Motivation zur beruflichen Arbeit. Anspruch und Wirklichkeit

Inhalt

1 Einleitung
1.1 Relevanz des Themenaspektes
1.2 Ziele und Aufbau

2 Begriffsdefinition und Abgrenzung
2.1 Arbeitsmotivation
2.2 Führung

3 Modelle der Motivation im beruflichen Kontext
3.1 Inhaltsorientierte Modelle
3.2 Prozessorientierte Modelle

4 Handlungsoptionen der Führung zur Motivationssteigerung

5 Aktuelle Herausforderungen und Empfehlungen

6 Schlussteil
6.1 Fazit
6.2 Kritische Würdigung
6.3 Ausblick und kritische Faktoren

Quellenverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Relevanz des Themenaspektes

„Kapital kann man beschaffen, Fabriken kann man bauen, Menschen muss man gewinnen.“^[1]

Der Erfolgsbeitrag eines motivierten Mitarbeiters blieb in der Betriebswirtschaft eine lange Zeit weitgehend unbeachtet. So galt der Taylorismus bis in die Mitte des 20. Jahrhundert hinein als maßgebliche Ideologie für den Umgang mit Arbeitskräften. Dieser sah eine klare Trennung zwischen Hand- und Kopfarbeit (Management) sowie eine extreme Arbeitsteilung vor. Begründet wurde dies mit Effizienzgewinnen bei der Ausübung von immer gleichen Tätigkeiten.^[2] Ein radikales Umdenken zog dann mit der Human-Relations-Bewegung in die Unternehmen ein. Diese basierte auf den Hawthrone-Studien, welche herausfanden, dass eine wertschätzende Führung und gute, abwechslungsreiche Arbeitsbedingungen die Arbeitsmotivation und Zufriedenheit des Personals erhöhen, was zu einem signifikanten Anstieg der Leistungen führte.^[3] Von diesem Zeitpunkt an erfuhr das Personal eine stetig wachsende Bedeutung, auch im Zuge des geänderten Umfelds. Diesbezüglich ist ein Übergang zur Wissensgesellschaft zu beobachten, welche die Relevanz des Humankapitals weiter steigert.^[4] Um im Wettbewerb bestehen zu können, benötigen Unternehmen qualifizierte Arbeitskräfte, sie stehen damit im Wettbewerb um die besten Mitarbeiter, dem sogenannten „War of Talents“.^[5] Gleichzeitig haben die neuen Generationen von Arbeitnehmern gänzlich anders gelagerte Ansprüche. So legen vor allem jüngere Arbeitskräfte neben dem Entgelt einen hohen Wert auf Karrieremöglichkeiten, Work-Life-Balance sowie die Möglichkeit des Homeoffice.^[6] Durch die zunehmende Vernetzung der Weltwirtschaft in Verbindung mit der Internationalität vieler Unternehmen steigt auch die Vielfalt des Personals an. Somit arbeiten vermehrt Menschen mit unterschiedlicher kultureller Prägung zusammen in gemischten Teams.^[7]

Diese Entwicklungen sorgen für neue Herausforderungen im Bereich der Mitarbeiterführung und -motivation. So sehen sich die Führungskräfte gänzlich neuen Herausforderungen gegenübergestellt wie beispielsweise die Führung von Teams, die weltweit verstreut arbeiten.^[8]

Es besteht somit eine hohe Relevanz für die Auseinandersetzung mit dem Themenkomplex der Mitarbeitermotivation im Kontext der Personalführung unter Berücksichtigung der jüngsten Entwicklungen.

1.2 Ziele und Aufbau

Das Primärziel dieser Ausarbeitung besteht darin, den Einfluss der Führung auf die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter aufzuzeigen. Dazu ist es wichtig, die Faktoren der Motivation zu kennen, daher bestehen Teilziele in der Vermittlung der verschiedenen Modelle zur Motivationstheorie. Zusätzlich soll ein Verständnis für die aktuellen Herausforderungen geschaffen und Handlungsoptionen dargestellt werden.

Um diese Ziele zu erreichen, ist es notwendig, vorab die maßgeblichen Begriffe der Arbeitsmotivation sowie der Führung zu präzisieren. Dieser Aufgabe widmet sich das zweite Kapitel. Darauffolgend werden die Modelle der Motivation im beruflichen Kontext beschrieben. Dabei wird der, in der Literatur häufig gebrauchten, Unterteilung nach inhalts- und prozessorientierten Modellen gefolgt. In Kapitel 4 wird zum Kern dieser Ausarbeitung vorgedrungen, hier werden die Wechselwirkungen zwischen Führung und Motivation dargestellt. Insbesondere erfolgt eine Darstellung der direkten und indirekten Instrumente, mit welchen die Motivation gesteigert werden kann. Zusätzlich werden in den Kapiteln die entsprechenden Vor- und Nachteile diskutiert. Darauffolgend werden im fünften Kapitel die aktuellen Herausforderungen sowie mögliche Handlungsoptionen dargelegt. Abschließend behandelt das Kapitel 6 ein gezogenes Fazit sowie die kritische Würdigung und einen Ausblick über das Themengebiet.

Die grundlegende Methodik zur Bearbeitung dieser Ausarbeitung erfolgte in einem dreigliedrigen Aufbau. Auf der ersten Ebene wurde sich ein allgemeiner Überblick über das Themengebiet anhand der Studienbriefe und Aufgabenstellung geschaffen. Während der Bearbeitung erfolgte daraufhin zumeist ein Rückgriff auf die Einführungs- und Fachliteratur zum Themenkomplex. Abschließend wurden zum vertieften Verständnis Internetrecherchen durchgeführt.^[9]

2 Begriffsdefinition und Abgrenzung

Um die notwendige Transparenz für den weiteren Verlauf zu schaffen, definiert das folgende Unterkapitel die maßgeblichen Begriffe Arbeitsmotivation und Führung.

2.1 Arbeitsmotivation

Die Begriffe Motivation und Arbeitsmotivation werden in dieser Ausarbeitung synonym verwendet. Durch die Vielzahl an menschlichen Motivsystemen und die Komplexität des Begriffes bestehen unterschiedliche Auslegungen. Von einem allgemeinen, weiten Verständnis kann Motivation als Beweggrund des Handelns verstanden werden.^[10] In der klassischen Motivationspsychologie ist die Definition nach Rheinberg weit verbreitet, wonach Motivation die „[…] Ausrichtung des Lebensvollzugs auf einen positiv bewerteten Zielzustand“^[11] darstellt. Durch Motivation in Bezug auf den beruflichen Kontext wird häufig eine erhöhte Leistung, Arbeitszufriedenheit und ein verstärktes Engagement erwartet.^[12] So beinhaltet die Arbeitsmotivation nach Kleinbeck, dass die Mitarbeiter all ihre Fähigkeiten im beruflichen Kontext zur zielorientierten Lösung ausdauernd, auch gegen Widerstände, einsetzen.^[13] Heckhausen erweitert diese Definition, indem auch die Gefühle und Gedanken inkludiert werden, jedoch sieht dieser die Motivation als temporäre Fokussierung.^[14]

Der Motivationsprozess wird durch Motive und die aktuelle Situation initiiert.^[15] Motive stellen die Bereitschaft zu einer Handlung dar. Diese sind, im Gegensatz zu Trieben und Instinkten, beeinflussbar.^[16] Im Rahmen der Arbeitsmotivation gilt es also Motive für die Mitarbeiter zu schaffen, sodass diese im Sinne des Unternehmens denken und agieren. Die Motive können dabei vielfältig sein. Allgemein wird zwischen intrinsischen und extrinsischen Motiven unterschieden. Die intrinsische Motivation geht von der Tätigkeit und der Person selbst aus. Anreize bestehen hier durch die Übernahme von Verantwortung, Anerkennung, Beziehungen sowie durch die Tätigkeit selbst.^[17] Extrinsische Motive betreffen vor allem die Entlohnung sowie die Erfüllung des Sicherheits- und Geltungsbedürfnisses der Mitarbeiter.^[18]

Die Arbeitsmotivation bezeichnet demnach die Ausrichtung des Verhaltens und der Gedanken im Sinne des Unternehmens auf eine berufliche Tätigkeit hin. Die Motivation kann dabei durch intrinsische oder extrinsische Anreize beeinflusst werden.

2.2 Führung

Nachdem im Vorfeld der Begriff der Motivation eingehend betrachtet wurde, widmet sich dieses Unterkapitel dem Führungsbegriff, sodass die gegenseitige Beeinflussbarkeit klarer ersichtlich wird.

Im Allgemeinen lässt sich die Führung nach Rosenstiel als zielbezogene Einflussnahme definieren.^[19] Der Erfolg der Führung setzt sich demnach aus den Faktoren Führungssituation, Person und Verhalten des Führenden sowie der organisationalen Effizienz zusammen.^[20] In der Literatur findet sich eine Vielzahl an verschiedenen Definitionen des Begriffs, die meisten haben jedoch den gemeinsamen Nenner der Beeinflussung zur Lösung einer gemeinsamen Aufgabe.^[21] In einer Untersuchung wurden weitere Gemeinsamkeiten zwischen den Definitionen entdeckt, hierzu gehören, dass die Führung verschiedene Rollen beinhaltet, eine bestimmte Machtkonstellation erzeugt und eine Unterscheidung nach der Handlungs- und Verhaltensebene beinhaltet.^[22] Der bekannte Management-Experte Peter Drucker hebt hervor, dass die Führung das Vorhandensein von Anhängern impliziert.^[23]

Für diese Ausarbeitung wird sich an der Definition nach Weibler orientiert, „Führung ist demnach der eigene sozial-akzeptierte Einfluss auf andere, der bei diesen ein bestimmtes Verhalten (oder eine Verhaltensänderung) auslöst, um ein bestimmtes Ergebnis oder Ziel zu erreichen.“^[24]

3 Modelle der Motivation im beruflichen Kontext

Dieses Kapitel widmet sich den Modellen der Arbeitsmotivation, dabei erfolgt eine Gliederung nach inhalts- und prozessorientierten Modellen.

3.1 Inhaltsorientierte Modelle

Die inhaltsorientierten Modelle befassen sich mit den Bedürfnissen und Motiven der Mitarbeiter, dabei gehen sie auf die Form und Wirkung der jeweiligen Bedürfnisse ein.

Eine der bekanntesten Theorien stellt die Bedürfnispyramide nach Maslow dar. Diese unterteilt die Bedürfnisse der Menschen in 5 Klassen, welche hierarchisch aufeinander aufbauen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung 1: Bedürfnispyramide nach Maslow^[25]

Die physiologischen Bedürfnisse stellen dabei das Fundament dar. Hier werden grundlegende Bedürfnisse wie Hunger, Durst, Sexualität und Erholung subsumiert. Darauffolgend werden die Sicherheitsbedürfnisse vom Arbeitgeber angesprochen, wenn der Mitarbeiter keine Angst vor einer Entlassung haben muss und regelmäßig sein Gehalt bekommt. Soziale Bedürfnisse beinhalten Zugehörigkeit, Freundschaft und Liebe. Hier kann die Unternehmenskultur die Kommunikation fördern und eine gemeinsame Identität schaffen. Unter den individuellen Bedürfnissen werden Aspekte wie Wertschätzung, Macht und Prestige zusammengefasst. Die Höhe der Gehälter und materielle Anreize wie Dienstwagen, -handys und -laptops liegen auf dieser Ebene. Die oberste Ebene spricht das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung an, die Mitarbeiter werden umso motivierter und leistungsfähiger arbeiten, wenn sie das Gefühl haben, genügend Freiraum für die persönliche Entfaltung zu bekommen. Die Bedürfnisse bauen dabei aufeinander auf. So gilt es zuerst die physiologischen Bedürfnisse und die der Sicherheit zu befriedigen, bevor auf die nächsten Ebenen eingegangen werden kann.^[26]

Neben der Bedürfnispyramide hat das 2-Faktoren-Modell nach Herzberg eine hohe Verbreitung gefunden. Dabei wird die Arbeitszufriedenheit als Quelle der Motivation dezidiert betrachtet. Herzberger unterscheidet in seinem Modell nach Hygienefaktoren und Motivatoren. Sollten die Hygienefaktoren nicht eingehalten werden, entsteht Unzufriedenheit, gleichzeitig führt eine Erfüllung dieser Faktoren jedoch nicht zu Zufriedenheit. Lediglich die Motivatoren können Zufriedenheit erzeugen. Sind diese nicht vorhanden, entsteht nicht zwangsläufig Unzufriedenheit. Es wird zwischen folgenden Motivatoren und Hygienefaktoren unterschieden:^[27]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Hygienefaktoren und Motivatoren nach Herzbergers 2-Faktoren Modell^[28]

Für die Unternehmen sollte die Erfüllung der Hygienefaktoren demnach eine Selbstverständlichkeit sein, während sie Motivatoren gezielt einsetzen können, um Zufriedenheit und damit eine höhere Motivation zu erzeugen.

Die inhaltsorientierten Modelle haben den Vorteil, dass sie das abstrakte Konstrukt der Motivation anschaulich und prägnant darstellen. Sie bieten einen grundlegenden Überblick, welche Faktoren die Motivation auf der intrapersonalen Ebene beeinflussen. Jedoch sind diese Modelle bisweilen nicht differenziert genug. So sind die einzelnen Ebenen der Bedürfnispyramide nicht klar getrennt, sodass sich Überschneidungen ergeben können. Bei dem Modell von Herzberger wird häufig auf gute und schlechte Aspekte verwiesen, wobei diese unternehmens- und personenindividuell sein können und demnach nicht klar definiert sind.

3.2 Prozessorientierte Modelle

Die prozessorientierten Modelle betrachten vordergründig die Handlungen der Individuen. Es wird der Frage nachgegangen, weshalb bestimmte Handlungen durchgeführt und andere verworfen werden. Die Handlungsprozesse stehen somit neben der Informationsverarbeitung im Fokus der Betrachtung.^[29]

Als bekanntes Modell ist dabei vor allem die VIE-Theorie aufzuführen. Sie gehört zu den Erwartungswerttheorien, welche davon ausgehen, dass eine Handlung aufgrund der erwarteten Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung durchgeführt wird. Die einzelnen Buchstaben repräsentieren die Begriffe Valenz (V), Instrumentalität (I) und Erwartung (E). Die Valenz meint dabei die Attraktivität des Ergebnisses einer möglichen Handlung, Erwartung steht für die subjektive Wahrscheinlichkeit das Ergebnis zu erreichen. Die Instrumentalität bezeichnet die Folgen einer möglichen Handlung, welche bei der Handlungsabwägung ebenfalls in Betracht gezogen werden sollten. Durch die Multiplikation der Instrumentalität und des Erwartungswertes wird die Valenz gebildet. Ist diese positiv, besteht ein Anreiz zur Handlung. So hat eine Beförderung positive Instrumentalitäten (Handlungsfolgen) wie ein höheres Gehalt und höhere Wertschätzung, jedoch auch negative wie eine geringere Freizeit und gegebenenfalls der Kontaktverlust zu den ehemaligen Mitarbeitern. Diese Aspekte werden gegeneinander aufgewogen und mit der Wahrscheinlichkeit multipliziert, mit welcher der Mitarbeiter davon ausgeht, dass er den neuen Aufgaben gewachsen ist. Sollte das Ergebnis eine positive Valenz aufweisen, wird die Person die Beförderung anstreben.^[30] Aufbauend auf diesem Modell entwickelten Porter und Lawler ein Motivationsmodell was über die vorgenannten Aspekte hinaus einen breiteren Fokus auf die Arbeitszufriedenheit und Leistung legt.^[31]

Einen anderen Ansatz wählt die Theorie der Zielsetzung. Diese untersucht Faktoren, die förderlich sind, Handlungen trotz Widerständen weiterzuführen. Dabei gilt die These, dass schwierige, präzise und herausfordernde Ziele zu besseren Leistungen führen als vage und leichte Ziele.^[32]

[...]

^[1] Vgl. Rohr (1938), zitiert nach Sturm; Opterbeck; Gurt (2011), S. 117

^[2] Vgl. Nerdinger (2014), S. 19

^[3] Vgl. Nerdinger (2014), S. 50 f.

^[4] Vgl. Ternès; Towers; Kuprella (2016), S. 1 f.

^[5] Vgl. McKinsey (2011)

^[6] Vgl. Rechenberg; Bornhöft (2014), S. 56 ff.

^[7] Vgl. Wondrak (2012), S. 1

^[8] Vgl. Müller (2018), S. VI

^[9] Um den Lesefluss zu erleichtern, wurde in dieser Arbeit auf eine geschlechtergerechte Sprache verzichtet.

^[10] Vgl. Bernard (2006), S. 105

^[11] Rheinberg (2008), S. 15

^[12] Vgl. Sturm; Opterbeck; Gurt (2011), S. 117 f

^[13] Vgl. Kleinbeck (2009), S. 347

^[14] Vgl. Heckhausen (2010), S. 12 f.

^[15] Vgl. Einramhof-Florian (2017), S. 33

^[16] Vgl. Rosenstiel (2015), S. 33

^[17] Vgl. Einramhof-Florian (2017), S. 34

^[18] Vgl. Rosenstiel (2015), S. 54

^[19] Vgl. Rosenstiel (2014), S. 3

^[20] Vgl. Sturm; Opterbeck; Gurt (2011), S. 44

^[21] Vgl. Kaehler (2017), S. 34

^[22] Vgl. Eberhardt; Ott (2010), S. 339

^[23] Vgl. Hesselheim; Goldsmith; Beckhard (1996), S. 12

^[24] Weibler (2002), zitiert nach Vgl. Eberhardt; Ott (2010), S. 340

^[25] In Anlehnung an Holtbrügge (2013), S. 15

^[26] Vgl. ebd., S. 15 ff.

^[27] Vgl. ebd., S. 17

^[28] In Anlehnung an Bernard (2006), S. 121

^[29] Vgl. Nerdinger (2014), S. 431

^[30] Vgl. ebd., S. 432

^[31] Vgl. Bernard (2006), S. 126 f.

^[32] Vgl. Sturm; Opterbeck; Gurt (2011), S. 129 f.