines VM-Systems.

3.2 Implementierung eines Vertragsmanagement-Systems

In diesem Abschnitt wird die im Rahmen der Arbeit im Mittelpunkt stehende Implementierung eines VM-Systems unter verschiedenen Gesichtspunkten betrachtet. Unter Implementierung wird an dieser Stelle der gesamte Prozess zur Einrichtung des VM verstanden und nicht allein die einzelne Phase der tatsächlichen Umsetzung. Es wird ein Vorgehensmodell zur Einrichtung des digitalen VM vorgestellt und ein Überblick über die dabei zu berücksichtigenden Erfolgsfaktoren gegeben.

3.2.1 Vorgehensmodell zur Implementierung eines Vertragsmanagement-Systems

Um eine organisatorische Gestaltungsaufgabe wie die Einführung eines VM zu bewältigen, sind geeignete Methoden erforderlich. Unter einer Methode ist „eine systematische Arbeitsweise zu verstehen, mit der in klar definierten und häufig standardisierten Schritten ein bestimmtes Ziel erreicht werden soll“^[43]. Sie dient der vollständigen planmäßigen Abwicklung von Organisationsprojekten.^[44] Zur Darstellung der Methoden dienen Modelle. Im vorliegenden Fall wird ein Vorgehensmodell betrachtet. Darunter kann die "modellhafte Beschreibung der in Projekten notwendigen Schritte und Aktivitäten, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen“^[45], verstanden werden. Schmalzl und Kuhles machen darauf aufmerksam, dass diese Betrachtungsweise ein Spannungsfeld aufzeigt: „Einerseits zeichnen sich Projekte definitionsgemäß durch eine gewisse ’Einmaligkeit’ aus, andererseits sollte ein Vorgehensmodell sinnvollerweise nicht nur für ein spezifisches Projekt gelten, sondern allgemeineren Charakter haben“^[46]. Letztlich stellt es jedoch immer eine abstrakte und idealisierte Situation dar. Die Spezialisierung eines Vorgehensmodells wird durch die Art der Vorgehensstrategie bestimmt und durch die Größe eines Projektes beeinflusst.^[47]

In der Literatur konnten nur vereinzelte Informationen über das Vorgehen bei der Implementierung eines VM eruiert werden. Laut Flitsch ist die Einführung eines VM als Projekt durchzuführen und umfasst mehrere Phasen. Hierbei handelt es sich im Wesentlichen um den Auftrag, die Planung, Umsetzung und Kontrolle. Die Umsetzung untergliedert sich wiederum in die drei Teilphasen Realisierung, Schulung und Tests sowie Inbetriebnahme.^[48] Die Ausführungen von Reinhold zu einem Projekt aus der Praxis bestätigen diese Vorgehensweise für die Einrichtung eines IT-gestützten VM.^[49] Welche Tätigkeiten den Phasen im Einzelnen zugeordnet werden, ist im Anhang einzusehen.^[50]

Das Vorgehensmodell zur Implementierung eines VM kann demnach, wie in Abb. 5 grafisch dargestellt, in einem mehrstufigen Prozess erfolgen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5 : Vorgehensmodell zur Implementierung eines Vertragsmanagement-Systems ^[51]

Letztlich kann als Einführungsstrategie im Prinzip ein klassisches Phasenmodell zur Durchführung eines Organisationsprojektes angewendet werden. Bokranz und Kasten weisen darauf hin, dass dabei „kein Anspruch auf Allgemeingültigkeit, sondern nur auf praktische Nützlichkeit in vielen realen Situationen“^[52] erhoben wird. Vor diesem Hintergrund werden zur Vertiefung Vorgehensmodelle aus der Theorie des wissenschaftlichen Kontextes, dem die Implementierung eines VM in dieser Arbeit zugeordnet wird, herangezogen und auf den vorliegenden Sachverhalt übertragen. Entsprechend der Einordnung der Thematik in den Forschungsstand beschränken sich die nachfolgenden Ausführungen auf prozess- und projektorientierte Konzepte. Zudem werden analytische Ansätze betrachtet, da diese in der Praxis häufiger Anwendung finden.^[53] Die Implementierungsstrategie ist grundsätzlich auf die Phasen Planung, Umsetzung und Kontrolle zurückzuführen. Teilweise werden diese in der Wissenschaft weiter präzisiert. Vahs untergliedert die Vorgehensweise der Organisationsgestaltung in die fünf Phasen

- Anstoß,
- Planung,
- Realisation,
- Implementation sowie
- Kontrolle und Weiterentwicklung.^[54]

Die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt) beschreibt den Weg eines Prozessoptimierungsprojektes in sechs Schritten. Diese sind modifiziert in Abb. 6 dargestellt.^[55]

Abb. 6 : Vorgehensmodell eines Prozessoptimierungsprojektes ^[56]

Zu Beginn steht bei beiden Modellen ein Auftrag bzw. Anstoß. Anlass für die Initiierung eines Organisationsprojektes ist meist eine Idee oder Problemsituation, der Bedeutung beigemessen wird, sowie der Entschluss zu handeln. Das Projekt ist in einem ersten Schritt vorzubereiten und zu planen. In diesem Zusammenhang ist u. a. die Zielsetzung des Vorhabens festzulegen und ein Projektteam zu bilden.^[57] Vahs unterteilt die Planungsphase in die verschiedenen Planungsstufen - Vorstudie, Hauptstudie und Teilstudien. Aufgabe und Ziel ist es eine optimale Lösung für das Organisationsproblem zu finden. In der Vorstudie ist zu klären, ob und in welchem Umfang eine Veränderung durchgeführt werden soll. Dabei werden Handlungsalternativen entwickelt und das weitere Vorgehen festgelegt. Dieses wird in der Hauptstudie präzisiert und in Teilstudien weiterbearbeitet.^[58] Der hierbei zu durchlaufende Organisationszyklus setzt sich aus den Bestandteilen „Situationsanalyse, Organisationsanalyse, Organisationsdiagnose, Zielformulierung, Lösungssuche und Bewertung“^[59] zusammen. Dies ist vergleichbar mit den von der KGSt genannten Schritten zwei bis vier. Es wird eine Ist-Analyse durchgeführt sowie Schwachstellen identifiziert und auf dieser Basis ein Soll-Konzept entwickelt.^[60] Dieses dient der Festlegung von umsetzungsfähigen Lösungsansätzen zu den in der Ist-Analyse aufgedeckten Problembereichen.^[61] Dazu sind im Wesentlichen folgende Teilschritte zu vollziehen:^[62]

- Aufzeigen von Prozessalternativen,
- Bewertung und Auswahl der Alternativen sowie
- Beschreibung des optimierten Prozesses.

In der Phase der Realisation sind nach Vahs die „personellen, materiellen und strukturellen Voraussetzungen für die Einführung der organisatorischen Lösung“^[63] zu schaffen. Darauf folgt die Implementationsphase. In dieser wird das Vorhaben offiziell bekannt gegeben und alle beteiligten Personen informiert. Falls erforderlich werden die Mitarbeiter geschult.^[64] Die beiden Phasen Realisation und Implementation werden von der KGSt in einem Schritt, der Umsetzung, zusammengefasst. Das Projekt wird formell und offiziell mit vollzogener Umsetzung bzw. Prozessoptimierung abgeschlossen. Jedoch sollte im Nachhinein immer eine Evaluation der implementierten Lösung erfolgen, wenn der Echtbetrieb des optimierten Prozesses routiniert abläuft, im Regelfall wenige Monate nach der Umsetzung.^[65]

Zur Unterstützung sind in den einzelnen Phasen diverse Techniken einzusetzen. Die KGSt benennt beispielsweise die Schwachstellenanalyse zur Identifikation der Problemstellen, Verfahren der Wirtschaftlichkeitsberechnung zur Beurteilung des Soll-Konzepts sowie die Nutzwertanalyse zur Bewertung und Auswahl der Alternativen.^[66]

Neben den hier beispielhaft aufgezeigten Modellen und Techniken gibt es weitere Autoren, die ähnliche Vorgehensweisen für Projekte darlegen. Hierzu wird auf die einschlägige Literatur verwiesen.^[67]

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass zwar die Anzahl und Bezeichnung der einzelnen Phasen sowie die Zuordnung der einzelnen Tätigkeiten in diese teilweise differieren, jedoch insgesamt die gleichen Inhalte umfassen. Folglich müssen die einzelnen Phasen „nicht streng sequenziell ablaufen, sondern können einen iterativen Charakter aufweisen“^[68]. Zudem stehen verschiedene Gestaltungsprinzipien zur Verfügung, bei denen das Projekt vom Allgemeinen zum Speziellen (Top-down-Methode) oder anders herum (Bottom-up-Methode) bearbeitet wird. Ideal ist eine Mischform aus beiden Ansätzen.^[69]

Welches Konzept als zweckmäßig erachtet wird, hängt in der Praxis von dem konkret vorliegenden Organisationsproblem ab. Weiterhin spielen zusätzliche Faktoren, welche die Verwaltungssituation betreffen (z. B. Vorkenntnisse, Erfahrungen und verfügbare Ressourcen) für den Ablauf der Implementierung eine bedeutende Rolle. Dementsprechend hat nach Auffassung von Götzer et al. jeder die Möglichkeit, ein solches Schema auf seine Gegebenheiten und Standards anzupassen.^[70] Schließlich kann die tatsächliche Vorgehensweise laut Vahs von den hier aufgezeigten idealtypischen abweichen.^[71]

Im nächsten Unterabschnitt werden die Faktoren für eine erfolgreiche Einrichtung eines VM-Systems erläutert, um zu verdeutlichen, worauf besonders zu achten ist.

3.2.2 Erfolgsfaktoren bei der Implementierung eines Vertragsmanagement-Systems

Damit die Implementierung eines VM-Systems erfolgreich verläuft, sollten vor und während der Einrichtung einige Rahmenbedingungen und Voraussetzungen geschaffen werden. An dieser Stelle werden Aspekte dargelegt, die maßgeblich zum Gelingen des Vorhabens beitragen. Diese werden nachfolgend als Erfolgsfaktoren bezeichnet. Eine Gewichtung der einzelnen Aspekte erfolgt nicht.

Erkenntnisse explizit zur Implementierung eines VM gibt es nicht. Da es sich jedoch um ein Organisationsprojekt handelt, sind die Erfolgsfaktoren von denen ableitbar, die bei der Durchführung von Projekten allgemein zugrunde gelegt werden. Nach Ansicht verschiedener Autoren sind im Wesentlichen die in Abb. 7 dargestellten Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7 : Erfolgsfaktoren bei der Implementierung eines Vertragsmanagement-Systems in der Theorie ^[72]

Für den Verlauf des gesamten Implementierungsprozesses stellt übergreifend die Wahl der „richtigen“ Einführungsstrategie einen entscheidenden Erfolgsfaktor dar.^[73] Entsprechend den Ausführungen im vorherigen Abschnitt ist in Abhängigkeit von Projektgröße und -typ ein geeignetes Vorgehensmodell für die Abwicklung des Projektes anzuwenden. Ferner müssen Erfahrungswerte aus anderen Projekten einfließen, um den Bestand der Umsetzungsschritte besser sicherzustellen.^[74] Bei der tatsächlichen Umsetzung ist die Frage des Umfanges der Einführung von Bedeutung. Es wird empfohlen, dass die Einrichtung zunächst nur in einem Pilotbereich erfolgt. Bei Bedarf kann sukzessiv eine flächendeckende Ausweitung auf die gesamte Verwaltung vorgenommen werden. Die Entscheidung zugunsten einer stufenweisen Einführung ist nach Teunissen, Albayrak und Schreiber damit zu begründen, dass „ein wesentlich gezielteres Vorgehen ermöglicht und das Risiko von Fehlentwicklungen deutlich reduziert wird“^[75]. Die Durchführung in Teilschritten erhöht die Wahrscheinlichkeit der Zustimmung zu dem Projekt, wenn hierbei Erfolge erzielt und sichtbar werden. In der Folge wird die schrittweise Fortführung durch Anerkennung vorangetrieben.^[76]

Weiterhin ist der effektive und effiziente Einsatz zur Verfügung stehender Techniken der Organisationsgestaltung für das Gelingen der organisatorischen Maßnahme bedeutend. Durch ein methodisches und mittels geeigneter Techniken unterstütztes Vorgehen sind Probleme wie beispielsweise nicht funktionierende Abläufe und unklare Ziele vermeidbar. Allerdings hängt der Erfolg ihres Einsatzes grundlegend vom richtigen Gebrauch ab. In diesem Zusammenhang ist bei der Auswahl der Technik darauf zu achten, dass sie situationsgerecht, wirtschaftlich sowie verständlich und nachvollziehbar für die Beteiligten ist.^[77]

Im Fokus steht die Einbindung der Mitarbeiter in die Planung und Durchführung der organisatorischen Maßnahme. „[Betroffene] sollen zu Beteiligten werden“^[78], so Vahs. Die Partizipation der Mitarbeiter vollzieht sich auf der Grundlage einer umfassenden Information und der aktiven Mitwirkung. Den Betroffenen müssen das Ziel und die Hintergründe der Maßnahme erklärt werden.^[79] Mit der Beteiligung der Beschäftigten wird die Grundlage dafür gebildet, dass diese hinter dem Projekt stehen, den Veränderungsprozess akzeptieren und mittragen.^[80] Dies ist ein wichtiger Faktor, um Widerstände zu überwinden bzw. um ihnen entgegenzuwirken.^[81] Daher sollten die positiven Effekte und der Nutzen der Veränderung hervorgehoben werden.^[82] Gerade in der Einführungsphase treten häufig Akzeptanzprobleme auf, da Organisationsmitglieder zu Betroffenen werden, ohne zuvor beteiligt gewesen zu sein und deren Belange zu gering geachtet werden.^[83] Weiterhin kommt der hierarchieübergreifenden Kommunikation eine wichtige Funktion zu.^[84] Die Bedeutung dieser personenbezogenen Faktoren wird oft unterschätzt. In der Praxis wird erst reagiert, wenn negative Einstellungen und Widerstände ersichtlich werden.^[85]

Die komplexe und interdisziplinäre Thematik erfordert eine detaillierte und umfangreiche Planung. Im Ergebnis ist ein Konzept zu erstellen. Hierbei sind allgemeine Elemente des Projektmanagements anzuwenden, um die Einführung erfolgreich zu gestalten.^[86] Gemeinsam mit den Organisationseinheiten sind die Inhalte des VM sowie qualitative Vertraulichkeits- bzw. Zugriffsrechteregelungen festzulegen.^[87] Weiterhin sind in der Planungsphase die Anforderungen an die IT-Lösung zu beachten. Laut Großmann sind eine „hohe Flexibilität verbunden mit hohem Bedienungskomfort und guter Leistungsfähigkeit“^[88] bedeutsam. Zudem sollte das System sich möglichst in die bestehende IT-Infrastruktur einfügen.^[89]

Ein weiterer Faktor für die erfolgreiche Umsetzung der Maßnahme ist die Schulung aller Beschäftigten. Dadurch werden Berührungsängste und distanzierendes Verhalten gegenüber der Anwendung des VM abgebaut und zugleich die Akzeptanz erhöht.^[90] Im Idealfall ist das System so einfach zu bedienen, dass eine kurze Einweisung vor Ort ausreicht. Der Umfang der Schulungen hängt letztlich wesentlich von der Komplexität des Systems ab.^[91]

Nach der Implementation ist es von elementarer Bedeutung eine kontinuierliche Evaluation des Projektes durchzuführen. Es ist ratsam, die Erreichung der Ziele, die sich aus dem Projektauftrag ergeben haben, zu überprüfen. Weiterhin kann aus der Nachbetrachtung abgeleitet werden, ob und welche Weiterentwicklungen in der Konzeption des VM notwendig sind.^[92]

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass zur Implementierung eines VM-Systems ein umfangreiches Projektmanagement erforderlich ist. Zudem wird das Personal als strategischer Erfolgsfaktor hervorgehoben.^[93] Deshalb ist es nicht ausreichend, ausschließlich auf technische Lösungen, z. B. die Errichtung einer Vertragsdatenbank, zu setzen und zu erwarten, dass damit die Probleme von alleine gelöst sind, denn „a tool alone does not solve the problems.“^[94] Wer VM etablieren möchte, wird zu aller erst einen Veränderungsprozess hinsichtlich der mentalen Einstellungen einleiten müssen. Folglich ist zur Bewältigung dieser größeren organisatorischen technischen Umgestaltung ein Veränderungsmanagement erforderlich.^[95] Abschließend ist darauf hinzuweisen, dass es nicht möglich ist allgemeine Erfolgsgarantien zu definieren. Jeder Veränderungsprozess und jedes Projekt ist individuell. Durch die Schaffung der genannten begünstigenden Rahmenbedingungen und Voraussetzungen kann die Erfolgswahrscheinlichkeit jedoch erhöht werden.^[96] Letztlich ist die Vorgehensweise auf die spezielle Verwaltungssituation abzustimmen.^[97]

Als Zwischenfazit des Theorieteils kann verzeichnet werden, dass es sich bei einem VM um einen umfassenden Prozess handelt, dessen Implementierung ein ebenso komplexes Vorhaben darstellt. Die Vorgehensweise orientiert sich an dem klassischen Phasenmodell und den Erfolgsfaktoren eines Organisationsprojektes. Damit es bei der Einführung des VM-Systems zum Erfolg kommt, wird eine Kombination aus prozessorientiertem Vorgehen mit verhaltensorientierten Elementen empfohlen. Es handelt sich hierbei um einen integrativen Ansatz.^[98]

Im Anschluss an die Theorie, die den Bezugsrahmen zur Thematik und die Analysestruktur zur weiteren Forschungsarbeit herstellt, folgt der empirische Teil. Das nächste Kapitel beinhaltet die Ausführungen zum Forschungsdesign.

4 Ausführungen zum Forschungsdesign

Jede wissenschaftliche Arbeit entsteht nicht spontan, sondern verlangt nach einem guten und systematischen Plan. Die Ausarbeitung des Forschungsdesigns bildet hierfür die Grundlage.^[99] In diesem Kapitel werden die Struktur und Strategie des Forschungsvorhabens mit den wesentlichen Tätigkeiten zur Auswahl der Forschungsmethode sowie der Datenerhebung und -auswertung erläutert. Zudem werden an dieser Stelle bereits entscheidende Ergebnisse einer Voruntersuchung angebracht, auf deren Grundlage das weitere methodische Vorgehen bestimmt worden ist.

4.1 Beschreibung des Forschungsprozesses

Der Themenbereich VM ist, insbesondere im öffentlichen Sektor, noch weitgehend unerforscht. Der Mangel an Fachliteratur und Vorkenntnissen hat die Entscheidung, einen nicht ausschließlich von der Theorie geleiteten Untersuchungsvorgang zu wählen, bedingt. Die Verfasserin forscht angewandt, da das Erkenntnisinteresse auf die Lösung einer praxisnahen Problemstellung abzielt. Dazu wird neues Wissen generiert und bestehendes weiterentwickelt. Die Forschungserkenntnisse fließen in die Praxis ein und werden dort im Idealfall umgesetzt.^[100] Vor diesem Hintergrund hat die Verfasserin ein qualitatives Forschungsdesign zur Beantwortung der Forschungsfrage ausgewählt. Diese Methodik ist geeignet, da sie tendenziell „offener, flexibler, fallbezogener und kontextorientierter“^[101] ist als quantitative Methoden.

Die qualitative Forschung ist explorativ und hypothesengenerierend angelegt. Auf dieser Grundlage erfolgt schrittweise die Theoriebildung. Dabei wird induktiv vorgegangen, indem von einem besonderen Fall auf das Allgemeine geschlossen wird. Als qualitativer Ansatz dient eine Fallstudie als Einzelfalluntersuchung.^[102] Gegenstand der Untersuchung ist eine Kommunalverwaltung. Die Studie zielt auf die Rekonstruktion der Implementierung eines VM in dieser Verwaltung.^[103] Es wird geschaut, wie im Beispiel aus der Verwaltungspraxis mit der Thematik umgegangen worden ist, um Hinweise auf praktische Erfahrungen zu erlangen. In diesem Zusammenhang nimmt die Forschung eine erklärende Funktion ein. Zudem dient die Fallstudie als mögliches Vergleichsobjekt für andere öffentliche Verwaltungen (Methode der Analogie).^[104]

In der Untersuchung sind primäre Daten erhoben worden, um auf dieser Basis Hypothesen zu entwickeln.^[105] Diese werden induktiv formuliert, indem ausgehend von dem untersuchten Einzelfall eine begründete Vermutung über einen allgemeinen Zusammenhang hergestellt worden ist. Die Forschungsstrategie ist als zirkulärer Erkenntnisprozess angelegt.^[106]

Nachdem die Entscheidung über das Forschungsvorgehen getroffen worden ist, sind adäquate Datenerhebungsinstrumente ausgewählt und entwickelt worden. Neben der quantitativ standardisierten schriftlichen Umfrage, die der Auswahl der Fallstudie gedient hat, ist als qualitative Methode der empirischen Sozialforschung zur Datenerhebung die mündliche Befragung in Form eines teilstrukturierten Leitfadeninterviews angewendet worden. Die Interviewleitfäden, die als Grundlage für die Durchführung der Interviews dienen, sind im Anhang beigefügt.^[107] Als Interviewpartner sind vier Experten ausgewählt worden, sodass das Experteninterview als spezielle Form des Leitfadeninterviews angewendet wird.^[108]

Ziel ist es gewesen, mithilfe der Interviews Informationen und Sachkenntnisse zu generieren, die auf andere Weise nicht zugänglich gewesen sind.^[109] Damit wird die subjektive Sicht aus der Verwaltungspraxis erfasst und so die Ist-Situation bei der Fallstudie erhoben. Daneben sind das Vorgehen bei der Implementierung sowie mögliche Erfolgsfaktoren für die Implementierung beschrieben, interpretiert und die Zusammenhänge nachvollzogen worden. Auf dieser Basis werden Hypothesen erarbeitet und eine zweckorientierte Lösung entwickelt.

Vor der eigentlichen Datenerhebung ist festgelegt worden, welche Personen aus welchen Gruppen interviewt werden. Die Auswahlstrategie der Untersuchungseinheiten (sog. Sampling), basiert auf verschiedenen methodischen Zugängen. Die Triangulation erfolgt durch die Verbindung quantitativer und qualitativer (Forschungs-)Methoden (“between-method-triangulation“). Dadurch wird die Validität der Forschungsergebnisse maximiert.^[110] In einem ersten Schritt ist mittels einer Vorstudie in Form einer quantitativen, standardisierten schriftlichen Umfrage der Zugang in das Untersuchungsfeld geschaffen und innerhalb der Untersuchungsgruppe eine Fallstudie ermittelt worden.^[111] Die theoretisch begründete Vorabfestlegung der Fallauswahl erfolgt anhand verschiedener Merkmalsausprägungen. Ziel ist es gewesen eine Organisation zu ermitteln, die Erfahrungen mit der Implementierung eines VM-Systems hat. Die Dokumentation zum Ablauf sowie die Analyseergebnisse der Umfrage sind dem Anhang zu entnehmen.^[112] Die relevanten Ergebnisse zur Auswahl der Fallstudie sind im folgenden Abschnitt^[113] näher dargestellt. Im zweiten Schritt ist die Untersuchung durch qualitative Interviews vertieft und gründlicher analysiert worden. Zur Rekrutierung der potenziellen Interviewpartner aus der Behörde ist die vermittelnde Strategie des „Gatekeepers“ angewendet worden.^[114] Dazu ist mit der Organisation der Fallstudie telefonisch Kontakt aufgenommen worden. Der Ansprechpartner aus der Umfrage ist gebeten worden, geeignete Interviewteilnehmer zu benennen. Durch seine Empfehlung konnte ein Interviewpartner gewonnen werden, der Auskünfte über die Ist-Situation sowie die Implementierung und deren Erfolgsfaktoren geben kann. Dieser fungiert als Multiplikator, indem er zwei weitere Personen für Interviews zur Analyse der Implementierung und Erfolgsfaktoren vermittelt hat. Die Stichprobenziehung umfasst damit einen praxisbezogenen Fall mit vier Einzelinterviews. Die Interviewpartner verfügen aufgrund ihrer Funktion im beruflichen Umfeld über das relevante (Prozess-)Wissen und die benötigte Erfahrung und sind bereit an der Untersuchung teilzunehmen. Sie sind bewusst aus verschiedenen Funktionsbereichen sowie Hierarchieebenen ausgewählt worden, um verschiedene Sichtweisen zu erfassen.^[115] Im Einzelnen handelt es sich um die Projektleiterin der Einführung der VM-Lösung sowie zwei Nutzer bzw. Anwender des Systems aus der Führungs- und Sachbearbeiterebene.^[116] Die Untersuchungseinheit einer Fallstudie sowie die Fallzahl ist zwar sehr klein, aber das gewählte Interviewsample repräsentiert spezifische Falltypen. Die Vergleichbarkeit der Expertenäußerungen wird methodisch im Leitfaden und empirisch durch die gemeinsame organisatorisch-institutionelle Anbindung der Experten gesichert.^[117] Aufgrund der zur Verfügung stehenden zeitlichen, personellen und materiellen Ressourcen musste die Anzahl der Interviews begrenzt werden. Somit konnte nur eine Teilerhebung durchgeführt werden.^[118] Dies reicht jedoch zur Unterlegung der theoretischen Überlegungen der Arbeit mit praktischen Beispielen aus.^[119] Weitergehende Informationen zur Durchführung der Interviews sind im Anhang erläutert.^[120]

Zuletzt sind die Forschungsergebnisse dargestellt und interpretiert worden. Ebenso wie bei der Datenerhebung ist bei deren Auswertung eine Methodentriangulation angewendet worden. Die im Rahmen der Umfrage mittels Fragebogen erhobenen quantitativen Daten sind zu einer deskriptiven Statistik zusammengefasst und in Abb. dargestellt worden. Die Ergebnisauswertungen hierzu sind im Anhang einzusehen.^[121] Als Grundlage zur Auswertung des Interviewmaterials sind zunächst die Audioaufnahmen der Interviewgespräche vollständig und wortwörtlich transkribiert worden. Darüber hinaus dienen ebenso die nach der Durchführung der Interviews angefertigten Protokolle und Postskripts als Basis der Datenaufbereitung.^[122] Die Anweisungen zur Transkription sowie alle genannten Dokumente sind im Anhang beigefügt.^[123] Die Art und Weise der Datenauswertung und Interpretation orientiert sich an der entsprechend gewählten Erhebungstechnik. Demzufolge dient die inhaltlich strukturierte Inhaltsanalyse nach Mayring^[124] als qualitative Methode.^[125] Diese ist mit einem quantitativen Element - der Häufigkeitsanalyse - kombiniert worden.^[126] Nähere Ausführungen zur Anwendung der qualitativen Inhaltsanalyse sind im Anhang dokumentiert.^[127]

Die zum Einsatz gekommenen adäquaten Methoden der empirischen Sozialforschung zur Datenerhebung und -auswertung sind mit deren wesentlichen Merkmalen in Abb. 8 auf der folgenden Seite dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8 : Forschungsmethoden zur Datenerhebung und -auswertung

Die intersubjektive Nachvollziehbarkeit der erhobenen und ausgewerteten Daten wird mithilfe der Dokumentation des Forschungsprozesses hier in Kapitel 4 und im Anhang^[128] sichergestellt.

Im folgenden Abschnitt werden der Ablauf und die entscheidenden Ergebnisse der Umfrage zur Ermittlung des Status quo in Bezug auf das VM aufgezeigt, da auf deren Grundlage die Entscheidung zur Auswahl der Fallstudie getroffen worden ist.

4.2 Auswahl der Fallstudie

In Vorbereitung auf die Masterarbeit ist der Status quo hinsichtlich des VM in der öffentlichen Verwaltung ermittelt worden, um einerseits eine Forschungsfrage zu finden und zu formulieren, andererseits, um den Zugang in das Untersuchungsfeld zu erhalten. Eine telefonische Abfrage bei den kommunalen Spitzenverbänden und weiteren Institutionen hat ergeben, dass es keine Übersicht darüber gibt, welche öffentlichen Verwaltungen ein VM nutzen. Aufgrund des negativen Resultats hat die Verfasserin im Rahmen ihrer Forschungstätigkeit für die Masterarbeit eine explorative Vorstudie in Form einer schriftlichen Umfrage mittels Fragebogen durchgeführt. Damit wird das für die eigentliche Untersuchung notwendige Wissen beschafft.^[129] Trotz der geringen Resonanz handelt es sich um eine Umfrage, deren Ergebnisse wesentlich für die Bestimmung über die weitere methodische Vorgehensweise sind. Schließlich hat der Schwerpunkt von Beginn an darauf gelegen, qualitativ zu forschen. Zudem ist nun bekannt, welche Kommunalverwaltungen in Hessen ein VM etabliert haben. Diese Information ist erforderlich für die Beantwortung der Forschungsfrage.

Die Entscheidung für das weitere methodische Vorgehen ist anhand folgender Kriterien getroffen worden:

- Bestehen eines VM.
- Interesse an und Bereitschaft zur Zusammenarbeit.
- Umsetzungsstand und Nutzungsdauer des VM.

Für eine zielführende Forschungstätigkeit mit unmittelbarem Praxisbezug ist es notwendig öffentliche Verwaltungen zu finden, die bereits ein VM implementiert haben. Die Umfrage hat ergeben, dass dies lediglich bei zwei teilnehmenden Städten der Fall ist. Demnach ist eine quantitative schriftliche Befragung von mehreren Kommunen nicht geeignet. Jedoch besteht die Gelegenheit, diese beiden Verwaltungseinrichtungen als Fallstudien heranzuziehen. Es handelt sich hierbei um eine zweckmäßige Forschungsmethode, da der Vergleich mit anderen Verwaltungen Wissen und Erfahrungen vermittelt und diese für andere Behörden transparent und nutzbar macht.

Eine weitere grundlegende Voraussetzung ist gewesen, dass die potenziellen Untersuchungseinrichtungen Interesse an einer Zusammenarbeit haben. Ansonsten ist es schwierig, die Verwaltungen für die Forschungstätigkeit zu begeistern und unwahrscheinlich, dass sie für einen Informations- und Erfahrungsaustausch zur Verfügung stehen. Im vorliegenden Fall haben beide infrage kommenden Städte diese Voraussetzung erfüllt. Sie haben sich aufgeschlossen gezeigt und bereit erklärt, Interviews zu geben.

Entscheidendes Auswahlkriterium ist letztlich die Nutzungsdauer des VM gewesen. Die Kommunen müssen Erfahrungen mit der Anwendung eines solchen Systems haben. Eine der Städte hat das Verfahren bereits Ende 2006 in ihrer Verwaltung implementiert und verfügt damit über langjährige praktische Erfahrungen. Im Gegensatz dazu ist das VM in der anderen Kommunalverwaltung erst Ende 2016 als Pilotprojekt eingeführt worden und befindet sich demnach noch in der Testphase.

Schließlich kommt an dieser Stelle nur eine Stadt als Fallstudie für die Forschungstätigkeit im Rahmen dieser Masterarbeit in Betracht. Sie erfüllt als einzige Kommunalverwaltung alle genannten Voraussetzungen. Damit hat die Verfasserin den Zugang in das Untersuchungsfeld im Rahmen der qualitativen Forschung erhalten und die weitere Vorgehensweise festgelegt.

Im nächsten Kapitel werden die Ergebnisse der Fallstudie summarisch zusammengefasst.

5 Fallstudie aus der Kommunalverwaltung

In diesem Kapitel erfolgt die Analyse der empirischen Forschungsergebnisse der Fallstudie. Diese umfasst eine detaillierte Beschreibung und Interpretation der im Rahmen der Expertengespräche erhobenen Daten. Zunächst wird die Ist-Situation bei der Stadtverwaltung [Name der Stadt] vorgestellt, um grundlegende Informationen und einen Überblick über deren Gestaltung des Vertragswesens mit einem VM-System zu erhalten. Im Anschluss daran wird der Implementierungsprozess dargestellt. Abschließend werden die aus den Ausführungen der Experten abgeleiteten Faktoren, die aus deren Sicht Rahmenbedingungen und Voraussetzungen für eine erfolgreiche Einführung eines VM darstellen, erläutert.

5.1 Beschreibung der Ist-Situation

Die Stadtverwaltung [Name der Stadt] hat ihr Vertragswesen im Jahr 2006 durch die Einrichtung eines VM-Systems in Form einer digitalen Vertragsdatenbank^[130] reorganisiert. Allerdings ist VM im vorliegenden Fall nicht im engeren bzw. klassischen Sinne zu verstehen, denn „ein Management [...] [gibt es] [..] nicht“^[131], so die Expertin. Vielmehr handelt es sich um eine Gestaltungsvariante, die lediglich eine Gesamtübersicht über alle Verträge und bestehenden Verpflichtungen der Stadt gegenüber Dritten schafft (zentrale Vertragsregistratur).^[132] Dementsprechend werden in der Vertragsdatenbank nur aktive Verträge und vertragsähnliche Vereinbarungen erfasst, durch die eine auf Dauer angelegte, langfristige schuldrechtliche Bindung gegenüber Dritten besteht.^[133] Insgesamt beläuft sich die Anzahl der registrierten Dokumente auf ca. 80 bis 90 Verträge.^[134] Welche Vertragsarten in der Datenbank aufgenommen werden, ist in einem verwaltungsinternen Dokument, einer Anleitung mit Hinweisen zur Nutzung der Vertragsdatenbank^[135], geregelt.^[136]

Die Datenbank ist durch die EDV-Abteilung selbst entwickelt und als Bestandteil des Intranets in die bestehende IT-Infrastruktur der Verwaltung integriert worden. Es handelt sich hierbei konkret um eine IT-Lösung, die auf dem Programm TYPO3^[137] basiert. Sie steht allen Mitarbeitern der Stadtverwaltung, die Zugriff auf das Netzwerk haben, zur Verfügung.^[138] Im Anhang ist die Oberfläche der Vertragsdatenbank in Form von Screenshots dokumentiert.^[139]

[...]

---

^[1] Vgl. KGSt (Hrsg.) (o. J. a), o. S.; ebenso Fischer (2012), S. 293.

^[2] Die Begriffe „VM“, „digitales VM“ und „VM-System“ werden nachfolgend synonym verwendet.

^[3] Institut für Public Management (IPM) (Hrsg.) (o. J.), o. S.; vgl. auch Heinrich/Riedl/Stelzer (2014), S. 330.

^[4] Vgl. BearingPoint GmbH (Hrsg.) (2006), S. 4; sowie BearingPoint GmbH (Hrsg.) (2010 a), S. 8.

^[5] Flitsch (2010), S. 13.

^[6] Vgl. Flitsch (2010), S. 13; auch Weiland (2005), S. 70.

^[7] Vgl. ÜPKK (2017), Anlage 1 S. 10 und Anlage 2 S. 17 (siehe Anhang A 6.1, S. 247-256); sowie Tenders Electronic Daily (TED) (Hrsg.) (2017), o. S.

^[8] Vgl. Weißmüller (09.12.2016-13.01.2017), siehe Anhang A 2, S. 70-87.

^[9] BearingPoint GmbH (Hrsg.) (2010 a), S. 39.

^[10] Vgl. Hihn (o. J.), o. S.

^[11] Vgl. Gläser/Laudel (2010), S. 63, 66, 91.

^[12] Vgl. Vahs (2015), S. 1; ebenso Hopp/Göbel (2013), S. 37.

^[13] Vgl. Schulte-Zurhausen (2014), S. 4; sowie Eichhorn et al. (Hrsg.) (2003), S. 779.

^[14] Eichhorn et al. (Hrsg.) (2003), S. 1146.

^[15] Vgl. Picot/Franck (1996), zitiert nach Picot/Dietl/Franck/Fiedler/Royer (2015), S. 380.

^[16] Vgl. Capgemini Consulting (Hrsg.) (2010), S. 14; auch Capgemini Consulting (Hrsg.) (2015), S. 12, 21, 30.

^[17] Vgl. Vahs/Leiser (2004), S. 7.

^[18] Vgl. BearingPoint GmbH (Hrsg.) (2010 a), S. 8 f., 40, 51-57, 68.

^[19] Vahs (2015), S. 93; vgl. auch Glatz/Graf-Götz (2011), S. 250; ebenso Deutsches Institut für Normung e.V. (DIN) (Hrsg.) (2009), S. 155; sowie Ó Conchúir (2011), S. 4; auch Project Management Institute (Hrsg.) (2013), S. 3.

^[20] Vgl. Kerzner (2017); auch Glatz/Graf-Götz (2011), S. 98, 249; sowie Hansmann/Neumann (2012), S. 348.

^[21] Wieczorrek/Mertens (2011), S. 103.

^[22] Vahs (2015), S. 185; sowie DIN (Hrsg.) (2009), S. 158.

^[23] Vgl. Wischhusen (2014), S. 1, 12.

^[24] Vgl. Burghardt (2012), S. 27; ebenso Pfetzing/Rohde (2009), S. 27; sowie Bokranz/Kasten (2003), S. 124, 401.

^[25] Vgl. Greif/Runde/Seeberg (2004), S. 20.

^[26] Madauss (2000), S. 86.

^[27] Vgl. Litke (2007), S. 18.

^[28] Vgl. Hansmann/Neumann (2012), S. 348.

^[29] Vgl. Fischer (2012), S. 303 ff.; ebenso BearingPoint GmbH (Hrsg.) (2010 b), o. S.; auch Schütte/Beutin (2008), S. 23.

^[30] Vgl. KGSt (Hrsg.) (2011 a), S. 3; sowie KGSt (Hrsg.) (2011 b), S. 8, 16.

^[31] Schmitt (2007), S. 193.

^[32] Slaghuis (2005), S. 38.

^[33] Vgl. Heussen (Hrsg.) (2007), S. 23, RZ 47; auch Pfetzing/Rohde (2009), S. 406.

^[34] Ahlert/Schröder (1996), S. 72.

^[35] Flitsch (2010), S. 15.

^[36] Vgl. Klotz/Dorn (2006), S. 30.

^[37] In Anlehnung an Fischer/Brägger (2010), S. 4, modifiziert.

^[38] Vgl. Fischer/Brägger (2010), S. 95.

^[39] Siehe Anhang A 1.1, S. 60 ff.

^[40] Vgl. Flitsch (2010), S. 16 ff., 21, 35.

^[41] Vgl. Reinhold (2008), S. 36.

^[42] Siehe Anhänge A 1.2, S. 63 f. und A 1.3, S. 65 f.

^[43] Vahs (2015), S. 461.

^[44] Vgl. Schmidt (2009), S. 26.

^[45] Schmalzl/Kuhles (2004), S. 164.

^[46] Ebd., S. 164.

^[47] Vgl. Schmalzl/Kuhles (2004), S. 164 ff.

^[48] Vgl. Flitsch (2010), S. 29 ff.

^[49] Vgl. Reinhold (2008), S. 36 ff.

^[50] Siehe Anhang A 1.4, S. 67 ff.

^[51] In Anlehnung an Flitsch (2010), S. 29 ff. und Reinhold (2008), S. 36 ff.

^[52] Bokranz/Kasten (2003), S. 143.

^[53] Vgl. KGSt (Hrsg.) (2011 a), S. 23.

^[54] Vgl. Vahs (2015), S. 346-351.

^[55] Vgl. KGSt (Hrsg.) (2011 a), S. 22.

^[56] In Anlehnung an KGSt (Hrsg.) (2011 a), S. 22, modifiziert.

^[57] Vgl. Vahs (2015), S. 346 f.; sowie KGSt (Hrsg.) (2011 a), S. 24.

^[58] Vgl. Vahs (2015), S. 347 f.

^[59] Vahs (2015), S. 349.

^[60] Vgl. KGSt (Hrsg.) (2011 a), S. 27-38.

^[61] Vgl. Bundesministerium des Innern (BMI)/Bundesverwaltungsamt (Hrsg.) (2016), S. 86.

^[62] Vgl. KGSt (Hrsg.) (2011 a), S. 36 ff.

^[63] Vahs (2015), S. 350.

^[64] Vgl. Vahs (2015), S. 350; sowie KGSt (Hrsg.) (2011 c), S. 63.

^[65] Vgl. KGSt (Hrsg.) (2011 a), S. 39 f.; ebenso Vahs (2015), S. 350.

^[66] Vgl. KGSt (Hrsg.) (2011 a), S. 34, 37 f.

^[67] Siehe u. a. zu Modellen: BMI/Bundesverwaltungsamt (Hrsg.) (2016), S. 59-94; Schulte-Zurhausen (2014), S. 465-518; Burghardt (2012), S. 149-174; Glatz/Graf-Götz (2011), S. 251 f.; Pfetzing/Rohde (2009), S. 40 ff. und S. 176-186; Schmidt (2009), S. 49-78; Jenny (2009), S. 108 und S. 133-139; Götzer/Schmale/Maier/Komke (2008), S. 257-308; sowie zu Techniken: Vahs (2015), S. 461-536; Schulte-Zurhausen (2014), S. 545-657; Hopp/Göbel (2013), S. 211-226; Schmidt (2009), S. 79 und S. 165-466; Jenny (2009), S. 745-831.

^[68] Hansmann/Neumann (2012), S. 334; siehe auch Erläuterungen zu den verschiedenen Ansätzen Jenny (2009), S. 143-146.

^[69] Vgl. Jenny (2009), S. 147 ff.

^[70] Vgl.Götzer et al. (2008), S. 258.

^[71] Vgl. Vahs (2015), S. 351.

^[72] In Anlehnung an die nachfolgend in diesem Abschnitt zitierte Literatur.

^[73] Vgl. Hansmann/Neumann (2012), S. 332; sowie Hobel/Schütte (2006), S. 4.

^[74] Vgl. Schmalzl/Kuhles (2004), S. 168.

^[75] Teunissen/Albayrak/Schreiber (2015), S. 37.

^[76] Vgl. Teunissen et al., S. 37.

^[77] Vgl. Vahs (2015), S. 461, 463 f.

^[78] Vahs (2015), S. 352.

^[79] Vgl. Herwartz (2012), S. 240; sowie Glatz/Graf-Götz (2011), S. 221, 274.

^[80] Vgl. Herwartz (2012), S. 240, 242; sowie KGSt (Hrsg.) (2011 a), S. 24.

^[81] Vgl. Großmann (1995), S. 20 f.; ebenso Glatz/Graf-Götz (2011), S. 274.

^[82] Vgl. KGSt (Hrsg.) (2011 a), S. 38; ebenso Glatz/Graf-Götz (2011), S. 263 f., 274.

^[83] Vgl. Vahs (2015), S. 350; auch Zielinski (2003), S. 222, 224; sowie Jenny (2009), S. 585.

^[84] Vgl. Müller/Straatmann/Hörning/Müller (2011), S. 217; auch Engel/Tamdjidi/Quadejacob (2008), S. 8.

^[85] Vgl. Hobel/Schütte (2006), S. 15, 19.

^[86] Ebd., S. 57.

^[87] Vgl. Flitsch (2010), S. 43, 45.

^[88] Großmann (1995), S. 22.

^[89] Vgl. Götzer et al. (2008), S.259.

^[90] Vgl. Herwartz (2012), S. 248; sowie Großmann (1995), S. 22.

^[91] Vgl. Götzer et al. (2008), S. 304 f.

^[92] Vgl. Müller et al. (2011), S. 217; auch KGSt (Hrsg.) (2011 c), S. 64.

^[93] Vgl. Klepper (2014), o. S.; sowie Jeston/Nelis (2008), S. 284; auch Hoch (1995), S. 161.

^[94] BearingPoint GmbH (Hrsg.) (2010 a), S. 8.

^[95] Vgl. Glatz/Graf-Götz (2011), S. 263, 275, 280; ähnlich Großmann (1995), S. 19.

^[96] Vgl. Hopp/Göbel (2013), S. 168.

^[97] Vgl. Klepper (2014), o. S.

^[98] Vgl. Vahs (2015), S. 376.

^[99] Vgl. Eichhorn et al. (2003), S. 378; auch Schnell/Hill/Esser (2013), S. 199; sowie Alemann (2001), S. 1 ff.; ebenso Huemer/Rheindorf/Gruber (2012), S. 47 ff.

^[100] Vgl. Döring/Bortz (2016 a), S. 18; ebenso Döring/Bortz (2016 b), S. 185 f.

^[101] Hug (2001), S. 22.

^[102] Vgl. Döring/Bortz (2016 c), S. 35; sowie Promberger/Bernhart/Niederkofler (2006), S. 14; ebenso Diekmann (2010), S. 531 f.

^[103] Vgl. Flick (2017 a), S. 253 f.

^[104] Vgl. KGSt (Hrsg.) (2011 a), S. 65.

^[105] Vgl. Döring/Bortz (2016 b), S. 191 ff.; ebenso Wagner/Weiß (2006), S. 479; auch Diekmann (2010), S. 188.

^[106] Vgl. Flick (2012), S. 128; auch Seipel/Rieker (2003), S. 85 f.

^[107] Siehe Anhang A 3.3, S. 91-98.

^[108] Vgl. Bogner/Littig/Menz (2014), S. 3.

^[109] Ebd., S. 18.

^[110] Vgl. Denzin (1978), zitiert nach Flick (2017 b), S. 309 f.; sowie Seipel/Rieker (2003), S. 237, 243; auch Mayring (2001).

^[111] Vgl. Gläser/Laudel (2010), S. 107.

^[112] Siehe Anhang A 2, S. 70-87.

^[113] Siehe Abschnitt 4.2, S. 26 f.

^[114] Vgl. Kruse (2014), S. 255 f.

^[115] Vgl. Merkens (2017), S. 288, 291-294.

^[116] Vgl. Interview 1, Transkript S. 127 f., Z 20-42; Interview 2, Transkript S. 157, Z 8-12; Interview 3, Transkript S. 184 f., Z 10-33 und Interview 4, Transkript, S. 209, Z 9-24.

^[117] Vgl. Bogner et al. (2014), S. 78; auch Flick (2012), S. 224.

^[118] Vgl. Seipel/Rieker (2003), S. 104.

^[119] Vgl. Brink (2013), S. 132.

^[120] Siehe Anhang A 3.5, S. 100 f.

^[121] Siehe Anhang A 2.5.2, S. 78-86.

^[122] Vgl. Mayring (2016), S. 89; sowie Gläser/Laudel (2010), S. 157.

^[123] Siehe Anhänge A 3.6.1, S. 102 sowie A 3.7-3.10, S. 124-232.

^[124] Vgl. Mayring (2015).

^[125] Vgl. Seipel/Rieker (2003), S. 193; sowie Kruse (2014), S. 174.

^[126] Vgl. Mayring (2017), S. 471.

^[127] Siehe Anhang A 3.6.2, S. 103-123.

^[128] Siehe Anhänge A 2, S. 70-87 und A 3, S. 88-232.

^[129] Vgl. Gläser/Laudel (2010), S. 107.

^[130] Die Begriffe „VM-System“ und „Vertragsdatenbank“ werden in den nachfolgenden Ausführungen synonym verwendet.

^[131] Interview 1, Transkript S. 128, Z 57 f.

^[132] Vgl. Interview 1, Transkript S. 128, Z 58-61.

^[133] Ebd. S. 129, Z 77-90; auch S. 136, Z 331-338; sowie S. 138, Z 401-406; ebenso Stadtverwaltung [Name der Stadt] (Hrsg.) (2006 a), o. S. (siehe Anhang A 4.1, S. 234 ff.).

^[134] Vgl. Interview 1, Transkript S. 136, Z 327-328.

^[135] Vgl. Stadtverwaltung [Name der Stadt] (Hrsg.) (2006 a), o. S. (siehe Anhang A 4.1, S. 234 ff.).

^[136] Vgl. Interview 1, Transkript S. 130, Z 116-117 und S. 136, Z 331-343.

^[137] TYPO3 ist ein freies Content-Management-Framework für Websites.

^[138] Vgl. Interview 1, Transkript S. 127, Z 29-31; S. 128, Z 39-42; S. 129, Z 75-77; S. 131, Z 161-162 und S. 135, Z 305-308.

^[139] Siehe Anhang A 4.3, S. 239-244.