Positionierung des Mittelstands in Markt und Wettbewerb


Hausarbeit (Hauptseminar), 2018

26 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Strategisches Management als Grundlage für die Positionierung
2.1 Grundlegende Positionierungsstrategien
2.2 Grundlagen der Positionierung im Mittelstand

3. Umfeldanalyse
3.1 Das Wettbewerbsumfeld im engeren Sinne
3.2 Das Wettbewerbsumfeld im weiteren Sinne
3.2.1 Branchenstrukturanalyse nach Porter
3.2.2 PESTEL-Analyse

4. Unternehmensanalyse
4.1 SWOT-Analyse und TOWS-Matrix
4.2 Kundenanalyse
4.3 Markt-Analyse
4.4 Konkurrenz-Analyse

5. Positionierung im Mittelstand
5.1 Probleme der Adaption gängiger Strategien
5.2 Verwendete Strategien
5.3 Verwendete Instrumente
5.4 Praxisbeispiel Positionierung: Hidden Champion "Musikhaus Thomann"

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Generische Strategien nach Porter

Abbildung 2: Strategisches Dreieck nach Ohmae

Abbildung 3: Branchenstrukturanalyse nach Porter

Abbildung 4: PESTEL-Analyse

Abbildung 5: SWOT-Analyse und TOWS-Matrix

Abbildung 6: Konkurrenz-Analyse

Abbildung 7: Umfrageergebnis aus KMU-Studie I

Abbildung 8: Wettbewerbsstrategien von KMU

Abbildung 9: Umfrageergebnis aus KMU-Studie II

Abbildung 10: Thomann im Ranking der Top100 Online-Shops

Abbildung 11: Thomann-Onlineshop im Jahre 1996

Abbildung 12: Aktuelle Webpräsenz von Thomann

1. Einleitung

Die Positionierung eines Unternehmens ist zu einem der wichtigsten Faktoren erwachsen, um wirtschaftlichen Erfolg und zuletzt die Existenz des Unternehmens zu sichern. Die Notwendigkeit ergibt sich dabei aus der Entwicklung der Märkte. Schaut man beispielsweise auf die deutsche Wirtschaft, so bestanden nach Ende des 2. Weltkriegs große Probleme in der Versorgung der Bevölkerung mit Waren. Durch Produktionsengpässe wurde zu dieser Zeit alles verkauft, das auch produziert wurde. Auf diesem Verkäufermarkt[1] war es somit nicht notwendig größere Kapazitäten in Marketing- und Positionierungsüberlegungen zu investieren (Koch bezeichnet das Marketing dieser Zeit als "Hundeknochenmarketing"[2] ). Durch das gesamtwirtschaftliche Wachstum und der infolgedessen zunehmenden Sättigung der Märkte wandelten sich die Verkäufermärkte jedoch zunehmend zu Käufermärkte[3], da das Angebot stetig zunahm und die Kunden nun immer mehr Auswahl hatten. Durch den zunehmenden Konkurrenzdruck unter den Unternehmen erfolgte somit die Abkehr von der reinen Produktionsorientierung hin zur Orientierung an den Bedürfnissen der Konsumenten. Dies wird unter anderem auch als "Geburtsstunde des Marketing" bezeichnet[4] und zeigt auf, das eine Notwendigkeit für strategische Überlegungen hinsichtlich des eigenen Handels entstand. In der heutigen Zeit sind Faktoren wie die Globalisierung und die Digitalisierung die hautbestimmenden Treiber. Märkte wachsen immer stärker zusammen in dem sich regionale Barrieren mehr und mehr auflösen. Die Digitalisierung fördert zu dem unter anderem eine immer höhere Markttransparenz. Um in diesem Umfeld bestehen zu können muss ein Unternehmen sich damit auseinandersetzen, wie sich die notwendig gewordene optimale Positionierung gestaltet.[5]

2. Strategisches Management als Grundlage für die Positionierung

Zu Beginn gilt es, den Begriff der Positionierung näher zu betrachten. Hill/Rieser definieren den Begriff "Positionierung" umfangreich aus Sicht des Anbieters als das Bemühen, seinem Leistungsprogramm eine solche Individualität zu geben im dem Hoffen, das es in seinem Zielmarkt positiv wahrgenommen und gegenüber der Konkurrenz bevorzugt wird. Aus Sicht des Verwenders bedeutet Positionierung die Gestaltung der qualitativen Gesamterscheinung eines Produktes, einer Produktlinie oder einer Unternehmung, also ihre Individualität oder Besonderheit durch die sie sich gegenüber der Konkurrenz unterscheiden.[6]

Die Ausgangsbasis für Überlegungen der Positionierung bietet das strategische Management. Dieses bietet Ansätze für eine erfolgreiche Positionierung des Unternehmens in der Umwelt bzw. in einem Markt und dient auch dem Aufbau von Potenzialen und Kompetenzen des Unternehmens.[7] Die Notwendigkeit strategischer Planung ergibt sich dabei aus der Entwicklung der Unternehmensumwelt. Diese nimmt stetig an Komplexität zu und sorgt dafür, das intuitives und passives reaktives Verhalten kaum mehr erfolgsversprechend sind. Viel mehr muss eine rationale Planung der Unternehmensgestaltung und dessen Beziehung zur Umwelt erfolgen.[8]

2.1 Grundlegende Positionierungsstrategien

Die erste Systematik für Wachstumsstrategien entwickelte Ansoff im Jahre 1965 im Rahmen seiner Produkt-Markt-Kombination,[9] welche aus den Variablen gegenwärtiger und neuer Produkte und Märkte mögliche Unternehmensstrategien für jede Kombination ableitet.[10] Ein weiterer Pionier auf diesem Bereich ist Porter. Er prägte in den 1980er Jahren den Ansatz der Positionierung. Dieser geht davon aus, das die zentrale Aufgabe der Strategen darin besteht, eine für das Unternehmen gute Position am Markt zu finden, langfristig zu halten und zu schützen. Dabei geht Porter davon aus, das Unternehmen nur dann langfristig erfolgreich sein können, wenn sie entweder dem Kunden mehr oder vergleichbare Produkte zu einem besseren Preis anbieten[11] Mit anderen Worten kann sich ein Unternehmen also entscheiden, ob es ein Kosten- oder Differenzierungsvorteil anstrebt.[12] Aus diesem Grundgedanken formte er drei generische Strategien mit dem Ziel der Erreichung eines Wettbewerbsvorteils, die in der folgenden Grafik dargestellt sind:

Abbildung 1: Generische Strategien nach Porter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Ungericht (2012), S. 185.

Die Strategie der "umfassenden Kostenführerschaft" zielt auf einen Kostenvorteil. Dieser soll erreicht werden, in dem das Unternehmen standardisierte Produkte in möglichst großer Menge produziert. Der Kostenvorteil entsteht dabei durch die Nutzung von Skaleneffekten, namentlich "economies of scale"[13] oder "economies of scope".[14]

Die Strategie der "Differenzierung" verfolgt die Idee, ein einzigartiges Produkt herzustellen um sich damit vom Wettbewerb abzuheben.

Die Strategie der "Konzentration auf Schwerpunkte (Marktnischen)" hat den Fokus auf ein eingeschränktes Marktsegment, welches dann optimal bearbeitet werden soll.[15]

2.2 Grundlagen der Positionierung im Mittelstand

Auch der Mittelstand befindet sich wie die großen Unternehmen und Konzerne auch mit der Aufgabe konfrontiert, Lösungen zum Fortbestehen in der stetig komplexeren Unternehmensumwelt zu finden. Ein wichtiger Faktor für die zunehmende Komplexität ist beispielsweise die Globalisierung. Auch wenn viele Mittelständler nicht unmittelbar von ihr betroffen sind, geschieht es doch indirekt durch die auch zunehmende Vernetzung. So haben viele Mittelständler größere Unternehmen als Kunden, die global agieren und durch strategische Änderungen auch die anderen Glieder der Wertschöpfungskette tangieren. Desweiteren wirkt auch die Vergrößerung und Verflechtung der für Mittelstand direkt relevanten Märkte für weiteren Druck. Zum einen kann der Beschaffungs- und Absatzmarkt betroffen sein, zum anderen kann die Entwicklung der Weltmärkte auch auf nationale und regionale Märkte ausstrahlen.[16] Es ist daher wichtig, neben dem eigenen Unternehmen auch die Unternehmensumwelt zu analysieren. Die folgenden Unterpunkte stellen eine Auswahl gängiger Methoden zur Analyse des Unternehmens sowie dessen Umwelt dar.

3. Umfeldanalyse

Das Unternehmensumfeld ist ein wichtiger Einflussfaktor. Wie bereits eingangs zu diesem Kapitel beschrieben, werden Unternehmenstätigkeiten mehr und mehr von der Unternehmensumwelt beeinflusst. Dies verdeutlicht vor allem die Branchenstrukturanalyse, in der Porter der These folgt, das die Strukturmerkmale einer Branche die Dynamik des Wettbewerbs bestimmen.[17] Folglich müssen sich Unternehmen sehr genau mit ihrem Umfeld auseinandersetzen, um keine wichtigen Faktoren in der Positionierungsstrategie unberücksichtigt zu lassen. Der Wettbewerb lässt sich dabei in unterschiedlicher Tiefe analysieren.[18]

3.1 Das Wettbewerbsumfeld im engeren Sinne

Grundlegend lässt sich als Wirkungskreis des Wettbewerbs im engeren Sinne das von Ohmae definierte strategische Dreieck aufzeigen (vgl. Abb. 2):

Abbildung 2: Strategisches Dreieck nach Ohmae

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Ohmae (1982), S.92.

Ohmae kommt zu dem Schluss, das die Strategie des Unternehmens darauf abzielen muss, im Vergleich zum Wettbewerb eine überdurchschnittliche Leistung in den Schlüsselfaktoren zu erreichen, um Erfolg im Unternehmen zu erzielen. Desweiteren muss die Strategie sowohl den Stärken des Unternehmens entsprechen als auch den Bedürfnissen des Marktes. Dabei ist nicht nur entscheidend ob diese Faktoren abgestimmt sind, sondern auch wie. Ist der Wettbewerb in der Lage, eine bessere Abstimmung der Faktoren zu bieten, bedeutet das einen langfristigen Nachteil für das eigene Unternehmen.[19] Er definiert die benötigte Strategie als "den Weg, den ein Unternehmen einschlägt, um sich erfolgreich von seinen Mitbewerbern zu differenzieren bei gleichzeitiger Nutzung der Stärken des Unternehmens, um eine bessere Befriedigung der Kundenbedürfnisse zu bieten".[20]

3.2 Das Wettbewerbsumfeld im weiteren Sinne

Geht man jedoch weiter in die Tiefe, müssen in die Analyse auch weitere einflussnehmende Faktoren der Unternehmensumwelt beachtet werden. Zur Beschreibung dieser Faktoren haben Bea/Haas eine Kategorisierung vorgenommen. Als wichtigste Faktoren nennen sie die demografische, gesamtwirtschaftliche und technologische Entwicklung sowie Veränderungen im politischen und gesellschaftlichen Umfeld.[21] Es bedarf somit umfänglicher Instrumente, um diese Kategorien bei der Entscheidungsfindung abzudecken.

3.2.1 Branchenstrukturanalyse nach Porter

Der Sinn und Zweck einer Branchenstrukturanalyse nach Porter [22] ist die Analyse der Unternehmensumwelt. Der erste Schritt liegt hierbei in der Abgrenzung der Branche. Wie eng diese gezogen wird, hängt von den Analysezielen ab.[23]
Die Branchenstrukturanalyse beschäftigt sich mit der Feststellung der aktuellen Wettbewerbssituation. Bei der „Five-forces“ Branchenstrukturanalyse von Porter handelt es sich um die Analyse der Intensität des Wettbewerbs innerhalb der Branche, die Markteintrittsschranken für Einsteiger, die Bedrohung durch Ersatz- beziehungsweise Substitutionsprodukte, die Verhandlungsstärke der Zulieferer in Preis- und Vertragsverhandlungen und die Verhandlungsstärke der Kunden in Preis- und Vertragsverhandlungen (vgl. Abb.3).

Abbildung 3: Branchenstrukturanalyse nach Porter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vahs/Schäfer-Kunz (2007), S.269.

3.2.2 PESTEL-Analyse

Die PESTEL- Analyse als eine Erweiterung der PEST Analyse zählt aus der heutigen Sicht zu den verbreiteten strategischen Tools um das Makroumfeld einer Unternehmung zu Analysieren. Zweck der PESTEL-Analyse ist auf bestimmte Marktgegebenheiten, (wahrscheinliche) Entwicklungen sowie deren darauffolgende Auswirkungen beschreibend zu analysieren und daraus dann fundierte strategische Entscheidungen für das Management zu schaffen. Das Makroumfeld hat einen wesentlichen Einflussfaktor auf jegliche Art der Unternehmung die auf verschiedenen Märkten vollzogen werden soll. Die Analyse der Makroumfelder teilt sich hierbei in sechs Faktoren auf: politische, wirtschaftliche, soziokulturelle, technologische, ökologisch-geografische und rechtliche Einflussfaktoren. Bei den politischen Einflussfaktoren werden alle Angaben zum Stand der Staatsorganisation analysiert. In der Analyse der wirtschaftlichen Einflussfaktoren liegt der Fokus auf der Analyse der volkswirtschaftlichen Entwicklung des Ziellandes. Bei der Analyse der sozi-kulturellen Einflussfaktoren wird die gesellschaftliche Umwelt beschrieben. Im Hinblick auf die technologischen Einflussfaktoren dürften hier vor allem die Analyse technischer Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologie stehen. Die ökologisch-geografischen Einflussfaktoren werden mithilfe der Erfassung von marktspezifischen Eckdaten zur Beschaffenheit der Infrastruktur analysiert. Die letzte Sicht der Makroeinflussfaktor der bei der PESTEL- Analyse betrachtet wird sind die rechtlichen Einflussfaktoren.[24]

Abbildung 4: PESTEL-Analyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hübel (2017), online.

4. Unternehmensanalyse

Im Folgenden werden die wichtigsten Methoden und Vorgehensweisen zur Analyse des Mikroumfeldes einer Unternehmung kurz erläutert. Aufgrund einer Vielzahl an Methoden und Modellen wird zunächst auf die bewehrte und meist verbreitete SWOT- Analyse eingegangen, anschließend werden die Kern Aspekte einer Kunden- Konkurrenz- und Marktanalyse aufgezeigt. Auf weitere Ausführungen wird aufgrund des Umfangs dieser Arbeit verzichtet.

4.1 SWOT-Analyse und TOWS-Matrix

Eine sogenannte SWOT- Analyse (Strenghts, Weakness, Oportunities, Threats) kann einem Unternehmen helfen, einen ganzheitlichen Blick auf die möglichen Strategieoptionen zu erlangen. Hierbei werden die Sichtweisen der internen Stärken (Strenghts – S) und Schwächen (Weakness – W) als auch die externen, aus der Unternehmensumwelt resultierenden Gelegenheiten (Oppoprtunities – O) und Bedrohungen (Threats – T) Analysiert und festgehalten. Die SWOT Analyse umfasst damit markt- als auch ressourcenorientierte Aspekte der Unternehmung.[25] Aus der Kombination aller Determinanten kann daraus eine Strategie abgeleitet werden. Um diese Strategie aus den zuvor analysierten Faktoren herausarbeiten zu können wird aus der SWOT-Analyse eine TOWS-Matrix erstellt (siehe Abbildung 5). In der TOWS-Matrix werden die Stärken und Schwächen zu den Gelegenheiten in Beziehung gesetzt, hieraus werden dann vier Strategiegruppen abgeleitet. Es wird in Unternehmensexterne Faktoren als auch in Unternehmensinterne Faktoren aufgeteilt. Stärken (Strenghts –S) sollen zur Nutzung von sich bietenden Gelegenheiten genutzt werden (Streghts-Opportunities-Strategien - SO), auf der anderen Seite sollen Schwächen des Unternehmens durch die Vermeidung von Bedrohungen eingeschränkt werden (Weakness-Threats-Strategien- WT.) Um Risiken zu reduzieren ist ein Unternehmen im Sinne der TOWS-Matrix angehalten Schwächen durch die Nutzung von Gelegenheiten (Opportnuities- O) zu überwinden (Weakness-Opportunities-strategien – WO).[26] Aus diesen Ergebnissen lassen sich im Abschluss dann mit zusätzlichen Informationsgrundlagen und ergänzenden Analysen konkrete Marketingziele und -strategien ableiten.[27]

Abbildung 5: SWOT-Analyse und TOWS-Matrix

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle:Macharinza (2003), S.299.

4.2 Kundenanalyse

Je nach Ausrichtung des Unternehmens muss dieses auch festlegen welche Zielgruppe dieses mit Ihrem Produkt ansprechen möchte. Zur Zielsetzung einer geeigneten Vertriebsstrategie wird daher die zu bearbeitende Zielgruppe mit quantitativen als auch qualitativen Marktforschungsaktivitäten definiert. Neben der quantitativen Marktforschung über Umfragen und Auswertung bereits erhobener Daten ist es auch üblich zur Ergänzung qualitative Interviews mit potentiellen Zielgruppen-Repräsentanten durchzuführen.

Neben der Grundinformation über die genauere Identität des Kunden werden beim Interview auch Reaktions-, Aktions- und Potentialinformationen gesammelt. Besonderes Augenmerk bei der Formulierung einer Strategie liegen auf den Bedarfsinformationen des Kunden, der Zielgruppe und der Unternehmung. Hierbei werden Schlüsse auf das Informations- und Konsumverhalten, als auch die Macht der Zielgruppe als Käufer des Produkts oder Dienstleistung gezogen.[28] Zusätzlich werden auch die Beschaffungsintervalle nach einem Produkt analysiert. Hierbei wird die Frage beantwortet „Wie häufig braucht mein Kunde mein Produkt“. Zusätzlich wird der Bedarfslage auf den Grund gegangen: Handelt es sich um ein Ersatz-, Erst- oder Ergänzungsbedarf?[29]

Zur Erfassung der Daten werden beispielsweise Daten aus Panels, A-B-C-Analysen, Kundenstromanalysen und Portfolio-Analysen analysiert und darauf folgend Maßnahmen festgelegt.

4.3 Markt-Analyse

Ein weiteres Analysefeld ist das des Marktes. Hierzu sollte eine Wettbewerbsanalyse durchgeführt werden, welche aber aufgrund des immer schneller verändernden Marktes ständig aktualisiert werden sollte Inhalt dieser Analyse sind zunächst das erfassen verschiedenster Kennzahlen über allgemeine Marktcharakteristika wie Marktgröße, Marktwachstum und der aktuellere Stand im Produktlebenszyklus. Zum „Matching“ von Markt und eigenem Unternehmen wird eine interne Unternehmensanalyse durchgeführt. Hierbei werden zunächst auch Kennzahlen wie Marktanteil, Bekanntheitsgrad ermittelt zudem sollte auch das Image und die Kundenzufriedenheit analysiert werden. Die gewonnenen Daten schaffen die Grundlage zur Ermittlung der Abgrenzung gegenüber Wettbewerbern. Werden der Wettbewerb und das eigene Unternehmen analysiert, stellen sich die Stärken und Schwächen letzter genannten heraus. Um die unternehmenseigene "Unique Selling Position" zu finden muss jedoch eine intensive Analyse der Konkurrenz vollzogen werden.

[...]


[1] Anmerkung: Als "Verkäufermärkte" werden Märkte bezeichnet, in denen "Angebot < Nachfrage" ist, vgl. Bauer (2001), S. 1082.

[2] Vgl. Koch (1999), S. 16.

[3] Anmerkung: Als "Käufermärkte" werden Märkte bezeichnet, in denen "Angebot > Nachfrage" ist, vgl. Bauer (2001), S. 1082.

[4] Vgl. Britzelmaier/Studer (2000), S.11.

[5] Vgl. Ungericht (2012), S. 175.

[6] Vgl. Hill/Rieser (1990), S.189.

[7] Vgl. Bea/Haas (2015), S.12.

[8] Vgl. Bea/Haas (2015), S.1.

[9] auch: Ansoff-Matrix.

[10] Vgl. Bea/Haas (2015), S.178.

[11] Vgl. Ungericht (2012), S. 176.

[12] Vgl. Ungericht (2012), S.185.

[13] Anmerkung: auch Fixkostendegression: produktionsbedingte Skalenerträge in denen bspw. durch Nutzung von Mengenrabatten geringere Inputkosten erzielt werden können, vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 194.

[14] Anmerkung: "Economies of scope" beschreibt einen entstehenden Verbundeffekt durch den Erwerb einer Kompetenz, die bisher nicht im Unternehmen vorhanden war, vgl. Bea/Haas (2015), S. 110.

[15] Vgl. Ungericht (2012), S.185.

[16] Vgl. Greve (2000), S.6f.

[17] Vgl. Bea/Haas (2015), S.109.

[18] in Anlehnung an Seeger (2014), S.7.

[19] Vgl. Ohmae (1982), S.91.

[20] Vgl. Ohmae (1982), S.92.

[21] Vgl. Bea/Haas (2015), S. 116.

[22] Vgl. Porter (2013). S. 13ff.

[23] Vgl. Vahs/ Schäfer-Kunz (2012). S. 368.

[24] Vgl. Theobald (2017), S.3ff.

[25] Vgl. Vahs/Schäfer-Kunz (2012), S.350.

[26] Vgl. Macharinza (2003), S.298 ff.

[27] Vgl. Meffert et al. (2012), S,241.

[28] Vgl. Nagel/Stark (2009), S.72.

[29] ebenda

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Positionierung des Mittelstands in Markt und Wettbewerb
Hochschule
Fachhochschule Flensburg
Veranstaltung
Mittelstandsmanagement
Note
1,3
Autor
Jahr
2018
Seiten
26
Katalognummer
V415403
ISBN (eBook)
9783668656505
ISBN (Buch)
9783668656512
Dateigröße
1579 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Wettbewerbsanalyse, Pestel, Swot, tows, Branchenstrukturanalyse, Kundenanalyse, konkurrenz-analyse, hidden Champions, ohmae, KMU, Wettbewerbsstrategie
Arbeit zitieren
Sebastian Sprünker (Autor), 2018, Positionierung des Mittelstands in Markt und Wettbewerb, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/415403

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