Management von Kaufentscheidungen in Buying-Centern mit Beispielen aus dem chemischen Anlagenbau


Hausarbeit, 2017
23 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Besonderheiten des Industriegütermarketings
2.1 Die Rahmenbedingungen im Industriegütermarkt
2.2 Die Kaufklassen
2.3 Geschäftstypen im Industriegütermarketing
2.4 Kaufphasen im Industriegütermarkt

3 Das Buying-Center
3.1 Multipersonale Zusammensetzung des Buying-Centers
3.2 Einfluss von Präferenzen auf die Kaufentscheidung im Buying-Center
3.3 Rollenkonzept für das Buying-Center nach Webster/Wind

4 Abschlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Abgrenzung von Industriegüter-, B2B- und Konsumgütermärkten

Abb. 2: Geschäftstypen im Industriegütermarketing

Abb. 3: Einflussfaktoren auf den organisationalen Beschaffungsprozess

Abb. 4: Determinanten multipersonaler Kaufentscheidungen

Abb. 5: Das Webster/Wind-Modell

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Phasen des Kaufprozesses

1 Einleitung

Die Wettbewerbsintensität auf dem Industriegütermarkt hat trotz hoher Systemkomplexität zugenommen. Industriegüter sind Güter, welche nicht für den Privatkonsum vorgesehen sind. Sie werden zwischen Organisationen (Business-to-Business) gehandelt und dienen dem kaufenden Unternehmen selbst zur Herstellung von eigenen Produkten. Beeinflusst durch die Internationalisierung und Globalisierung tummeln sich immer mehr Anbieter auf diesem Markt. Gut zu erkennen ist dies am Beispiel des chemischen Anlagenbaus. Hier findet in der Regel ein Handel von komplexen Chemieanlagen oder Anlagenkomponenten zwischen einem Know-How-tragenden Unternehmen und einem produzierenden Unternehmen statt. Die technologischen Alleinstellungsmerkmale traditioneller Unternehmen verschwinden hierbei jedoch zunehmend.[1] Es ist zu beobachten, dass eine Vielzahl von Unternehmen sich an die Grundlagen des Marketings erinnert, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Diese lauten u.a. Marktanalysen/ Kundenanalysen durchzuführen und darauf basierend eine gezielte Produktentwicklung zu verfolgen. Ziel ist es hierbei vor allem ein nutzenorientiertes Leistungsangebot ausarbeiten zu können.

Die Aufgabe des Vertriebs ist es hierbei die Kaufentscheidungsprozesse aller beteiligten Akteure zu analysieren, um das Angebot mit der bestmöglichen Annahmechance zu präsentieren. Im B2B-Bereich haben wir es mit den Besonderheiten des Buying-Centers zu tun. Ziel der Hausarbeit ist es, die theoretischen Grundlagen, welche hinter einer Buying-Center-Analyse stehen, anhand von Beispielen aus dem Anlagenbau zu erläutern.

Zuerst werden die Rahmenbedingungen des Industriegütermarktes theoretisch erläutert. Es soll hier auf deren Besonderheiten aufmerksam gemacht werden. Darauffolgend wird die Kombination von Kaufklassen und Kaufphasen betrachtet, um einen besseren Gesamteindruck zum Thema des organisationalen Kaufverhaltens zu erlangen. Anschließend wird das Buying-Center theoretisch betrachtet. Stichwörter hierbei sind die Kaufentscheidung, die klassische Rollenverteilung, die individuellen Präferenzen, die Gruppenentscheidung und natürlich die Gruppenbeeinflussung.

In der Abschlussbetrachtung werden die wichtigsten Erkenntnisse noch einmal aufgegriffen und es wird eine persönliche Einschätzung zur Sinn- und Zweckhaftigkeit der Buying-Center-Analyse durch den Vertrieb gegeben.

2 Besonderheiten des Industriegütermarketings

Organisationale Kaufentscheidungen werden im Industriegütermarkt von Buying-Centern getroffen. Die Zusammensetzung und Mitarbeiterzahl des Buying-Centers ist stark abhängig vom Geschäftstypus und der Kaufklasse.

2.1 Die Rahmenbedingungen im Industriegütermarkt

Investitionsgüter bzw. Industriegüter sind Güter, welche von Organisationen nachgefragt werden. Organisationen sind im allgemeinen Fall nicht nur Unternehmen, sondern auch Verbände oder Behörden.[2] Es wird hier daher von organisationaler Nachfrage gesprochen. Industriegüter dienen Unternehmen zur eigenen Leistungserstellung.[3] Dies ist das entscheidende Merkmal, welches den Industriegütermarkt vom Endverbrauchermarkt unterscheidet. Die Nachfrage nach Industriegütern ist abhängig von der Konsumentennachfrage des nachgelagerten Marktes. Bei Industriegütern, welche bspw. als Basischemikalien zur Herstellung eines Endproduktes dienen, ist deren Absatz zeitlich sehr stark an den Absatz des Endproduktes gekoppelt. Wohingegen bei großen Investitionsgütern, bspw. einer Investition in ein neues Kraftwerk, der zeitliche Horizont auf 20-40 Jahre gesetzt wird und daher eine stetige Output-Performance in dieser Zeit im Fokus steht. Deshalb ist auch der Anlagenbau für Großprojekte als ein besonderes Beispiel in Bezug auf das Marketing zu sehen:

„Project business is characterized by a high degree of discontinuity in economic relations between the supplier and the customer. In fact, a customer from a developing nation who wants to be equipped (…) will not buy the same type of equipment for may years to come. In this case, unlike the repetitive sales of industrial services and products, we cannot consider supplier/customer relations to be cultivated by frequent transactions.“[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Abgrenzung von Industriegüter-, B2B- und Konsumgütermärkten (Foscht, 2011), S. 277

Zusätzlich sind Großanlagenbau-Unternehmen auf dem weltweiten Markt einem internationalen Wettbewerb ausgesetzt, welcher „Internationale Marketingprobleme“[5] mit sich bringt. Bedingt durch die Internationalisierung, die Globalisierung und den Schluss von Know-how-Lücken finden sich hier deutlich mehr Anbieter wieder als noch in den 1970er - 1990er Jahren. Dennoch ist aufgrund des reinen Auftragsvolumens, das pro Projekt über 1 Mrd. € betragen kann, die Anbieterzahl als begrenzt anzusehen.[6]

Aufgrund der Komplexität der Projektstruktur ist häufig auch der Beschaffungsprozess durch Außenhandelsorganisationen, sowohl auf Anbieter- als auch auf Nachfragerseite abgedeckt und daher multipersonal aufgebaut. Mehr noch, bei Gesamtanlageprojekten werden einzelne Gewerke oder Leistungspakete von Unterlieferanten beschafft und geliefert. Auch eine Beteiligung von staatlichen Organisationen, bspw. durch ein Joint Venture, ist denkbar, wenn der Kunde hierbei strategische Vorteile oder Vorteile im Beschaffungsprozess (Kostenvorteile) sieht. Es zeigt sich daher, dass der Beschaffungsprozess im Industriegütermarkt multiorganisational aufgebaut ist. Auch erfolgen Investitionen nach strikten Standards. Die Kaufentscheidung folgt einem formalisierten Prozess, welcher unter anderem mit der vorausgeschalteten Ausschreibung definiert wird und stark rational ist.[7] Auf die Ausschreibung muss der Anbieter dementsprechend mit einem individuellen, nutzenorientierten Leistungsangebot reagieren. Durch die Beteiligung von vielen Mitarbeitern am Kaufentscheidungsprozess ist dieser im Industriegütermarkt sehr komplex und je nach Höhe des zu investierenden Kapitals und den daraus resultierenden Vergabekriterien sehr langwierig.

2.2 Die Kaufklassen

Im Industriegütermarketing wird zwischen drei Kaufklassen unterschieden, welche sich in den Punkten Neuigkeitsgrad des Entscheidungsproblems, Informationsbedarf und Berücksichtigung von Alternativen unterscheiden.[8] Diese sind der Neukauf, der modifizierte Wiederkauf und der identische Wiederkauf.

Neukauf: Diese Kaufklasse ist typischerweise bei „Greenfield Projects“ zu finden. Hier ist der Kaufprozess sehr langwierig. Eine genaue Anfragespezifikation muss auf Kundenseite erstellt werden. Darauf reagiert der Anbieter seinerseits mit einem ersten Budgetangebot. So findet durch mehrmalige Angebots- bzw. Spezifikationsanpassung eine Annäherung statt, welche dann im optimalen Fall in einer Angebotsannahme des Kunden endet. Bei einem Neukauf ist also ein hoher Informationsgrad notwendig. Auch ist das Risiko bei einem Neukauf von beispielsweise einer Pilotanlage als dementsprechend hoch zu bewerten.

Modifizierter Wiederkauf: Beim modifizierten Wiederkauf fand ein Lernprozess statt, der dazu führte, dass bspw. ein Anlagenteil umgeplant wurde. Ein Lieferantenwechsel ist hier auch denkbar. Das Ausfallrisiko und der Austausch an Informationen ist hier geringer einzuschätzen als bei der Kaufklasse Neukauf.

Identischer Wiederkauf: Hier findet eine identische Nachbestellung des Neukauf-Items statt. Neurisiken können hier ausgeschlossen werden. Es gibt beim identischen Wiederkauf nur einen geringen Informationsbedarf.

Im Normalfall handelt es sich im Großanlagenbau um Neukäufe, welche eine hohe Komplexität aufweisen, sodass es neben dem Einkäufer ein Expertengremium (Buying-Center) verschiedenster Abteilungen und Gewerke gibt, die durch ihre Beteiligung zu einer wohlüberlegten Kaufentscheidung beitragen. Daher kann festgestellt werden, dass die Dauer des Entscheidungsprozesses eines Buying-Centers zunimmt, je komplexer die Entscheidung ist und je mehr Akteure an der Entscheidungsfindung teilhaben.[9]

2.3 Geschäftstypen im Industriegütermarketing

Eine Marktsegmentierung in einzelne Geschäftsfelder oder -typen dient der Anwendung spezifischer Marketingstrategien.[10] Die Transaktionsprozesse zwischen Hersteller und Kunde lassen sich in vier Kategorien einteilen. Diese sind Individual- und Standardgeschäft, sowie Einzel- und Verbundlösungen. Hierbei ist festzuhalten, dass diese Einteilung nicht produktspezifisch ist und ein Anbieter mit einem Produkt alle vier Felder abdecken kann. Es kommt hier auf die Kundenpräferenz an.[11] Die zugrundeliegende Abgrenzung der vier Kategorien ist im Projektbezug und im Dienstleistungsanteil zu finden. Nach BELZ (1999) sind folgende Geschäftstypen zu spezifizieren:

Zulieferergeschäft

Der Transaktionsprozess des Zulieferergeschäfts ist geprägt durch eine direkte und stark optimierte Zusammenarbeit zwischen Anbieter und Nachfrager. Die Markttransparenz ist sehr hoch. Es handelt sich um Einzelgeschäfte mit längerer Abwicklungsdauer, welche über mehrere Monate bis Jahre gehen kann. Ebenso findet ein „lock-in von Kunde und Lieferant“[12] statt. Grundlage hierfür ist ein starker Know-How-Austausch zwischen Kunde und Lieferant, aus dem ein individuell zugeschnittenes Produkt entsteht, welches Technologie und Kosten getrieben ist.

Der Vertrieb zeichnet sich daher durch gezielte, individualisierte Leistungen nach Kundenanforderungen aus („multi-level selling“[13] ). Die Lieferungen sind meist auf JIT oder JIP ausgelegt. Hierbei ist explizit auf eine hohe Integralqualität und auf Null-Fehler-Lieferungen zu achten.

Systemgeschäft

Beim Systemgeschäft handelt es sich um ein Geschäft mit ausgereiften Standardleistungen im zeitlichen Kaufverbund (Bsp. Betriebssystem). Angeboten wird eine große Zahl von ähnlichen Leistungen, bei der die Kundenanforderungen vorab bekannt sind, sodass nach Standardspezifikation geliefert werden kann. Ebenso wie im Zulieferergeschäft findet hier ein „lock-in“ statt, welcher eine Abhängigkeit schaffen. Um auftretende Serviceleistungen, Garantieaustausche und Reparaturen schnell ausführen zu können, finden sich meist Servicepartner oder Niederlassungen im vorher definierten Wirtschaftsgebiet.

Der Vertrieb fokussiert sich auf den Aufbau einer Vertrauensbasis zum Kunden, um diesen für seine langfristige Systemlösung zu gewinnen. Dabei setzt dieser auf schlanke, standardisierte und optimierte Strukturen. Die technische Kompetenz bei der Kundengewinnung, wie auch beim Kundensupport bildet die zweite wichtige Säule, um weiterentwickelte Verbundlösungen zukünftig absetzen zu können.

Anlagengeschäft

Beim Anlagengeschäft handelt es sich meist um Großprojekte, welche hohe Gewinnchancen bieten. Jedoch sind diese „first-of-its-kind“ Projekte auch sehr großen Risiken, sei es technologischer, finanzieller oder organisatorischer Art, ausgesetzt. Am Beispiel des deutschen Kraftwerkbaus wird eine weitere Risikokomponente deutlich: Das politische Risiko. Anlagen müssen auf Jahrzehnte einen Mehrwert für das kaufende Unternehmen und, bei Beteiligung des Staates, für die Bevölkerung generieren. Aus diesem Grund wird eine Projektrealisierung unmöglich, wenn die zu verwendende Technologie, trotz hoher Wirkungsgrade, auf absehbare Zeit politisch nicht mehr gewollt ist. Beim Anlagengeschäft ist ein hoher koordinativer Aufwand nötig. Das Projektteam wird dabei von der konzerneigenen Kompetenz unterstützt. Bei diesen Großprojekten stehen das Generieren von Lerneffekten und das Aufweisen von Referenzanlagen für potentielle Neukunden im Vordergrund. Es ist nicht davon auszugehen, dass es viele ähnliche und gleichzeitig laufende Projekte desselben Anbieters gibt (geringe Anzahl der „point-of-sales“).[14] Die Projektlaufzeit kann von der ersten Planung bis zum Anfahrprozess der Anlage mehrere Jahre beanspruchen.

Für den Vertriebsprozess zählt immens der persönliche Kontakt zum Kunden und ist somit im hohen Maße individualisiert. Leistungen werden bei Anlagengeschäften nach Kundenanforderung angeboten. Der Aufbau eines internationalen Vertriebs ist hierbei zwingend notwendig. Viele Unternehmen bauen deshalb Regionalvertretungen auf, die die Akteure auf dem lokalen Markt genau kennen und die persönlichen Kontakte zu potentiellen Kunden aufrecht erhalten. Wichtig als vertrauensbildende Maßnahme ist das Vorweisen von Referenzen, sei es als EPC-Kontraktor für eine fast identische Anlage oder Referenzen von Teilgewerken. Hohes Interesse legt der Kunde auch auf eine leistungsfähige Service- und Wartungsstruktur des Anlagenbauers.

Produktgeschäft

Das Produktgeschäft kennzeichnet sich durch einen anonymen Markt. Dabei sind die Kundenanforderungen bekannt und es wird nach Standardspezifikation vertrieben. Oft bedient ein Unternehmen ein Marktsegment, um hier bei der Entwicklung, beim Einkauf und bei der Produktion Synergieeffekte bspw. in Form von Losgrößeneffekten zu erzielen. Dies hat eine hohe Anzahl ähnlicher Projekte und Leistungen zur Folge. Die lokal unterschiedlichen Ansprüche sind durch die regionalen Niederlassungen abgedeckt. Ebenso wird in den regionalen Niederlassungen für den Garantieaustausch oder die Reparatur gesorgt. Im Vergleich zum Anlagengeschäft gibt es im Produktgeschäft eine hohe Zahl der „point-of-sales“.

Der Vertrieb zeichnet sich durch standardisierte, schlanke und effektive Strukturen aus. Wichtig ist hierbei den Kunden durch Kompetenz beim Verkaufsprozess vom Produkt zu überzeugen. Ebenso wird auf eine schnelle und effiziente Lieferung und einen effizienten Service gesetzt. Die Verfügbarkeit der Produkte ist eine zentrale Säule in diesem Geschäftszweig und verlangt zwingend eine auf Basis der Absatzzahlen angepasste Produktionsplanung.[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Geschäftstypen im Industriegütermarketing (nach (Backhaus, 2014) S.295 und (Belz, 1999) S.70)

2.4 Kaufphasen im Industriegütermarkt

Kotler et al. (2007) identifiziert hier 8 Phasen des Kaufprozesses in Unternehmen, welche je nach Kaufklasse (Neukauf, modifizierter Wiederholungskauf, reiner Wiederholungskauf) unterschiedlich stark ausgeprägt sind.

(1) Zuerst muss ein Problem als solches erkannt werden. Dies ist der Fall, wenn eine starke Diskrepanz zwischen tatsächlichem Zustand und Wunschzustand erkannt wird. Dadurch wird ein Bedarf ausgelöst, für dessen Beseitigung finanzielle Mittel zur Verfügung gestellt werden. (2) Daraufhin wird eine generelle Bedarfsbeschreibung durchgeführt. Meist wird sie durch Zusammenarbeit von Spezialisten aus unterschiedlichen Abteilungen abgesprochen und formuliert. (3) Eine erste Spezifikation für Anfragezwecke in der die Produkteigenschaften klar definiert sind, wird in Folge dessen erstellt. In der Regel wird diese Spezifikation im Projektverlauf noch mehrmalig revidiert. (4) Der nächste Schritt ist das Finden eines geeigneten Lieferanten, welche das in der Spezifikation definierte Produkt liefern kann. (5) Dazu wird mit den vorher erstellten Spezifikationen eine Anfrage durchgeführt. Das Ziel ist es hier mehrere, vergleichbare Angebote vorliegen zu haben, um sich darauffolgend für das Beste entscheiden zu können. (6) Nach dem Festlegen auf einen Lieferanten wird der (7) interne Bestellungsprozess angestoßen. (8) Dazu gehört auch eine Lieferantenabfrage des Einkaufs, in der der Lieferant hinsichtlich seiner Qualität und Leistungsfähigkeit geprüft wird.[16] Bei neuen Lieferanten bspw. für Behälter wird hier vorab die Produktionsstätte vom Quälitätsmanager und/oder einem Schweißfachingenieur geprüft, damit die im Vertrag zugesicherten Qualitäten auch erfüllt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Phasen des Kaufprozesses nach (Kotler, 2007), S. 379

An den oben beschriebenen Phasen sind unterschiedliche Mitglieder des Buying-Centers mit variierender Intensität beteiligt.

Generell lassen sich die Rahmenbedingungen und die Einflussfaktoren auf den organisationalen Beschaffungsprozess durch die Umwelt (Merkmale des Marktes, gesetzliche Vorgaben), den Kauftypus, die Merkmale der beschaffenden Organisation und die Zusammensetzung des Buying-Centers gut beschreiben. Ihr Zusammenwirken hat Einfluss darauf, ob das Angebot von Selling-Center A oder das Angebot von Selling-Center B präferiert und angenommen wird. Das Wissen darüber und eine vorangegangene Analyse des potentiellen Kunden durch das Marketing/ den Vertrieb führen zu einem kundenspezifischen Angebot, welches den entscheidenden Wettbewerbsvorteil liefern kann. Somit wird die Chance auf einen Vertragsabschluss signifikant erhöht.

Abb. 3: Einflussfaktoren auf den organisationalen Beschaffungsprozess (nach (Backhaus, 2014), S.42)

Im Buying-Center fließen alle Einflussfaktoren zusammen. Auch werden hier die eingehenden Angebote analysiert, sodass anschließend vom Buying-Center eine Kaufentscheidung getroffen wird. Das Wissen um dessen Abläufe ist daher von immenser Wichtigkeit für den anbietenden Lieferanten. Daher wird im folgenden Absatz das Buying-Center theoretisch näher dargestellt.

3 Das Buying-Center

Im Konsumgütermarkt werden Kaufentscheidungen von einzelnen Individuen getroffen. Im Industriegütermarkt wird der Kaufprozess von einer Vielzahl von Unternehmens- und Interessensvertretern geleitet. Diese Personen leisten also einen unterschiedlich stark gewichteten Beitrag zur letztendlichen Kaufentscheidung. Diese multipersonale Beteiligung am Kaufprozess auf Käuferseite wird in der Literatur als Buying-Center zusammengefasst.[17] Bedeutend für das Industriegütermarketing ist die Kaufverhaltensforschung des Buying-Centers. Hierbei reicht es nicht aus eine Analyse der einzelnen Präferenzen durchzuführen. Vielmehr muss zusätzlich eine Einflussanalyse durchgeführt werden, welche das Ziel verfolgt eine Erklärung für die Gruppenentscheidung zu bieten.[18] Durch die hierdurch gesammelten Einzelpräferenzen und Einflussinformationen wird versucht eine Gruppenpräferenz vorherzusagen, aus der sich die wahrscheinliche Entscheidung des Buying-Centers ableiten lässt.

3.1 Multipersonale Zusammensetzung des Buying-Centers

Grundgedanke für die multipersonale Zusammensetzung des Buying-Centers ist die Reduzierung des mit der Kaufentscheidung einhergehenden Risikos. Je allumfänglicher die Vorabbetrachtung der Angebote durch verschiedene Spezialisten ist, desto fundierter ist die finale Kaufentscheidung. Ein gut funktionierendes Buying-Center trägt zu einer Zukunftssicherung des kaufenden Unternehmens bei, da Fehlentscheidungen minimiert werden.[19] Die Herausforderung besteht darin, je nach Kaufsituation und Kaufobjekt die passenden Entscheidungskompetenzen – sei es abteilungsbezogen oder personenbezogen – im eigenen Unternehmen zu lokalisieren. Die Mitgliedschaft einer Person zum Buying-Center wird in diesem Fall von Planungspersonen auf einer höheren hierarchischen Ebene bestimmt. Jedoch kann die Mitgliedschaft einer Person zum Buying-Center auch von deren persönlicher Überzeugung getrieben sein, positiv zur Kaufentscheidung beitragen zu können.[20] Diese Überzeugung kann auf zwei Grundsätzen basieren. Zum einen kann die Person durch ihre Position und Funktion im Unternehmen ein fachlicher Zugewinn sein und dies auch so zu erkennen geben. Zum anderen können jedoch auch persönliche Interessen, wie Aufstiegschancen oder Positionierung im eigenen Unternehmen, hinter der Überzeugung zum Buying-Center zu gehören stehen. Nach FLIEß (1999) bestehen die zum Buying-Center zugehörigen Personen folglich aus zwei Strukturen, welche sich überlagern. Dies ist die formale Struktur, welche sich durch die Organisationsstruktur ergibt und die informale Struktur, welche die persönlichen Interessen, Motive und Beziehungen der Individuen untereinander beschreiben lässt.[21] Daraus ergibt sich, dass das Buying-Center problembezogen zusammengestellt wird und es damit schwierig ist als außenstehendes Selling-Center die genauen Mitglieder zu benennen.[22] Der Idealfall für das Selling-Center ist, wenn die Mitglieder des Buying-Centers rein aufgrund ihrer Stelleneigenschaften zur Kaufentscheidung beitragen. Dabei kann die Zusammensetzung des Buying-Centers über das Unternehmensorganigramm, in welchem Position und Aufgabenbereich der agierenden Personen beschrieben werden, herausgefunden werden. Da jedoch auch informale Aspekte bei der Mitgliederbestimmung eine Rolle spielen, reicht eine Analyse rein über das Organigramm nicht aus. Daher wird sich an Rollenkonzepten orientiert, welche näherungsweise die typische Rollenverteilung im Buying-Center als Kernaspekt darstellen. Als ein bekanntes Rollenkonzept ist hier das Konzept nach WEBSTER/WIND (1972) zu benennen, welches nachfolgend u.a. näher beschrieben wird.

3.2 Einfluss von Präferenzen auf die Kaufentscheidung im Buying-Center

CHOFFRAY/LILIEN (1978) erklären das Zustandekommen von multipersonalen Kaufentscheidungen als einen mehrstufigen Entscheidungsprozess. Im ersten Schritt wird hier von den Individuen des Buying-Centers eine separate Bewertung vorgenommen, welche die individuellen Präferenzen und Entscheidungsvorstellungen beinhaltet.[23] In einem weiteren Schritt entwickelt sich die Gruppenpräferenz bzw. die Gruppenentscheidung aus den Individualpräferenzen. Dabei ist es wichtig zu erwähnen, dass nicht jede Individualpräferenz den gleichen Einfluss auf die Kollektiventscheidung hat. Es findet also eine Gewichtung der Einzelpräferenzen hinsichtlich ihrer Entscheidungsbeeinflussung statt.[24] „Die Stärke des ausgeübten Einflusses ist dabei (…) einerseits von den persönlichen Erwartungen der einzelnen Entscheidungsbeteiligten hinsichtlich unterschiedlicher Einflussmöglichkeiten und andererseits vom individuellen Nutzen- und Kostenkalkül der Einflussnahme eines jeden Entscheidungsbeteiligten abhängig.“[25] Daraus ergibt sich welche Einzelpräferenz die Gruppenentscheidung dominiert. Neben der reinen Einzelpräferenz ist es wichtig zu beurteilen, welchen Einfluss das einzelne Buying-Center-Mitglied auf die Kaufentscheidung hat. Diese Informationen helfen weiterführend die Individualpräferenzen in Gruppenpräferenzen zu überführen.[26] Neben der Präferenz und der Einflussstruktur gibt es noch eine dritte Dimension, welche die beiden erstgenannten maßgeblich beeinflusst: Es handelt sich hierbei um die der Gruppenentscheidung zugrundeliegende Situation.[27] Sie beeinflusst sowohl die personelle Zusammensetzung des Buying-Centers, als auch die während des Kaufprozesses auftretenden Interaktionen der Beteiligten. Es lässt sich daher festhalten, dass Präferenz und Einflussstruktur situationsbedingt Gültigkeit besitzen. Dies heißt jedoch auch, sollte das Buying-Center identisch besetzt noch einmal zusammenkommen und über einen anderen Kaufgegenstand entscheiden, wird die Gewichtung hinsichtlich des Einflusses und der Präferenz eine andere sein. Abb. 4 zeigt die Abhängigkeit der drei genannten
Determinanten auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Determinanten multipersonaler Kaufentscheidungen nach Büschken (1994), S.55

3.3 Rollenkonzept für das Buying-Center nach Webster/Wind

„Ein Buying-Center (Einkaufsgremium) umfasst alle Personen einer Organisation, die während des Kaufentscheidungsprozesses miteinander in Interaktionsbeziehungen stehen.“[28] Es handelt sich also um ein „funktionales Subsystem der Organisation“[29], in welchem alle am Kaufprozess beteiligten Personen zusammenfasst werden.

WEBSTER & WIND (1972) differenzieren in ihrem Konzept fünf unterschiedliche Rollen von Buying-Center-Mitgliedern.[30] Zu beachten ist hierbei, dass es sich um ein dynamisches Rollenmodell handelt. Mehrere Personen können daher dieselbe Rolle einnehmen. Ebenso kann eine Person mehrere Rollen ausfüllen.[31]

Benutzer/Verwender (users)

Für den Benutzer hat die Anschaffung eines Produktes oder einer Dienstleistung einen großen Einfluss. Er muss letztendlich in seinem täglichen Arbeitsumfeld mit der angeschafften Sache arbeiten. Oft ist der Benutzer auch Initiator des Beschaffungsprozesses, indem er einen Bedarf erkennt und äußert. Dann ist er von dem Mehrwert der Anschaffung überzeugt und empfindet diese auch als erleichternd bzw. gewinnbringend. Daher versucht er die Sache nach erfolgreicher Anschaffung auch optimal einzusetzen. Anders verhält es sich, wenn die Investition ohne sein Zutun/ Einverständnis getätigt wird. Sollte er nicht den unternehmerischen, wie auch den persönlichen Mehrwert der Investition erkennen oder ist nicht vom Mehrwert bspw. für die Wertschöpfungskette überzeugt, kann er versuchen Kollegen, Vorgesetzte nachträglich von seiner Position zu überzeugen. Die Folge seines Handelns kann eine Minderung des Wertschöpfungsprozesses sein. Daher ist es immens wichtig den Sinn und Zweck der geplanten Anschaffung dem Benutzer nahe zu bringen, um eine Akzeptanz zu erzielen.

Beeinflusser (influencers)

Von diesen Personen wird der Kaufprozess aktiv oder passiv beeinflusst. Als Beispiel eines passiven Beeinflussers ist der Qualitätsmanager aufzuzählen. Dieser hat für das Unternehmen und deren Zulieferer Fertigungsstandards aufgestellt. Beispielsweise müssen Schweißarbeiten für einen Anlagentypus nach einer bestimmten DIN-Norm ausgeführt werden. Der Qualitätsmanager stellt damit generelle Richtlinien auf. Diese Richtlinien können über Jahre Gültigkeit besitzen und beeinflussen damit passiv jeden Kaufprozess. Aktive Beeinflusser sind beispielsweise der Prozessingenieur (Qualität des Outputs), der Produktionsleiter (geplante produzierte Menge) oder der Controller (monetäre Obergrenze für eine Investition). Durch das Liefern dieser Informationen und Kriterien wird der Kaufprozess von den Beteiligten direkt beeinflusst. Gut zu erkennen ist auch, dass Beeinflusser den unterschiedlichsten Abteilungen angehören. Am Beispiel des Produktionsleiters wird auch die Rollenüberschneidungen deutlich. Dieser kann sowohl die Benutzer-, als auch die Beeinflusserrolle beim Kaufentscheidungsprozess für eine neue Produktionsanlage einnehmen. Beeinflusser sind nicht nur innerhalb des Unternehmens zu finden. Sie können auch in Form von externen Beratern auftreten.[32]

Einkäufer (buyers)

Einkäufer wählen potentielle Lieferanten vorab aus. Hilfe bekommen sie von den jeweiligen Fachabteilungen, welche Anfragespezifikationen liefern. Darüber hinaus führen Einkäufer Verhandlungen mit den Lieferanten und schließen letztendlich die Verträge ab. Sie sind meist der Einkaufsabteilung zugeordnet.

Entscheider (deciders)

Die formale Kompetenzverteilung in einem Unternehmen sollte klar geregelt sein und ist meistens aus dem Organigramm erkennbar. Entscheider haben eine unabhängige Machtposition mit der sie den Kaufentscheidungsprozess final entscheiden. Die Rollenzuweisung ist stark abhängig von der zur Diskussion stehenden Investition. Bei hohen Investitionen wird die Entscheiderrolle meist von der Geschäftsführung eingenommen. Natürlich kann auch ein Entscheidungsrahmen vorgegeben werden, sodass die endgültige Entscheidung von anderen Buying-Center Mitgliedern getroffen werden kann. Beispielsweise kann hier der Benutzer zum Entscheider werden (Produktspezifikation steht im Mittelpunkt der Entscheidung) oder aber auch der Einkäufer kann entscheiden (Preis steht im Mittelpunkt der Entscheidung).[33]

Informationsselektierer (gatekeepers)

Diese Gruppe selektiert die Informationen und teilt sie den anderen Buying-Center Mitglieder mit. Meist handelt es sich hierbei um Assistenten der Entscheidungsträger, welche mit der Entscheidungsvorbereitung vertraut wurden. Diese haben eine sehr verantwortungsvolle Aufgabe, denn durch gezielte Informationsauswahl, aber auch durch Informationsmanipulation lässt sich die Kaufentscheidung passiv entscheidend beeinflussen. Daher müssen die Informationsselektierer sorgsam ausgewählt werden. Hierbei ist der Aspekt des Vertrauens sehr wichtig.

BONOMA (1982) ergänzt das Rollenkonzept noch um eine sechste Rolle.[34] Diese nennt er Initiator. Der Initiator erkennt einen Bedarf oder den Mehrwert einer Investition und stößt den Kaufprozess damit an. Er hat meist auch die Rolle des Benutzers inne, jedoch kann er auch in allen anderen Rollen zu finden sein.

Letztendlich ist die Machtposition der Rolleninhaber entscheidend für den Ausgang eines Entscheidungsprozesses. Dies ist auch das zentrale Problem, welches minimiert werden kann, wenn möglichst objektiv auf Kosten-Nutzen-Basis entschieden wird.[35] Die Aufgabe des Vertriebes ist es hierbei diese Machtpositionen und Machtverhältnisse seines Kunden richtig zu analysieren, um die entscheidenden Ansprechpartner herauszufinden.

[...]


[1] Vgl. (Engelhardt, 1981)

[2] (Hutt, 2004), S. 18

[3] (Backhaus, 2014), S. 5f

[4] (Cova, 2002), S.20

[5] Vgl. (Adler, 2004)

[6] (Backhaus, 2014), S. 9

[7] (Backhaus, 2014) S. 9

[8] (Wirtschaftslexikon),Stichwort: Kaufklassen

[9] Vgl. (Kuß, 2007), S.253ff

[10] Vgl. (Rennhak, 2016), S.34

[11] Vgl. (Belz, 1999), S.67ff

[12] (Belz, 1999), S.69

[13] (Belz, 1999), S.69

[14] vgl. (Belz, 1999), S.68

[15] (Belz, 1999), S.68f

[16] Vgl. (Kotler, 2007), S. 373ff

[17] Vgl. (Brinkmann, 2006), S.2f

[18] Vgl. (Choffray, 1978)

[19] Vgl. (Fließ, 1999), S.306

[20] Vgl. (Brinkmann, 2006), S.8f

[21] (Fließ, 1999), S.309

[22] Vgl. (Brinkmann, 2006), S.9

[23] Vgl. (Brinkmann, 2006), S.18f

[24] Vgl. (Voeth, 2004), S.721

[25] (Brinkmann, 2006), S.18

[26] Vgl. (Brinkmann, 2006), S.18

[27] (Fließ, 1999), S.351

[28] (Webster, 1972), S.77

[29] Vgl. (Foscht, 2011), S.301

[30] Vgl. (Webster, 1972), S.78ff

[31] (Foscht, 2011), S.303

[32] Vgl. (Foscht, 2011), S.302

[33] Vgl. (Foscht, 2011), S.302

[34] Vgl. (Bonoma, 1982), S.113

[35] Vgl. (Foscht, 2011), S.303

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Management von Kaufentscheidungen in Buying-Centern mit Beispielen aus dem chemischen Anlagenbau
Hochschule
Fachhochschule Münster
Note
1,3
Autor
Jahr
2017
Seiten
23
Katalognummer
V415644
ISBN (eBook)
9783668658028
ISBN (Buch)
9783668658035
Dateigröße
2337 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
management, kaufentscheidungen, buying-centern, beispielen, anlagenbau
Arbeit zitieren
Marc Steltenkötter (Autor), 2017, Management von Kaufentscheidungen in Buying-Centern mit Beispielen aus dem chemischen Anlagenbau, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/415644

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