Berührungspunkte zwischen Case Management und SGB II


Seminararbeit, 2017
37 Seiten, Note: Bestanden (»großer Wurf«)

Leseprobe

Inhalt

Vorwort

Case Management und SGB II Berührungspunkte

Inhalt

Case Management

Sozialgesetzbuch - Zweites Buch (SGB II)

Berührungspunkte zwischen Case Management und SGB II

Gesamtergebnis

Literatur und Internet-Quellen

Literatur

Internet-Quellen

Vorwort

Verwaltung und Soziale Arbeit sind oft miteinander vereint, werden jedoch gemeinsam nicht immer glücklich. Diese Hausarbeit betrachtet den Spezialfall der Beziehung zwischen dem Konzept Sozialer Arbeit Case Management und dem Bundesgesetz Sozialgesetzbuch (SGB) Zweites Buch (II). Anlass für die vorliegende Arbeit ist die Qualifizierung eines Mitarbeiters in einem Jobcenter (der Autor) zu fachgerechter Arbeit nach den Methoden des Case Managements. Um auf mögliche, sich widersprechende Ansprüche aus Gesetz und auf der einen Seite und Konzept auf der anderen Seite vorbereitet zu sein, betrachtet der Autor zunächst beide Aspekte für sich genommen. Im Anschluss werden Berührungspunkte dargestellt und deren Potenzial beschrieben.

Ursprung des Case Managements

Seit tausenden von Jahren fordern Menschen von Menschen soziales Handeln.

Schriftliche Aufzeichnungen, meist religiöser Natur, belegen dies. So heißt es im Buch Mose ͩWenn bei dir ein rmer lebt ͙ sollst [du΁ deinem armen Bruder deine Hand nicht verschließen« (5. Mos 15,7). Auch nicht-abrahamische Religionen weisen in diese Richtung. So heißt es in der hinduistischen Bhagavadgita »͙ widme dich stets dem Werk, denn Handeln ist besser als nicht Handeln. ͙ Doch jede Handlung, die nicht als selbstloses Opfer dargebracht wird, bindet dich an diese Welt.«

(mahabharata.pushpak.de) Das Erfüllen solcher Forderungen wurde nachweislich schon im 4. Jahrhundert nicht ausschließlich der Einsicht des Einzelnen überlassen, sondern auch in Form von festen Einrichtungen institutionalisiert. Als Beispiel kann hier das um 370 n. Chr. von Basilius dem Großen gegründete Xenodochion dienen. Diese religiöse Linie findet ihre Fortsetzung bis in die Gegenwart. Ihre bekanntesten Vertreter hierzulande dürften wohl, neben den Religionsgemeinschaften selbst, Caritas und Diakonie sein.

Im staatlichen Handeln war die Armenpflege zunächst noch eindeutig religiös begründet. So befahl Karl der Große in der »Kirche, die er selbst von Grund auf erbaut hatte« seinem Sohn Ludwig »stets unwandelbare Barmherzigkeit zu üben« und »ein Vater der Armen« zu sein. (Thegan, Gesta Hludowici, 837 nach Heckmann, Marie-Luise hs-augsburg.de)

Mit der Trennung von Staat und Kirche (z. B durch die Weimarer Reichsverfassung 1919) führten beide Teile das soziale Wirken fort. Als Beispiel staatlichen Planens und Umsetzens kann hier die Reichsverordnung über die Fürsorgepflicht (RFV) von 1924 dienen.

Die Bundesrepublik Deutschland legte 1949 durch das Grundgesetz im Artikel 1 das Ziel »Würde des Menschen« als Zweck staatlichen Handelns fest und stellt auch im Artikel 20 mit dem Begriff »sozialer Bundesstaat« auf existenzsichernde Aspekte ab. (Das Bundesverfassungsgericht bestätigte diese Sichtweise unter anderem im Jahr 2010: »Das Grundrecht auf Gewährleistung eines menschenwürdigen Existenzminimums aus Art. 1 Abs. 1 GG in Verbindung mit dem Sozialstaatsprinzip des Art. 20 Abs. 1 GG sichert jedem Hilfebedürftigen diejenigen materiellen Voraussetzungen zu, die für seine physische Existenz und für ein Mindestmaß an Teilhabe am gesellschaftlichen, kulturellen und politischen Leben unerlässlich sind.« Urteil vom 09.02.2010 - 1 BvL 1/09)

Wie in den jeweiligen Staatsgebilden, folgten auch in der staatlich gelenkten sozialen Arbeit Professionalisierung und Bürokratisierung (Wer tut wann, was, auf wessen Veranlassung?) sowie Rationalisierung und Ökonomisierung (Mit welchem Mittel zum Erfolg, nach welchem Maßstab?). Im Rahmen der Ökonomisierung erscheint Ende des 20. Jahrhunderts das Case Management in der der Sozialen Arbeit - hier in den USA - und rechtfertigt sein Handeln nicht religiös oder ethisch sondern durch ökonomischen Erfolg: Die 1990 gegründete Case Management Society of America (CMSA) definiert "Case management is a collaborative process ͙ to promote quality cost-effective outcomes."

Die deutschen Sozialgesetzbücher (SGB) hatten bereits ab 1976 präzisiert, wie andere Träger zum Ziel sozialer Sicherung einzubinden seien. Beispiele sind Sozial-, Kranken- Renten- und Unfallversicherung (SGB IV bis VII) und Sozialhilfe (SGB XII). Anfang des 21. Jahrhunderts beschreibt die Bundesrepublik Deutschland dann im Sozialgesetzbuch (SGB) Zweites Buch (II), wie und durch wen im Hinblick auf Arbeit, oder Arbeitslosigkeit, der ihr zukommende Anteil sozialen Handelns auszuführen ist.

Kurz darauf entdecken die Entwicklungsabteilungen des Trägers der Grundsicherung Bundesagentur für Arbeit den Begriff des Case Managements. Auch in seiner deutschen Übertragung als Fallmanagement scheint hier eine taugliche Beschreibung für eine Arbeitsweise vorzuliegen, die einerseits über das reine Auszahlen von Leistungen und Vermitteln in Arbeit hinaus gehen kann und andererseits dennoch ökonomisch rational begründbar und somit verantwortbar wäre. So treffen vorhandene Elemente des Case Managements der USA auf vorhandene Gesetze der deutschen Arbeitsförderung.

Case Management und Arbeitsförderung gemeinsam ist der Bezug auf ökonomisches bzw. rationales Handeln. Spätestens seit der Einführung des economic man (John Kells Ingram A History of Political Economy 1888) bzw. des homo oeconomicus (Vilfredo Pareto Manuale d’economia politica 1906) wurde rationales Handeln, hinunter bis zur Ebene des Individuums, regelmäßig mit ökonomischem Handeln gleichgesetzt.

Auch wenn man den Axiomen der Wirtschaftswissenschaften nicht folgt, fällt es nicht schwer, soziales Handeln - oder Barmherzigkeit —als ein Gut zu begreifen, das knapp genug ist um immer wieder Streit darüber auszulösen, welcher Verteilungsschlüssel denn richtig oder gar gerecht wäre. Einerseits ist diese Frage sicher nicht rein ökonomisch sondern wohl eher politisch zu lösen, andererseits leuchtet es ein, dass hier kein Spielraum für Verschwendung vorhanden ist. Von daher ist es nicht verwunderlich, dass die oben genannte CMSA von Anfang an Wirtschaftlichkeit als Maß des Erfolgs anführte und die Bundesagentur für Arbeit dieser Art Erfolg zu messen gern folgte. Ein Erfolg sollte sich jedoch erst einmal eingestellt haben, bevor man sich anschickt ihn zu messen. Hierzu hat das Case Management seit den 90er Jahren Methoden aufgenommen und entwickelt — und auch das SGB II erfuhr einige Anpassungen.

Ziele des Case Managements

Was will Case Management erreichen? Case Management ist eine Form Sozialer Arbeit. Grundsätzlich lässt sich also unterstellen, dass Hilfe für Hilfsbedürftige das Ziel ist — und zwar in professionalisierter Form. Das Besondere am Case Management ist jedoch, dass die Art des Hilfsangebotes nicht an einer definierten Gruppe und deren vermuteten Bedarf ausgerichtet wird, sondern an der speziellen Lebenssituation des jeweils zu betrachtenden Klienten. Vereinfacht ausgedrückt geht es also nicht darum, eine Suppenküche für Hungrige einzurichten, sondern den Hunger des jeweiligen Betreuten zu beseitigen. Wobei der Case, der Fall, nicht die Person ist, sondern die Umstände und Verstrickungen, die für diesen Menschen zur Hungersituation führen. Wenn hier Hilfe erfolgreich ist, wird nicht das Symptom sondern die Ursache beseitigt und somit die Hilfebedürftigkeit als solche längerfristig beseitigt. Der hier sichtbar werdende Gedanke der Hilfe zur Selbsthilfe und das damit verbundene Streben nach Nachhaltigkeit ist älter und keine Erfindung des Case Managements. Neu ist der Ansatz auf der Individualebene. Um bei dem Hunger-Beispiel zu bleiben, nicht das Schaffen eines Landwirtschaftsprojektes wäre Aufgabe des Case Managers, sondern dafür zu sorgen, dass der Client in den Genuss der dort erzeugten Produkte oder des dort erwirtschafteten Mehrwertes kommt. Das bedeutet die Individuelle Lösung für genau diesen Menschen kann an anderer Stelle gefunden werden: Im Handel, im Gast- oder Transportgewerbe, in der Bauindustrie oder in der Erziehung und Betreuung. Die Reihe ließe sich beliebig fortsetzen. Warum aber sollte die Situation eines Einzelnen der Ansatzpunkt für Soziales Wirken sein? Weil ein Hilfsprojekt scheitert, wenn niemand teilnimmt oder wenn diejenigen, die teilnehmen, nicht in der Gesellschaft verankert sind. Dieses Verankern oder Verwurzeln findet auf der individuellen Ebene der Überzeugung statt. Es liegt also im Erfolgsinteresse dessen, der das Gemeinwohl fördern will, die Individualebene nicht zu vernachlässigen.

Blickt man zurück auf das im letzten Kapitel erwähnte Xenodochion, so sieht man, dass dort Fremde, (xenos = Fremder), Arme und Kranke aufgenommen wurden. In den Sozialgesetzbüchern der Bundesrepublik findet sich dem Grunde nach noch die gleiche Aufteilung: Arbeitsförderung und Sozialhilfe, Kranken- und Unfallversicherung. Der Anfang dieses Kapitels wählte ein Szenario aus dem Bereich der Hungerhilfe. Man benötigt wenig Fantasie, um sich vorzustellen, dass man, wenn auch aus anderen Gründen, im Bereich der Medizin zu dem gleichen Ergebnis gelangt. Und im Bereich der Flüchtlingshilfe (xenos = Fremder) zeigen uns die Ereignisse der Tagespolitik überdeutlich, welch zerstörerische Wirkung sich entfaltet, wenn Hilfe nicht gesellschaftlich verwurzelt ist und in einer Abstoßungsreaktion Neid, Missgunst und schließlich Hass ihre Wirkung entfalten.

Wie soeben erwähnt, liegt es durchaus im Erfolgsinteresse dessen, der das Gemeinwohl fördern will, die Individualebene nicht zu vernachlässigen. Die gewonnene Nachhaltigkeit kommt sowohl den Helfenden, als auch den Klienten zugute. Das eingangs verkürzt wiedergegebene Zitat der CMSA lautet vollständig: "a collaborative process of assessment, planning, facilitation, care coordination, evaluation, and patient advocacy for options and services to meet an individual's and family's comprehensive health needs through communication and available resources to promote quality cost effective outcomes."

Bei Wolf Rainer Wendt wird im Jahr 1999 daraus: »Case Management ist ein Prozess der Zusammenarbeit, in dem eingeschätzt, geplant, umgesetzt, koordiniert und überwacht wird und Optionen und Dienstleistungen evaluiert werden. Damit wird dem gesundheitlichen Bedarf einer Person mittels Kommunikation und mit den verfügbaren Ressourcen auf qualitätsvolle und kostenwirksame Weise nachgekommen.« (Wendt W. R., »Case Management im Sozial- und Gesundheitswesen - Eine Einführung«. Lambertus, Freiburg 1999)

Zuletzt heiß es bei der DGCC 2015: »Case Management ist eine Verfahrensweise in Humandiensten und ihrer Organisation zu dem Zweck, bedarfsentsprechend im Einzelfall eine nötige Unterstützung, Behandlung, Begleitung, Förderung und Versorgung von Menschen angemessen zu bewerkstelligen. Das Handlungskonzept ist zugleich ein Programm, nach dem Leistungsprozesse in einem System der Versorgung und in einzelnen Bereichen des Sozial- und Gesundheitswesens effektiv und effizient gesteuert werden können.« (Deutsche Gesellschaft für Care und Case Management, Case Management Leitlinien, medhochzwei Verlag, Heidelberg 2015)

An gleicher Stelle wird aus der Beschreibung häufiger Schwachpunkte organisierter, gerade auch institutioneller, Sozialer Arbeit ein Kanon von Zielen und Merkmalen von Case Management abgeleitet: Weil es immer wieder zu Reibungsverluste zwischen verschiedenen Sektoren der Versorgung kommt, weil falsche Anwendung von Hilfen sowohl zu Über- als auch Unterversorgung führt, weil gesamtwirtschaftliche Effizienz häufig vernachlässigt wird, weil Leistungsträger nicht selten zuvorderst sich selbst genügen wollen und weil deshalb Hilfeleistungen zuweilen den Trägern mehr nutzen als den Klienten, aus all diesen Gründen sollte die Hilfe auf die unterste Ebene und somit am Einzelfall ausgerichtet sein. Ebenso folgerichtig sollten die Einzelleistungen aufeinander abgestimmt zum Einsatz kommen, dementsprechend muss die Steuerung dieser Hilfen in einer Hand liegen, und so eine, zwar kontinuierliche immer aber bedarfsgerechte, Versorgung sicherstellen, die in einen transparenten Verfahren zu erbringen ist.

All diesen Definitionen und Zusammenfassungen ist gemein, dass hier, durch das Einhalten gewisser Standards, sowohl eine optimale Versorgung des Klienten als auch Kosteneffizienz gesichert wird — und zwar, weil beide Ziele den gleichen Erfolg lediglich aus zwei verschiedenen Blickwinkeln beschreiben.

Methode des Case Managements

Wie sieht nun diese fallorientierte, rationale Arbeit auf eben dieser Fallebene aus? Erstberatung und Assessment, Entwurf und Planung, Durchführung mit Kontrolle und schließlich Evaluation folgen im Regelfall aufeinander um dann, unter geänderten Ausgangssachverhalten, von vorn zu beginnen. Dieser Kreis wird von den Beteiligten so oft wiederholt, bis möglichst alle Ziele erreicht wurden. Es ist jedoch durchaus legitim, aus gutem Grund von Einzelzielen Abstand zu nehmen oder neu Teilziele mit in die Agenda aufzunehmen.

Individuelle Fallsteuerung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Outreach, Case Finding, Intake:

Diese Startphase setzt noch vor dem eigentlichen Fall an, da hier der jeweilige mögliche Fall, entsprechend den Kriterien der jeweiligen Case-Management-Stelle, auswählt wird (Case Finding). Im ersten Beratungsgespräch (Intake), das durchaus auch zwei Termine beanspruchen kann, stellt der Fallmanager das Case-Management- Verfahren und sein bisheriges Verständnis des Falles dar. Wenn beide Seiten vom Nutzen überzeugt sind und ihre Bereitschaft erklärt haben, benannte Regeln einzuhalten, schließen beide Teile ein Arbeitsbündnis.

Assessment:

Hier geht es darum das Fallverständnis soweit auszubauen, dass Planungsreife erreicht wird. In Jobcentern beinhaltet das Assessment zwar die dortige Art des Profilings, geht aber in einem wichtigen Bestandteil darüber hinaus: Während im Profiling nach negativen Einflussgrößen in Bezug auf das Arbeitsleben gesucht wird, werden im Assessment die genannten Beschränkungen »Arbeitsleben« und »negativ« nicht herangezogen. Im Idealfall werden alle, auch nur indirekt relevanten, Beziehungen und Vorgänge betrachtet. Eine normative Bewertung sollte durch eine sachgerechte Beschreibung ersetzt werden. Als Methode kann hier die sognannte Net-Map (Schiffer, E. 2007. Net-Map - Influence Mapping of Social Networks) zum Einsatz gelangen. Noch im Assessment angesiedelt, aber schon mit direktem Bezug zur Planung ist das Formulieren der gemeinsamen Ziele. Diese Ziele sollten mindestens »smart« im Sinn von spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert sein. Hilfreich ist es auch diese Ziele an folgenden Qualitätskriterien zu überprüfen: Sind sie positiv formuliert? Sind sie vom Klienten selbst erreichbar, durch sinnliche Erfahrung überprüfbar und passen sie, wenn erreicht, in die Lebenssituation dieses Menschen? Ferner ist das Erreichen besser überprüfbar, wenn die Zielformulierungen keine Modaloperatoren wie »sollte« oder »möchte« enthalten. Teilziele ermöglichen eine optimistische Herangehensweise und sorgen zwischendurch für unterstützende Bestätigung.

Planning:

In dem Moment in dem die Ziele mit dem Fragenkomplex »Wer, was, bis wann, wie und mit wem?« konfrontiert werden, befindet man sich in der Planungsphase. Eine Tabelle kann hier für beide Teile sehr hilfreich sein. Die Fragen »Wer?» und »Mit wem?« lassen sich umso leichter beantworten, je gehaltvoller die Net-Map im Assessment gestaltet wurde.

Linking:

Weil es um Kontaktaufnahmen geht, wird diese Umsetzungsphase doch am besten, wörtlich übersetzt, mit Vernetzung beschrieben. Dies ist der Moment der Wahrheit. Bis hierhin wurde gesprochen, geglaubt und geschrieben. Jetzt geht um das Einlösen von Zusagen, um aktives Handeln — mit einzubindenden Dritten. Im Erstkontakt werden häufig durch Bilden einer gefühlten Überzeugung die Weichen für ein Gelingen oder Scheitern gestellt. Im Nachhinein ließe sich bei Missverständnissen hier wenig geradebiegen. Daher ist es umso wichtiger frühzeitig vorzusorgen und bei beiden Teilen, Klient und Netzwerkpartner, realitätsnahe gegenseitige Erwartungen zu wecken, damit, jenseits der eigentlichen Inhalte, der Erstkontakt als solches positiv erlebt wird. Begleitung kann hier nützlich sein, birgt jedoch auch die Gefahr den Klienten der Erfahrung der Selbstwirksamkeit zu berauben. Stabilisierend wirken sich fallorientierte Querverbindungen unter den Netzwerkpartnern aus. Diese sollten wo immer möglich etabliert werden. Diese Querverbindungen sind es ja gerade, die ein Netzwerk vom Radial- oder Zentral-System unterscheiden.

Monitoring:

Eine begleitende Beobachtung, lange vor der Abschlussbewertung, ist unerlässlich, da vorhersehbare aber auch unvermutete Hindernisse auftauchen können. Dieser Vorgang sollte eher als ehrliches Interesse denn als Überwachung gestaltet werden. Das Nachhalten von Absprachen bzw. Teilzielen sollte konsequent, aber auch im Jobcenter, ohne Sanktionsandrohung erfolgen. Gegebenenfalls wird es erforderlich, Teilziele umzuformulieren.

Evaluation:

Bei der Evaluation gilt es nicht nur das Erreichen der angestrebten objektiven Ziele zu überprüfen, sondern auch das subjektive Moment der Klientenzufriedenheit zu betrachten. Ferner sollte »die Zeit danach« besprochen und ggf. organisiert werden. Dies kann zum Beispiel durch überleiten an einen anderen Dienstleister geschehen. Es kann aber auch heißen: Nach der ersten Runde geht es in die zweite Runde. In diesem Fall fällt das Intake naturgemäß etwas knapper aus.

Die Evaluation beinhaltet jedoch nicht nur auf Klienten bezogene Elemente, sondern auch eine Selbstbetrachtung des Case-Management-Verlaufes im konkreten Einzelfall.

Zeitliche und finanzielle Effizienz sollte noch einmal im Nachhinein betrachtet werden, da vielleicht nicht alles so verlief, wie es sollte und dies möglicherweise nicht dem Zufall, sondern geänderten Faktoren geschuldet war. Auch sollten die Auswirkungen auf die Beziehungen zu Netzwerkpartnern und somit auf die zukünftige Zusammenarbeit mit diesen reflektiert werden.

Querverbindungen:

Planning, Linking und Monitoring können Sachverhalte offenbaren, die zu einer erneuten Assessment-Phase führen sollten. Sofern möglich, sollte dieses erneute Assessment speziell auf ein einzelnes, das hier betroffene, Problem ausgerichtet sein und möglichst keinen hemmenden Einfluss auf bereits laufende positive Entwicklungen haben.

Elemente des Case Managements Der zuvor beschriebene Zyklus spielt sich vor einem doppelten Hintergrund ab: Vordergründig findet eine Entwicklung zu zweit statt. Klient und Case Manager verständigen sich über Ziele und Wege, wobei der Case Manager die Führung übernimmt und der Klient so eigenständig wie möglich, aber begleitet vom Case Manager, notwendige Schritte geht. Doch beide agieren nicht im luftleeren Raum, sondern sie bewegen sich in einer Landschaft von Netzwerkpartnern.

Diese Netzwerkpartner können zum einen institutionalisierte Träger sein — so wie auch ein, durch den Case Manager vertretenes, Jobcenter. Diese institutionalisierten Träger sind meist dem Case Manager bekannt.

Zum anderen können es Einzelpersonen sein — so, wie der Klient selbst. Diese Einzelpersonen kommen meist aus dem Umfeld des Klienten.

Und schließlich können es Vereinigungen sein, die mal zum Träger Jobcenter, mal zur Privatperson des Klienten, bereits zuvor in Beziehung traten. Beide Elemente, Klient und Netzwerk, sollten vor der vermittelten Interaktion soweit möglich und sinnvoll gesichtet, ausgewählt und vorbereitet werden.

Beim Klienten spielen sowohl die Vorauswahl geeigneter Klienten in der Outreach- Phase, als auch die Informationen, die während Assessment und Planning durch den Case Manager angeboten werden, eine entscheidende Rolle im Bestreben die jeweiligen Partner nutzbringend zusammenzuführen. Die Netzwerkpartner, vor allem die Einzelpersonen, welche der Klient einbinden möchte, wechseln naturgemäß mit dem jeweiligen Klienten. Hierbei sollte hinterfragt werden, ob bestehende Verbindungen oder Abhängigkeiten verstärkt werden sollten oder besser nicht. Jene Netzwerkpartner, die der Case Manager nutzen möchte, sind diesem meist schon länger und möglichst auch auf persönlicher Ebene bekannt. Deren Rolle muss jedoch nicht statisch sein, sondern sollte sich, unter fortwährendem Informationsaustausch, weiterentwickeln. (vergl. Manfred Neuffer, Case Management, S. 212 ff., Basel 2013,)

Ähnlich wie in der Fallsteuerung (des Klienten) sind in der Systemsteuerung (des Netzwerkes) vertraute Elemente der Analyse, Planung und Steuerung und der Nachkontrolle zu finden. Weil diese Prozesse jedoch schon länger bestehen und auch in Zukunft fortdauern und weil Beziehungen mit mehreren Netzwerkpartnern gleichzeitig gepflegt werden, ist hier eine sequentielle Darstellung nicht angebracht. Es sind hier eher logisch-hierarchische Zusammenhänge vorhanden.

[...]

Ende der Leseprobe aus 37 Seiten

Details

Titel
Berührungspunkte zwischen Case Management und SGB II
Veranstaltung
Case Management in der Beschäftigungsförderung
Note
Bestanden (»großer Wurf«)
Autor
Jahr
2017
Seiten
37
Katalognummer
V416276
ISBN (eBook)
9783668661011
ISBN (Buch)
9783668661028
Dateigröße
738 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Aus der Abschlussrezension: »eindrucksvoll und gut recherchiert«, »Es gelingt … den Leser … trotz der vielen Paragrafen bei Laune zu halten«
Schlagworte
SGB II, Sozialgesetzbuch, Case Management, Hartz 4, Beschäftigungsförderung, Soziale Arbeit, Jobcenter, soziales Handeln, Bhagavadgita, Xenodochion, Ökonomisierung, CMSA, DGCC, Outreach, Case Finding, Intake, Assessment, Planning, Linkung, Monitoring, Evaluation, Netzwerkplanung, Netzwerkaufbau, Netzwerkpflege, Bedarfsanalyse, Umfeldanalyse, Netzwerkanalyse, moderne Dienstleistungen am Arbeitsmarkt, ModDArbMG, Agenda 2010, Arbeitslosengeld 2, Alg 2, Gerechtigkeit, Sicherheit, Sozialleistungen, Grundsicherung, Leistungsberechtigte, Würde, Eigenverantwortung, Methode, Eingliederungsleistungen, Förderung, Arbeitsuchende, Rechte, Pflichten, Berührungspunkte, Gegensätze, Handlungsempfehlungen, Geschäftsanweisungen, Fallmanagement, Case Manager, Fallmanager, Konflikt
Arbeit zitieren
Andreas Schöwe (Autor), 2017, Berührungspunkte zwischen Case Management und SGB II, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/416276

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