Analyse der Gründe und der Konzeption eines "Demergerprozesses" von Daimler-Chrysler


Hausarbeit, 2018

20 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen des Demerger-Prozesses
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Organisatorisch strategische Hintergründe zur erfolgreichen Restrukturierung nach einem Demerger

3. Praktische Gestaltung eines Demergers
3.1 Möglichkeiten für die Durchführung eines Demerger
3.2 Die Abspaltung der Unternehmen

4. Fallbeispiel: Demerger von Daimler-Chrysler
4.1 Erwartungen an den Merger
4.2 Die Komplexität der Fusion – Gründe für die Trennung
4.3 Zurück zu der Daimler(Chrysler) AG

5. Schlussfolgerung

6. Literaturverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Definitionen Demerger

Abbildung 2: Vorteile einer schnellen oder langsamen Durchführungsgeschwindigkeit

Abbildung 3: DaimlerChrysler Post-Merger Integration Organization

Abbildung 4: Changes in the Organizational Chart, March 1998–October 1999

1. Einleitung

Die Internationalisierung und Globalisierung von Wirtschaftssubjekten innerhalb des Weltwirtschaftsraums bedarf einer strukturierten und systematischen Strategie. Dieses Thema ist eine äußert komplexe und weitreichende Thematik, in dieser es gilt eine Vielzahl an Entscheidungen zu treffen (Kutschker und Schmid, 2011, S.823 verweist auf Aaker, 1989, S.9-13 ; Hentze/Brose/Kammel, 1993, v.a. S. 320-332, Kreikebaum 1997, v.a. S. 15-24, Welge/Al-Laham, 1992, 2008, v.a. S. 11-14). Darunter zählen auch Fusionen und Akquisitionen, sogenannte Unternehmenszusammenschlüsse, als ein Instrument zur Umsetzung einer unternehmerischen Strategie (Copeland et al., 2002, S.147). Die Absicht eines solchen Zusammenschlusses beläuft sich auf das Wahrnehmen von Synergieeffekten und der Generierung von Wachstum (Looser, 1999, S. 265, i.V.m. Bastien, 1987, S. 17 und Ebert, 1998, S. 151). Zusammenschlüsse von Unternehmen werden heutzutage öffentlich als ein Zeichen von (Markt-)Führerschaft gesehen, Desinvestitionen hingegen oder auch sogenannte „Demerger“ als Niederlage oder Fehlereingeständnis eines Managements wahrgenommen werden (Böllhoff et. al., 2007 S. 23). Doch auch Desinvestitionen oder Demerger können als strategisches Werkzeug funktionieren, um einen Mehrwert im Unternehmen zu schaffen (Cascorbi, 2003, S. 2 ff.). Rückblickend der Finanzkrise wurde eine Forderung nach „schlanken“ und flexiblen Unternehmen laut. Durch strategische Züge war es möglich im Rahmen von Demergern eine Neupositionierung der Unternehmensstellung am Markt vorzunehmen (Jansen, 1986, S.42 ff.).

In den weiteren Aufzeichnungen wird der Verfasser nun nach den einleitenden Worten in Kapitel 1, die theoretische Definition, die organisatorisch strategischen Hintergründe zu einer erfolgreichen Restrukturierung nach einem Demerger Prozess in Kapitel 2 erläutern. In Kapitel 3 wird über die Konzeptfindung sowie die darauffolgende Abspaltung für Unternehmen und Mitarbeiter beleuchtet. Die Zielsetzung dieser Arbeit ist es eine Analyse des Demergers von Daimler–Chrysler anzufertigen und auf folgende Fragestellung bezugzunehmen:

- Welche Erwartungen gab es an den Merger?
- Welche strukturellen Veränderungen, bzw. Konflikte waren im Bereich des Organisationsmanagements und Personalmanagement verantwortlich für den Demerger von DaimlerChrysler?
- Was sind die Folgen aus der Abspaltung der Chrysler Group?
Die eben genannten Fragestellungen werden in Kapitel 4 anhand der Analyse und der vorherigen theoretischen Grundlagen erläutert. Letztendlich werden alle Erkenntnisse in Kapitel 5 nochmals zusammengefasst und Schlussfolgerung gegeben, ob die Umsetzung des Demergers von DaimlerChrysler im Gegensatz zum Merger mit den theoretischen Erkenntnissen aus Kapitel 2 und 3 übereinstimmen.

2. Grundlagen des Demerger-Prozesses

Der nun folgende Abschnitt beschäftigt sich mit der Begriffsdefinition des Demergers. Anschließend werden die Ausführungen sich mit den organisatorisch strategischen Vorbereitungen für die Restrukturierung nach einem Demerger beschäftigen. Hier wird die Planung, Kontrolle und auch die Durchführungsgeschwindigkeit angesprochen.

2.1 Begriffsdefinition

Demerger ist ein sehr breit gefächerter Begriff. In der deutschsprachigen Literatur wird der Begriff wie in folgender Abbildung verstanden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Definitionen Demerger. (Wirtz, 2003, S.410)

Bei einem Vergleich der aufgeführten Definitionen ist zusammenfassend zu sagen, dass man unter einem Demerger im Wesentlichen die Desinvestition eines im Vorhinein, im Rahmen einer M&A Strategie, integrierten Unternehmensteils versteht. Einheiten welche nicht in das entsprechende organisatorische[1] und strategische[2] Geschäftsportfolio passen werden von der Unternehmensstruktur losgelöst und verkauft (Cascorbi, 2003, S.1). In der Unternehmenspraxis kommen für die Durchführung eines Demergers verschiedene Konzepte zum Einsatz, welche als Restrukturierungsinstrumente in der heutigen Literatur verstanden werden (Wirtz, 2006, S. 1173). Im Rahmen dieser Arbeit, wird sich der Autor nur mit dem Sell-off beschäftigen, die anderen Konzepte namentlich jedoch nennen. Auf diese Konzepte wird der Autor unter Kapitel 3.1 eingehen.

2.2 Organisatorisch strategische Hintergründe zur erfolgreichen Restrukturierung nach einem Demerger

Entsprechende Gestaltungsmaßnahmen zur Operationalisierung für einen Demerger gilt es zu planen. Vor allem sollte der Bereich der Restrukturierung geplant sein, nach der Abspaltung eines Unternehmens, um anfallende Restrukturierungskosten zu reduzieren. Jedoch ist noch viel mehr hieraus zu leiten, nämlich auch die hinter einem Demerger stehende strategische Logik (Prugovecki, 2011, S. 82). Insofern kann die vorbereitende Planung auf Unternehmensführungsebene auch als ein strategisches Management-Tool verstanden werden. Bestandteile eines solchen Planungssystems sind

- Planungsträger,
- Planungsprozesse und deren Techniken/Umsetzungen,
- Planungsbereiche
- Ablauforganisation (Bea und Haas, 1997, S. 206).

Als Planungsträger ist die Instanz oder Person zu verstehen, die für die Koordinierung der Prozessplanung zuständig ist. Planungsprozesse sind die gesamten Prozesse unterteilt in Teilprozesse. Besonders wird hier die Zielplanung und strategische Ausrichtung bestimmt, was der entsprechende Plan im Unternehmen bewirken soll und wie die Umsetzung erfolgt. Planungstechniken sollen die Umsetzung des Planungsprozesses erleichtern. Die Planungsbereiche legen fest auf welche Abteilung oder welche Funktion sich die Planung beziehen soll. Die Ablauforganisation legt die Reihenfolge der Pläne fest und stellt eine koordinierende Funktion dar (Bea und Haas, 1997, S. 206ff).

Der gesamte Planprozess unterliegt natürlich auch einer Prozesskontrolle, deren Aufgabe es ist, bei Planabweichungen entsprechende strategische Interventionen vorzunehmen. Vor allem liegt hier der Fokus, die definierten Prozessschritte hinsichtlich des Budgetplans, als auch der zeitlichen und qualitativen Umsetzung im Auge zu behalten (Prugovecki, 2011, S. 82 ff). Auch hier sind Bestandteile eines solchen Kontrollsystems:

- Kontrollträger
- Kontrollprozess und deren Technik/Umsetzung
- Kontrollbereich
- Ablauforganisation

Der Kontrollprozess ist die Basis auf der die strategisch definierte Kontrolle und deren Abwicklung beschrieben ist. Die Kontrolltechniken sollen helfen, die Operationalisierung zu bestimmen. Kontrollbereiche definieren, auf welchen Unternehmensbereich sich die Kontrolle erstreckt und die Ablauforganisation betont nochmals die Reihenfolge der Wichtigkeit einer jeden Kontrolle (Bea und Haas, 1997, S. 206ff.).

Neben der Prozessplanung und Kontrolle wird im strategischen Bereich aber auch die Frage der Durchführungsgeschwindigkeit und eines Change-Managements immer wieder thematisiert. Folgende Gegenüberstellung soll Vorund Nachteile einer schnellen oder langsamen Operationalisierung verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vorteile einer schnellen oder langsamen Durchführungsgeschwindigkeit.

(Prugovecki, 2011, S. 91)

Die unterschiedlichen Vorteile verdeutlichen das in Abhängigkeit vieler Faktoren, eine schnelle und eine langsame Umsetzung eines Restrukturierungsplans als sinnvoll gelten können. Eine pauschale Aussage ist daher nicht zu treffen (Prugovecki, 2011, S. 91 ff), jedoch ist grundsätzlich zusammenfassend hier zu erwähnen, dass eine gründliche Vorbereitung der Unternehmensabspaltung unabdingbar für den Erfolg ist.

3. Praktische Gestaltung eines Demergers

Im folgendem Kapitel der Ausarbeitung wird die für DaimlerChrysler relevante Demerger- Formen vorgestellt. Im Anschluss wird im Unterkapitel „Die Abspaltung der Unternehmen“ das Organisationsmanagement und Personalmanagement bei einem Demerger dargestellt.

3.1 Möglichkeiten für die Durchführung eines Demerger

Es gibt eine Vielzahl von Abspaltungsmöglichkeiten, aus diesen es gilt die passende Form für die jeweilige Situation und strategische Entscheidung zu finden. Grundsätzlich gibt es zwei strategische Richtungen. Entweder der Erhalt der Unternehmenseinheit oder deren Abspaltung aus dem Geschäftsportfolio. Da der Fokus dieser Ausarbeitung auf dem Demerger der DaimlerChrysler Group liegt, wird in diesem Abschnitt lediglich die für die Ausarbeitung relevante Demerger-Form, der Sell-off[3], erläutert. Der Sell-off ist die Form des Verkaufs einer selbstständigen Unternehmenseinheit. Aus Folge des Verkaufs ergibt sich, dass es im Nachgang keine rechtlichen und wirtschaftlichen Bindungen zwischen den beiden Parteien mehr bestehen. Der Verkauf wird direkt zwischen den beiden Unternehmenseinheiten vereinbart. Im deutschen Recht, können zwei Vorgehensweisen für einen Verkauf gewählt werden. Zunächst können entweder die zu dem Unternehmen gehörenden Vermögensgegenstände und Rechte veräußert werden, genannt Asset Deal, oder es können als Alternative die gesellschaftlichen Anteile verkauft werden, der sogenannte Share Deal. Entsprechender Antrieb für die Wahl dieser Abspaltungsform ist den Fokus zurück auf das Kerngeschäft zu legen, eine strategische Neuausrichtung zu erzwingen und die Generierung von finanziellen Mitteln in den Vordergrund zu rücken (Achleitner et al., 2003, S. 437 ff.).

3.2 Die Abspaltung der Unternehmen

Nach der Konzeptfindung und der Entscheidung eines Demergers, kommt es zur sogenannten Abspaltung. Eine Abspaltung oder Entflechtung von Unternehmen bedeutet einen wesentlichen Eingriff in die Geschäftsstruktur eines Unternehmens zu machen. Durch diese Eingriffe werden Teilbereiche wie das Unternehmensvermögen, Geschäftsprozess, aber auch die personellen Organisationsstrukturen verändert (Bysikiewicz et al., 2005, S. 719 ff.). Im Rahmen des Demerger-Prozesses sind organisatorisch strategische Managementmaßnahmen, wie bereits unter Kapitel 2.2 erwähnt, vor allem für die veränderte Unternehmensstruktur durchzuführen. Darunter zählt z.B. die Festlegung des neuen Führungsorgans. Das HR-Management muss eine neue Personaldisposition aufsetzen unter der Beachtung der Zuständigkeit und der bisherigen Aufgabengebiete.

Es gilt des Weiteren die Festlegung neuer Standorte mit den dazugehörigen Niederlassungen und Zweigstellen neu zu bestimmen und die Vermögensund Kapitalstruktur muss hinsichtlich der wesentlichen Vermögensgegenstände, Lizenzen sowie Patente aufgeteilt werden. Auch die Rechtsstruktur bezogen auf die Rechtsformwahl der beiden neuen Unternehmen ist zu regeln. Der bisherige Prozess der Informationsund Kommunikationsstruktur gilt komplett neu aufzusetzen und auch neu in die Unternehmen wieder zu implementieren. So auch die allgemeinen Geschäftsprozesse hinsichtlich der Wertschöpfung, des Supports und des Managements gilt es neu zu konzipieren und zu gestalten (Odenthal, 1999, S. 218 ff.)

Eine allgemeine Vorgehensweise zu der Umsetzung, ist wegen der verschiedenen Demerger-Formen, welche in der Fußzeile unter 3.1 genannt wurden, als auch der Komplexität der Transaktionen nicht vorhanden. Lediglich empfiehlt es sich, die betrieblichen Abläufe des abzuspaltenden Teilbereichs so wenig wie möglich zu beeinflussen bzw. einzuschränken. Aufgrund dessen wird in der Praxis eine stufenweise Durchführung der prozessualen Umstellung bevorzugt, um so die potentiellen Konflikte zu vermindern. Die oben erwähnte wirtschaftliche Selbstständigkeit wird durch die rein organisatorische Trennung des Organisationsmanagements der beiden Unternehmen eingeleitet und im Anschluss um die rechtliche Trennung ergänzt (Odenthal, 1999, S. 218 ff.)

4. Fallbeispiel: Demerger von Daimler-Chrysler

Die in den vorigen Abschnitten erläuterte Theorie wird nun anhand des Demergers der DaimlerChrysler AG veranschaulicht. Zunächst wird darauf eingegangen, wie es zu dem Demerger gekommen ist. Anschließend werden die Gründe für die Trennung analysiert und die strategische Neuausrichtung von DaimlerChrysler untersucht. Im Anschluss wird der Demerger behandelt und abschließend die Folgen analysiert.

4.1 Erwartungen an den Merger

Am 7. Mai 1998 gaben der damalige CEO der Daimler-Benz AG, Jürgen Schrempp, und der CEO der Chrysler Corporation, Robert Eathon die „Hochzeit im Himmel“ der DaimlerChrysler AG bekannt. Der CEO der Daimler Benz AG sah vor allem in der Fusion die Möglichkeit der Wahrnehmung von Skaleneffekten und den Zugang zu neuen Märkten und Marktsegmenten, wie die USA. Die Skaleneffekte zielten vor allem darauf die Produktpositionierung und das Markenimage zu verbessern. So sollte die Verbindung zwischen den Qualitätsmerkmalen eines Mercedes Benz als Premium Hersteller und die kostengünstige Produktion des Massenherstellers Chrysler maßgebliche Effekte generieren. Weitere Erwartungen sind auch im Finanzwesen zu finden, dort erwarten sich die beiden Parteien Skaleneffekte aus den nun effizienter zu gestaltenden Beschaffungswegen, sowohl als auch die daraus folgende Reduktion von Kosten (Keuper et. al, 2006, S. 308 ff.). Weitere Vorteil der Fusion sollten vor allem in der Möglichkeit liegen, bereits entwickelte Technologien im Haus zu behalten, regionalen Absatzschwankungen vorzubeugen und die Einkaufseite zu stärken (Berg und Rott, 1999, S. 147 ff. i.V.m Lenel, 2000, S. 8 ff.).

[...]


[1] Definition Organisation: Im Rahmen dieser Ausarbeit wird der Organisationsbegriff als die Wahrnehmung von Synergieeffekten zum einen verstanden, zum anderen aber auch als Planungsprozess der Durchführung des Demergers. Als Synergieeffekte werden durch Zusammenführung von Unternehmensaktivitäten realisierte Vorteile verstanden (Bokranz und Kasten, 2013, S.77), wohingegen die Planungsdefinition im Kontext „Demerger“ maßgeblich der Einsparung von Kosten zugrunde liegt. (Hapeslagh, 1992, S. 223-233 i.V.m. Loff et al., 2007, S. 12)

[2] Definition Strategie: Eine Strategie ist eine grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise (Maßnahmenkombination) der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele. (Welke und Al-Laham, 2003, S. 19)

[3] Beispielsweise gibt es noch Outsourcing, Spin-Off, Split-Off, Equity carve-out, Subsidary IPO oder Tracking Stocks etc. Diese s sind für die weiteren Ausführungen jedoch nicht relevant.

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Analyse der Gründe und der Konzeption eines "Demergerprozesses" von Daimler-Chrysler
Hochschule
European Management School (EMS)
Note
1,3
Autor
Jahr
2018
Seiten
20
Katalognummer
V417851
ISBN (eBook)
9783668677296
ISBN (Buch)
9783668677302
Dateigröße
1019 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Demerger, Daimler, Chrysler, Analyse, Gründe, Beispiel, Organisation, Change, Merger, M&A, Analyse eines Demergers, Mercedes, Daimler Chrysler Group, Organisationsamanagement, Personalmanagement
Arbeit zitieren
Niko Simon (Autor), 2018, Analyse der Gründe und der Konzeption eines "Demergerprozesses" von Daimler-Chrysler, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/417851

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