Das Führen von Verhandlungen ist ein monumentaler Bestandteil des Alltags eines jeden Managers. Neben Gehaltsgesprächen mit Mitarbeitern und Etatrunden mit Geschäftsführern, gilt es, mit Abteilungen um Ressourcen zu ringen, mit Zulieferern und Vertriebsleuten über Konditionen zu debattieren und mit externen Parteien über Fusionen und Übernahmen von anderen Unternehmen zu verhandeln. Doch Verhandlungen sind nicht nur grundlegende Geschäftstätigkeiten von Managern, sie sind ebenso zentrale Aufgabe eines jeden Individuums. Menschen verhandeln tagtäglich über fast alle Lebensaspekte, weshalb ein jeder schon mal in der Situation war, seine eigenen Interessen zu vertreten.
Grundsätzlich liegen Verhandlungen heterogene Interessen zugrunde. Diese Interessen beziehen sich auf ein und demselben Sachverhalt und überschneiden sich daher. Bei übereinstimmenden Interessen ist ein Verhandeln nicht notwendig, da nicht debattiert werden muss. Gegensätzliche Interessenlagen sind also Ursache und Element dafür, dass Verhandlungen statt- finden.
Geschichtlich gesehen, unterliegt die Verhandlungsführung seit jeher Veränderungen. Doch stets ist das Ziel gleich geblieben, dass beide Akteure versuchen, sich durch bestimmte Verhandlungstechniken Vorteile zu verschaffen. Erfolgreich zu verhandeln heißt, dass beide Seiten gewinnen, ohne zu siegen, denn dann kann jede Seite zu einem positiven Ergebnis kommen, ohne dass es einen Verlierer gibt. Es entsteht aus zwei (oder mehreren) unterschiedlichen Zielen ein gemeinsames Ziel: der Kompromiss.
Das Hauptziel dieser Arbeit ist es, dem Titel entsprechend, zu untersuchen, ob kooperative Verhandlungsführung in Verhandlungen zu erfolgreichen Abschlüssen und besseren Verhandlungsergebnissen führt und damit ein Schlüssel zum Verhandlungserfolg ist. Dafür wird zu- nächst kooperatives Verhandeln anhand verschiedener Definitionen charakterisiert und eine Abgrenzung des kooperativen Verhandelns zum kompetitiven Verhandeln durchgeführt. Folglich wird der aktuelle Forschungsstand zum kooperativen Verhandeln dargelegt, worauf im drittel Kapitel der Einfluss von Emotionen und Reziprozität auf den kooperativen Verhandlungsstil untersucht wird. Zuletzt werden die Grenzen des kooperativen Verhandelns aufgezeigt und im Anschluss ein Resümee der zentralen Erkenntnisse dieser Arbeit gezogen.
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- Felix Krellenberg (Author), Eric Siegmund (Author), 2017, Kooperatives Verhandeln als Schlüssel zum Verhandlungserfolg, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/416943
