Customer Relationship Management. Die Kundenkarte als Instrument des Relationship Marketing.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Relevanz des Relationship Marketing zur Umsetzung eines erfolgreichen Customer Relationship Management

2. Grundlagen des Customer Relationship Management
2.1 Begriffliche und theoretische Grundlagen des Customer Relationship Management
2.2 Der Einsatz von Customer Relationship Management
2.2.1 Strategie und Ziele des Customer Relationship Management
2.2.2 Instrumente des Customer Relationship Management

3. Grundlagen des Relationship Marketing
3.1 Begriffliche und theoretische Grundlagen des Relationship Marketing
3.2 Instrumente des Relationship Marketing

4. Die Kundenkarte als Instrument des Relationship Marketing
4.1 Definition des Kundenkartenbegriffs
4.2 Zielsetzung der Kundenkarte
4.2.1 Ziele der Kundenkarte
4.2.2 Zielgruppen der Kundenkarte
4.3 Funktionen der Kundenkarte
4.4 Die Kundenkarte als Differenzierungsmerkmal
4.4.1 Aufbau einer Kundendatenbank
4.4.2 Entwicklung eines Kundendialogs
4.5.3 Verbesserung von Image und Servicequalität

5. Risiken und zukünftige Entwicklungen des Einsatzes von Kundenkarten im Rahmen des Customer Relationship Management

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ziele des Customer Relationship Management-Ansatzes

Abbildung 2: Instrumente des Customer Relationship Management

Abbildung 3: Populäre deutsche Bonusprogramme

Abbildung 4: Zentrale Informationsfelder einer Kundendatenbank

Abbildung 5: Kreislauf der Servicequalität

1. Relevanz des Relationship Marketing zur Umsetzung eines erfolgreichen Customer Relationship Management

Es kostet ein Unternehmen je nach Branche und Marktumfeld drei bis sieben mal mehr, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen bestehenden zu halten.^[1]

Diese Aussage gewinnt vor dem Hintergrund des rückläufigen Realeinkommens, des steigenden Wettbewerbs und des veränderten Konsumentenverhaltens noch an Bedeutung.^[2] Der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt verbessert die Position der Konsumenten und die überregionale und internationale Öffnung der Märkte steigert den Wettbewerbsdruck.^[3] Zusätzlich bewirken die schnelle Veränderung von Märkten und Marktumfeldern und die verbesserten und umfassenden Kommunikations- und Informationsmöglichkeiten, dass Produkte immer austauschbarer und Kunden immer anspruchsvoller werden.

Ausgangspunkt des Customer Relationship Management (CRM) waren die wachsenden Zweifel an der Gültigkeit des traditionellen Marketingansatzes und die verstärkte Bedeutung von langfristigen Kundenbeziehungen für den Unternehmenserfolg.^[4] Lange Zeit herrschte im Marketing das Denken in Transaktionen vor.^[5] Dieses traditionelle Marketingkonzept, das von der klassischen Stimulus-Response-Theorie ausgeht, war von Kundenakquisition, Maximierung der Zahl von Verkaufsabschlüssen sowie der Betrachtung von Abnehmern als anonyme Masse geprägt. Mit der Etablierung des Relationship Marketing steht nun die interaktionsbezogene Sichtweise mit der Kundenbindung als Zielorientierung im Mittelpunkt des marketingpolitischen Interesses.

Die Umsetzung des Relationship Marketing mit dem übergeordneten Ziel der Kundenbindung gewinnt mehr und mehr an Bedeutung, da der Beziehungsaufbau zu einem bestehenden Kunden um ein Vielfaches rentabler ist, als die Neukundengewinnung.^[6] Im Rahmen der Umsetzung der Kundenbindung werden vermehrt Kundenbindungsinstrumente wie beispielsweise die Kundenkarte eingesetzt.^[7] Die Kundenkarte ist das meist genutzte Instrument der Kundenbindung^[8] und die Zahl der Unternehmen, die dieses Instrument im Rahmen ihres Relationship Marketing einsetzen, soll sich in den nächsten Jahren verdoppeln^[9]. Bisher sind in Deutschland 49 Millionen Kundenkarten im Umlauf.^[10]

Bei der praktischen Umsetzung im Unternehmen ist es wichtig, z.B. bei der Einführung eines Kundenkartensystems keine spontanen Einzelaktivitäten zu unternehmen, sondern die Maßnahmen des Relationship Marketing in ein unternehmensumfassendes Customer Relationship Management einzubinden.^[11]

Der Einsatz des Relationship Marketing innerhalb des CRM wird im Rahmen dieser Arbeit anhand des Beispiels der Kundenkarte näher beleuchtet. Ziel der vorliegenden Arbeit ist, die theoretischen Grundlagen des CRM und des Relationship Marketing zu vermitteln und das Instrument „Kundenkarte“ eingehend zu betrachten.

Dazu werden im zweiten Kapitel zunächst die Grundlagen von CRM anhand einer begrifflichen und theoretischen Abgrenzung erläutert und der Einsatz des CRM mit Hilfe der Zielsetzung und Strategie sowie der Darstellung der Instrumente näher betrachtet. Im dritten Kapitel folgen die begrifflichen und theoretischen Grundlagen zum Relationship Marketing und die Instrumente zu dessen Umsetzung. Die Kundenkarte als Instrument des Relationship Marketing wird im vierten Kapitel mit Hilfe einer Begriffsdefinition, der Aufführung von Zielen und Zielgruppen und der Abgrenzung der Einsatzfelder ausführlich betrachtet. Im letzten Kapitel erfolgen eine kritische Reflexion und ein Ausblick bezüglich des Einsatzes von Kundenkarten im Rahmen des CRM.

2. Grundlagen des Customer Relationship Management

2.1 Begriffliche und theoretische Grundlagen des Customer Relationship Management

CRM stellt eine übergeordnete Managementdisziplin dar, die die Beziehung zum Kunden in den Mittelpunkt der Unternehmenshaltung und –handlungen stellt.^[12] Als Methode des Beziehungsmanagements bezeichnet CRM die „...aktive und systematische Analyse, Planung, Gestaltung und Kontrolle der Kundenbeziehung im Rahmen des ganzheitlichen Beziehungsmanagements und auf Basis eines umfassenden elektronischen Informations- und Entscheidungssystems.“^[13] CRM stellt somit in seinem Kern ein konzeptionelles Thema dar, wobei die entsprechende CRM-Software die datenverarbeitungstechnologische Unterstützung zur Bearbeitung der resultierenden Prozesse bietet.^[14] Innovative Informations- und Aktionsinstrumente, die meist auf individueller Ansprache basieren, unterstützen die Sammlung, Verarbeitung und Auswertung von Kundeninformationen.^[15] Die gewonnenen Informationen können wiederum für das systematische Kundenmanagement über den gesamten Kundenlebenszyklus abteilungsübergreifend bereitgestellt werden. Mit Hilfe des CRM erfolgt eine Neuorientierung vom funktionalen, klassischen Marketing, das auf Produkte und Kundenakquisition konzentriert ist, hin zum übergreifenden Marketing, dessen Fokus auf der Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen liegt.^[16]

2.2 Der Einsatz von Customer Relationship Management

2.2.1 Strategie und Ziele des Customer Relationship Management

Das Customer Relationship Management versucht strategisch, den Unternehmens- und Kundenwert mit Hilfe des systematischen Managements der existierenden Kunden zu steigern.^[17] Hierfür werden die Prinzipien des Relationship Marketing mit dem Ziel der kontinuierlichen Steigerung der Kundenbindung und der optimalen Abschöpfung des Kundenwerts über den gesamten Kundenlebenszyklus auf die Kundenbeziehung implementiert.^[18] Die Kundenbearbeitung soll dabei ganzheitlich an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet werden.^[19] „Eine erhöhte Kundenzufriedenheit führt zu einer stärkeren Kundenbindung, die ihrerseits den Unternehmenswert positiv beeinflusst.“^[20] Denn zufriedene und geschäftstreue Kunden sind ein sicheres und dauerhaftes Unternehmenspotential.^[21] Die Umsetzung von CRM wird durch die Implementierung von modernen Informations- und Kommunikationstechnologien wesentlich erleichtert.^[22] Die Selektion attraktiver Zielgruppen, die Individualisierung der Interaktionsprozesse zwischen Kunden und Unternehmen und die Anpassung des Leistungsangebotes an die Kundenbedürfnisse werden durch integrierte CRM-Systeme unterstützt und vereinfacht.

Die Ziele des CRM werden in der folgenden Abbildung verdeutlicht.

Abbildung 1: Ziele des Customer Relationship Management-Ansatzes

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenQuelle: In Anlehnung an Dangelmaier, W./Uebel, M./Helmke, S., 2002, S. 5.

Wie in Abbildung 1 dargestellt, wird das übergeordnete Ziel der Steigerung des Unternehmenswertes durch die Erhöhung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung erreicht. Dabei ist der abteilungsübergreifende Einsatz der Unternehmensbereiche Marketing, Vertrieb und Kundenservice zur Unterstützung der Zielerreichung von hoher Bedeutung. Die Qualität der Kundenbearbeitung wird durch eine differenzierte Kundenbetreuung und den Einsatz von One-to-One-Marketing gesteigert, der einen interaktiven Kontakt zum Kunden und eine individuelle Einbindung des Kunden in die Unternehmensprozesse voraussetzt^[23]. Außerdem kann die Qualität der Kundenbearbeitung durch Mehrwertservices aufgewertet werden. Des Weiteren sind die internen Bearbeitungsprozesse im Bereich des Back-Offices durch die Optimierung von Workflows oder den Einsatz von Prozesskennzahlen zu verbessern. Das Kundendatenmanagement kann durch den Einsatz von CRM-Software und Data Mining optimiert werden. Neue, valide und handlungsrelevante Daten werden erfasst und für Unternehmenszwecke genutzt.^[24] Die Auswertungen der Kundendatenbank sollten hierbei anwendungsorientiert an den Bedürfnissen des Unternehmens ausgerichtet werden^[25], um relevante Ergebnisse zu erzielen. Um eine Kundenzufriedenheit zu erreichen sollten die Schnittstellen zum Kunden verbessert werden. Hierzu gehören u. a. die Reklamationsbearbeitung und die Nutzung von Kundenhistorie und Kundenprofilen, die für eine individuelle Kundenbetreuung hilfreich sind.

Parallel zum Management des bestehenden Kundenstamms wird CRM als Plattform zur gezielten Neukundengewinnung^[26] und zur Kundenrückgewinnung genutzt^[27]. Somit wird CRM synergetisch eingesetzt, um sowohl neue Geschäftpotenziale in bestehenden Kunden zu identifizieren^[28] als auch attraktive Neukunden und bereits verloren geglaubte Kunden zu akquirieren.

2.2.2 Instrumente des Customer Relationship Management

Aus der Strategie des CRM lassen sich die in der folgenden Abbildung dargestellten Instrumente zur Umsetzung ableiten.^[29]

Abbildung 2: Instrumente des Customer Relationship Management

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Sengpiehl, J./Schmahl, J., 2002, S.16.

Die Kundenwertanalyse dient der Bestimmung des Kundenwerts und hat im Zuge der zunehmenden Implementierung von CRM an Bedeutung gewonnen.^[30] Der Kundenwert wird als Bemessungsgrundlage für Investitionsentscheidungen des Kundenmanage-ments und zur Kundensegmentierung genutzt. Ziel ist, den Beitrag eines Kunden zum Unternehmenserfolg zu analysieren und je nach Segmentierung des Kunden die Planung von Marketingmaßnahmen abzuleiten.^[31] Der Kundenwert ergibt sich als die „...Summe aller diskontierten Ein- und Auszahlungen eines einzelnen Kunden, die während der Akquisitionsphase und im Verlauf der gesamten Geschäftsbeziehung entstehen.“^[32] Wird der Kundenwert während der gesamten Lebenszeit der Geschäftsbeziehung über den Kundenlebenszyklus betrachtet, so spricht man vom Customer Lifetime Value einer Kundenbeziehung.^[33]

In einem Customer-Service-Center (CSC), das die Weiterentwicklung eines herkömmlichen Call Centers darstellt, werden alle Kunden- und Interessentenkontakte integriert und koordiniert.^[34] Es zielt darauf ab, benutzerfreundliche Schnittstellen für die Kontaktaufnahme zwischen Kunden und Hersteller bereitzustellen und eine Informationstransparenz über alle internen organisatorischen Ebenen zu schaffen.^[35] Im CSC „...werden sämtliche Kommunikationskanäle, die heute vielfach noch isoliert voneinander arbeiten, integriert.“^[36] Herkömmliche Call Center sind meist auf den Telefonkanal fokussiert, während das moderne CSC Internetdienste (E-Mail, Webformulare, Webseiten, Chats, Voice-over-IP), Fax und Post und mobile Dienste (SMS, WAP, etc.) einschließt.^[37] Aufgrund des unmittelbaren Kundenkontaktes ist das CSC verantwortlich für die Qualifizierung und Pflege der Kunden- und Interessentendaten und ermöglicht so die Darstellung einer aktuellen und transparenten Kundenhistorie, die die Basis für die Steuerung der Relationship-Marketing Aktivitäten darstellt.^[38]

Database-Management umfasst die systematische Sammlung, Aufbereitung und Analyse von Daten über Kunden, Interessenten, Wettbewerbern und Märkten in einer strukturierten Datenbank, die der Durchführung gezielter und individueller CRM-Maßnahmen dienen.^[39] Mit Hilfe des Database-Management können Zielgruppen identifiziert, Segmentierungen vorgenommen oder der individuelle Kundenwert berechnet werden.^[40] Grundlage ist ein Data-Warehouse, eine „...speziell für die Entscheidungsfindung entwickelte und organisierte Datenbank, in der historische und aktuelle Kundendaten aus vielfältigen, unternehmensweiten Datenquellen gesammelt, transformiert, konsolidiert, gefiltert und fortgeschrieben werden.“^[41] Das Data-Mining ist ein Analyse-Instrument mit dessen Hilfe die Daten des Data-Warehouse auf Regelmäßigkeiten, Strukturen und Muster analysiert werden, um daraus handlungsrelevante Informationen zu gewinnen.^[42] Wesentlich für die Qualität des Database-Management ist die Gewährleistung von Aktualität, Vollständigkeit, Konsistenz und Validität der vorhandenen Daten.^[43]

Als E-Commerce (Electronic-Commerce) wird die digitale Initiierung und Abwicklung von Verkaufsprozessen im Internet mit den Zielsetzungen der Generierung von Umsatz, der Automatisierung von Kundenwissen und Kundenbindung bezeichnet.^[44] Aufgrund der bedeutenden Rolle des Internets ist abzusehen, dass das Internet die Schlüsselplattform des modernen Vertriebs und Marketing darstellen wird. Diese Verknüpfung von E-Commerce und Vertrieb führt zum E-CRM (Electronic-CRM), dem Kundenbeziehungsmanagement über das Internet, das einen zusätzlichen Kommunikations- und Vertriebskanal mit neuen Kundenpotentialen und weltweiter Angebotspräsenz eröffnet und der Generierung von zusätzlichen Kundeninformationen dient.^[45]

Die IT-Infrastruktur bildet die datentechnische Grundlage für die Durchführung von CRM.^[46] Mit ihrer Hilfe werden Daten aus der Kundendatenbank gespeichert, bei Bedarf bereitgestellt und verknüpft. Die IT-Infrastruktur bietet benutzerfreundliche aktuelle und abteilungsübergreifend Zugriffsmöglichkeiten für alle Kundenkontaktstellen, damit eine unternehmensweite Umsetzung der Kundenorientierung ohne Informationsverluste stattfinden kann.^[47]

Ein weiteres wichtiges Instrument des CRM ist das Relationship Marketing, welches bei der Umsetzung des CRM und hinsichtlich des Schwerpunktes dieser Arbeit eine besondere Bedeutung aufweist und im dritten Kapitel näher betrachtet wird.

3. Grundlagen des Relationship Marketing

3.1 Begriffliche und theoretische Grundlagen des Relationship Marketing

Der Begriff des Relationship Marketing wird in der Literatur oft synonym mit Begriffen wie Kundenbindungsmanagement oder Beziehungsmarketing verwendet. Die Kundenbindung als übergeordnetes Ziel des Relationship Marketing umfasst dabei „... sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistung positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten.“^[48] Relationship Marketing selbst stellt die systematische Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle von Maßnahmen dar, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Kundenbeziehungen dienen und auf gegenseitigen Nutzen ausgerichtet sind.^[49] Die klassische Werbung wird durch eine interaktive Kommunikation zwischen Kunde und Unternehmen ergänzt, welche die Diskrepanz zwischen Image- und bekanntheitsorientiertem Massenmarketing und dem persönlichen Kundenkontakt der Vertriebsorganisation schließt.^[50]

Grundsätzlich lassen sich die Besonderheiten des Relationship Marketing nach Diller durch drei Charakteristika beschreiben^[51]:

Das Relationship Marketing orientiert sich am langfristigen Beziehungserfolg und befolgt somit konsequent das Prinzip der übergreifenden Kundenorientierung. Die Priorität der Unternehmenshandlungen liegt bei der langfristigen Ausschöpfung aller Kundenpotentiale über den gesamten Kundenlebenszyklus. Unternehmenswachstum soll durch Kundenbindung, anstatt durch Neukundengewinnung erzielt werden. Die Kundenbeziehung wird aus der Perspektive der Entwicklung als dynamisches Objekt verstanden.

Das zweite Charakteristikum des Relationship Marketing ist die Priorität des Kundenerfolges, die Kundennähe, -zufriedenheit und Kundenbindung in den Mittelpunkt der Marketingaktivitäten stellt. Kundenbeziehungen werden individuell gesteuert und die Beziehungsqualität über das Vertrauen in die Fairness der Geschäftsprozesse gesteigert.

Drittes Charakteristikum ist die Entwicklung vom einseitig aktionistischen zum interaktiven Marketingprozess. Relationship Marketing basiert auf der Individualisierung der Marketingaktivitäten und der aktiven Förderung der Interaktion zwischen Kunde und Unternehmen. Die Massenkommunikation wird von einer dialogorientierten Kommunikationspolitik abgelöst und in einigen Branchen kann die Beziehungsqualität durch die Integration des Kunden optimiert werden.

Langfristiges Ziel des Relationship Marketing ist, dass der Kundenstamm die Geschäftsbeziehung auch zukünftig aufrechterhält oder intensiviert.^[52] Marketingerfolg soll durch das systematische Management individueller Kundenbeziehungen, die einen langfristigen beiderseitigen Nutzen anstreben, erreicht werden.^[53]

3.2 Instrumente des Relationship Marketing

Bei der Umsetzung des Relationship Marketing müssen für unterschiedliche Dialoggruppen, Märkte und durch das Unternehmen verfolgte Ziele jeweils zielgerichtete Strategien entwickelt werden.^[54] Dementsprechend enthält auch der Marketing-Mix im Relationship Marketing spezifisch ausgestaltete und an die Strategie angepasste Instrumente zur Umsetzung des Beziehungsmarketing. Ausgewählte Instrumente sind der nachfolgenden Abbildung zu entnehmen.

[...]

---

^[1]) Vgl. Pepels, W., 2002, S. 261.

^[2]) Vgl. Schiebel, J., 1999, S. 295.

^[3]) Vgl. hierzu und im Folgenden Rudolph, A./Rudolph, M., 2000, S. 9.

^[4]) Vgl. Rapp, R., 2001, S. 42.

^[5]) Vgl. hierzu und im Folgenden Peter, S. I., 1999, S. 58-59.

^[6]) Vgl. Pepels, W., 2002, S. 261.

^[7]) Vgl. Schweitzer, S. 2003, S. 1.

^[8]) Vgl. Wieder, M., 2004, S. 503.

^[9]) Vgl. Wichert-Nick, D. von, 2002, S. 3.

^[10]) Vgl. Schweitzer, S. 2003, S. 19.

^[11]) Vgl. Walter, S./Schmidt, M., 2002, S. 53.

^[12]) Vgl. Sengpiehl, J./Schmahl, J., 2002, S. 13.

^[13]) Strauß, R., 2001, S. 249.

^[14]) Vgl. Dangelmaier, W./Uebel, M./Helmke, S., 2002, S. 5.

^[15]) Vgl. hierzu und im Folgenden Strauß, R., 2001, S. 250.

^[16]) Vgl. Rapp, R., 2001, S. 42.

^[17]) Vgl. ebd., S. 42-43.

^[18]) Vgl. Strauß, R., 2001, S. 251.

^[19]) Vgl. Dangelmaier, W./Uebel, M./Helmke, S., 2002, S. 5.

^[20]) Ebd., S. 5.

^[21]) Vgl. Wieder, M., 2004, S. 501.

^[22]) Vgl. hierzu und im Folgenden Grabner-Kräuter, S./Schwarz-Musch, A., 2004, S. 200-201.

^[23]) Vgl. Dehr, G., 2002, S. 860.

^[24]) Vgl. Cabena u.a., 1998, S. 12.

^[25]) Vgl. Dangelmaier, W./Uebel, M./Helmke, S., 2002, S. 5.

^[26]) Vgl. Rapp, R., 2001, S. 42.

^[27]) Vgl. Dangelmaier, W./Uebel, M./Helmke, S., 2002, S. 6.

^[28]) Vgl. Rapp, R., 2001, S. 42.

^[29]) Vgl. hierzu und im Folgenden Sengpiehl, J./Schmahl, J., 2002, S. 15-22.

^[30]) Vgl. hierzu und im Folgenden Meffert, H./Bruhn, M., 2003, S. 203.

^[31]) Vgl. Bruhn, M., 2003, S. 149.

^[32]) Meffert, H./Bruhn, M., 2003, S. 203.

^[33]) Vgl. Homburg, C./ Sieben, F. G., 2003, S. 432.

^[34]) Vgl. Winkelmann, P., 2003, S. 385-386.

^[35]) Vgl. Sengpiehl, J./Schmahl, J., 2002, S. 18.

^[36]) Gawlik, T./Kellner, J./Seifert, D., 2002, S. 57.

^[37]) Vgl. ebd., S. 57.

^[38]) Vgl. Rapp, R., 2001, S. 152.

^[39]) Vgl. Rudolph, A./Rudolph, M., 2000, S. 75.

^[40]) Vgl. Homburg, C./Bruhn, M., 2003, S. 26.

^[41]) Sengpiehl, J./Schmahl, J., 2002, S. 20.

^[42]) Vgl. Rudolph, A./Rudolph, M., 2000, S. 146.

^[43]) Vgl. Sengpiehl, J./Schmahl, J., 2002, S. 21.

^[44]) Vgl. hierzu und im Folgenden Winkelmann, P., 2003, S. 392-395.

^[45]) Vgl. Sengpiehl, J./Schmahl, J., 2002, S. 21.

^[46]) Vgl. hierzu und im Folgenden Rapp, R., 2001, S. 77-79.

^[47]) Vgl. Schwetz, W., 2000, S. 25.

^[48]) Homburg, C./Bruhn, M., 2003, S. 8.

^[49]) Vgl. Bruhn, M., 2001, S.9.

^[50]) Vgl. Sengpiehl, J./Schmahl, J., 2002, S. 17.

^[51]) Vgl. hierzu und im Folgenden Diller, 2001, S. 165.

^[52]) Vgl. Homburg, C./Bruhn, M., 2003, S. 8.

^[53]) Vgl. Diller, H., 2001, S. 163-164.

^[54]) Vgl. Payne, A./Rapp, R., 1999, S. 15.