Leadership. Der Transaktionale und der Transformierende Führungsstil im Vergleich

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Was versteht man unter dem Konzept des Leadership?
2.1 Einordnung und Begriffsklärung
2.2 Zu den Unterschieden zwischen Management und Leadership
2.3 Der Leader als Identifikationsfigur
2.4 Praktische Aspekte des Leadership

3 Einblick in die Literatur
3.1 Zentrale Beiträge zur Forschung
3.2 Leadership in verschiedenartigen Organisationen
3.3 Leadership in wechselWirkung mit anderen Managementkonzepten

4 Bedeutung für die Theorie

5 Empirische Untersuchung
5.1 Darlegung der Methode
5.2 Beschreibung der Ergebnisse

6 Rekapitulation und Ausblick

7 Literaturverzeichnis

Abstract

Die Arbeit beschäftigt sich mit den Effekten von zwei verschiedenen Führungsstilen auf Unternehmen: Dem Transaktionalen sowie dem Transformierenden Führungsstil. Hier­für wird Literatur vorgestellt, in welcher argumentiert wird, ein Transformierender Füh­rungsstil verbessere die Einstellung von Mitarbeitern eines Unternehmens zur Organisa­tion und motiviere sie zu höherer Produktivität. Es werden die Fragen untersucht, ob der Gebrauch des Transformierenden Führungsstils die Wahrnehmung von Managern durch ihre Mitarbeiter positiv beeinflusst und wie sich dieser Führungsstil auf die finanzielle Performance des Unternehmens auswirkt. Es wird festgestellt, dass der Transformieren­de Führungsstil die Intellektuelle Stimulation sowie das Engagement von Mitarbeitern eines Unternehmens verbessert. Weiterhin wird ermittelt, dass die finanzielle Perfor­mance des Unternehmens durch die Anwendung dieses Stils gesteigert wird.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Deskriptive Statistik und Interkorrelationen zu den Variablen

Tabelle 2: Ergebnisse bzgl. finanzieller Performance

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Leadership VS. Management

1 Einleitung

״Es muss möglich sein, Zielkonflikte offen anzusprechen und auch unabhängig von der Hierarchiestufe zu eskalieren. Ich halte das Thema Führung und Kultur gerade in Zeiten des digitalen Wandels für enorm wichtig.“ sagt BMW-Vorstandsvorsitzender Harald Krüger in einem Interview mit Götz Hamann (2015). ״Widerspruch gehört dazu“, so lautet der Titel des entsprechenden Artikels, in dem Krüger im Kontext der fort­schreitenden Digitalisierung von Unternehmen, aber auch von Verfehlungen bei Branchenkonkurrent VW bezüglich der Manipulation von Abgassoftware, über Un­ternehmens- und Führungskultur spricht. Tatsächlich werden immer mehr Unter­nehmen aufmerksam auf die Thematik der verschiedenen Managementstile und der Art und Weise, wie das Potenzial der Mitarbeiter am effektivsten ausgeschöpft werden kann. Das Managementkonzept des Leadership spielt hierbei eine zentrale Rolle. Walter Simon beschreibt das Konzept des Leadership (2009: 433-440). Zu diesem Konzept zählt die Abgrenzung von Leadern und Managern, welche sich überschneidende, aber keinesfalls deckungsgleiche Aufgaben tätigen (Simon 2009: 435-437). Weiterhin unterscheiden sich zwei verschiedene Denkansätze, die die Grundlage für Managementmodelle bilden, grundlegend voneinander: Das Vor­gangsorientierte Führen und das Transformierende Führen. Simon führt an, dass Unternehmen Vorteile aus dem Gebrauch des Transformierenden Führungsstils zie­hen können: Eine Identifikationsfigur im Unternehmen, der ״Anführer“, stellt seine Vision heraus und motiviert alle Mitarbeiter der Organisation, ihr Potenzial voll auszuschöpfen (2009: 437). Seine souveränen Sozialkompetenzen sollen den Teil­nehmern am Schaffungsprozess stets das übergeordnete Ziel vor Augen halten und ihren Antrieb somit hochhalten (Simon 2009: 435). Ziel dieser Arbeit ist es daher, die Modelle der Vorgangsorientierten (= Transaktionalen) Führung und der Trans­formierenden Führung zunächst zu definieren und einzuordnen. Anschließend soll die vorhandene Literatur zum Thema dargelegt und diskutiert werden. Anhand der Ergebnisse einer Studie von Barling, Weber & Kelloway (1996) werden folgende Hypothesen überprüft: ״Die Anwendung eines Transformierenden Führungsstils be­einflusst die Wahrnehmung, die Mitarbeiter einer Organisation von ihren Vorgesetzten haben, positiv.“ und ״Die Anwendung eines Transformierenden Führungsstils verbes­sert die finanzielle Performance eines Unternehmens.“ Eine Analyse der gesammelten Daten zeigt, dass ein Transformierender Führungsstil mit einer positiveren Einstei- lung der Mitarbeiter zur Organisation einhergeht, sowie das Mitarbeiter Manager als intellektuell stimulierender ansehen, die diesen Stil anwenden. Auf die finanzi­elle Performance des Unternehmens hat der Transformierende Führungsstil eben­falls eine positive Auswirkung gezeigt. Am Ende steht eine Rekapitulation der Er­gebnisse sowie ein Ausblick auf die weitere Forschung in dem Bereich.

2 Was versteht man unter dem Konzept des Leadership?

2.1 Einordnung und Begriffsklärung

Zunächst soll erläutert werden, wie das Konzept des Leadership entstand und was da­runter verstanden wird. Ursprünglich geprägt wurde der Begriff Leadership zum ersten Mal 1957 in dem Buch Leadership in Administration von Philip Selznick. Größere Be­kanntheit erlangte das Konzept allerdings erst in den 1970er Jahren durch den Politolo­gen James MacGregor Burns. Selznick beschrieb in seinem Buch zwei verschiedene Führungsweisen, die Burns aufgriff: Die Vorgangsorientierte Führung und die Trans­formierende Führung. Hierbei basiert die Vorgangsorientierte Führung laut Walter Si­mon (2009: 434) auf den Prinzipien der tayloristischen Arbeitswissenschaften, allen voran also auf der Fokussierung auf die zielorientierte Steuerung organisatorischer und technischer Abläufe. Die Anforderung an den Manager ist es demnach, die Umsetzung von Aufgaben zu leiten, indem er die Allokation der physischen Ressourcen (Kapital, Technologie, Material) dirigiert (Simon 2009: 434).

2.2 Zu den Unterschieden zwischen Management und Leadership

Simon weist daraufhin, dass dieses fast vollständig sachbezogene Verständnis des Ma­nagements die Managementlehre dahingehend prägte, dass die zwischenmenschlichen Aspekte zu wenig Beachtung fanden (2009: 434). Einhergehend mit einer wirtschaftli­chen Stagnation in vielen Ländern während der 1970er und 1980er Jahre änderten sich die Ansichten zur Managementtheorie grundlegend: Die Idee der ״Transformierenden Führung“ entstand und sollte Managern dabei helfen, die Führung ihrer Mitarbeiter bes­ser zu gestalten (Simon 2009: 434). Simon verweist förderhin auf James MacGregor Burns, der seiner Zeit bereits den Vorwurf getätigt hatte, die Managementforscher hat- ten der Machtfrage zu viel und der Sinnvermittlung zu wenig Beachtung geschenkt. ״Führung ist darum im Gegensatz zur nackten Machtausübung untrennbar verbunden mit den Bedürfnissen und Zielen der Geführten“. (Simon 2009: 434; nach Bums 1977). Leadership und Management also sind zueinander gehörende Konzepte, wobei der Lea­der im Gegensatz zum Manager weniger mit Zahlen und Fakten arbeitet, sondem mit Menschen und Gefühlen (Simon 2009: 435). Hans Hinterhuber drückt es wie folgt aus: ״Leadership ist die natürliche und spontane Fähigkeit, Mitarbeiter anzuregen, zu inspi­rieren und sie in die Lage zu versetzen, diese neuen Möglichkeiten zu entdecken und umzusetzen sowie sich freiwillig und begeistert für die Verwirklichung gemeinsamer Ziele einzusetzen“. (1999: 22). Der Leader ist also vorrangig dafür verantwortlich, den Mitarbeitern Freude an der Arbeit und der Organisation zu vermitteln (Simon 2009: 435) . Zu beachten ist weiterhin, dass der Leader im Gegensatz zum Manager kaum mit mathematischen, technischen und analytischen Methoden und Techniken arbeiten kann, weil er sich mit Visionen, Menschen und ihren Gefühlen beschäftigt, also Sachverhal­ten, die sich nicht in Zahlen messen und ausdrücken lassen. Er ist daher darauf ange­wiesen, neue Wege zu beschreiten indem er neue Ideen einfach ausprobiert und folglich fast unkalkulierbare Risiken eingeht (Simon 2009: 436). Die wesentlichen Unterschie­de zwischen den Aktivitäten des Leaders und des Managers hält Simon (2009: 436) wie folgt fest:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Leadership VS. Management. Quelle: Simon (2009: 436)

2.3 Der Leader als Identifikationsfigur

Walter Simon behauptet, ein Unternehmen brauche solche Identifikationspersonen und verweist auf Persönlichkeiten wie Bill Gates und Nelson Mandela, welche in der Lage waren, ihren Mitarbeitern beziehungsweise Anhängern ihr Potenzial aufzuzeigen, sie zu 3 motivieren und so ihr Handeln im Unternehmen respektive in der Nation vorwärts zu treiben (2009: 436). Wichtig ist jedoch, nicht aus den Augen zu verlieren, dass das ab­schließende Ziel eines Leaders in einem Unternehmen und eines Managers das Gleiche ist: Die Sicherung des Erfolgs des Unternehmens in Form von messbaren Gewinngrö­ßen wie dem Untemehmenswert, dem Marktanteil oder dem Gewinn (Simon 2009: 436) . Die Konzepte Manager und Leader überschneiden sich daher in jedem Fall, sind aber nicht deckungsgleich. Im Detail, so Simon, muss ein Manager grundlegende Kern­kompetenzen eines Leaders, allen voran soziale Kompetenz, besitzen, weil es seine Aufgabe ist die Mitarbeit anderer Menschen für die Erreichung bestimmter Ziele einzu­setzen (2009: 437). Der Leader hingegen benötigt selbst eine Grundlage an Manage­mentfähigkeiten, um das ausgemachte Ziel nicht aus den Augen zu verlieren, auch wenn er Managementaufgaben grundsätzlich eher in die Obhut seiner Mitarbeiter verlagert und diese für sich agieren lässt (Simon 2009: 437).

2.4 Praktische Aspekte des Leadership

Den Unternehmenswert zu steigern ist das umfassende Ziel aller Tätigkeiten in einem Unternehmen und somit auch die übergeordnete Aufgabe des Leaders (Simon 2009: 438). Für seine Position speziell ist jedoch, dass er dieses Ziel verwirklicht, indem er den Menschen um sich herum antreibt (Simon 2009: 437). Hierfür ist es essenziell, dass er eine Vision besitzt und diese seinen Mitarbeitern nahebringen kann (Simon 2009: 437) . Die Vision ist die ausschlaggebende Direktive des Leaders, denn sie, sofern sie überzeugend vermittelt wird, allen Personen in der Organisation zeigt, was der Leader für möglich hält. Diese Vision muss der Leader glaubhaft Vorleben, um auf seine Mitar­beiter Einfluss zu nehmen. (Simon 2009: 437). überdies ist die zweite unabdingliche Anforderung an den Leader, Vorbild zu sein, besonders im Hinblick auf seine Anstren­gungen effektiv zu arbeiten und den Unternehmenserfolg zu steigern (Simon 2009: 437-438). Simon hebt hervor, dass ebendieser Unternehmenserfolg abhängig ist von der Zufriedenheit der Kunden des Unternehmens, welche wiederum untrennbar verbunden ist mit der Zufrieden der Mitarbeiter (2009: 438). Demgemäß wird einem Leader mit dem Vorbildverhalten eine elementare Aufgabe zu Teil, welche die Einstellung der Au­ßenwelt zu der Organisation maßgeblich prägt (Simon 2009: 438). Nicht zuletzt soll auch das Top-Management eines Unternehmens dieser Rolle nachkommen, weil die Mitarbeiter Weisungen und Leitbilder hinsichtlich der Werte und Normen in der Unter- nehmenskultur besser aufnehmen, wenn sie glaubhaft von der übergeordneten Instanz, also der Unternehmensführung, vorgelebt werden (Simon 2009: 438).

Schließlich erläutert Walter Simon, dass die Möglichkeit zur Anwendung von Leaders­hip - vor allem dem Transformierenden Führungsstil - von den Strukturen und dem Ge­Samtkontext, in dem die Organisation existiert, bedingt ist (2009: 438). So empfiehlt er Leadership zwar den Unternehmen der ״New Economy“, nicht aber beispielsweise einer Institution wie der Feuerwehr, wo für einen Vorgesetzten fast ausschließlich von Be­deutung ist, umfassende Fachkompetenzen zu besitzen und seinen Mitarbeiter schnellstmöglich den richtigen Befehl zu erteilen.

3 Einblick in die Literatur

3.1 Zentrale Beiträge zur Forschung

Zentrale Abhandlungen zur Thematik des Leadership verfasste Bernard M. Bass. Seine Abgrenzung des Transaktionalen und Transformierenden Führungsstils wird in vielen Arbeiten herangezogen. Er definiert Transformierendes Führen wie folgt: ״Transforma- tional leadership occurs when leaders broaden and elevate the interests of their employ­ees, when they generate awareness and acceptance of the purposes and mission of the group, when they stir their employees to look beyond their own self interests for the good of the group.” (1991: 21). Weiterhin identifiziert Bass vier Aspekte, die er für un- abdinglich hält, wenn Transformierendes Führen in einer Organisation angewendet werden soll: Charisma, Inspiration, Intellektuelle Stimulation und Individuelle Berück­sichtigung (1991: 22). Bass & Avolio (1990) konzipierten überdies das Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), einen Fragebogen mit der Personen die Qualitäten eines Anführers, meist Managers, bewerten können. Dieses Instrument findet Anwen­dung in vielen weiteren empirischen Studien zur Untersuchung des Erfolgs von ver­schiedenen Führungsstilen, so etwa auch in der Arbeit von Barling, Weber & Kelloway (1996). Eine Meta-Analyse der vorhandenen Literatur zum Thema Leadership stammt von Wang, Oh, Courtright & Colbert (2011). Sie evaluieren 113 Studien zur Thematik der Effekte von Transformierendem Führen und argumentieren, dass Transformierendes Leadership positiv mit stärkerer Performance zusammenhängt, sowohl auf individueller als auch auf gruppenbasierter Ebene. Weiterhin zeigen sie auf, dass der Effekt in beiden Fällen zudem stärker ausfällt als beim Einsatz des Transaktionalen Führungsstils.

3.2 Leadership in verschiedenartigen Organisationen

Zusätzlich führten Bass, Avolio, Jung & Berson (2003) eine Studie durch, bei der sie die Auswirkungen von Transaktionalem und Transformierendem Führen in Zügen (Pia- toons) der u.s. Army untersuchten. Hierzu bewerteten sie 72 Zugführer sowie Ser- géants nach Kompetenz, Zusammenhalt im Zug und Performance in Übungen, welche ein Gefecht simulieren. Elm die Bewertungen einzuholen, verwendeten sie den Multi­factor Leadership Questionnaire (MLQ)-Form 5 von Bass & Avolio (1990). Sie konnten aufzeigen, dass sowohl Transaktionales als auch Transformierendes Führen positiv mit einer besseren Performance der Züge korrelierten, wohingegen ein passiver Führungs­Stil mit einer schlechteren Performance einhergegangen ist (Bass, Avolio, Jung & Ber- son 2003). In einem ähnlichen Zusammenhang diskutieren Ivey & Kline (2009) die Im­plikationen von hierarchischen Stufen auf die Anwendung von verschiedenen Füh­rungsstilen. In einer Llntersuchung von Offizieren des kanadischen Militärs stellten sie fest, dass Praktiken, die dem Transformierendem Führungsstil zugeordnet werden, auf höheren Hierarchiestufen häufiger angewendet werden, während das Gleiche nicht für den Transaktionalen Stil gilt. McMurray, Pirola-Merlo, Sarros & Islam (2009) betrach­ten Leadership in einer nicht-staatlichen und nicht-profitorientierten Organisation. Sie argumentieren, dass die Art und Weise der Mitarbeiterführung in einer solchen Organi­sation sich von der in profitori enti erten Unternehmen oder einer streng-hierarchisch geführten Organisation wie dem Militär unterscheidet. In Übereinstimmung mit den Untersuchungen anderer Forscher kommen auch sie zu dem Ergebnis, dass ein Trans­formierender Führungsstil positiv mit einer besseren Bewertung des Arbeitsklimas durch die Mitarbeiter zusammenhängt.

3.3 Leadership in Wechselwirkung mit anderen Managementkonzepten

Bierly, Kessler und Christensen (2000) stellen einen Zusammenhang zwischen Lea­dership und einem weiteren Managementkonzept her: Der Lernenden Organisation. So argumentieren sie, dass individuelles Wissen der einzelnen Mitglieder einer Organisati­on mithilfe dreier Mittel der Gesamtorganisation dargebracht wird. Als diese Mittel be- nennen sie Transformierendes Leadership, die Organisationskultur und -Struktur sowie Wissenstransfer. Einen ähnlichen Sachverhalt untersuchen Vera und Crossan (2004). Sie werfen die Frage auf, inwieweit sich Transaktionales respektive Transformierendes Führen im Top-Management eines Unternehmens auf das Organisationale Lernen aus­wirken. So kritisieren sie, dass die etablierte Literatur in diesem Forschungsbereich all­zu oft Ergebnisse und Erkenntnisse aus Experimenten zu Leadership in kleinen Gruppen auf das Führen im Bereich des unteren und mittleren Management eines Unternehmens übertragen hat, ohne hinreichend zu prüfen, ob ihre Forschungsergebnisse auch wirklich für diese Dimensionen gelten. Vera & Crossan (2004) argumentiert weiterhin, dass das Verwalten von Organisationalem Lernen den Тор-Managem einer Unternehmung so­wohl Transaktionales als auch Transformierendes Führen abverlangt. Hierbei sei ein Transformierender Führungsstil vor allem dann angebracht, wenn großräumige Verän­derungen an der bestehenden Ordnung oder Struktur des institutioneilen Lernens in der Unternehmung vorgenommen werden sollen. Auch wenn individuell vorhandenes Wis­sen in organisationales Wissen eingespeist werden soll, sei ein Transformierendes Vor­gehen passender. Für Situationen, in welchen bereits vorhandene Lernprozesse vertieft und verfeinert werden sollen, beziehungsweise organisationales Wissen vom Individu­um genutzt werden soll, sei laut Vera & Crossan (2004) wiederum ein Transaktionaler Führungsstil angemessen.

Pieterse, Van Knippenberg, Schippers & Stam (2009) betrachten Führungskonzepte im Kontext ihrer Auswirkungen auf Innovation in Organisationen. Sie beobachteten 230 Mitarbeiter einer niederländischen Regierungsbehörde und deren Verhalten als Folge der Art und Weise, wie sie geführt wurden. Sie kommen zu dem Ergebnis, dass ein Transformierender Führungsstil einen bestärkenden Einfluss auf innovatives Benehmen hat, während das Transaktionale Führen ein solches Benehmen seltener auftreten lässt. Sie fügen an, dass beide Zusammenhänge nur dann auftreten, wenn die Versuchsperso­nen eine psychologische Bemächtigung fühlen. Als ״psychologische Bemächtigung“ ist hierbei ein mentaler Zustand zu verstehen, dem eine aktive Orientierung und Identiflka- tion mit der Arbeit und der Rolle in der Organisation zugrunde liegt (Thomas & Vel- thouse 1990).

García-Morales, Jiménez-Barrionuevo & Gutiérrez-Gutiérrez (2010) stellen in diesem Zusammenhang die Wichtigkeit dieser Verbindung zwischen Führungsstil und Einfluss auf Organisationales Lernen sowie innovatives Verhalten heraus. Sie kritisieren, dass die etablierte Literatur diesen Relationen zu wenig Beachtung geschenkt habe, weil der Transformierende Führungsstil nicht direkt eine Verbesserung der unternehmerischen Performance erwirkt, sondern indirekt, indem er das Organisationale Lernen und Inno­vation fördert, welche wiederum die Leistungsfähigkeit der Organisation steigern (García-Morales, Jiménez-Barrionuevo & Gutiérrez-Gutiérrez 2010).

4 Bedeutung für die Theorie

Im Zentrum der Literatur zu Leadership Stehen die Effekte der verschiedenen Führungs­Stile auf die Organisation. Von größter Bedeutung ist hierbei die messbare Veränderung in der Performance der Mitarbeiter, welche vor allem in gewinnorientierten Untemeh- men naturgemäß die größte Aufmerksamkeit genießt. Bass, Avolio, Jung & Berson (2003) argumentieren, dass der Transformierende Führungsstil die Zufriedenheit und das Engagement der Mitarbeiter am Arbeitsplatz positiv beeinflusst und somit eine Steigerung ihrer Leistungsfähigkeit zu erwarten ist. Pieterse, Van Knippenberg, Schip­pers & Stam (2009) sowie Bierly, Kessler und Christensen (2000) stellen den positiven Effekt dieses Führungsstil auf Innovation beziehungsweise Organisationales Lernen heraus, kommen jedoch ebenfalls zu dem Ergebnis dass ein Transformierender Füh­rungsstil sich zur Steigerung unternehmerischer Performance eignet. Im Folgenden sol­len daher zwei Hypothesen getestet werden, welche diese Argumentation prüfen soll:

ƒƒ/.· Die Anwendung eines Transformierenden Führungsstils beeinflusst die Wahrneh­mung, welche die Arbeiter einer Organisation von ihren Vorgesetzten haben, positiv.

Bevor die Folgerung, ein besseres Verhältnis von Managern zu ihren Mitarbeitern sei positiv für die Performance, überprüft werden kann, muss zunächst kontrolliert werden, ob dieses bessere Verhältnis als Folge des Transformierenden Führens überhaupt vor­liegt. Wie Bass, Avolio, Jung und Berson (2003) anführen, so könnten die Praktiken des Transformierenden Führens wie etwa die stärkere Berücksichtigung des Individuums dazu führen, dass sich die Mitarbeiter in der Organisation wohler fühlen und sich ihre Einstellung zur Arbeit in jener verbessert.

H2: Die Anwendung eines Transformierenden Führungsstils verbessert die finanzielle Performance eines Unternehmens.

Mitarbeiter, die sich wohler fühlen, sind engagierter und arbeiten deshalb produktiver. Unternehmen mit produktiveren Mitarbeitern schaffen mehr Wert und verzeichnen bes­sere, finanzielle Resultate. So argumentieren Barling, Weber und Kelloway (1996). Entgegnet wird, dass der Transformierende Führungsstil die Performance des Unter­nehmens verbessert, weil er das Organisationale Lernen (Bierly, Kessler & Christensen 2000) beziehungsweise Innovation (Pieterse, Van Knippenberg, Schippers & Stam 2009) stärkt. In jeglichen Fällen sollte eine Steigerung der finanziellen Performance in Unternehmen erkennbar werden.

5 Empirische Untersuchung

5.1 Darlegung der Methode

Für die empirische Untersuchung der Hypothesen Hl und H2 wird diese Arbeit sich auf die Ergebnisse von Barling, Weber & Kelloway (1996) beziehen. Ziel dieser Studie war eine empirische Evaluation präzise messbarer Resultate der Anwendung von Transfor­mierendem Leadership in Unternehmen. Hierfür ließen Barling, Weber & Kelloway (1996) Manager im Transformierenden Führen ausbilden und sie diesen Führungsstil anwenden. Für die Messung der Auswirkungen des Gebrauchs von Transformierendem Führen definierten sie drei Kriterien, anhand derer die Auswirkungen bewertet werden sollten:

[1] Die Untergebenen stellen eine Veränderung im Verhalten derjenigen Mana­ger fest, welche die Ausbildung in Transformierendem Führen erhalten haben.

[2] Das Engagement der Mitarbeiter in den Bereichen, wo der Transformierende Führungsstil angewendet wurde hat sich verbessert.

[3] In den Bereichen wo der Transformierende Führungsstil an gewendet wurde und sich das Engagement der Mitarbeiter verbessert hat, hat sich auch eine Stei­gerung der finanziellen Performance ergeben.

Barling, Weber & Kelloway verwendeten eine Pretest-Posttest-Wirkungsmessung. Bei diesem Design wird ein Sachverhalt zweimal untersucht, einmal vor und ein weiteres Mal nach der Anpassung einer Variable im System. Es wurde weiterhin eine Trainings­und eine Kontrollgruppe eingesetzt, wobei nur in der Trainingsgruppe Manager heran­gezogen wurden, welche die Ausbildung in Transformierendem Leadership erhalten hatten. In der Kontrollgruppe wurde zu keinem Zeitpunkt des Experiments etwas an der Vorgehensweise der Manager geändert. Der Einsatz einer solchen Kontrollgruppe hat den Vorteil, dass alle Veränderung in den Ergebnissen der Trainingsgruppe mit den Resultaten in der Kontrollgruppe verglichen werden können. Die Ergebnisse können so um Faktoren bereinigt werden, welche Veränderungen an den Testergebnissen hervor­rufen, aber nicht Bestandteil der Forschung sind. Sonst wäre beispielsweise denkbar, dass ein bestimmtes Verhalten der Konzemführung eine Änderung des Verhaltens der Mitarbeiter des Unternehmens erwirkt, ohne dass diese tatsächlich eine Folge des von den Forschem in den Trainingsgmppen eingeführten Transformierenden Fühmngsstil gewesen wäre. Das Training der Manager bestand aus einer eintägigen Gmppensitzung und vier weiteren Sitzungen, in denen sie individuell weitergebildet wurden. Diese Sit­Zungen fanden monatlich statt.

Die Studie wurde in insgesamt 20 Zweigstellen einer der fünf größten Banken Kanadas vorgenommen, welche sich alle in der gleichen Geschäftsregion befanden. Klassifiziert wurden die Zweigstellen nach der Anzahl der Mitarbeiter, die ganztags arbeiten. Drei der Niederlassungen wurden als ״groß“ definiert (40-60 Vollzeitangestellte), acht als ״mittelgroß“ (15-39 Vollzeitangestellte) und neun als ״klein“ (14 oder weniger Voll­Zeitangestellte). Neun der 20 Manager jener Zweigstellen wurden nach dem Zufalls­prinzip der Trainingsgruppe zugewiesen, die anderen elf der Kontrollgruppe. In der Trainingsgmppe befand sich ein Manager aus einer großen Niederlassung sowie jeweils vier aus mittelgroßen und kleinen Niederlassungen der Bank, darüber hinaus waren fünf der neun Manager männlich und vier weiblich. In den Kontrollgruppen befanden sich sechs männliche Manager und fünf weibliche. Alle Manager waren geographisch von­einander isoliert und hatten keine Möglichkeit sich austauschen oder gegenseitig zu beeinflussen. Die Manager wurden gebeten, fünf Mitarbeiter zu benennen, die während des Experiments mit ihnen arbeiten sollten. In den großen Branchen waren die Manager zudem explizit aufgefordert worden, Mitarbeiter zu berufen, die ihnen im sonstigen Ar­beitsalltag direkt unterstellt waren und immer direkt bei ihnen Bericht erstatteten. In einigen der kleinen Niederlassungen war dies aufgrund der zu geringen Anzahl an Mit- 10 arbeiten! nicht möglich, weshalb in diesen Niederlassungen alle Mitarbeiter gebeten wurden, an dem Experiment teilzunehmen.

Aus den Messungskriterien, die Barling, Weber & Kelloway (1996) definierten, leiten sich drei Ergebnisvariablen ab:

[1] Die Wahrnehmung, die die untergebenen Mitarbeiter von dem Transformie­renden Führen der Manager haben.

[2] Das Engagement der Mitarbeiter in der Organisation.

[3] Zwei Indizes zur Messung des finanziellen Erfolgs der Zweigstelle.

Zur Beurteilung des Ergebniskriteriums [1] verwenden Barling, Weber und Kelloway (1996) den Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)-Form 5 von Bass und Avolio (1990), einen Fragebogen, den die Mitarbeiter ausfüllten um ihre Vorgesetzten zu be­werten. Um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter auch genau die Aspekte beschrieben, über welche die Forscher Informationen einholen wollten, fokussierten sie vier Aspekte, die für den Transformierenden Führungsstil als elementar gelten:

(a) Charisma des Managers.
(b) Intellektuelle Stimulation der Mitarbeiter durch den Manager.
(c) Individuelle Berücksichtigung aller Mitarbeiter durch den Manager.
(d) Ein besonderes Engagement der Mitarbeiter in der Organisation.

Für die Ermittlung der Meinungen der Mitarbeiter zu den ersten drei Variablen wurden folgende Fragen aus dem MLQ herangezogen:

(a) ״Makes me proud to be associated with him/her.“
(b) ״Enables me to think about old problems in new ways.“
(c) ״Gives personal attention to those who seem neglected.”

[...]