Kostensenkungspotentiale durch Supply Chain Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung

2 Begriffsbestimmung Kosten
2.1 Kostenbegriff
2.2 Kostenmanagement
2.2.1 Einzelkosten
2.2.2 Prozesskosten
2.2.3 Transaktionskosten
2.3 Kostensenkung

3 Supply Chain Management
3.1 Geschichtliche Entwicklung und Grundlagen
3.2 Begriffsbestimmungen
3.2.1 Wertschöpfungskette
3.2.2 Supply Chain
3.2.3 Supply Chain Management
3.3 Aufgaben, Zielsetzungen und Problemfelder
3.4 Teilbereiche des Supply Chain Management
3.4.1 Organisationsmanagement – das SCOR-Modell
3.4.2 Technologiemanagement
3.4.3 Beziehungsmanagement

4 Kostensenkung durch Supply Chain Management
4.1 Erwiesene Kostensenkung – die Integrated Supply Chain Benchmarking Studie
4.2 Kostensenkungspotentiale beim Produktenstehungs- und Entwicklungsprozess
4.2.1 System- und Modulbildung
4.2.2 Quality Function Deployment
4.2.3 Wertanalyse
4.3 Kostensenkungspotentiale beim Beschaffungsprozess
4.4 Kostensenkungspotentiale bei den Lagerbeständen
4.5 Kostensenkungspotentiale beim Produktions-, Distributions- und Entsorgungsprozess
4.5.1 Produktionsnahe Steuerung und Materialversorgung
4.5.2 Bedarfsgerechte Lagerlogistik
4.5.3 Standardisierung von Verpackungen
4.5.4 Entsorgung und Wiederverwertung

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Ebenen des Kostenmanagements

Abb. 2: Beispiel einer Supply Chain (Prozessorientierte Sicht)

Abb. 3: Modell eines integrierten Unternehmensnetzwerkes

Abb. 4: Ziele und Kultur des Supply Chain Management

Abb. 5: Managmentprozesse im SCOR-Modell

Abb. 6: Auszug aus den Prozesskategorien zur SC-Konfiguration auf Level 2

Abb. 7: Quantifizierbarer Nutzen aus der Integration der Supply Chain

Abb. 8: Arten der Materialbeschaffung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

Die Verschärfung des internationalen Wettbewerbs, bedingt durch die zunehmende Globalisierung des Wirtschaftsgeschehens, führt für viele Unternehmen zu einem starken Preisdruck am Markt. Parallel dazu steigende Produkt- und Produktionskosten führen unabwendbar zu einem Auseinandergehen der Preis-Kosten-Schere.^[1] Darüber hinaus lässt sich erkennen, dass sich Unternehmen in der Vergangenheit hauptsächlich auf die Optimierung der Kernfunktionen (Beschaffung, Produktion, Absatz etc.) konzentriert haben.^[2]

Um diesen Entwicklungen entgegenzuwirken, hat sich das Management von logistischen Ketten bzw. Netzen, das so genannte Supply Chain Management, in den letzten Jahren verstärkt durchgesetzt. Damit eng verbunden ist die Einsicht, dass veränderte Marktanforderungen sich nicht mehr nur durch alleinige Optimierung der unternehmensinternen Prozesse bewerkstelligen lassen, sondern eine unternehmensübergreifende Zusammenarbeit erfordern.^[3] Die Unternehmen der gesamten Wertschöpfungskette müssen Hand in Hand arbeiten, um den Kundenbedarf hinsichtlich Produktauswahl, Verfügbarkeit und Preis bei gleichzeitig rationellem Ressourceneinsatz und möglichst geringen Beständen zu befriedigen.^[4] Simultan dazu steht im Fokus des Managements die Optimierung unternehmensübergreifender Netzwerke hinsichtlich niedrigerer Kosten, kürzerer Durchlaufzeiten und besserer Produkt- und Servicequalitäten.^[5]

Um den Wettbewerbs- und vor allem den Kostendruck zu entschärfen, der nicht nur auf einzelne Unternehmen, sondern auf die bereits beschriebenen, vollständigen Wertschöpfungsketten wirkt, ermöglicht das Supply Chain Management den in Kooperation stehenden Unternehmen immense Potentiale zur Optimierung der Unternehmensabläufe.^[6]

Verschiedene Autoren und Studien bescheinigen dem Einsatz von Supply Chain Management, neben einer Prozessverbesserung, die einher geht mit einem forcierten Management der internen sowie externen Schnittstellen einer Unternehmung^[7], Kostensenkungspotentiale, die sich in Höhen von bis zu 25% Einsparung der Gesamtkosten bewegen. In dieser Arbeit sollen eine Auswahl von vorhandenen Möglichkeiten aufgezeigt werden, durch die eine solche Kostensenkung durch den Einsatz von Supply Chain Management erreicht werden kann. Es wird ein Überblick über die aktuellsten Verfahren herausgearbeitet und dazu kritisch Stellung genommen.

Im Rahmen dieser Arbeit wird keine branchenspezifische Sichtweise eingenommen. Es wird dagegen versucht, Aussagen auf einem sachlichen und branchenübergreifendem Niveau zu liefern.

Zunächst werden in Kapitel 2 die Begriffe Kosten und Kostensenkung erläutert und insbesondere Einzel-, Prozess- und Transaktionskosten näher definiert. Darauf aufbauend wird in Kapitel 3 das Konzept des Supply Chain Managements mit seinen verschiedenen Teilgebieten vorgestellt. Anschließend wird in Kapitel 4 das Kernthema herausgearbeitet und eine Auswahl von Konzepten bzw. Instrumenten vorgestellt, die die bereits erwähnte Kostensenkung durch SCM erzielen. Die Schlussbetrachtung in Kapitel 5 soll diese Arbeit mit einer Zusammenfassung der signifikantesten Ergebnisse und einem Ausblick in die Zukunft abrunden.

Zur Erstellung dieser Arbeit wird die verfügbare Literatur von verschiedensten Lehranstalten analysiert. Fernerhin wird das Internet durchsucht und nach aktuellen Fachzeitschriften recherchiert, um eine breite Wissensbasis zur Erstellung dieser Studienarbeit zu gewährleisten.

2 Begriffsbestimmung Kosten

2.1 Kostenbegriff

„Kosten sind allgemein der wertmäßige Verzehr von Produktionsfaktoren zur Leistungserstellung, sowie zur Sicherung der dafür notwendigen betrieblichen Kapazitäten.“^[8]

Von dieser allgemeinen Definition lassen sich drei Wesensmerkmale charakterisieren, die den Kostenbegriff noch näher spezifizieren:^[9]

1. Es liegt ein mengenmäßiger Güterverzehr vor, der sich in dem Verlust bzw. der Minderung der Fähigkeit eines Gutes ausdrückt, zur betrieblichen Leistungserstellung beizutragen.
2. Der Güterverzehr bezieht sich auf Aktivitäten der Leistungserstellung und –verwertung. Kosten entstehen also nur, wenn jene in Zusammenhang mit der Erreichung der betrieblichen Sachziele stehen.
3. Der mengenmäßige Güterverzehr ist monetär zu bewerten.

2.2 Kostenmanagement

Die Zuordnung von Kosten spielt beim Einsatz von Supply Chain Management eine besondere Rolle. Um eine gewisse Transparenz zu gewinnen und Potentiale zur Kostenreduktion ableiten zu können (näheres unter Gliederungspunkt 4), gibt dieser Abschnitt einen kurzen Überblick in die verschiedenen Kostenebenen, die in einer integrierten logistischen Kette berührt werden.

Zur sprachlichen Vereinfachung wird eine Dreiteilung des Kostenbegriffs vorgenommen, der Einzel-, Prozess- und Transaktionskosten unterscheidet. Die folgende Abbildung gibt einen grafischen Überblick über die Kostenarten innerhalb der Wertschöpfungskette.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ebenen des Kostenmanagements^[10]

2.2.1 Einzelkosten

Unter Einzelkosten versteht man die Kosten, die entsprechend dem Verursachungsprinzip direkt auf die Produkte des Unternehmens verrechnet werden können. Hier soll nun eine Auswahl der wichtigsten Einzelkosten, die u.a. in Zusammenhang mit SCM stehen vorgestellt werden:

Transportkosten

Zu den Transportkosten zählt man allgemein die Kosten, die entstehen, wenn es zu einer physischen Materialbewegung kommt. In diesem Zusammenhang entstehen Kosten für Ruhezeiten, beispielsweise von LKW-Fahrern, sowie Kosten für Flurförderfahrzeuge und sonstige Transporthilfsmittel.^[11]

Personalkosten

Unter die Personalkosten fallen alle Kosten, die entstehen, wenn Arbeitnehmer eingesetzt werden. Diese Personalkosten setzen sich aus Löhnen und Gehältern zusammen. Zusätzlich zu den Personalkosten kommen noch Personalnebenkosten hinzu, die zum Leistungsentgelt hinzuaddiert werden. Diese sind größtenteils gesetzlich vorgeschrieben.^[12]

Materialkosten

Materialkosten ergeben sich durch die Bewertung des mengenmäßigen Verbrauchs an Fertigungsmaterial, Fremdleistungen für eigene Erzeugnisse, Gemeinkostenmaterial, Verpackungsmaterial, Handelswaren und Energie.^[13]

Lagerhaltungskosten

Diese entstehen für die Zeitüberbrückung von Lagergütern. Sie bestehen meist aus Kosten für den Lagerraum, Kosten der Lagerbestände (kalkulatorischer Zins auf das durchschnittlich gebundene Kapital), Kosten für die Behandlung der Lagerbestände (Ein- und Auslagerung) und Kosten für die allgemeine Verwaltung des Lagers.^[14]

Qualitätskosten

Kosten, die vorwiegend durch Qualitätsforderungen entstehen, sind Qualitätskosten. Man unterscheidet hierbei drei Kategorien. Zum einen die so genannten Fehlerverhütungskosten, die durch fehlerverhütende Maßnahmen im Rahmen der Qualitätssicherung anfallen. Zum anderen die Prüfkosten, die durch die eigentlichen Kontrollvorgänge, sowie die Beurteilung der Prüfergebnisse entstehen. Zuletzt unterscheidet man noch die Fehlerfolgekosten, die durch Auftreten eines Fehlers verursacht werden, einschließlich Erlösschmälerungen aufgrund von Produktfehlern.^[15]

Bestands- und Fehlerkosten

Ein Problem im Rahmen der Einzelkosten stellen die so genannten Bestands- und Fehlerkosten dar. Bestandskosten ergeben sich aus der Verzinsung des gebundenen Kapitals im Umlauf. Diese Kosten sind allerdings in der logistischen Kette nicht immer exakt erfassbar. Unter Fehlerkosten versteht man die Kosten, die bei Fehlerverhütung, Qualitätsprüfung, Nacharbeit, Garantie und Reklamationen anfallen. Prekär ist, dass die Ursachen hoher Fehlerkosten oft bereits in frühen Phasen der Produktentwicklung entstehen, während die Kostenwirksamkeit erst später festgestellt werden kann.^[16]

2.2.2 Prozesskosten

Für die Erläuterung der Prozesskosten erfolgt ein Rückgriff auf die Prozesskostenrechung. Unter der Prozesskostenrechung versteht man ein Verfahren zur Planung, Steuerung und Verrechnung von Prozessen, insbesondere auch der kostenrechnerischen Abbildung indirekter Bereiche, d.h. von Gemeinkostenbereichen. Prozesskosten können daher von einem einzelnen Unternehmen beeinflusst werden, was sie von den Transaktionskosten klar abgrenzt.^[17]

2.2.3 Transaktionskosten

Eine ganz besondere Form von Kosten stellen die so genannten Transaktionskosten dar. Darunter fallen die Kosten, die für aufeinander folgende Tätigkeiten anfallen. Diese entstehen bei der Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen, aufgrund von realen Austauschprozessen bei unvollkommenen Informationen auf unvollkommenen Märkten. Beispielsweise sind dies Kosten für Informationsbeschaffung, Verhandlung, Entscheidung, Kontrolle und Durchsetzung, möglicherweise auch Kosten für Insolvenzen von Vertragspartnern. Transaktionskosten werden häufig auch als Marktbenutzungskosten bezeichnet.^[18]

2.3 Kostensenkung

Gelingt es einem Unternehmen seine Kostensenkungspotentiale, in diesem Fall durch einen durchgängigen Einsatz des SCM, optimal auszunutzen, verbessert sich die wirtschaftliche Lage des Unternehmens dahingehend, dass mehr Gewinn innerhalb einer Periode erwirtschaftet wird.

3 Supply Chain Management

3.1 Geschichtliche Entwicklung und Grundlagen

Die USA gelten als Ursprungsland des Supply Chain Managements. Dort prägten angloamerikanische Consultinggesellschaften den Begriff Anfang der 80er Jahre. Wissenschaftliche Arbeiten zu diesem Thema wurden auch erstmals in den USA an zahlreichen Universitäten (z.B. an der Arizona State University und der Michigan State University) in den späten 80er Jahren erarbeitet. Erst Mitte der 90er Jahre etablierte sich das Supply Chain Management auch in Deutschland.^[19] Wissenschaftliche Arbeiten zum Thema SCM entstammen hauptsächlich dem amerikanischen Raum, wobei es zunehmend auch in Deutschland eine Forschung auf diesem Gebiet gibt, was durch eigene Fakultäten an deutschen Universitäten (z.B. an der Universität Münster) belegen wird.

Es gibt mehrere Gründe, die dazu geführt haben, dass das Konzept des Supply Chain Managements in den letzten Jahren mehr und mehr an Bedeutung gewonnen hat. Dazu gehört unter anderem die Konzentration der Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen, veränderte Kundenanforderungen, sowie die zunehmende Globalisierung der Märkte.^[20] Außerdem spielen die zunehmende weltweite Arbeitsteilung mit internationalen Standortstrukturen, sowie die exponentielle Verbesserung der Informations- und Kommunikations- Technologie zur Bewältigung der zunehmenden Komplexität eine große Rolle.^[21]

Vor dem Hintergrund diesen Wandels rückt die Gestaltung und Optimierung der inner- und überbetrieblichen Geschäftsprozesse zunehmend in den Mittelpunkt der Unternehmen. Prozesse müssen optimiert werden, um eine bessere Orientierung in Richtung des Kunden zu gewährleisten. Eine zentrale Motivation stellt die verbesserte Produktqualität dar, die beispielsweise durch frühzeitige Einbeziehung von Kunden und Lieferanten erreicht werden kann. Außerdem kann Forderungen nach verkürzten Lieferzeiten dadurch nachgekommen werden, dass man eine übergreifende Abstimmung von Produktions- und Logistikprozessen vornimmt. Eine weitere tragende Rolle nehmen die Kosten ein, die in dieser Arbeit besonders beleuchtet werden. Bei Zielpreis-Vereinbarungen (engl. target costing) spielen optimierte Beschaffungsprozesse einen wichtige Rolle. Dies macht sich dann bemerkbar, wenn eine aktive Mitarbeit mit den Lieferanten zur Ausschöpfung von Kostensenkungspotentialen führt.^[22]

[...]

^[1] Vgl. Thaler, K.(2001), S. 11

^[2] Vgl. o.V., in: http://www.businesswissen.de/de/baustein/kapitel1928.html, 2004-09-29

^[3] Vgl. Beckmann, H. (2004), S. 1

^[4] Vgl. Kuhn, A., Hellingrath, H. (2002), Vorwort

^[5] Vgl. o.V., in: http://www.businesswissen.de/de/baustein/kapitel1928.html, 2004-09-29

^[6] Vgl. Wildemann, H. (2000), S. 229

^[7] Vgl. Werner, H. (2002), S. 1

^[8] Olfert, K. (2003), S. 38

^[9] Vgl. Becker, W., Lutz, S. (2002), S. 157

^[10] Enthalten in: Seuring, S., Schneidewind, U. (2000), S. 234

^[11] Vgl. Koether, R. (2003), S. 383

^[12] Vgl. Schulz, V. (2003), S. 37 ff.

^[13] Vgl. Däumler, K.-D., Grabe, J. (1999), S. 225

^[14] Vgl. Klaus, P. Krieger, W. (2004), S. 267

^[15] Vgl. Becker, W., Lutz, S. in: http://www.legamedia.net/lx/result/match/22714274397573d5bcd04afdba/index.php, 2004-12-06

^[16] Vgl. Thaler, K. (2001), S. 70

^[17] Vgl. Seuring, S., Schneidewind, U. (2000), S. 235

^[18] Vgl. Krems. B., in: http://www.olev.de/t/transaktionskost.htm, 2004-10-27

^[19] Vgl. Werner, H. (2002), S. 4

^[20] Vgl. Zimmer, K. (2001), S. 8

^[21] Vgl. Hahn, D. (2000), S. 11

^[22] Vgl. Thaler, K. (2001), S. 13 ff.