Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
2 Theorieteil
2.1 Erklärung relevanter Schlüsselbegriffe
2.2 Aufbau eines Projekts und Projektphasen
2.3 Mögliche Konflikt- und Risikofaktoren von Projekten
2.4 Teamrollen nach Belbin
3 Praxisteil
3.1 Vorstellung des Projekts „Teambuildingmaßnahme“
3.2 Vorstellung der Projektmitarbeiter und –teilnehmer
3.3 Durchführung des Projekts
3.4 Analyse der Zielerreichung und des Projekterfolgs
4 Abschluss
5 Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Magisches Dreieck von Projekten (eigene Darstellung)
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1 SMARTe Zieldefinition (vgl. Stöger 2011, S. 63 f.)
Tabelle 2 Konfliktbeeinflussende Faktoren im Projekt (in Anlehnung an Kuster et al. 2014, S. 284)
Tabelle 3 Teamrollen nach Belbin (in Anlehnung an Weiand 2014, S. 155 f.)
Tabelle 4 Projektplan „Teambuildingmaßnahme“ (eigene Darstellung)
Tabelle 5 Kostenvoranschlag (eigene Darstellung)
Tabelle 6 Informationsblatt Teilnehmer „Teambuildingmaßnahme“ (eigene Darstellung)
Tabelle 7 Rollenverteilung Projektteam (eigene Darstellung)
Tabelle 8 Rollenverteilung Projektteilnehmer (eigene Darstellung)
1 Einleitung
Teambuildingmaßnahmen beziehungsweise Teamtrainings sind heutzutage in nahezu jedem größeren Unternehmen zu finden. Daher bieten mittlerweile auch viele Agenturen deutschlandweit diverse Trainingsevents für unterschiedliche Gruppengrößen und Berufsgruppen an. Dabei sind vor allem Outdoor-Events bei Kunden sehr beliebt und bieten die Möglichkeit, dass Kollegen sich auch außerhalb des Büros kennenlernen. Ein Team, bestehend aus unterschiedlichen Persönlichkeiten und Charakteren, soll gemeinsam eine Herausforderungen oder Aufgabe bestehen und die dabei gemachten Erfahrungen in den Berufsalltag transferieren. Dieser Transfer ist für eine gelungene Teambuildingmaßnahme unerlässlich und verhindert, dass nach einem spektakulären Tag der Arbeitsalltag erneut über den Mitarbeitern einbricht. Teambuilding-Veranstaltungen sollten nicht nur zur Unterhaltung der Angestellten beitragen, jedoch ist der Erfolg nach diesen Veranstaltungen meist verschwindend gering. Nicht nur der fehlende Bezug zu Alltagssituationen bei Outdoor-Events sorgen dafür, dass ein erfolgreicher Lerntransfer unwahrscheinlich wird, sondern oft auch fehlende Kompetenzen der Trainingsbegleiter, falsch gewählte Aufgaben für das Unternehmens- oder Teamproblem oder unzureichende Planung der Teambuildingmaßnahmen (vgl. Spiegel Online, 2012).
Um diesem Problem entgegenzuwirken, wird der Versuch unternommen eine Teambuildingmaßnahme von der ersten Idee und Planung bis zur tatsächlichen Durchführung und späteren Erfolgsanalyse als Projekt durchzuführen. Die folgende Arbeit soll deshalb die Frage beantworten, ob die Planung und Durchführung einer Teambuildingmaßnahme als Projekt mehr Erfolg und eine bessere Zielerreichung gewährleistet.
Den Einstieg in die Arbeit bildet eine Betrachtung der theoretischen Grundlagen (Kapitel 2). Hierfür werden zunächst relevante Schlüsselbegriffe definiert und erläutert (Kapitel 2.1) und anschließend auf den Aufbau eines Projekts und Projektphasen eingegangen (Kapitel 2.2). Weiterhin werden mögliche Konflikt- und Risikofaktoren von Projekten bezeichnet (Kapitel 2.3) und schließlich noch die Teamrollen nach Belbin behandelt (Kapitel 2.4). Der praxisorientierte Teil der Arbeit (Kapitel 3) umfasst eine genaue Vorstellung des Projekts „Teambuildingmaßnahme“ (Kapitel 3.1) und der Projektmitarbeiter und -teilnehmer (Kapitel 3.2). Außerdem wird die Durchführung des Projekts dargestellt (Kapitel 3.3) und schließlich das Projekt hinsichtlich der Zielerreichung und des Projekterfolgs analysiert (Kapitel 3.4).
2 Theorieteil
Dieses Kapitel soll zunächst einen theoretischen Überblick über relevante Schlüsselbegriffe vermitteln. Weiterhin werden Projektaufbau und Projektphasen vorgestellt und mögliche Konflikt- und Risikofaktoren von Projekten behandelt. Danach schließt der theoretische Teil dieser Arbeit mit der Erklärung der Teamrollen nach Belbin.
2.1 Erklärung relevanter Schlüsselbegriffe
Nachfolgend werden für die Thematik dieser Arbeit wichtige Schlüsselbegriffe erläutert und definiert:
Der Begriff Projekt ist in Literatur und Praxis mit verschiedenen Definitionen belegt. Die DIN 69901 definiert ein Projekt als „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie zum Beispiel Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation.“ (vgl. Stöger 2011, S. 3)
Eine weitere allgemeine Definition lautet folgendermaßen: „Wenn ein einmaliges, bereichsübergreifendes Vorhaben zeitlich begrenzt, zielgerichtet, interdisziplinär und so wichtig, kritisch und dringend ist, dass es nicht einfach in der bestehenden Linienorganisation bearbeitet werden kann, sondern besondere organisatorische Vorkehrungen getroffen werden müssen, dann handelt es sich um ein Projekt.“ (Kuster et al. 2014, S. 5)
Projektmanagement wird definiert als „ein umfassendes Führungskonzept, das ermöglichen soll, komplexe Vorhaben termingerecht, kostengünstig und mit hoher Qualität durchzuführen.“ (Litke/Kunow 2004, S. 16)
Im Projektmanagement geht man von zwei Konzepten aus: das Organisations- und das Leitungskonzept. Das Organisationskonzept betrifft „die Institution, von der die Aufgaben durchgeführt werden sowie die erforderliche Organisationsform, durch die die Institution in das Unternehmen optimal eingegliedert wird“ (Rinza 1998, S. 4). Das Leitungskonzept hingegen hilft bei der Definition der zur Projektdurchführung wichtigen Aufgaben und stellt die benötigten Methoden zur Lösung dieser Aufgaben zur Verfügung (vgl. Rinza 1998, S. 4).
Ein Projektstrukturplan (englisch: „work breakdown structure“), für dessen Darstellung meist ein Organigramm genutzt wird, ist eine hierarchische Strukturierung aller Aufgaben eines Projekts (vgl. Projektmagazin, 2014).
Ein Arbeitspaket wird definiert als „eine zu erbringende Leistung innerhalb eines Projekts, die von einer einzelnen Person oder organisatorischen Einheit bis zu einem festgelegten Termin und Aufwand geliefert werden kann. Ein Arbeitspaket kann eine interne Struktur aufweisen, deren Elemente aber aus Sicht der Projektleitung nicht einzeln betrachtet werden müssen, sondern als „Paket“ gehandhabt werden können. Für jedes Arbeitspaket muss es einen Verantwortlichen geben. Ein Arbeitspaket kann somit als „Mini-Projekt“ innerhalb des Projekts betrachtet werden.“ (Projektmagazin, 2009)
Als Meilenstein wird im Projektmanagement ein hervorgehobenes Ereignis beziehungsweise die Fertigstellung von einem wichtigen Projektergebnis verstanden (vgl. Projektmagazin, 2010).
Der Kick-Off (auch: Kick-Off-Veranstaltung, Kick-Off-Meeting) bezeichnet ein Treffen eines Projektteams. Je nach Durchführungszeitpunt kann ein Kick-Off dem Projektmarketing und der Mitarbeitermotivation dienen, wenn es sehr früh durchgeführt wird, oder aber zur Abstimmung und Information genutzt werden, wenn es zu einem späteren Zeitpunkt angesetzt wird (vgl. Projektmagazin, 2015).
Der Begriff „Lessons Learned“ (deutsch: Erfahrungswert) bezeichnet neue, positive oder negative Erkenntnisse und Erfahrungen, die während der Arbeit an einem Projekt gemacht und dokumentiert werden, um Risiken und Optimierungsmöglichkeiten daraus abzuleiten (vgl. Projektmagazin, 2008).
2.2 Aufbau eines Projekts und Projektphasen
Abgesehen von den vielen unterschiedlichen Definitionen geht man von insgesamt neun Merkmalen aus, die Projekte einheitlich kennzeichnen. Diese Merkmale sind Neuartigkeit, Einmaligkeit, Komplexität, Interdisziplinarität, klare Zielsetzung, offener Lösungsweg mit ständigen Anforderungen, klare Verantwortungsregelungen, klar definierter Anfang und klar definiertes Ende und begrenzte Ressourcen (vgl. Wastian et al. 2014, S. 11).
Es gibt auch unterschiedliche Möglichkeiten der Klassifizierung von Projekten, diese Arbeit konzentriert sich auf die Klassifizierung nach Aufgabenstellung und nach sozialer Komplexität. Die Aufgabenstellung kann entweder geschlossen, also bekannt und klar, oder offen, also voller Möglichkeiten bezüglich Inhalt und Lösungsvorgehen, sein. Geringe soziale Komplexität bedeutet, dass die Zusammenarbeit unproblematisch und vor allem in einem Fachgebiet stattfindet, wohingegen hohe soziale Komplexität Interdisziplinarität, unterschiedliche Interessen und großes Konfliktpotenzial bedeutet (vgl. Kuster et al. 2014, S. 5).
Aus diesen zwei Dimensionen mit jeweils zwei Ausprägungen lassen sich insgesamt vier Projektarten ableiten.
Standardprojekte sind gekennzeichnet durch eine geschlossene Aufgabenstellung und geringe soziale Komplexität, das heißt es steht ein großer Erfahrungsschatz zur Verfügung und die Abwicklung kann deshalb standardisiert erfolgen. Akzeptanzprojekte zeichnen sich aus durch eine hohe soziale Komplexität und eine geschlossene Aufgabenstellung, sie können also bis zu einem bestimmten Grad standardisiert abgewickelt werden und müssen aufkommenden Akzeptanzproblemen mit Kommunikation und Information entgegenwirken. Potenzialprojekte zeichnen sich aus durch eine offene Aufgabenstellung und eine geringe soziale Komplexität, was bedeutet, dass die Projektorganisation aufgrund des geringen Risikos meist klein und einfach gestaltet ist. Pionierprojekte sind gekennzeichnet durch eine offene Aufgabenstellung und hohe soziale Komplexität, das heißt sie sind bereichsübergreifend, risikoreich und der Arbeitsumfang ist anfangs schwer zu schätzen (vgl. Kuster et al. 2014, S. 6).
Projekte sind bestimmt durch drei Hauptkomponenten, die zusammen das magische Dreieck eines Projekts bilden (siehe Abbildung 1). Diese sogenannten Schlüsselfaktoren sind Qualität, Kosten und Zeit. Projektziele sollen also in einer bestimmten Zeit, zu den geplanten Kosten und in der erwarteten Qualität erreicht werden. Die Faktoren beeinflussen sich gegenseitig und sind voneinander abhängig, so kann sich beispielsweise eine Änderung der Zielgröße Zeit auf die Qualität und Kosten auswirken. Durch diese engen Zusammenhänge können potenzielle Zielkonflikte entstehen, weshalb Meilensteine zur Präsentation von Zwischenergebnisse von großer Wichtigkeit sind, um die Zielerreichung zu kontrollieren. Das Projektmanagement hat die Aufgabe der integrierten Planung der Qualitäts-, Kosten- und Zeitziele, um das Aufkommen von Zielkonflikten zu verhindern (vgl. Hartmann 2006, S. 6 f.).
Abbildung 1: Magisches Dreieck von Projekten (eigene Darstellung)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
„Mit der Qualifikation der Projektteammitglieder steht und fällt der Projekterfolg.“ (Platz 2004, S. 1074)
Zwar sollen bei der Zusammenstellung eines Projektteams fachliche und soziale Kompetenzen der Teammitglieder beachtet werden, eine einheitliche und konkrete Vorgehensanleitung gibt es jedoch nicht. Die Projektarbeit in und mit einem harmonischen Team mit zielorientierter Arbeitsweise bietet weniger Konkurrenzkämpfe und weniger unnötige Diskussionen. Durch fachbereichsübergreifende Zusammenarbeit werden Potenziale besser ausgeschöpft und kreativere Lösungen erarbeitet. Ein wichtiger Faktor bei der Projektteambildung ist die Personalauswahl, denn benötigte personelle, also fachliche, soziale und zeitliche, Ressourcen müssen zur Verfügung gestellt werden. Weiterhin muss, je nach Projektanforderung, die Teamgröße festgelegt werden, die acht Teammitglieder nicht überschreiten sollte. In kleineren Teams aus zwei bis vier Mitgliedern fällt die Kommunikation, Steuerung und Verantwortungsvergabe leichter, wohingegen größere Teams mit einem größeren Kommunikationsbedarf zu kämpfen haben (vgl. Hartmann 2006, S. 15 f.).
Für eine erfolgreiche Projektdurchführung ist der Projektleiter unabdingbar, denn er ist zuständig für Zieldefinition, Organisation, Projektplanung, Überwachung, Steuerung und Mitarbeiterkoordination. Der Projektleiter benötigt eine hohe Fachkompetenz, denn er ist für die Projektergebnisse verantwortlich, und eine hohe soziale Kompetenz, also Selbstbewusstsein, Menschenkenntnis, Charisma, Kommunikationsfähigkeit und Aufgeschlossenheit. Er muss Konkurrenzverhalten und Konflikte im Projektteam schnell ausmachen und diplomatisch lösen. Die drei Standbeine eines guten Projektleiters sind Motivationsfähigkeit, Mitarbeiterführung und Kommunikationsfähigkeit. Motivierte Mitarbeiter stellen den Projekterfolg aufgrund von Engagement, Leistungsfähigkeit und Einsatzbereitschaft sicher, jedoch nur wenn die Projektleitung selbst motiviert ist. Der Projektleiter kann die Motivation seiner Mitarbeiter durch monetäre Mittel erhöhen, denn durch Gehaltserhöhungen oder erhöhte Sozialleistungen steigt das Engagement und die Demotivation sinkt. Der Projektleiter muss seine Mitarbeiter außerdem führen und überzeugen können und dazu zunächst den passenden Führungsstil herausarbeiten. Der Führungsstil muss mit der Person des Projektleiters, den Kompetenzen der Mitarbeiter und den Projektaufgaben und –anforderungen übereinstimmen. Die Führung durch den Projektleiter sollte also immer Bedürfnisse der Aufgabe und der Mitarbeiter berücksichtigen und dabei zukunftsorientiert und agierend (nicht reagierend) sein. Schließlich muss ein Projektleiter auch professionell kommunizieren, also mit seinen Projektmitarbeitern im Dialog stehen, selbst wenn statt direkter Aussagen nur nonverbales Feedback folgt. Die klare Kommunikation zwischen Projektleitung und Mitarbeitern bezüglich Zielen, Aufgaben und Ergebnissen ist zwingend notwendig (vgl. Hartmann 2006, S. 16 ff.).
Die Projektmitarbeiter sind zuständig für die tatsächliche Abwicklung der Projektarbeit und damit für die Projektumsetzung. Gute Projektmitarbeiter sind gekennzeichnet durch eine optimale Aufgabenerfüllung, hohe Kreativität, Leistungsbereitschaft, Flexibilität, Selbstständigkeit, Einsatzbereitschaft, Verantwortungsbewusstsein und natürlich durch Teamfähigkeit. Wie bei Projektleitern ist neben der Fachkompetenz auch die soziale beziehungsweise persönliche Kompetenz wichtig (vgl. Hartmann 2006, S. 19).
Für erfolgreiche Projekte bedarf es klar definierter Ziele, denn nur mit Zielen kann ein Projekt wirksam umgesetzt und der Projekterfolg verlässlich gemessen werden. Zur zielgerichteten Projektdurchführung trotz fehlender Erfahrung, Ressourcen, Organisation und Routine hat sich die „SMART-Formel“ zur Zieldefinition bewährt. „SMART“ bedeutet hierbei, dass Ziele spezifisch, messbar, aktiv, realistisch und terminiert sein müssen. In Tabelle 1 wird die Bedeutung der einzelnen Aspekte einer gelungenen Zieldefinition genauer betrachtet (vgl. Stöger 2011, S. 63 f.).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: SMARTe Zieldefinition (vgl. Stöger 2011, S. 63 f.)
Oftmals werden klare Zielformulierungen bewusst ausgelassen, um kreative und spontane Arbeitsweisen nicht zu unterdrücken. Das kann jedoch dazu führen, dass Projektmitglieder individuelle Ziele verfolgen und Missverständnisse, Mehrdeutigkeiten und Misstrauen entstehen. Weiterhin sollte darauf geachtet werden, dass die Zielformulierungen resultatorientiert und nicht prozessorientiert sind. Resultatorientierte Ziele beziehen sich auf Ergebnisse während sich prozessorientierte Ziele auf die Tätigkeit an sich konzentrieren. Bei prozessorientierte Zielformulierungen besteht demnach die Gefahr, dass es nie zu einem Ergebnis oder einer Zielerfüllung beziehungsweise –erreichung kommt, da permanent an dem Ziel gearbeitet wird (vgl. Stöger 2011, S. 64).
Projekte werden in Phasen eingeteilt, die alle Aufgaben des Projekts von der Idee bis zum Abschluss des Projekts beinhalten und zur Orientierung während des Projektablaufs dienen. Durch die große Variation an Projekten und Projektarten können Projektphasen ebenfalls variieren bezüglich Phasenanzahl, Phasendauer und Phasenbezeichnung. Für diese Arbeit werden vier Phasen herangezogen, die bei jedem Projekt zu finden sind (vgl. Rehn-Göstenmeier 2011, S. 25).
Es handelt sich hierbei um die Definitionsphase, die Planungsphase, die Durchführungsphase und die Abschlussphase. Die Definitionsphase bildet mit der Projektidee den Start des Projekts. Es erfolgt die Erhebung von Machbarkeitsstudien, die Definition von Zielen, der Projektauftrag und die Zusammenstellung des Projektteams. Die erste Phase schließt ab mit einer Kick-Off-Veranstaltung, die auf die eigentliche Projektarbeit vorbereitet. Während der Planungsphase werden die Aufgaben in dem Projektteam verteilt, Risiken abgewogen und Kostenpläne erstellt. Während der Durchführungsphase wird die Planung umgesetzt. Der Projektleiter hat in dieser Phase die Aufgabe der Überwachung von Kosten, Terminen, Qualität und Veränderungsbedarf. In der letzten Phase, der Abschlussphase, endet das Projekt, indem Ergebnisse mitgeteilt beziehungsweise übergeben werden, der Lerntransfer gesichert und ein Abschlussbericht erstellt wird (vgl. Rehn-Göstenmeier 2011, S. 25 f.).
Der Projektstrukturplan ist hilfreich zur Darstellung des Gegenstands des Projekts, zur Bestimmung aller zugehörigen Arbeitspakete und zur strukturierten Aufteilung der Arbeitspakete auf den Projektablauf beziehungsweise auf die Projektphasen. Zunächst müssen mit dem Projektteam alle Arbeitspakete ermittelt, zugeordnet auf Verantwortungsträger aufgeteilt werden. Das kann von oben nach unten (top-down) oder von unten nach oben (bottom-up) geschehen. Das Top-down-Verfahren ist beliebt bei Projekten, da sich meist eine konkrete Vorgehensweise herauskristallisiert, die in Teilaufgaben und Arbeitspakete aufgeteilt werden kann. Das Bottom-up-Verfahren hingegen wird vor allem bei unklarer Vorgehensweise genutzt. Arbeitspakete bilden im Projektstrukturplan die letzte Strukturierungsstufe und werden später zu konkreten Arbeitsaufträgen für die Projektmitarbeiter. Zusätzlich sollten jedoch auch Meilensteine in den Projektstrukturplan aufgenommen werden, die einen Zustand beschreiben, also ob wichtige Ergebnisse vorliegen, Aufgaben erfüllt sind, Dokumente eingegangen sind oder Phasen erfolgreich beendet wurden. Letztlich ist die Organisation eines Projekts in einem Projektstrukturplan abhängig von der Orientierung der Projektstruktur, denn ein Projekt kann objektorientiert, funktionsorientiert oder phasenorientiert sein (vgl. Rehn-Göstenmeier 2011, S. 41-45).
2.3 Mögliche Konflikt- und Risikofaktoren von Projekten
Nachfolgend werden mögliche Konflikte und Risiken vorgestellt, die in Projekten auftreten können. Es werden Gründe, Arten, Faktoren und Typen von Konflikten behandelt und verschiedene Risikogruppen analysiert.
Gründe für Konflikte in Projekten gibt es viele, denn die Zusammenarbeit von Menschen erhöht allgemein das Konfliktpotenzial. Konflikte entstehen meist, weil inhaltliche Angelegenheiten nicht rechtzeitig abgeklärt werden, weil Schnittstellen nicht genutzt werden, weil kaum oder gar nicht kommuniziert wird, weil Offenheit und Transparenz fehlen, weil Meinungen nicht diskutiert werden, weil Konfliktsignale und Widerstände unbeachtet bleiben und weil Bedürfnisse anderer nicht wahrgenommen oder ignoriert werden (vgl. Kuster et al. 2014, S. 282).
Konflikte lassen sich in drei Arten einteilen: Beurteilungskonflikte, Bewertungskonflikte und Verteilungskonflikte. Beurteilungskonflikte basieren auf verschiedenen Beurteilungen von Mitteln, Methoden, Informationen und Lösungsvorschlägen. Bewertungskonflikte entstehen dadurch, dass die Konsequenzen auf unterschiedliche Weise bewertet werden. Verteilungskonflikte ergeben sich durch eine nicht ausreichende Verteilung von Projektressourcen, also von Mitteln, Zeit und Kapazitäten (vgl. Kuster et al. 2014, S. 283).
Während der Durchführung eines Projekts können jedoch noch weitere Konflikte aufkommen. So kann die Neuartigkeit eines Projekts Unsicherheit, Widerstand, Angst und Ablehnung entstehen lassen und somit Konflikte fördern. Auch treffen in Projekten Ziel- und Interessenskonflikte verschiedener Abteilungen aufeinander und lösen weitere Konflikte und Widersprüche aus. Außerdem können unterschiedliche Wertvorstellungen im Projektteam aufeinander prallen und somit verschobene Konflikte ans Tageslicht kommen (vgl. Kuster et al. 2014, S. 283 f.).
In Projekten kann zwischen vier Faktoren unterschieden werden, die die Entstehung von Konflikten fördern können (siehe Tabelle 2): Strukturelle, situative, gruppendynamische und persönliche Faktoren (vgl. Kuster et al. 2014, S. 284).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Konfliktbeeinflussende Faktoren im Projekt (in Anlehnung an Kuster et al. 2014, S. 284)
Sieben verschiedene Konflikttypen können darauf hindeuten, dass Konflikte gerade entstehen oder bereits bestehen. Diese Typen sind Ablehnung/Widerstand, Aggressivität/Feindseligkeit, Sturheit/Uneinsichtigkeit, Flucht, Überkonformität, Desinteresse und Formalität. Ablehnung und Widerstand zeigt sich durch gereizte Reaktionen und Widersprechen, Aggressivität und Feindseligkeit erkennt man durch abwertende Bemerkungen sowie Sabotage und Sturheit und Uneinsichtigkeit zeigt sich durch rechthaberische Reaktionen und Verhaltensweisen. Der Konflikttyp Flucht resultiert in der Vermeidung von Kontakten und Rückzugsverhalten, Überkonformität zeigt sich durch die Vermeidung von Kritik und dem Anschluss an andere Meinungen und Desinteresse kann durch Rückzug, Passivität, formelle Höflichkeit und Ignoranz erkannt werden. Letztlich erkennt man den Konflikttyp Formalität durch seinen Dienst nach Vorschrift und der genauen Einhaltung von Weisungen. Das Auftreten dieser Konflikttypen ist nicht untypisch für Projekte, jedoch sollte der Projektleiter entstehende und bestehende Konflikte schnell wahrnehmen und lösen (vgl. Kuster et al. 2014, S. 287).
Aufgrund des mehr oder weniger unbekannten Ausgangs und Erfolgs eines Projekts ist es Risiken ausgesetzt. Diese Risiken lassen sich in vier Gruppen aufteilen: Das Risiko der Fakten, das Risiko der Bewertung, das Risiko der Führung und das Risiko inhaltlicher und dynamischer Einschätzungen.
Das Risiko der Fakten ergibt sich aus dem Versuch, unbekannte zukünftige Entwicklungen und Annahmen als quantifizierbare Prognosen und Zahlen zu definieren, was zu einer Interpretation als Fakt führt. Das Risiko hierbei ist, dass die eigentlichen Annahmen als zukünftige Tatsachen verinnerlicht werden, obwohl es eigentlich nur Vermutungen über die Zukunft sind. Zudem ist problematisch, dass die eigens erdachten Fakten kaum angezweifelt werden, wenn die darauf basierende Prognose nicht eintritt, sondern dass der Grund für das Scheitern außerhalb der Eigenverantwortung gesucht wird (vgl. Wastian et al. 2014, S. 288).
Das Risiko der Bewertung basiert auf individuellen persönlichen Erwartungen und Motivationen der Projektbeteiligten. Dadurch, dass inhaltliche Entscheidungen von persönlichen Erwartungen abhängen, kann beispielsweise eine wichtige Entscheidung aufgrund von Unsicherheit nicht getroffen oder eine Fehlentscheidung aufgrund von zu starker Sicherheit getroffen werden. Die subjektive Motivation spielt eine Rolle, da sich vor allem erfolgsmotivierte Menschen dadurch auszeichnen Risiken als Chance zur Veränderung zu sehen und dadurch eine zu optimistische Bewertung der Fakten erfolgt. Bei misserfolgsmotivierten Menschen liegt das Risiko hingegen in der Vorsichtigkeit und der fehlenden Wahrnehmung von Chancen. In einem Projektteam sollten erfolgs- und misserfolgsmotivierte Menschen erkannt werden und persönliche Erwartungen und Motivationen zu Beginn offen kommuniziert werden (vgl. Wastian et al. 2014, S. 289 f.).
Das Risiko der Führung ergibt sich durch den Irrglauben, dass ein demokratischer Führungsstil in Projekten sinnvoll ist. Ein gutes Projekt zeichnet sich durch die Koordination einer Führungskraft aus, deren Fach- und Sozialkompetenzen von jedem Projektbeteiligten anerkannt werden. Dazu sollte auch das Projektteam im Vorfeld erläutern, welche Erwartungen an eine zukünftige Projektführung gestellt werden (vgl. Wastian et al. 2014, S. 290).
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