Balanced Scorecard und ihre Umsetzung in Non-Profit-Organisationen


Studienarbeit, 2005
42 Seiten, Note: 2,2

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Hinführung zum Thema

2 Anforderungen an das Management im Informationszeitalter
2.1 Steuerung als Teilaspekt im Führungssystem
2.2 Grundlagen des betrieblichen Informationssystems

3 Controlling- Begriffsbestimmung
3.1 Nutzenaspekte
3.2 Instrumente
3.2.1 ABC-Analyse
3.2.2 Deckungsbeitragsrechnung
3.2.3 Lebenszyklusanalyse
3.2.4 Qualitätsmanagement
3.2.5 Balanced Scorecard

4 Das Managementsystem “Balanced Scorecard“
4.1 Kennzahlensysteme
4.2 Balanced Scorecard
4.2.1 Messung der Geschäftsstrategie
4.2.1.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
4.2.1.2 Die Kundenperspektive
4.2.1.3 Die interne Prozessperspektive
4.2.1.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive

5 Spezialfall Non-Profit-Organisationen
5.1 Besonderheiten sozialer Organisationen
5.1.1 Zielsetzungen und Zielsystem
5.1.2 Sozialmanagement
5.1.3 Operationalisierung von Zielen und Leistungen
5.1.4 Qualitätsaspekt
5.2 Anwendung der Balanced Scorecard in Non-Profit-Organisationen
5.2.1 Eignung der Balanced Scorecard
5.2.2 Strategien und Modelle der Balanced Scorecard am Beispiel von
Non-Profit-Organisationen
5.2.2.1 Klarheit über die Strategie schaffen
5.2.2.2 Der Aufbau einer Balanced Scorecard in Non-Profit- Organisationen
5.3 Praxisbeispiele für die Umsetzung
5.3.1 Anwendbarkeit einer Balanced Scorecard in einer großen diakonischen Wohlfahrtseinrichtung
5.3.2 Siemens AG- Betriebliche Sozialarbeit

6 Zukunftsaussichten der Balanced Scorecard in Non-Profit-Organisationen39

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unternehmen im Informationszeitalter

Abbildung 2: Die BSC als strategischer Handlungsrahmen

Abbildung 3: Kennzahlen in einem Rechensystem im Pyramidenformat

Abbildung 4: Kennzahlen in einem Du-Pont-System

Abbildung 5: Frühindikatoren für die Kundenperspektive

Abbildung 6: Die Komplexität der Qualität in sozialen Organisationen

Abbildung 7: Aufbau der Perspektiven für den Spezialfall einer BSC in NPOs

Abbildung 8: Umfeldanalyse der Diakonieeinrichtung Neuendettelsau

Abbildung 9: Ausschnitt aus dem strategischen Zielsystem

Abbildung 10: Direktoriumsscorecard - einige Kennzahlenbeispiele

1 Hinführung zum Thema

Kennzahlensysteme, Controlling und Optimierungen, das sind alles keine unbekannten Begriffe, wenn sich Unternehmensvorstände zu einem Meeting treffen. Zahlen sind sehr wichtig, jedoch können sie auch schaden.

Das ist einer der Gründe, warum Kaplan und Norton, die Erfinder der BSC[1], eindeutig festgelegt haben, dass nur durch ein klares Zusammenspiel von Strategie und Kennzahlen ein sinnvolles Controlling geschaffen werden kann. Dieses ermöglicht dann eine strukturierte und gewinnbringende Anwendung von verschiedenen Zahlen. Ein Manager muss sich aus diesem Grunde darüber im Klaren sein, wie sinnvoll Kennzahlen wirklich sind, was sie leisten können und was nicht. Kennzahlen sollten z.B. hilfreich sein, wenn es um eine Problemerkennung geht. Und nicht in jedem Falle sollte der Blick auf die Kennzahl in den Augen des Managers sofort ein Indiz für die Weiterentwicklung seines Gehalts sein. Die Realität zeigt: Führungskräfte sehen häufig eine negative Kennzahl als schlecht für ihr Gehalt an. Auf Grund dieser Betrachtungsweise kommt es nicht selten vor, dass bei negativen Kennzahlenentwicklungen in der Management-Ebene Zahlen „geschönt“ werden, so dass das Gehalt nicht in Gefahr ist. Die Problematik liegt ergo in dem System, welches in den Unternehmen oftmals vorherrscht.[2]

In der folgenden Arbeit werden verschiedene aktuelle Tendenzen behandelt. So wird ein Teil näher auf das Thema Controlling eingehen, gefolgt von der speziellen Problematik des Management-Systems BSC. Im dritten Part wird es dann um die Verwendung der BSC vorrangig in NPOs[3] gehen und welche Besonderheiten gerade in diesem Bereich beachtet werden müssen. Diese Herangehensweise soll gewährleisten, dass sowohl die Einordnung der BSC als Controlling-Instrument deutlich wird. Es soll jedoch ebenso herausgearbeitet werden, welchen Stellenwert Kennzahlen, in diesem Falle die BSC, auch für NPOs, eingenommen haben.

2 Anforderungen an das Management im Informationszeitalter

Der Wandel, dem sich heutige Unternehmen unterziehen müssen, ist enorm und er wird in den nächsten Jahren keinesfalls geringer werden. Konzepte, die bisher bewährt waren, wenn es darum ging Kennzahlen zu generieren, sind heute mehr und mehr obsolet[4] geworden. Dieser Fakt beruht vor allem darauf, dass Finanzkennzahlen zumeist vergangenheitsbezogen waren und somit lediglich eine geringe, nicht ausreichende Aussagekraft besaßen. Heute wird zunehmend strategieorientiert gearbeitet, um Erfolgspotenziale frühzeitig zu erkennen und um Möglichkeiten zu schaffen marktgerecht mit Innovationen oder Veränderungen im bestehenden Markt reagieren zu können.[5]

Bereits Hamel und Prahalad haben vor Jahren festgestellt, dass sich ein Manager nur einen Bruchteil der ihm zur Verfügung stehenden Zeit damit beschäftigt, was in seinem Wettbewerbsumfeld passiert. Auch die langfristigen Überlegungen bezüglich gewinnbringender Investitionen, lassen nur allzu oft zu wünschen übrig. Das Problem liegt insgesamt häufig darin begründet, dass im operativen Bereich viel getan wird, die Ergebnisse zufrieden stellend bis gut sind, dass jedoch gerade im mittelfristigen bis langfristigen Denken ein mangelhaftes Vorgehen vorzufinden ist.[6]

Abb. 1: Unternehmen im Informationszeitalter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle 1: Vgl. Schadenhofer, M., 2000, S. 48.

Ein Unternehmen muss, wie die oben dargestellte Abbildung verdeutlicht, bestimmten Anforderungen gerecht werden. Manager müssen sowohl Kunden und Lieferanten, als auch den Wettbewerb und die Finanzmärkte im Blick haben, so dass Entscheidungen auf oberster Ebene getroffen werden können, die das Unternehmen voranbringen.[7]

Ein Unternehmen muss, allgemein gesprochen, die Loyalität „alter“ Kunden erhalten und neue Kunden- und Zielgruppenmärkte für sich gewinnen können, so dass eine Zufriedenheit erkennbar wird. Des Weiteren sind innovative Produkte und Dienstleistungen von Nöten, die genau in der Form vom Markt erwartet und nachgefragt werden. Diese müssen so positioniert werden, dass sie sich am Markt behaupten können und die Umsatzzahlen durch sie gesteigert werden können. Immer wichtiger wird es in Zukunft, Neuerungen am Markt in kürzester Zeit präsentieren zu können und diese trotz der möglicherweise kurzen Entwicklungszeit auf Grund ihrer Hochwertigkeit am Markt zu platzieren. Was an dieser Stelle nicht vernachlässigt werden darf, ist die Motivation der Mitarbeiter, denn ohne sie wird es langfristig nicht möglich sein, Prozesse kontinuierlich zu verbessern und Qualität zu gewährleisten. Eine Unterstützung der Mitarbeiter durch neuartige Informationstechnologien ist dabei unerlässlich. So kann die Organisation als solche Zulieferer-, Produktions- und Lieferprozesse so integrieren, dass nicht der Produktionsplan im Vordergrund steht, sondern die Wertschöpfungskette als solche.[8]

2.1 Steuerung als Teilaspekt im Führungssystem

„Die Aufgaben, die man Kennzahlensystemen zuweist, lassen sich unter zwei Zwecke subsumieren: Unternehmensanalyse und Unternehmenssteuerung.“[9] In verschiedenen organisatorischen Ebenen haben Kennzahlen die Aufgabe der Steuerung. Es ist in jedem Fall notwendig, dass dazu die Oberziele eines Unternehmens in Unterziele der der Bereichsebene heruntergebrochen werden. Aus eben genanntem Grund basieren alle Kennzahlen auf zunächst empirisch zu beweisenden Zweck-Mittel-Beziehungen, die aus unterschiedlichen Ebenen der Unternehmung generiert werden. Logische Beziehungen, die sich aus Definitionen ergeben, reichen hier nicht aus um eine Aussagekraft zu erreichen.

Ebenfalls eignen sich Steuerungskennzahlensysteme, wie von Lachnit festgestellt, zur Analyse von Situationen. Sie bieten gegenüber reinen Analyse-Kennzahlensystemen den Vorteil, Ausprägungen von Kennzahlen mit Hilfe von empirischen Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen erklären zu können.[10]

Insgesamt ist es wichtig Kennzahlen effizient einzusetzen, sie nicht auf „Zahlenfriedhöfen“ zu deponieren und kontinuierlich mit ihnen zu arbeiten. So kann eine Akzeptanz des Systems bei den Mitarbeitern geschaffen werden, denn durch diese konsequente Umsetzung der BSC-Perspektiven wird Transparenz geschaffen und das Vertrauen der Mitarbeiter in das System erhöht.[11]

2.2 Grundlagen des betrieblichen Informationssystems

Das lateinische Wort ’informare’ bedeutet wörtlich übersetzt „bilden, durch Unterweisung Gestalt geben“. Eine Information ist potenziell vorhandenes bzw. nutzbares oder ungenutztes Wissen.[12] In der Betriebswirtschaftslehre wird diese Definition konkretisiert, indem Informationen beispielsweise von Wittmann als zweckorientiertes Wissen angesehen werden.[13] Dieses Wissen soll zur Erreichung der Betriebsziele verwendet werden.[14] In einem Unternehmen ist es notwendig die Informationen auszutauschen und das geschieht mit Hilfe von Kommunikation[15]. Information und Kommunikation sind demzufolge zwei grundsätzliche Bestandteile eines Informationssystems.[16]

Hinsichtlich der Entwicklung von Unternehmen kann formuliert werden, dass durch die zunehmende Dynamik und Segmentierung der gesamten Unternehmensumwelt auch der Informationsbedarf drastisch zunimmt, besonders im Bereich der Steuerung. Dabei treten heutzutage besonders folgende Probleme auf: Mengen-, Qualitäts-, Zeit- und Kommunikationsprobleme.[17]

Mengenprobleme ergeben sich vorrangig aus der Fülle an Informationen, die letztendlich in dem Phänomen des ’information overload’ enden. Wichtige Informationen gehen trotz hochmoderner Dokumentenmanagementsysteme u.ä. verloren, da z.B. nicht jedem Mitarbeiter der gleiche Zugriff auf das System ermöglicht wird.[18] Die Qualität leidet, wenn auf Grund der Fülle an Informationen entweder nicht die wirklich relevanten ausgewählt werden oder aber, wenn trotz der Vielzahl an Informationen nicht die gesuchten Inhalte vorzufinden sind.[19] Die zunehmende Dynamik des Informationsflusses und die immer kürzer werdenden Steuerungszyklen führen dazu, dass Informationen immer aktueller sein müssen und eine schnelle Verfügbarkeit vorausgesetzt wird. So stellt sich das Zeitproblem dar, wohingegen die Kommunikationsproblematik in aller Regel eher daraus resultiert, dass Informationen im Unternehmen nicht dort anfallen, wo sie auch benötigt werden. Daher entstehen Lücken in der Übertragung. Somit ist ein kleiner Einblick in die Problematik der Informationslage in Unternehmen der heutigen Zeit gegeben.[20]

3 Controlling- Begriffsbestimmung

„Das Controlling ist die Teilfunktion der Unternehmensführung, die zur Steuerung des Unternehmens Planungs-, Kontroll- und Koordinationsaufgaben wahrnimmt, um Entscheidungsträger mit den notwendigen Informationen zu versorgen.“[21]

3.1 Nutzenaspekte

Der Nutzen eines Controlling-Systems kommt dann zum Tragen, wenn die Aufgaben, die ein derartiges System beinhaltet, erfüllt werden. Das bedeutet für die Praxis eine höhere Wirtschaftlichkeit durch eine konsequente Umsetzung der Strategie-, Ergebnis-, Finanz- und Prozesstransparenz. Auch ein zukunftsorientiertes Berichtswesen wird möglich, was ein Unternehmen durch die Koordination von Teilzielen und Teilplänen erreicht, die ganzheitlich und unternehmensübergreifend organisiert werden. Ein weiterer Nutzen ergibt sich aus der Moderation und Gestaltung des Management-Prozesses der Zielfindung, Planung und Steuerung, da so jeder Entscheidungsträger einer zielorientierten Handlungsweise bemächtigt wird. Alles in allem ist ersichtlich, dass ein serviceorientiertes Controlling im Bereich der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung und die Pflege eines derartigen Systems durchaus einen großen Nutzen für ein Unternehmen haben können.[22]

Zunächst sollen in diesem Teil der Arbeit einige Instrumente des Controllings beschrieben werden, um anschließend eine Einordnung der BSC zu ermöglichen und eine Abgrenzung vorzunehmen.

3.2 Instrumente

In jedem Unternehmensbereich gibt es bestimmte Instrumente zur Umsetzung von Theorien, Strategien oder Konzepten. So finden sie sich auch im Bereich des Controllings und aus diesem Grund wird der folgende Abschnitt ein paar inhaltliche Details zu einer Auswahl dieser Controlling-Instrumente geben.

3.2.1 ABC-Analyse

Hierbei handelt es sich um ein operatives Controllinginstrument, mithilfe dessen Prioritäten in den Bereichen Produktion, Materialbeschaffung, Zulieferer, Produktgruppen, Verkaufsgebiete oder auch Kundengruppen ermittelt werden können.[23] Diese Form der Priorisierung bietet gewisse Vorteile. Zum einen kann ein Unternehmen dieses Instrument nutzen um die Beschaffungsaktivitäten und deren jeweilige Konzentration besser zu verfolgen, zum anderen ist es möglich, Schwerpunkte im Lagerhaltungssystem zu setzen, so dass kostenintensive A- und B-Güter einen geringen Bestand im Lager ausmachen. Schließlich ermöglicht die ABC-Analyse eine Optimierung des Einkaufs, denn beispielsweise kann bei A-Teilen mehr auf die Einkaufspreise geachtet werden, Angebote können sorgfältiger eingeholt werden und Preisverhandlungen mit verschiedenen Anbietern können härter durchgeführt werden.[24]

3.2.2 Deckungsbeitragsrechnung

Dieses Controllinginstrument bezeichnet eine Kostenrechnung, die ursprünglich aus den USA stammt. Ausgehend von den Umsatzerlösen eines Unternehmens kann sowohl das Betriebsergebnis festgestellt, als auch Preise für ein Produkt oder eine Dienstleistung marktorientiert kalkuliert werden. Die Deckungsbeitragsrechnung hat eine immense Bedeutung, da sie aufzeigt, in welchem Maße ein Kostenträger, z. B. ein Kunde oder ein Produkt/ Dienstleistung, zur Deckung der fixen Kosten beiträgt.[25]

Die Vorteile dieses Instruments liegen klar auf der Hand: variable und fixe Kosten werden getrennt voneinander betrachtet und das Verursacherprinzip greift. Somit werden die Kostenträger wirklich nur mit den Kosten belastet, die ihnen tatsächlich und direkt zurechenbar sind. Angesetzt wird bei dieser Rechnung bei den Umsatzerlösen, von denen zunächst sowohl fixe als auch variable Kosten abgezogen werden, so dass schließlich festgestellt werden kann, welches Betriebsergebnis das Unternehmen beispielsweise mit einem Produkt oder einer Dienstleistung bei dem vom Markt festgesetzten Preis erzielt.[26]

3.2.3 Lebenszyklusanalyse

Jede Dienstleistung unterliegt während ihrer Marktpräsenz einem individuellen Lebenszyklus. Hier werden Gesetzmäßigkeiten untersucht, so dass Schlussfolgerungen für die Marktbearbeitung gezogen werden können. In der Regel teilt sich ein Lebenszyklus in

- Einführungs-,

- Wachstums-,
- Reife-,
- Sättigungs- und
- Verfallsphase ein.[27]

In der Einführungsphase entscheidet sich, ob die Dienstleistung vom Markt akzeptiert wird. Das ist oftmals von der Neuartigkeit abhängig, ebenso von der Übereinstimmung der Kundenbedürfnisse und nicht zuletzt davon, ob bereits ähnliche Angebote am Markt vorhanden sind. In dieser Phase muss das Unternehmen investieren, meist geschieht das vorrangig im Bereich der Werbung oder der Verkaufsförderung. Der Absatz steigt in dieser Phase eher langsam. In der nächsten Phase, der des Wachstums, zahlen sich die Investitionen der Einführungsphase nun aus. Es ist eine gewisse Marktakzeptanz erkennbar, die sich beispielsweise durch Wiederholungskäufe auszeichnet. Das Unternehmen muss sensibel reagieren, denn es werden Konkurrenten vorhanden sein, die Nachahmerprodukte kreieren. Die Reifephase zeichnet sich zwar auch noch durch ein gewisses Umsatzwachstum aus, jedoch gibt es kaum noch Zuwachsraten. Hier muss eine gezielte Marktpflege betrieben werden, um die Absatzzahlen noch konstant zu halten, denn am Ende dieser Phase werden Umsatzzuwächse ausbleiben. Damit wird dann die Sättigungs- und Verfallsphase (Degenerationsphase) eingeläutet. Die Umsatzsteigerung bleibt aus. Nur durch spezielle Verbesserungen der Dienstleistung wird versucht das Leben der Dienstleistung zu verlängern. Durch vielfältige Neuerungen in der Wirtschaft und Neuentwicklungen am Markt kann der Absatzrückgang nicht mehr vermieden werden. Die Dienstleistung verschwindet vom Markt. So kann das Unternehmen bei genauer Betrachtung des Lebenszyklus diesen als Controlling-Instrument verwenden, vorausgesetzt bestimmte Signale, die der Markt bereithält, werden erkannt.[28]

3.2.4 Qualitätsmanagement

Das Qualitätsmanagement zählt zu den strategischen Controlling-Instrumenten. Da auch hier eine Verbesserung von Prozessen auf langfristiger Basis angestrebt wird, findet das Qualitätsmanagement ebenso Platz unter den Controlling-Instrumenten, bevor der Bogen zu der BSC gespannt wird. In der Regel basiert ein derartiges System auf fünf Grundprinzipien.

Das erste Prinzip ist das der Identität der Aufgabendurchführung und der Ergebnisverantwortung. Es besagt, dass ein Mitarbeiter eines Unternehmens, der eine gewisse Aufgabe innehat, auch für das endgültige Ergebnis verantwortlich ist. Eine Selbstkontrolle ist an dieser Stelle unbedingt notwendig, denn nur so kann auf ein unabhängiges und kostenintensives Prüfungswesen verzichtet werden. Jedoch sollte neben der Selbstkontrolle auch der Einsatz von Problemlösungsgruppen in die Betrachtung einbezogen werden, da an einem Prozess jeweils auch immer mehrere Personen im Unternehmen beteiligt sind. Eine Idee zur Umsetzung derartiger Gruppen bilden Qualitätszirkel.[29]

Das zweite Prinzip ist laut Hilmar Vollmuth das der Prozessorientierung. Prozesse sind meist arbeitsteilig und so wird die funktionsorientierte Organisation durch Orientierung an ihnen abgelöst. So haben heute Manager in diesem Bereich die Verantwortung für eine durchgängige Teilstrecke in der Wertschöpfungskette und durch diese Herangehensweise kann die Lösung von Problemen im Unternehmen erleichtert werden.[30]

Der Bereich Prävention bildet den dritten Teil. Hierdurch wird gewährleistet, dass bereits in der Forschungs- und Entwicklungsphase Aktivitäten im Bereich der Qualitätssicherung durchgeführt werden. Fehler können so von Anfang an ausgemerzt werden.

Die Definition der Mitarbeiter als Kunden bildet die vierte Definition. Der Mitarbeiter sollte sich bei einem gut funktionierenden Qualitätsmanagementsystem als interner Kunde fühlen. Die erforderlichen Qualitätsstandards können eher eingehalten werden, wenn jeder Mitarbeiter, der eine Leistung erbringt, auch den nächsten Mitarbeiter, der dessen Leistung erhält, behandelt, als wäre es ein externer Kunde. So wird das Verständnis für Qualität in einem Unternehmen fokussiert.[31]

Die kontinuierliche Verbesserung bildet das letzte Prinzip der Kette. Qualität und ein System dafür bedeutet immer ein hohes Maß an Komplexität. Um diesen Prozess der ständigen Verbesserung in einem Unternehmen stark in den Vordergrund zu stellen, ist es dringend erforderlich Teamarbeit zu fördern. Diese Entwicklung kann nicht programmatisch vorgegeben werden, sondern muss durch ein entsprechendes Vorleben im Bereich der Führungsebene geschehen. Die Bemühungen der Mitarbeiter um ständige Verbesserungen sollten gefördert werden, so dass jeder Mitarbeiter seinen individuellen Wert für das Unternehmen auch spürt.

Sind diese fünf Prinzipien umgesetzt, so kann ein Unternehmen durchaus ein Controlling im Bereich des Qualitätsmanagement durchführen, indem auf genau die eben genannten Punkte Rücksicht genommen wird und geschaut wird, welche Entwicklungen zu verzeichnen sind.[32]

3.2.5 Balanced Scorecard

Neben den oben kurz beschriebenen Controlling-Instrumenten, ist auch die BSC ein solches und sie findet heutzutage mehr und mehr Anwendung in einer Vielzahl von Unternehmen. Die Begründung dafür findet sich hauptsächlich in einem der entscheidenden Vorteile der BSC gegenüber anderen Kennzahlensystemen: sie ist nicht vergangenheitsorientiert und bezieht sich direkt auf die Unternehmensstrategie.[33]

Das nächste Kapitel wird aufzeigen, welche Besonderheiten eine BSC besitzt und es wird möglich ein Bild von der BSC in der Praxis zu erhalten.

4 Das Managementsystem “Balanced Scorecard“

Spricht man von Kennzahlensystemen, so wird die BSC oftmals einfach in diese Systeme eingeordnet. Sie ist ein Managementsystem, denn es sollen Mission und Strategie vereint werden, die Ziele und Kennzahlen einer strategischen Geschäftseinheit sollten sich in ihr wieder finden. Die Kennzahlen halten eine gewisse Balance zwischen den Messgrößen der Ergebnisse vergangener Tätigkeiten und denjenigen, welche auch zukünftig für die Leistungen einen Antrieb bedeuten. Unter der BSC ist kein taktisches oder operatives Messsystem zu verstehen. Mit ihr soll eine strategische Verfolgung langfristiger Ziele dargestellt werden.[34]

Abb. 2: Die BSC als strategischer Handlungsrahmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle 2: Kaplan, R./ Norton, D., 1997, S. 10.

4.1 Kennzahlensysteme

Unter Kennzahlensystemen wird eine geordnete Reihe von nach sachlichen Gesichtspunkten gebildeten Kennzahlen verstanden. Nach Ehrmann unterscheidet man zwischen Ordnungssystemen und Rechensystemen. Ordnungssysteme zielen auf bestimmte Aspekte innerhalb des Unternehmens ab und enthalten demnach Kennzahlen bestimmter Sachverhalte. Bei Rechensystemen ist der Schwerpunkt anders gelegt. Kennzahlen werden hier rechnerisch zerlegt und bilden eine Pyramide. Für die Umsetzung bedeutet das, dass eine Kennzahl den Kopf der Pyramide bildet, welcher eine hohe Aussagekraft haben sollte. Meist wird an die Spitze das Ergebnisziel gesetzt. Die dritte Art bildet das Du-Pont-System. Hier wird als Spitzenkennzahl der ROI[35] eingesetzt, welcher sich aus der Umsatzrentabilität[36] und dem Kapitalzuschlag zusammensetzt. Beide Kennzahlen werden in der Pyramide bis zu ihrem Ursprung zurückverfolgt, indem auch hier eine Zerlegung stattfindet.[37]

[...]


[1]) BSC= Balanced Scorecard, wird im Laufe der Arbeit genauer erklärt.

[2]) Vgl. Harvard Business Manager, Juni 2004, S. 108-111.

[3]) NPO= Non Profit Organisationen.

[4]) obsolet= überholt, veraltet.

[5]) Vgl. Schadenhofer, M., 2000, S. 47.

[6]) Vgl. ebd., S. 47/48.

[7]) Vgl. ebd., S. 48.

[8]) Vgl. http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC/BSCSit.html.

[9]) Gladen, W., 2001, S. 103 zitiert nach Lachnit, 1976, S. 224.

[10]) Vgl. ebd., W., 2001, S. 105.

[11]) Vgl. Baumann, St., 2002, S. 71.

[12]) Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Information.

[13]) Vgl. Wiese, J., 1999, S. 37, zitiert nach Wittmann, 1959, S. 14.

[14]) Vgl. ebd., S. 38, zitiert nach Wittmann, 1979, Sp. 2264.

[15]) Kommunikation= Übertragung von Informationen zwischen zwei Stellen, Sender und Empfänger, wodurch diese gemeinsam der Information teilhaftig werden.

[16]) Vgl. Wiese, J., 1999, S. 38, zitiert nach Frese, 1995, S. 105.

[17]) Vgl. ebd., S. 39, zitiert nach Horvàth, 1996, S. 332.

[18]) Vgl. http://www.contentmanager.de/magazin/news_h7412_information_overload_bedroht_

unternehmenserfolg.html.

[19]) Vgl. http://medialine.focus.de/PM1D/PM1DB/PM1DBF/pm1dbf.htm?snr=2620.

[20]) Vgl. Wiese, J., 1999, S. 40.

[21]) http://www.quality.de/lexikon/controlling.htm.

[22]) Vgl. http://www.controlling-portal.org/.

[23]) Vgl. Vollmuth, H., 2003, S. 18.

[24]) Vgl. ebd., S. 23-24.

[25]) Vgl. Vollmuth, H., 2003, S. 41.

[26]) Vgl. ebd., S. 42.

[27]) Vgl. Meffert, H./ Bruhn, M., 2000, S. 136.

[28]) Vgl. Kalka, R./ Mäßen, A., 1998, S. 43/ 44.

[29]) Vgl. Vollmuth, H., 2003, S. 99/100.

[30]) Vgl. ebd., S. 100.

[31]) Vgl. Vollmuth, H., 2003, S. 100.

[32]) Vgl. ebd., S. 101.

[33]) Vgl. Wagner, J., 2002, S. 11, zitiert nach Weber, J., 1998, S. 184.

[34]) Vgl. Kaplan,, R./ Norton, D., 1997, S. 8/9.

[35]) ROI= return on investment à zeigt das Gewinnziel bzw. den prozentualen Anteil des Gewinns am Gesamtkapital.

[36]) Umsatzrentabilität: Gewinn x 100 / Ertrag = Umsatzrentabilität in %.

[37]) Vgl. Ehrmann, H., 2003, S. 60/ 61.

Ende der Leseprobe aus 42 Seiten

Details

Titel
Balanced Scorecard und ihre Umsetzung in Non-Profit-Organisationen
Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg Mannheim, früher: Berufsakademie Mannheim
Note
2,2
Autor
Jahr
2005
Seiten
42
Katalognummer
V41790
ISBN (eBook)
9783638399838
ISBN (Buch)
9783656361268
Dateigröße
1281 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Balanced, Scorecard, Umsetzung, Non-Profit-Organisationen
Arbeit zitieren
Katrin Hinz (Autor), 2005, Balanced Scorecard und ihre Umsetzung in Non-Profit-Organisationen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/41790

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