Anspruchshaltung von Berufseinsteigern in der Kommunikationsbranche

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Aktualität und Relevanz der Thematik
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
1.3 Kooperationspartner Serviceplan Gruppe

2 Definition und Hintergründe der Berufseinsteiger in der Kommunikationsbranche
2.1 Erläuterung und Eingrenzung der Berufsbilder im Bereich Strategie und Online
2.1.1 Strategist/ Analyst
2.1.2 Webdeveloper
2.1.3 Vergleich der Nachwuchskräfte dieser Berufsbilder
2.2 Nutzung des Generationenkonzeptes als Erklärungsansatz wandelnder Anforderungen an den Arbeitgeber
2.2.1 Begrifflichkeiten und Herkunft des Generationenbegriffes
2.2.2 Verwendung und Kritik des Generationenkonzeptes
2.2.3 Überblick der Generationen auf dem Arbeitsmarkt
2.2.4 Anforderungen an den Arbeitgeber im Wandel

3 Motivation als Entscheidungsfaktor der Arbeitgeberwahl
3.1 Begriffsdefinitionen in der Motivationsthematik
3.2 Bedürfnisse als Ausgangspunkt der Motivation
3.2.1 Bedürfnispyramide nach Maslow
3.2.2 Existence-Relatedness-Growth-Theorie von Alderfer
3.2.3 Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie
3.3 Job-Characteristics-Model nach Hackman/ Oldham
3.4 Einfluss des Employer Brandings auf die Motivation von Nachwuchskräften bei der Arbeitgeberwahl
3.4.1 Begriffsdefinition und Relevanz des Employer Branding bei der Arbeitgeberwahl
3.4.2 Employer Value Proposition und Benefits der Serviceplan Gruppe

4 Zwischenfazit und Ableitung der Forschungsfragen

5 Empirische Forschung
5.1 Methodologie und Interviewformen
5.1.1 Kano-Methode
5.1.2 Laddering-Methode
5.2 Forschungspraxis
5.2.1 Auswahl der Interviewpartner anhand von Stellenausschreibungen
5.2.2 Durchführung der Interviews/ Datenerhebung
5.2.3 Aufbereitung der Interviews und Vorgehen bei der Datenauswertung
5.3 Darstellung der Ergebnisse
5.3.1 Anspruchshaltungen der Nachwuchskräfte gegenüber dem Arbeitgeber
5.3.2 Motivstrukturen der Nachwuchskräfte
5.4 Kritische Methodenreflexion

6 Zusammenfassende Handlungsempfehlungen
6.1 Empfehlungen in Bezug auf die Motivansprache der Nachwuchskräfte
6.2 Empfehlungen basierend auf der Employer Brand und den Benefits der Serviceplan Gruppe

7 Fazit und Ausblick

Anhang A: Stellenanzeigen der Serviceplan Gruppe

Anhang B: Benefits der Serviceplan Gruppe

Anhang C: Interviewleitfaden

Anhang D: Datenanalyse und Datenkodierung

Anhang E: Summary Codes

Anhang F: Implikationsmatrizen

Anhang G: Ergebnistabellen der Männer und Frauen

Literaturverzeichnis

Kurzfassung

Vor dem Hintergrund des zunehmenden Nachwuchsmangels in der Kommunikationsbranche rücken Anforderungen und Wünsche der Berufseinsteiger an den Arbeitgeber stärker in den Fokus des Personalmanagements. Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Anspruchshaltung von Nachwuchskräften an den Arbeitgeber in der Kommunikationsbranche. Konkret wird sich dabei mit der Frage auseinandergesetzt, wie sich die Anforderungshaltungen und Motivstruktur zwischen Onlinern und Strategen unterscheiden. Im Theorieteil der Arbeit werden dafür die persönlichen Hintergründe der Nachwuchskräfte näher beleuchtet sowie auf die sich wandelnden Anspruchshaltungen an den Arbeitgeber im Kontext des Generationenkonzeptes eingegangen. Außerdem wird der Zusammenhang von Motivation und Anforderungen an den Arbeitgeber mit Hilfe von Motivationstheorien erläutert. Der Einfluss der Employer Brand in diesem Kontext wird beispielhaft durch die Employer Brand der Serviceplan Gruppe aufgezeigt. Der empirische Teil deckt die Priorisierung der Anforderungen an den Arbeitgeber auf und ermittelt die, hinter diesen Anforderungen stehenden, Bedürfnisse der Nachwuchskräfte. Dies geschieht durch qualitative Interviews, bestehend aus der Kano- sowie der Laddering Methode. Aufbauend auf dem Vergleich der Ergebnisse von Strategen und Onlinern werden zusammenfassende Handlungsempfehlungen für Arbeitgeber in der Kommunikationsbranche abgeleitet. Im Fokus dabei steht, dass für Nachwuchskräfte beider Bereiche Wachstumsbedürfnisse und speziell sich weiterentwickeln zu können am wichtigsten sind. Für die Webdeveloper sind außerdem die Bedürfnisse nach Sicherheit und Freude sowie für die Strategen die Bedürfnisse nach Wertschätzung und Anerkennung besonders bedeutend. Darüber hinaus wird am Beispiel der Employer Brand der Serviceplan Gruppe aufgezeigt, durch welche Anreize die Arbeitgeberattraktivität gesteigert werden kann.

Schlagwörter: War for Talents, Strategie, Webdevelopment, Nachwuchskräfte, Kommunikationsbranche, Motivation, Anspruchshaltung, Serviceplan Gruppe

Abstract

Considering that the communication sector is facing an increasing shortage of young professionals, human resources management is in constant need of a better understanding of what drives career starters during their search for a job. The present paper examines the expectations and requirements of young professionals towards potential employers within the said sector and additionally answers the question what distinguishes Onliners and Strategists from each other regarding their demands and motives. The deducted research questions are first topic of a theoretical discussion about the personal background from both types of young professionals. It is aimed at putting their mindset and demands into context of the generation concept. Moreover, the connection between basic human motivation on the one hand and demands of employees regarding their jobs on the other hand, is analyzed by means of using various motivational theories. It is also pointed out what impact the employer brand can have on the overall external image, which is exemplarily illustrated by using the employer brand of the Serviceplan Group. Furthermore, the empirical examination first specifies the demands of career starters in detail, then prioritizes them and eventually reveals the human needs being addressed by those demands. For this, in-depth interviews were performed on eight participants, first using the Kano method and afterwards the Laddering technique. The findings are utilized to develop a recommendation particularly for employers of the communication sector on how to proceed with young professionals targeting especially strategists and web developers. Results indicate that the strongest motives which drive career starters from both ranges are the needs for personal growth and self-development. Additionally, web developers are pushed by the needs for security and pleasure whereas strategists are more likely to feel the needs for appreciation and recognition. In a final analysis, it is demonstrated what incentives improve the attraction of employers. In this context, once again the employer brand of the Serviceplan Group serves as an example.

Keywords: War for Talents, Strategy, Webdevelopment, Junior employees, communications industry, Motivation, Requirements attitude, Serviceplan Group

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 2: Motivations- und Hygienefaktoren nach Herzberg

Abbildung 3: Job-Characteristics-Model nach Hackman/ Oldham

Abbildung 4: Motivating Potential Score

Abbildung 5: Employer Brand der Serviceplan Gruppe

Abbildung 6: Kano-Modell der Kundenzufriedenheit

Abbildung 7: Evaluationstabelle zur Ermittlung der Kano-Kategorien

Abbildung 8: Summary Code zum Thema Weinkühler nach Reynolds/ Gutmann

Abbildung 9: Ladder zum Thema Weinkühler nach Reynolds/ Gutmann

Abbildung 10: Datenanalyse und Datenkodierung: Beispiel Interview W2

Abbildung 11: Vergleich der Priorisierung von Männern und Frauen: Cafeteria

Abbildung 12: Vergleich der Priorisierung von Männern und Frauen: Weiterbildungs- und Karriereplan

Abbildung 13:Vergleich der Priorisierung von Männern und Frauen: Home-Office, flache Hierarchien, direktes Feedback

Abbildung 14: Vergleich der Priorisierung von Männern und Frauen: Im Team arbeiten, Verantwortung und Entscheidungsmacht

Abbildung 15: Vergleich der Priorisierung von Männern und Frauen: Eigenes Büro, Sabbatical

Abbildung 16: Vergleich der Priorisierung von Männern und Frauen: Erreichbarkeit nach den Arbeitszeiten

Abbildung 17: Motivstruktur der Nachwuchskräfte in der Strategie

Abbildung 18:Motivstruktur von Nachwuchskräften im Webdevelopment

Abbildung 19: Vergleich der Motivstrukturen von Strategen und Webdevelopern

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zusammenfassung der prägenden Ereignisse, Merkmale und Werte, der für den Arbeitsmarkt relevanten Generationen

Tabelle 2: Gegenüberstellung der generationenspezifischen Anforderungen an den Arbeitgeber

Tabelle 3: Benefits der Serviceplan Gruppe

Tabelle 4: Übersicht der Interviewpartner

Tabelle 5: Priorisierung der Anforderungen an den Arbeitgeber der Nachwuchskräfte insgesamt

Tabelle 6: Kategorisierung der Anforderungen an den Arbeitgeber der Strategen

Tabelle 7: Kategorisierung der Anforderungen an den Arbeitgeber der Webdeveloper

Tabelle 8: Einordnung des Summary Codes zu den Bedürfnissen von Maslow und Alderfer

Tabelle 9: Handlungsempfehlungen für die Serviceplan Gruppe im Überblick

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Aktualität und Relevanz der Thematik

„Der War for Talents wird sich künftig dramatisch verschärfen“.¹

Als Gründe dafür zählen besonders der demografische Wandel und der damit verbundene Fachkräftemangel.² Laut statistischem Bundesamt ist ab 2020 mit einer verstärkten Abnahme der Erwerbstätigenzahl zu rechnen.³ Infolgedessen werden im Jahr 2060 elf Millionen Arbeitskräfte weniger auf dem Arbeitsmarkt sein als im Jahr 2013. Neben diesem Rückgang altert unsere Gesellschaft zudem, was die Suche nach Nachwuchskräften zusätzlich erschwert.⁴

Bereits heute sind diese Auswirkungen des Wandels für Unternehmen in der Kommunikationsbranche spürbar und die Suche nach Fachkräften wie nach Hochschulabsolventen steigt.⁵ Bei einer Studie der European Association of Communications Agencies im Jahr 2013 gaben 80 % der befragten deutschen Agenturen an, Probleme bei der Rekrutierung von Nachwuchs zu haben.⁶ Besonders die Bereiche Strategie, Text und Online sind schwer zu besetzen.⁷ Der damalige Hauptgeschäftsführer des Zentralverbands der deutschen Werbewirtschaft e. V. (ZAW), Manfred Parteina, betonte bereits 2011 im Zusammenhang der Nachwuchsproblematik die Relevanz der Personalpolitik.⁸

Dabei stellt die Rekrutierung geeigneter Hochschulabgänger die größte Herausforderung dar. Von Agenturseite wird oft nicht die Fülle an Bewerbern beklagt, sondern die Schwierigkeit geeigneten Nachwuchs zu finden.⁹. Bei geringem Budget und umkämpften Talenten ist es relevant zu wissen, wie man diese effektiv erreicht und von sich überzeugt. Hierfür ist es wichtig, die Ansprüche und Erwartungen des Nachwuchses zu kennen, was als größte Herausforderung für das Personalmarketing in diesen Jahren gilt.¹⁰

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Bachelorarbeit setzt sich mit der Anspruchshaltung an den Arbeitgeber verschiedener Berufsgruppen in Kommunikationsagenturen auseinander. Dabei werden gezielt die Anforderungen sowie die dahinterstehenden Motivstrukturen der Nachwuchskräfte aufgedeckt.

Ziel der Arbeit ist es, die folgende Fragestellung zu beantworten: Wie unterscheiden sich die Anspruchshaltung und die Motivstruktur von Onlinern und Strategen in Bezug auf künftige Arbeitgeber?

Die Untersuchung wird beispielhaft an der Agenturgruppe Serviceplan durchgeführt, weshalb sich Teile der Theorie und der Empfehlung auf diese beziehen.

Um die Fragestellung zu beantworten, werden die zu vergleichenden Berufsbereiche Online und Strategie auf zwei konkrete Berufsbilder eingegrenzt und auf diese Nachwuchskräfte näher eingegangen. Dafür werden deren Hintergründe, die Anforderungen sowie Aufgaben dieser Absolventenprofile vorgestellt und anschließend verglichen.

Im nächsten Teil werden die Anforderungen an den Arbeitgeber thematisiert. Dafür wird auf das Generationenkonzept zurückgegriffen, die derzeit relevanten Generationen vorgestellt und auf die Anforderungen dieser Generationen an den Arbeitgeber im Wandel eingegangen.

Das darauffolgende Kapitel 3 widmet sich den motivationstheoretischen Hintergründen und dem Zusammenhang von Motivation und Anspruchshaltung an den Arbeitgeber. Hierfür werden verschiedene Motivationstheorien vorgestellt. Anschließend wird darauf eingegangen, wie man durch Anreize und mit Hilfe der Employer Brand an Attraktivität für Nachwuchskräfte gewinnt. Beispielhaft dafür wird die Employer Value Proposition und die Benefits der Serviceplan Gruppe vorgestellt.

Kapitel 4 fasst den Theorieteil zusammen und bildet damit die Grundlage für die Ableitung der beiden konkreten Forschungsfragen.

Diese zwei Fragen beziehen sich zum einen auf die Anforderungen an den Arbeitgeber und zum anderen auf die Motive und Bedürfnisse der Nachwuchskräfte und werden empirisch beantwortet. Dafür werden qualitative Interviews, bestehend aus der Kano-methode und dem Laddering-Verfahren, nach den erläuterten Kriterien und dem beschriebenen Vorgehen durchgeführt und anschließend die Forschungsergebnisse dargestellt.

Basierend auf einer kritischen Betrachtung des methodischen Vorgehens und den Ergebnissen der Theorie und Empirie werden Handlungsempfehlungen für den Arbeitgeber ausgesprochen.

Mit einem abschließenden Fazit und einem Ausblick auf weitere Forschungsfragen wird die Arbeit abgeschlossen.

1.3 Kooperationspartner Serviceplan Gruppe

Die Forschung und Handlungsempfehlungen dieser Arbeit werden beispielhaft an der Serviceplan Gruppe durchgeführt.

1970 als klassische Werbeagentur gegründet ist diese heute Europas größte Inhabergeführte Agenturgruppe.¹¹ Als sogenanntes Haus der Kommunikation werden alle Kommunikationsdisziplinen unter einem Dach vereint.¹² Insgesamt bündelt die Gruppe über 40 Spezialagenturen, welche fünf großen Agenturmarken untergeordnet werden. So gehört neben der Marke Serviceplan, welche die klassische Kommunikation abdeckt, die Mediaagentur Mediaplus, die Digitalagentur Plan.Net, das Marktforschungsinstitut Facit und Serviceplan Solutions zu der Gruppe. Die Vision des Hauses ist, durch innovative Kommunikationslösungen aus Marken „best brands“ zu machen.¹³ In Deutschland ist die Gruppe in sechs und weltweit in 31 weiteren Standorten vertreten und beschäftigt derzeit 3400 Mitarbeiter.¹⁴ Seit 2015 ist Winfried Bergmann Personalchef der Serviceplan Gruppe.¹⁵

2 Definition und Hintergründe der Berufseinsteiger in der Kommunikationsbranche

Die Zahl der offenen Stellenangebote von Werbeagenturen steigt seit 2013 stetig und erreichte 2016 mit über 5500 Stellenangeboten den Höchstwert der letzten zehn Jahre.¹⁶ Laut dem ZAW ist auch für 2017 mit einem weiteren Aufwärtstrend zu rechnen. Damit wird deutlich, dass die Kommunikationsbranche derzeit vielen Nachwuchskräften einen Arbeitsplatz bietet. Damit verbunden besteht die Problematik, passende Nachwuchskräfte für die Vielzahl an offenen Stellen zu finden.

Eine Studie der European Association of Communications Agencies (EACA), in der 76 % der teilnehmenden Unternehmen der Meinung sind, dass es schwer ist, geeignete Kandidaten zu finden, bestätigt dies.¹⁷ besonders schwer zu besetzen sind dabei die Bereiche Online, Text und Strategie.¹⁸

Als Hauptgründe für die Nachwuchsproblematik werden die Work-Life-Balance in Agenturen, das geringe Einstiegsgehalt sowie die geringere Attraktivität im Vergleich zu anderen Branchen genannt.¹⁹ Bergmann ergänzt dies damit, dass zwar viele Agenturen bessere Arbeitsbedingungen bieten und attraktiv seien, die Nachwuchskräfte Agenturen aber noch oft mit einem falschen Bild verbinden würden.²⁰ Den Agenturen selbst ist es derzeit noch nicht gelungen, ihr Außenbild ganzheitlich zu korrigieren. Gerade im online Bereich bieten Agenturen vielfältige Möglichkeiten, aber nur wenige potenzielle Nachwuchskräfte wissen von diesen Möglichkeiten und orientieren sich deshalb anderweitig.

Die vorliegende Arbeit wird sich auf den Vergleich der Anforderungshaltungen von den zwei Berufsbereichen Online und Strategie konzentrieren. Es wird sich auf diese Bereiche konzentriert, weil 80 % der teilnehmenden Agenturen der EACA Studie auf der Suche nach digitalen Experten und 76 % auf der Suche nach Strategen sind.²¹ Ebenso werden diese von der Serviceplan Gruppe am meisten gesucht.²²

Laut der Studie des EACA sind mehr als 60 % der teilnehmenden Agenturen der Meinung, dass ein Hochschulabschluss und praktische Erfahrungen Voraussetzungen für einen Berufseinstieg in der Kommunikationsbranche sind.²³ Die meisten Berufseinsteiger haben einen Marketing-Hintergrund, gefolgt von Kommunikations- und Werber-Abschlüssen. Ebenso ist der Einstieg in die Branche mit anderen Hintergründen möglich.

Im folgenden Kapitel wird auf die Nachwuchskräfte in der Kommunikationsbranche näher eingegangen. Dafür werden zunächst die angeführten Berufsbereiche auf konkrete Berufsbilder eingegrenzt und diese vorgestellt. Anschließend werden mit Hilfe des Generationenkonzeptes die gesellschaftlichen Hintergründe und Werte der Nachwuchskräfte sowie die Anforderungen der Nachwuchskräfte an den Arbeitgeber näher erläutert. Dabei liegt der Fokus auf dem Wandel der Anforderungen über mehrere Generationen hinweg.

2.1 Erläuterung und Eingrenzung der Berufsbilder im Bereich Strategie und Online

Der Berufsbereich Online weitet sich zunehmend aus, gewinnt an Bedeutung und befindet sich zudem in einem ständigen Wandel.²⁴ So sind beispielsweise bei der Serviceplan Gruppe mittlerweile schon ein Viertel aller Berufsbilder dem digitalen Bereich untergeordnet.

Hinter den Berufsbereichen Online sowie Strategie verbergen sich oft viele, sehr unterschiedliche Berufsbilder, die kaum Gemeinsamkeiten vorweisen. Deshalb ist es im Hinblick auf die Forschungsfrage dieser Arbeit notwendig, die Berufsbereiche Strategie und Online auf konkrete Berufsbilder einzugrenzen. Dafür wird auf konkrete ausgeschriebenen Stellenanzeigen der Serviceplan Gruppe zurückgegriffen. So dient beispielhaft für den Berufsbereich Strategie der Junior Strategist/ Analyst und für den Bereich Online der Junior Webentwickler. Im weiteren Verlauf wird der Webentwickler auch Webdeveloper und der Strategist/ Analyst Stratege genannt.

Im Folgenden geht es darum, die Nachwuchskräfte der gewählten Berufsbilder und ihren Hintergrund besser zu verstehen. Dafür werden diese inhaltlich vorgestellt und auf die Anforderungen für Bewerber dieser Stellen eingegangen. Die vollständigen Stellenanzeigen für diese Berufsbilder der Serviceplan Gruppe sind im Anhang A zu finden.

2.1.1 Strategist/ Analyst

Ursprünglich stammt dieses Berufsbild von dem in Großbritannien eingeführten Beruf des Planners.²⁵ Dort wurde im Jahr 1964 durch die Agentur J. Walter Thompson die erste Account Planning Abteilung gegründet. Ziel war es, ein Bindeglied zwischen Beratung und der Kreation zu schaffen, um Marktforschungsergebnisse „effektiver und in kreativere Kampagnen“ umsetzen zu können.²⁶

Mittlerweile hat sich der strategische Planner zu einer der wichtigsten Positionen in Werbeagenturen etabliert.²⁷ Allein bei der Serviceplan Gruppe arbeiten rund 20 Strategen.²⁸ Der Aufgabenbereich des heutigen Strategen ist an den des Planners angelehnt. Er umfasst neben Analyse von Marken, Wettbewerbern, Zielgruppen und Märkten auch die Entwicklung von Kampagnenkonzepten sowie die Entwicklung und den Aufbau von Marken selbst. Dabei gehört der Umgang mit verschiedenen Strategie Tools, Methoden und Instrumenten zum Alltag eines Strategist/ Analysts.²⁹ Ebenfalls zum Aufgabenbereich zählen die Ableitung von Handlungsempfehlungen, die Erstellung von Kundenpräsentationen sowie die enge Zusammenarbeit mit anderen Strategen im Team.

Bei der Serviceplan Gruppe gibt es viele ehemalige Berater oder Kreative die anschließend in die Strategie gewechselt sind.³⁰ Von einem Bewerber für eine Stelle als Junior Strategist/ Analyst werden, neben einem abgeschlossenen Studium im Wirtschafts- oder sozialpsychologischen Bereich ebenso erste praktische Erfahrungen erwartet.³¹ Neben diesen formalen Kenntnissen sind zusätzliche soziale Kompetenzen wichtige Voraussetzung der Nachwuchskräfte. Dazu gehört eine schnelle Auffassungsgabe und eine strukturierte Arbeitsweise im Umgang mit Projekten, genauso wie Einfühlungsvermögen in die verschiedenen Kunden und Verbraucher. Offenheit für Neues, Freude und Verständnis für die Themen rund um Marktkommunikation sowie Spaß an analytischem Denken und eine hohe Lernbereitschaft runden das Bewerberprofil ab.

2.1.2 Webdeveloper

Für den Tätigkeitsbereich des Webdevelopers gibt es verschiedene Bezeichnungen, wie zum Beispiel Webentwickler und Web-Programmierer.³² Dabei handelt es sich jeweils um ein Berufsbild im Online-Bereich, dessen Schwerpunkt die Entwicklung und das Programmieren von webbasierten Software-Lösungen ist. Neben der Entwicklung und dem Programmieren von Webanwendungen und Webseiten, gehört auch die Pflege und Weiterentwicklung bereits bestehender Systeme zu den Aufgaben eines Webdevelopers.

Speziell bei Serviceplan ist neben der Konzeption und Umsetzung von technischen Kommunikationsbausteinen und Werbemitteln auch die Weiterentwicklung des Kundendashboards und der IT-Systeme Aufgabe des gesuchten Junior Webdevelopers.³³ Zusätzlich gibt es unterschiedliche Spezialisierungsrichtungen, wie zum Beispiel die Webseitengestaltung, Gaming oder den Bereich Social Media.

Laut einem Gespräch mit Herrn Bergmann sind Nachwuchskräfte im digitalen Bereich oft Quereinsteiger.³⁴ Erklären lässt sich dieses Phänomen mit der Schnelllebigkeit dieses Bereiches. Oft entwickeln sich die Berufsbilder demnach schneller weiter, als die dafür entsprechenden Ausbildungsmöglichkeiten. Mittlerweile werden für den Webdeveloper eigene Ausbildungsmöglichkeiten angeboten. Ebenso können Nachwuchskräfte in diesem Bereich anfangen, welche ein abgeschlossenes Informatikstudium oder alternativ eine Ausbildung in diesem Bereich absolviert haben.³⁵ Neben dieser akademischen bzw. schulischen Ausbildung werden Kenntnisse in verschiedenen Programmier- und Gestaltungssprachen sowie auch in den wichtigsten Entwicklungswerkzeugen erwartet. Zusätzliches Können im Umgang und in der Erstellung von Datenbanken ist ebenfalls erwünscht. Neben diesen fachlichen Vorrausetzungen sind eine hohe Affinität zum Programmieren und Spaß an der Gestaltung von Benutzeroberflächen wünschenswert. Persönlich sollte ein Webentwickler flexibel und stressresistent sein, da oft unter Zeitdruck gearbeitet werden muss. Aufgrund der häufigen Zusammenarbeit mit anderen Entwicklern, ist Teamfähigkeit eine weitere wichtige Voraussetzung. Kommunikationsfähigkeit ist dann gefragt, wenn Kunden ohne technischen Hintergrund technische Vorgänge erklärt werden müssen. Da diese Branche schnelllebig ist und sich aufgrund des digitalen Fortschritts selbst stetig im Wandel befindet, sind Weiterbildung, wie zum Beispiel Trainings on the Job, und dadurch auch der Wille für lebenslanges Lernen unerlässlich. Da die Literatur in diesem Bereich weitestgehend auf Englisch ist, sind Sprachkenntnisse in Englisch eine weitere Voraussetzung für die Nachwuchskräfte.

2.1.3 Vergleich der Nachwuchskräfte dieser Berufsbilder

Im Hinblick auf die Forschung dieser Arbeit, werden die in 2.1.1 und 2.1.2 ermittelten Merkmale und Anforderungen, welche die Berufsbilder charakterisieren, verglichen. Beim Vergleich der akademischen Hintergründe ist auffällig, dass Webdeveloper mit einer Ausbildung oder als Quereinsteiger starten können, während von Strategen ein Hochschulabschluss optimalerweise mit Berufserfahrung erwartet wird. Dies ist möglicherweise eine Reaktion darauf, dass die Schwierigkeit, Webdeveloper zu finden, von Agenturen als höher empfunden wird (siehe Kapitel 1.1) und dadurch mehr potenzielle Nachwuchskräfte eingeschlossen werden. Die Hauptaufgabe der Webdeveloper besteht im Programmieren, was Interesse und Fähigkeiten in diesem Bereich voraussetzt. Die Arbeit sowie die Arbeitsergebnisse sind größtenteils digital.

Beim Strategist/ Analyst steht das Verstehen von Zielgruppen und der Kundenkontakt im Vordergrund. Dies setzt eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit und Menschenkenntnis voraus. Die Arbeit ist damit stärker durch Soft-Skills geprägt und die Ergebnisse finden weniger im digitalen Bereich statt als beim Webdeveloper.

Laut Bergmann sind die gemeinsamen Anforderungen an die Nachwuchskräfte beider Bereiche die Fähigkeit und Motivation, sich auf verändernde äußere Umstände einlassen zu können. Ebenso muss auf die damit verbundenen Herausforderungen und Aufgabenstellungen entsprechend flexibel reagiert werden können.³⁶ Auch einen Weitblick und eine Offenheit über seinen eigenen Tätigkeitsbereich hinaus, wird von allen Berufseinsteigern der Agenturgruppe gefordert.

Diese Erkenntnisse führen zu dem Ergebnis, dass Berufseinsteiger beider Berufsbilder flexibel und offen gegenüber Veränderungen sein müssen und ihr Interesse über den eigenen Bereich hinausgehen sollte. Webdeveloper haben in ihrem Berufsleben ihren Fokus auf den Hard-Skills und arbeiten digital. Während Strategist/ Analysten durch den verstärkten Kundenkontakt und bei der Zielgruppenanalyse auf Soft-Skills angewiesen sind und hauptsächlich offline arbeiten.

2.2 Nutzung des Generationenkonzeptes als Erklärungsansatz wandelnder Anforderungen an den Arbeitgeber

Ein durchschnittlicher Hochschulabsolvent war 2015 24,1 Jahre alt.³⁷ Bei einer durchschnittlichen Dauer des Erststudiums von sieben bis acht Semestern ist mit Studien Beginnern im Alter von 20-21 Jahren zu rechnen.³⁸ Zu beachten ist hierbei, dass das durchschnittliche Alter der Studienanfänger durch die zunehmende Anzahl der Anfänger unter 18 Jahren in Zukunft sinken wird.³⁹ Werden aufgrund dessen die derzeitigen Studenten im Alter von 18-25 Jahren betrachtet, handelt es sich hierbei um die Kinder der 90er Jahre.

Experten zählen diese Jahrgänge zu zwei Generationentypen, der sogenannten Generation Y, oder Millienials, und der nachfolgenden Generation Z.⁴⁰

Im weiteren Verlauf dieses Kapitels werden diese Generationen genauer vorgestellt und auf deren Charakteristika sowie auf deren Anforderungen an den Arbeitgeber näher eingegangen. Davor ist es notwendig, die Begrifflichkeiten der Generationenthematik zu definieren und den Nutzen sowie die Grenzen des Konzeptes aufzuzeigen.

2.2.1 Begrifflichkeiten und Herkunft des Generationenbegriffes

Von einer Generation wird in unterschiedlichen Kontexten gesprochen, weshalb grundsätzlich zwischen drei Generationenkonzepten differenziert werden muss.⁴¹ Wobei sich der genealogisch-familienbezogene Generationenbegriff auf „die Abstammungsfolge in[nerhalb] Familien“ und der pädagogische Generationenbegriff auf das Erziehungsverhältnis zwischen erziehender und lernender Generation bezieht.⁴² Der historisch-gesellschaftliche Generationenbegriff hingegen versteht unter Generation soziale Gruppierungen, die zur gleichen Zeit herangewachsen sind und durch gleiche historisch-gesellschaftliche Begebenheiten geprägt wurden⁴³. Durch die Verarbeitung dieser Ereignisse entstehen generationenspezifische Gemeinsamkeiten wie Einstellungen und Werteorientierungen. Auch die „Präferenz[bildung] in Bezug auf die Arbeit“ gilt als solche Gemeinsamkeit und ist ein weiteres Unterscheidungsmerkmal zwischen verschiedenen Generationen.⁴⁴ Dadurch, dass für diese Arbeit ausschließlich das dritte Generationenkonzept von Relevanz ist, wird im Folgenden unter dem Generationenbegriff der historisch-gesellschaftliche Generationenbegriff verstanden.

Besonders geprägt wurde dieser durch den Soziologen Karl Mannheim.⁴⁵ Dieser kennzeichnete eine Generation durch die Generationslagerung, den Generationenzusammenhang und die Generationseinheit. Die Generationslagerung beschreibt die Zugehörigkeit zu einer speziellen Geburtenperiode sowie das Heranwachsen dieser Personen in einem historisch gleichen Raum. Der Generationenzusammenhang entsteht durch das Erleben gemeinsamer gesellschaftlich-historischer Ereignisse, während mit der Generationeneinheit die subjektive Verarbeitung der Begebenheiten gemeint ist. So ist es möglich, dass nach Mannheims Definition, innerhalb eines Generationenzusammenhangs mehrerer Generationeneinheiten bestehen.

Der deutsche Gesellschaftsphilosoph Wilhelm Dilthey spricht ebenfalls davon, dass gemeinsame Erfahrungen die Grundlage einer Generation bilden und diese dadurch geprägt und zu „einem homogenen Ganzen verbunden sind“.⁴⁶ Als besonders prägend wirken gesellschaftlich-historische Ereignisse, die im Kindes- und Jugendalter erlebt werden.⁴⁷ Durch die Sozialisierung in diesem Alter haben individuelle Erfahrungen sowie gesellschaftlich kollektive Ereignisse großen Einfluss auf die Einstellungs- und Werteprägung dieser Personengruppen.

2.2.2 Verwendung und Kritik des Generationenkonzeptes

Derzeit wird der Generationenbegriff als Erklärungsansatz für Veränderungen in der Gesellschaft „inflationär[]“genutzt.⁴⁸ Dabei sollte das Konzept als Modell gesehen werden, welches durch eine Kategorisierung in die verschiedenen Generationen dazu dient, Komplexität zu reduzieren, wobei Heterogenität innerhalb der Generation vorausgesetzt wird.⁴⁹ Gleichzeitig zeichnet sich unsere heutige Gesellschaft gerade durch Komplexität, Individualität und eine hohe Veränderungsgeschwindigkeit aus, weshalb eine einfache Kategorisierung in Generationen alleine als kritisch betrachtet werden sollte. Laut der Youth Economy wird eine „klare und fixe Kategorisierung[] […] in diesem Kontext immer unplausibler“.⁵⁰ So hat jeder Mensch, der Teil dieser sozialen Einheit ist, eigene Stärken und Schwächen, die deutlich von den generationentypischen Eigenschaften abweichen können.⁵¹ Die Generationensystematik bezieht bei der Beschreibung von Motivstrukturen nur das Alter und den räumlichen Ort des Aufwachsens mit ein. Um individuelles Verhalten und persönliche Motivstrukturen zu beschreiben, sind neben der Generationensystematik auch andere Merkmale, wie Geschlecht, soziale Herkunft, sozioökonomischer Hintergrund, Familienstrukturen und gesellschaftliche Veränderungsprozesse mit einzubeziehen.

Diese Entwicklungen unserer Gesellschaft stehen im Kontrast zu der von Dilthey benannten Homogenität innerhalb der Generationen und den von Mannheim beschriebenen Generationeneinheiten, was eine exakte Übertragung dieser Definition in Frage stellt. Anders ist es hingegen bei der Generationenlagerung nach Mannheim. Trotz zunehmender Globalisierung und Vernetzung unserer Gesellschaft gibt es räumlich bzw. länderspezifisch und zeitlich getrennte Ereignisse, die Personengruppen prägen, weshalb dieses Merkmal weiterhin beachtet werden muss.⁵² Aus diesem Grund wird sich diese Arbeit auf den deutschen Gesellschaftsraum beschränken und ist nicht ohne weiteres auf andere Gesellschaftsräume übertragbar.

Ein weiterer Kritikpunkt des Konzeptes ist, dass in der Theorie die Generationen durch die Geburtenjahrgänge klar voneinander getrennt werden. In der Wirklichkeit sind diese scharfen Trennlinien zwischen Generationen kaum vorhanden.⁵³ Oft überschneiden sich die Generationen dahingehend und Personen weisen Merkmale der vorherigen oder bereits die der nachfolgenden Generation auf. So gibt es sowohl weiche Übergänge, als auch Überlappungen, Verschiebungen sowie individuelle Beispiele, die nicht mit dem Modell erklärt werden können. Diese Dynamik der Gesellschaftsentwicklung in der Realität stellt die traditionelle Generationendefinition in Frage und muss deshalb beachtet werden.

Trotz dieser Kritiken ist die Generationeneinteilung praxisrelevant und ein oft genutztes Werkzeug, beziehungsweise ein oft genutzter Erklärungsansatz für gesellschaftliche Veränderungen.⁵⁴ Gerade da unsere Gesellschaft an Komplexität gewinnt, ist es eine wertvolle Hilfe, um wichtige Tendenzen und Entwicklungen in der Gesellschaft zu verstehen. Gleichzeitig wird durch die Reduktion der Komplexität eine Orientierungshilfe geschaffen, um als Arbeitgeber auf die verschiedenen Generationen passend reagieren und eingehen zu können.

Im Hinblick auf die Forschung und unter Beachtung der Kritik an den vorgestellten Begriffsdefinitionen, wird für die vorliegende Arbeit als Generation, eine gesellschaftliche dynamische Einheit definiert, welche in der gleichen Geburtenperiode und im gleichen historisch-gesellschaftlichen Raum zur Welt gekommen und aufgewachsen ist. Sie teilt prägende Ereignisse in der Kindheit und Jugend und ist neben einer gemeinsamen Werteklammer durch gleiche Erwartungen an den Arbeitgeber gekennzeichnet.

2.2.3 Überblick der Generationen auf dem Arbeitsmarkt

Da es für den deutschen Arbeitsmarkt derzeit keinen einheitlichen Ansatz zur zeitlichen Einteilung der Generationen gibt, wird auf die US-amerikanische Einteilung zurückgegriffen.⁵⁵ Nach diesem Ansatz befinden sich folgende Generation derzeit auf dem Arbeitsmarkt und sind heute für den Arbeitgeber relevant:

- Babyboomer (1945-1964)
- Generation X (1965-1979)
- Generation Y oder Millenials (1980-1995)
- Generation Z (nach 1995)

Aufgrund Mannheims Aussagen zur Generationenlagerung ist eine Annäherung der zeitlichen Einteilung bei den Babyboomern an den deutschen Raum von Nöten. Die Spätfolgen des Krieges haben in Deutschland erst rund 10 Jahre später begonnen und auch der Baby Boom fand in Folge dessen später statt, so dass die zeitliche Einteilung auf 1955-1964 korrigiert wird.⁵⁶

Diverse Studien und wissenschaftliche Artikel beschäftigten sich mit der Generationenthematik unserer Gesellschaft.⁵⁷ Nach einer kurzen Vorstellung der Generationen auf dem Arbeitsmarkt zeigt die Tabelle 1 zusammenfassend die Ergebnisse zu den jeweiligen prägenden gesellschaftlichen Ereignissen, die Persönlichkeitsmerkmale und die Wertehaltungen der Generationen.

Baby Boomer

Von traditionellen Familienwerten geprägt, wächst diese Generation mit den Spätfolgen des Krieges auf.⁵⁸ Zugleich ermöglicht das folgende Wirtschaftswunder sichere Arbeitsverhältnisse und führt außerdem zu einer positiven Grundeinstellung innerhalb dieser Generation. Im Mittelpunkt des Lebens steht die Arbeit als Pflicht und Zweck des Daseins. Als pflichtbewusste, kooperative Arbeitnehmer, kommt diese Generation gut mit hierarchischen Strukturen zurecht und ist es gewohnt kooperativ und in Teams zusammenzuarbeiten. Sicherheit und Gerechtigkeit ist ihnen dabei im Arbeitsalltag wichtig.

Es ist die derzeit älteste Generation auf dem Arbeitsmarkt und bildet gleichzeitig „das Rückgrat der deutschen Erwerbsbevölkerung“.⁵⁹ Da die Baby Boomer „zahlenmäßig allen anderen [] überlegen“ sind, wird sich der Fachkräftemangel mit dem Ausstieg dieser Generation aus dem Arbeitsmarkt erheblich erhöhen.⁶⁰ Dies wird voraussichtlich zwischen 2020 und 2030 der Fall sein.⁶¹

Generation X

Die Werte der Vorgänger Generationen sind für die X’er keine Maßstäbe mehr.⁶² Behütet aufgewachsen stehen bei dieser Generation die Abgrenzung von den Eltern, das individualistische Lebensgefühl und die eigene Unabhängigkeit im Vordergrund. Durch die Weltwirtschaftskrise wächst die Generation in wirtschaftlicher Unsicherheit auf.⁶³ Die Folge davon sind Massenentlassungen und Arbeitslosigkeit, was zu einem Streben nach Beständigkeit im Beruf und einer hohen Leistungsorientierung dieser Generation geführt hat. Trotzdem ist die Arbeit nicht mehr der Mittelpunkt, sondern Zweck um sich ein erfülltes Leben ermöglichen zu können.⁶⁴

Generation Y

Alphabetisch ist der Name an dem der Vorgängergeneration angelehnt und beinhaltet zusätzlich das Englische WHY, wodurch die Mitglieder als „hinterfragend“ und „alles in Frage stellend“ beschrieben werden.⁶⁵

Aufgewachsen ohne wirtschaftliche Not und in behütetem und engem Verhältnis zu den Eltern, ist diese Generation einen hohen Lebensstandard gewohnt.⁶⁶ Gesellschaftliche Veränderungen wie die Globalisierung, Individualisierung und der schneller werdende technologische Fortschritt prägen diese Generation.⁶⁷ Zum einen werden durch das Aufkommen des Internets und den Social-Media-Kanälen der Generationen neue Möglichkeiten der Kommunikation und Informationsbeschaffung eröffnet. Zum anderen führen diese Veränderungen ebenso zu mehr Unsicherheiten, auf die mit mehr Flexibilität reagiert werden muss.

Dies spiegelt sich auch in der Arbeitswelt wider, die zunehmend durch atypische Beschäftigungsverhältnisse gekennzeichnet ist. Aufgrund dessen wird die Generation Y oft auch Generation Praktikum genannt.⁶⁸ Werden diese Veränderungen positiv betrachtet, sind damit zunehmende Wahlmöglichkeiten und die Chance darauf, neue Lebenswege zu gehen, verbunden.⁶⁹ Im Gegensatz zu den Baby Boomern, sind die Y‘er stärker individualisiert und ihrem Arbeitgeber gegenüber nicht mehr bedingungslos loyal.⁷⁰ Wenn die Arbeit für sie gleichzeitig Erfüllung bedeutet, wird dafür viel in Kauf genommen und klare Grenzen zwischen Freizeit und Beruf verlieren an Bedeutung. Entspricht dagegen die Arbeit nicht der Erwartungshaltung, wird, sobald die Balance zwischen Privat- und Arbeitsleben nicht gegeben ist, ein neuer Weg eingeschlagen. Dies bestätigt auch die Beschreibung der Generation als selbstbewusst, ergebnis- sowie spaßorientiert. Da derzeit ein Großteil der Generation Y in das Arbeitsleben einsteigt, stellt diese Generation heute die größte Herausforderung an das Personalmanagement da.⁷¹

Generation Z

Die derzeitig jüngste Generation, die für den Arbeitsmarkt relevant ist, wird auch Generation Internet genannt.⁷² Sie sind meist Kinder der Generation X und zeichnen sich besonders dadurch aus, dass sie die ersten kompletten sogenannten Digital Natives sind. Dies bedeutet, dass sie von Geburt an mit dem Internet, sozialen Netzwerken und Smartphones aufgewachsen sind. Neben dem schneller werdenden technologischen Fortschritt und der zunehmenden Vernetzung der Gesellschaft sind Wirtschaftskrisen und Umweltdiskussionen kennzeichnend für diese Generation. Aufgewachsen sind sie behütet, umsorgt und kinderzentriert. Sie werden als Realisten beschrieben, sind um die Umwelt besorgt und rücken familiäre, konservative Tugenden wieder in den Vordergrund.

Bei der Arbeit ist es ihnen wichtig, sinnhaften Tätigkeiten nachgehen zu können, Spaß zu haben oder sogar ihr Hobby zum Beruf machen zu können.⁷³ Sie ziehen flache Strukturen den Hierarchien vor. Für sie gilt generell Arbeitszeit ist Lebenszeit. Deshalb werden Überstunden nur erbracht, wenn es in ihren Augen lohnenswert erscheint.

Tabelle 1: Zusammenfassung der prägenden Ereignisse, Merkmale und Werte, der für den Arbeitsmarkt relevanten Generationen⁷⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2.4 Anforderungen an den Arbeitgeber im Wandel

Bis 2020 wird sich, bedingt durch den Renteneintritt der Baby Boomer, die anteilmäßige Verteilung der Generationen auf dem Arbeitsmarkt stark verändern.⁷⁵ Mehr als die Hälfte aller Arbeitnehmer werden dann aus den Generationen Y oder Z kommen. Deshalb stellen diese Generationen die derzeitigen Nachwuchskräfte dar und stehen im Mittelpunkt dieser Arbeit.

Das Arbeitsumfeld befindet sich in einem anhaltenden Wandel zwischen Aufschwüngen und Krisen, welche Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt haben.⁷⁶ Zu Zeiten der Wirtschaftskrisen waren weniger Arbeitnehmer gefragt und gleichzeitig viele Leute im erwerbsfähigen Alter verfügbar. Heutzutage hat sich dieses Verhältnis des Angebots und der Nachfrage gedreht und gleichzeitig ändern sich die Beschäftigungsverhältnisse.⁷⁷ Während es früher selbstverständlich war, unbefristeten Stellenangebote zu erhalten und mit hierarchischen Strukturen zurecht zu kommen, sind heute atypische Beschäftigungsverhältnisse zur Normalität geworden und es wird mehr Flexibilität gefordert.⁷⁸

Die jeweiligen Generationen entwickeln aufgrund der charakterisierenden Erlebnisse, Prägungen und Einstellungen. Dazu gehören auch generationenspezifische Einstellungen gegenüber der Arbeit und verschiedene Anspruchshaltungen gegenüber dem Arbeitgeber.⁷⁹ Diese Anforderungen an den Arbeitgeber im Spiegel der Literatur wurde in Tabelle 2 zusammengefasst.⁸⁰

Prallen im Arbeitsalltag die Vorstellungen und Anforderungen unterschiedliche Generationen aufeinander, kann dies zu Konflikten führen.⁸¹ In diesem Fall wird vom Generationenkonflikt gesprochen. In Kommunikationsagenturen arbeiten, bedingt durch ein geringes Durchschnittsalter und hohe Fluktuation, oft nur wenige verschiedene Generationen zusammen, wodurch dieses Konfliktpotenzial reduziert auftritt.⁸²

Tabelle 2: Gegenüberstellung der generationenspezifischen Anforderungen an den Arbeitgeber⁸³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anforderungen der aktuelleren Nachwuchskräfte

Unklar definiert ist, was genau unter den einzelnen, oft generischen Begrifflichkeiten der Tabelle 2 zu verstehen ist. Da für die Forschung dieser Arbeit die Anforderungen an den Arbeitgeber der zukünftigen Nachwuchskräfte im Vordergrund stehen, wird im Folgenden nur auf die Generationen Y und Z näher eingegangen.

Durch die stärkere Vernetzung unserer Gesellschaft und die ständige Erreichbarkeit wachsen Beruf und Privatleben immer weiter zusammen.⁸⁴ Stehen diese Bereiche im Gleichgewicht wird von der Work-Life-Balance gesprochen. Sportangebote im Unternehmen und eine firmeninterne Cafeteria sind Beispiele dafür, wie Unternehmen diese Work-Life Balance herstellen.

Auch die freie Einteilung der Arbeitszeit kann zur Verwirklichung der Work-Life Balance gehören.⁸⁵ Die Forderung nach flexiblen Arbeitszeiten kann neben Home-Office, Gleit- und Elternzeit auch die Möglichkeit für ein Sabbatical, sprich eine längere Auszeit, umfassen.

Dieser Drang nach Ausgeglichenheit zwischen den Lebensbereichen weicht zunehmend mehr der Akzeptanz, dass die Bereiche unter bestimmten Voraussetzungen vermischt werden können. Bei einer Untersuchung des Zukunftsinstitutes gaben 77 % der Befragten an, alles für die Arbeit zu geben, wenn sie Spaß dabei haben.⁸⁶ 31 % gaben an, dass der Beruf ihr Leben sei und sie keine Trennung zwischen Freizeit und Arbeitsalltag sehen würden. Kompatibel ist dies mit der Anforderung, das Hobby zum Beruf zu machen oder sinnstiftenden Tätigkeiten nachzugehen. Bergmann spricht in diesem Zusammenhang dann nicht mehr von der Work-Life-Balance, sondern der Life-Life Balance.⁸⁷

Eine weitere Anforderung ist die Arbeitsplatzsicherheit. Durch die Menge an Möglichkeiten, die den Nachwuchskräften offenstehen und den steigenden Anforderungen an den Abschluss, nimmt der Druck auf die Absolventen zu.⁸⁸ Als Resultat wächst bei ihnen der Wunsch nach Verlässlichkeit und Sicherheit einer Arbeitsstelle. Ausgedrückt wird dieser durch die Forderungen nach langfristigen Perspektiven, unbefristeten Arbeitsverträgen und internen Karrieremöglichkeiten.

Weiterbildung ist laut der Studie des Zukunftsinstituts eines der wichtigsten Lebensziele der Nachwuchskräfte.⁸⁹ Sie wird als persönliche Absicherung gesehen und am liebsten frühzeitig geplant.⁹⁰ Planbare und umfangreiche Weiterbildungsmöglichkeiten, wie berufsbegleitende Masterprogramme oder Trainings on the Job, sind eine weitere Forderung der Nachwuchskräfte.

Die Möglichkeit für Auslandsaufenthalte wird in der heutigen globalisierten Arbeitswelt mehr gefragt und gefordert als früher.⁹¹ Neben kulturellem Austausch und Möglichkeiten, sich selbst zu verwirklichen, soll der eigene Wert auf dem Arbeitsmarkt gesteigert werden.

Die Forderung nach angemessener Vergütung ist nicht nur mit Sicherheit, sondern auch mit Motivation verbunden.⁹² Transparente Vergütungsstrukturen und lukrative Erfolgsbeteiligungen sind ein Ausdruck von Wertschätzung und steigern das Engagement der Nachwuchskräfte.

Der Wunsch nach Mitbestimmung und Mitgestaltung erfordert zum einen flache Hierarchien , die es ermöglichen, mit dem Chef auf Augenhöhe zu kommunizieren und eigene Vorschläge umsetzen zu können.⁹³ Zum anderen muss gewährleistet sein, dass Arbeitnehmern Verantwortung für ihre Aufgaben übertragen wird und sie ein Mitbestimmungsrecht erhalten, sich frei entfalten und sich nach Erledigung der Arbeit auch mit dem Erfolg identifizieren zu können.⁹⁴ Anspruchsvolle und abwechslungsreiche Tätigkeiten , die vom Routinealltag abweichen, die herausfordern und an denen die Nachwuchskräfte persönlich wachsen können, werden erwartet und steigern die Motivation zukünftiger Mitarbeiter.

Durch direktes Feedback besteht die Möglichkeit, die Qualität der Arbeit zu bewerten und zu verbessern.⁹⁵

Eine weitere Anforderung an den Arbeitgeber ist eine kollegiale Arbeitsatmosphäre und ein harmonisches Klima innerhalb des Teams. Damit verbunden ist nicht nur Spaß am Arbeiten, sondern ebenso, dass größere Herausforderungen gemeinsam gemeistert werden können und die Möglichkeit besteht, Ergebnisse zu sehen, wenn ganze Prozesse bearbeitet werden.

Neben dem Arbeiten im Team, wird auf einen eigenen, gut ausgestatteten Arbeitsplatz als Rückzugsort, an dem eine Atmosphäre zum Wohlfühlen herrscht, Wert gelegt.⁹⁶

3 Motivation als Entscheidungsfaktor der Arbeitgeberwahl

Nachwuchstalente sind wählerisch, wenn es um die Wahl des Arbeitsplatzes geht. Um als Arbeitgeber für Bewerber attraktiv zu wirken, ist es deshalb wichtig, auf die unterschiedlichen Erwartungen und Ansprüche einzugehen. Basierend auf der „Frage nach der Motivation von Individuen zur Teilnahme an Organisationen“ sind die Beweggründe für die Wahl des Arbeitgebers zu ermitteln.⁹⁷

Motivationstheoretische Ansätze helfen, die Beziehung zwischen Motivation und Verhalten sowie die Entstehung von Motivation und den Einfluss von Bedürfnissen in diesem Zusammenhang abzubilden.⁹⁸

3.1 Begriffsdefinitionen in der Motivationsthematik

„Den motivationstheoretischen Ansätzen liegt die Annahme zugrunde, dass das menschliche Verhalten durch latente, […] Bedürfnisse bestimmt wird, die durch innere und äußere Anreize aktiviert werden können“.⁹⁹ Damit ist Motivation die Voraussetzung für ein bestimmtes Verhalten, welches die Arbeitgeberwahl bzw. die Entscheidung für einen Arbeitsplatz mitbestimmt. Aus Sicht des Arbeitgebers ist somit dieses Verhalten von Interesse und es gilt, dies zu beeinflussen.

Wird über die Entstehung und Auswirkungen von Verhaltensweisen gesprochen, ist es wichtig, die Begrifflichkeiten in diesem Zusammenhang zu unterscheiden.

Die Begriffe Bedürfnis und Motiv werden oft synonym verwendet und beschreiben ein Mangelempfinden oder das Verlangen nach etwas.¹⁰⁰ Die Handlungsbereitschaft zur Beseitigung des Mangels nennt man Motivation . ¹⁰¹

Um Motivation auszulösen, braucht es Anreize oder Stimuli, die zur Aktivierung führen.¹⁰² Diese können innerlich aus der Person oder äußerlich, sprich situationsbedingt herbeigeführt werden. Die Folge dieser Stimuli entspricht dem äußerlich sichtbaren Verhalten. Anders als das Verhalten sind Bedürfnisse und Motive nicht von außen für andere sichtbar und müssen deshalb ermittelt werden.

Die eigene Anspruchshaltung beschreibt das Ausmaß der Zielrichtung, welches sich Personen selbst setzen.¹⁰³ Diese ist somit an die Erwartung und das Ergebnis des eigenen Handelns gebunden und dient der Bedürfnisbefriedigung.

Innerhalb der Motivationstheorien wird zwischen Prozess- und Inhaltstheorien unterschieden.¹⁰⁴ Während sich Inhaltstheorien damit beschäftigen, was Menschen motiviert, geht es bei den Prozesstheorien um den Vorgang der Motivationsentstehung und die daraus resultierenden Auswirkungen auf das Verhalten. Im Folgenden soll sowohl auf die Motivationsinhalte (was) sowie auf die Motivationsentstehung (das wie) eingegangen werden.

Um den Zusammenhang von Bedürfnissen, Anreizen und Motivation mit der Arbeitgeberwahl zu erfassen, werden nachfolgend die für diese Arbeit relevanten Ansätze und Modelle skizziert und ein Fazit für die Forschung dieser Arbeit erhoben. Ebenfalls wird auf die Wirkung einer Employer Brand in diesem Zusammenhang eingegangen. Als Umsetzungsbeispiel dient dafür die Employer Brand der Serviceplan Gruppe.

3.2 Bedürfnisse als Ausgangspunkt der Motivation

Um Einfluss auf das Verhalten von Individuen nehmen zu können, bedarf es der Kenntnis über die vorhandenen Bedürfnisse. Diese Bedürfnisse, insbesondere die der Nachwuchskräfte, stehen im Mittelpunkt dieser Arbeit und werden im folgenden Kapitel näher beleuchtet. Dafür werden die Bedürfnispyramide nach Maslow, die Existence-Relatedness-Growth-Theorie von Alderver und die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg genutzt, um zu verstehen, was Nachwuchskräfte motivieren kann und wie sich diese Motive klassifizieren lassen.

3.2.1 Bedürfnispyramide nach Maslow

Laut der Bedürfnispyramide von Maslow ist Motivation durch die Befriedigung von Bedürfnissen zu erreichen, welche in Hierarchie stehen.¹⁰⁵ Diese Bedürfnisse und Ziele sind grundlegend und bleiben konstant.¹⁰⁶ Eingeteilt sind diese in fünf Bedürfnisstufen: die physiologischen Bedürfnisse, die Sicherheitsbedürfnisse, die Bedürfnisse nach Zugehörigkeit und Liebe, die Bedürfnisse nach Achtung und die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung.

Ist eine Bedürfnisebene erfüllt, wird die nächst höhere Ebene aktiviert.¹⁰⁷ Verhaltensdominierend ist immer nur das Bedürfnis einer Ebene. Dies bedeutet, dass sich eine Person nicht auf mehreren Stufen befinden, aber gegebenenfalls wieder eine Stufe zurückfallen kann und dann ein Bedürfnis dieser Stufe in den Vordergrund gerückt wird. Während die unteren Bedürfnisse, auch Defizitbedürfnisse genannt, befriedigt sein müssen, um die nächst höhere Stufe zu aktivieren, werden die Bedürfnisse der oberen Hierarchiestufen (Wachstumsbedürfnisse) aktiv, wenn die darunterliegenden für die Person als „relativ erfüllt“ gelten.¹⁰⁸

Die Bedürfnisstufen nach Maslow

Die Pyramide nach Maslow mit ihren fünf Hierarchiestufen wird in Abbildung 1 gezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach Maslow¹⁰⁹

Die physiologischen Bedürfnisse bilden die unterste Ebene und sind nach Maslow gleichzeitig die Mächtigsten.¹¹⁰ Zu ihnen zählen alle Bedürfnisse, welche die Funktionstüchtigkeit des menschlichen Organismus aufrechterhalten und sind dadurch überlebenswichtig.¹¹¹ Hunger, Sexualität, Schlaf und Durst sind nur einige Beispiele davon. Übertragen auf den Arbeitsmarkt kann hier ein Job dazu gezählt werden, bei dem der Verdienst zum Überleben reicht.¹¹²

In der darüberliegenden Stufe folgen die Sicherheitsbedürfnisse.¹¹³ Als Beispiele dafür nennt Maslow Stabilität, Geborgenheit und Angstfreiheit. Auch die Bedürfnisse nach Struktur und Ordnung sowie nach Gesetzen gehören zu dieser Stufe. Nach Holtbrügge zählen zu dieser Stufe in Bezug auf die Arbeitsmotivation zudem die Versicherungen für das Alter und Schutz vor der Arbeitslosigkeit.¹¹⁴

Die sozialen Bedürfnisse bzw. die Bedürfnisse nach Zugehörigkeit und Liebe bilden die dritte Ebene der Pyramide.¹¹⁵ Hierzu gehört neben der Suche nach geliebten Personen und Beziehungen auch das Streben nach Zugehörigkeit. Dies kann innerhalb der Familie sein, aber auch bedeuten, einen Platz in sozialen Gruppen zu finden. Auch das Bedürfnis nach Freund- und Kameradschaften zählt in diese Stufe.¹¹⁶ Maslow nennt in dieser Stufe auch das Bedürfnis nach vertrauten Arbeitskollegen. Sind diese Bedürfnisse nicht erfüllt, sind Gefühle wie Einsamkeit, Isolierung oder Zurückweisung die Folge.

Das Bedürfnis nach Achtung bzw. Wertschätzung bildet Stufe vier.¹¹⁷ Einteilen lässt sich diese Stufe in die Selbstachtung und die Achtung durch andere. Zu ersterem zählt Maslow Bedürfnisse wie die eigene Wertschätzung, Leistung, Kompetenz und Stärke gegenüber anderen sowie der Stolz auf verdienten Respekt. Zweiteres beschreibt Maslow unter anderem mit Anerkennung, Aufmerksamkeit, Bedeutsamkeit, Status und Respekt durch Mitmenschen. Verantwortungsvolle Tätigkeiten, Lohnerhöhungen oder gut ausgestattete Büros können ebenfalls als Bedürfnisse dieser Ebene genannt werden.¹¹⁸

Die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung bilden die Spitze der Pyramide.¹¹⁹ Diese beschreiben das Ausschöpfen des persönlichen Potenzials, welches sich zwischen den Individuen stark unterscheidet.

Kritische Würdigung der Bedürfnispyramide

In der Praxis findet der Ansatz von Maslow aufgrund seiner Verständlichkeit große Verbreitung und wurde bereits vielfach auf die Arbeitsmotivation übertragen.¹²⁰

Gleichzeitig wird das Konstrukt der hierarchisch angeordneten Pyramide oft kritisiert. Im Vordergrund dieser Kritik steht die kulturspezifische Abhängigkeit an die amerikanische Mittelschicht.¹²¹ Maslows Einteilung der Stufen vernachlässigt jegliche situativen Komponenten und kann deshalb nicht ohne weiteres auf andere Kulturen übertragen werden. Des Weiteren benennt Staehle die Motivationswirkung befriedigter Bedürfnisse und somit die Möglichkeit, dass zwei Ebenen gleichzeitig aktiv sein können.¹²²

Fazit für die Forschung dieser Arbeit

Unter Einbezug der Kritik wird festgehalten, dass die Hierarchiestufen Maslows hinterfragt werden müssen. Um aber als Arbeitgeber auf die Bedürfnisse der Nachwuchskräfte eingehen zu können und um entsprechende Anreize setzen zu können, ist es besonders wichtig deren Bedürfnisse zu kennen. Dafür bietet die Maslow Pyramide einen verständlichen Überblick. Ebenfalls kann aus der Pyramide die Erkenntnis gewonnen werden, dass Anreize nur von Mitarbeitern als attraktiv gesehen werden, wenn diese auch ihre aktiven Bedürfnisse befriedigen können.¹²³

3.2.2 Existence-Relatedness-Growth-Theorie von Alderfer

Aufgrund der Kritiken an der Bedürfnisgliederung von Maslow, gliederte Alderfer 1972 die Bedürfnisse in seiner Existence-Relatedness-Growth-Theorie (ERG-Theorie) neu.¹²⁴ Er unterscheidet nicht wie Maslow in fünf, sondern nur in drei Kategorien, die Existence needs (Existenzbedürfnissen), die Relatedness needs (Beziehungsbedürfnissen) und die Growth needs (Wachstumsbedürfnissen).

Laut Alderfer sind dies die drei Grundbedürfnisse des Menschen. Gleichzeitig schließt er nicht wie Maslow aus, dass mehrere Bedürfnisse gleichzeitig verhaltensrelevant sein können.¹²⁵ Ein weiterer Unterschied zu Maslow besteht darin, dass die drei Bedürfnisse nicht hierarchisch angeordnet sind und auch befriedigte Bedürfnisse noch verhaltensdominant sein können.¹²⁶

Die Motivklassen der ERG-Theorie

Zu den Existenzbedürfnissen zählen beispielsweise Hunger und Bezahlung sowie formale Arbeitsbedingungen, wie zum Beispiel Arbeitszeiten.¹²⁷ Sie fassen die physiologischen Bedürfnisse und Sicherheitsbedürfnisse von Maslow zusammen. Die sozialen Bedürfnisse nach Maslow können den Beziehungsbedürfnissen zugeordnet werden. Zu ihnen zählen alle Bedürfnisse, die in Zusammenhang mit, für einen persönlich, wichtigen Personen stehen, wie zum Beispiel Familie, Freunde und Arbeitskollegen. Bei den Wachstumsbedürfnissen geht es um das Verlangen, sich selbst zu verwirklichen und so einen tieferen Sinn des Daseins zu spüren. Dieser Kategorie können die gleichnamigen Wachstumsbedürfnisse nach Maslow zugeordnet werden.

Fazit für die Forschung dieser Arbeit

Menschen reagieren individuell auf die Befriedigung von Bedürfnissen. Das Modell versucht die Kritiken an Maslow umzusetzen, indem es die Hierarchiestufen durch Kategorien ersetzt. In Bezug auf die Nachwuchskräfte muss darauf geachtet werden, dass auch mehrere Bedürfnisse verhaltensaktivierend sein können und individuell mit Befriedigung und Nicht-Befriedigung von Bedürfnissen umgegangen wird. Da die Bedürfnispyramide nach Maslow eine detailliertere Übersicht der Bedürfnisse und die ERG- Theorie aber eine weiterentwickelte Aufteilung bietet, bilden beide vorgestellte Theorien die Grundlage der Forschung dieser Arbeit.

3.2.3 Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

Die Theorie Herzbergs bezieht sich auf die Arbeitszufriedenheit und untersuchte die wesentlichen Faktoren der Arbeit, die zur Zufriedenheit führen.¹²⁸

Er unterscheidet in seiner Zwei-Faktoren-Theorie zwischen intrinsischen Anreizen, die von Nicht-Zufriedenheit zur Zufriedenheit führen (Motivatoren) und extrinsischen Anreizen, die Unzufriedenheit (Hygienefaktoren) verhindern und zu Nicht-Unzufriedenheit führen.¹²⁹ Damit entfernt sich Herzberg von der direkten Verbindung zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit und teilt diese in zwei Dimensionen auf.

Während intrinsische Faktoren aus dem Individuum oder der Arbeit selbst entstehen, werden extrinsische Faktoren von äußeren Handlungseinflüssen aktiviert.¹³⁰ Bei Nichterfüllung der Hygienefaktoren entsteht Unzufriedenheit. Im Gegensatz dazu kann die Erfüllung der Faktoren zur Nicht-Unzufriedenheit, aber nicht zu Zufriedenheit führen. Diese wiederum kann nur durch Motivatoren ausgelöst werden.

Einflussfaktoren auf die Arbeitsmotivation

Die Einteilung der Einflussfaktoren nach Herzbergs-Theorie zeigt Abbildung 2. Danach gehören zu den Hygienefaktoren folgende Punkte: die Unternehmenspolitik, die Überwachung, die Beziehung zu den Vorgesetzen, die Arbeitsbedingungen, die Beziehung zu den Kollegen sowie Untergebenen, das eigene Leben, der persönliche Status und die Sicherheit bei der Arbeit.¹³¹ Zu den Motivatoren und damit zu den Faktoren, die zu Zufriedenheit führen können, zählen: die persönliche Leistung, Anerkennung, die Tätigkeiten und die Arbeit selbst, Verantwortung, Beförderungen und Wachstum.¹³²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Motivations- und Hygienefaktoren nach Herzberg¹³³

Die starke Trennung der Dimensionen wird oftmals kritisiert.¹³⁴ Hierbei werden situative oder personelle Unterschiede nicht beachtet, die in der Praxis jedoch auftreten können.

Fazit für die Forschung dieser Arbeit

Die Trennung der Faktoren in Motivatoren und Hygienefaktoren hilft zu verstehen, dass nicht automatisch alle Anreize, die zu Unzufriedenheit führen bei Erfüllung eine motivierende Wirkung zeigen. Je nach Situation und personellen Vorlieben, kann die Reaktion verschieden ausfallen. So muss ein Arbeitgeber unter Berücksichtigung der persönlichen Bedürfnisse auf beide Faktoren eingehen. Denn: erfüllt ein Arbeitgeber die Hygienefaktoren nicht, führt dies zu einer Unzufriedenheit. Die Folge: Nachwuchskräfte bewerben sich nicht. Umgekehrt können Motivatoren zur Zufriedenheit beitragen und die Attraktivität für zukünftige Bewerber steigern.

3.3 Job-Characteristics-Model nach Hackman/ Oldham

Laut der Theorie von Herzberg sind die intrinsischen Arbeitsmerkmale motivierend und ausschlaggebend für die Zufriedenheit am Arbeitsplatz.¹³⁵ Darauf basierend entwickelten Hackmann und Oldham das Job-Characteristics-Model (siehe Abbildung 3). Im Vordergrund stehen hierbei die Anforderungen an die Tätigkeit, durch welche intrinsische Motivation ausgelöst werden kann. Hackman und Oldham legten dafür fünf Dimensionen fest, die einen erfüllenden Job charakterisieren: Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit, Bedeutsamkeit, Autonomie, Feedback.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Job-Characteristics-Model nach Hackman/ Oldham¹³⁶

Diese Dimensionen der Tätigkeiten führen zu drei psychologischen Erlebniszuständen die bei den Arbeitnehmern erreicht werden müssen, um Motivation zu erzeugen.¹³⁷ Anforderungsvielfalt bedeutet, dass der Job abwechslungsreiche Tätigkeiten beinhalten muss, bei denen auch unterschiedliche Fähigkeiten gefragt und benötigt werden.¹³⁸ Des Weiteren ist es wichtig, dass der Job eine in sich geschlossene Aufgabe ist, die von dem Arbeitnehmer ganzheitlich bearbeitet werden kann. Eine weitere Dimension ist die Bedeutsamkeit der Tätigkeit. Hat die eigene Tätigkeit Auswirkungen auf das Wohlbefinden anderer, steigt die Motivation. Diese drei genannten Tätigkeitsanforderungen führen bei Erfüllung zu dem ersten Erlebniszustand, genauer dazu, dass die Arbeit als wichtig und bedeutsam empfunden wird.

Um sich mit den Erfolgen der Arbeit identifizieren zu können, ist es von Nöten, dass die Dimension Autonomie erfüllt wird. Hierzu zählen Verantwortungsübertragung und Entscheidungsbefugnis. Drittens kann durch Feedback erreicht werden, dass stets Klarheit über die Güte der eigenen Arbeitsergebnisse besteht.

Die größte Motivation entsteht durch Erfüllung aller drei psychologischen Zustände. Nur, wenn einem Arbeitnehmer seine Arbeit wichtig ist, er dafür Verantwortung übernehmen und auch die Güte seiner Taten einschätzen kann, entsteht Motivation.¹³⁹ Fehlt einer dieser Punkte, kann die eigene Motivation geringer ausfallen. Das Modell kann mathematisch folgendermaßen ausgedrückt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Motivating Potential Score¹⁴⁰

Hierbei wird deutlich, dass neben Autonomie und Feedback mindestens eine der drei ersten Dimensionen erfüllt sein muss, um die drei persönlichen Stadien zu erreichen und Motivation zu erzielen.

Fazit für die Forschung dieser Arbeit

Gestalten Arbeitgeber die Arbeitsplätze mit Hilfe dieser Kriterien, kann als Ergebnis neben intrinsischer Motivation und qualitativ besserer Leistung auch die Befriedigung durch die Arbeit bei den Mitarbeitern verbessert sowie die Fluktuationsrate verringert werden. Im Umkehrschluss müssen diese Faktoren beachtet werden, wenn es darum geht, die Anforderungen und Ansprüche der Nachwuchskräfte an den Arbeitgeber zu ermitteln und um im Anschluss relevante Handlungsempfehlungen geben zu können.

[...]

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¹ Schuldt 2015:18

² Vgl. Günther 2014: 37

³ Vgl. nachfolgend Statistisches Bundesamt 2015

⁴ Vgl. Günther 2014:14

⁵ Vgl. Kienbaum 2015b:14ff

⁶ Vgl. Gesamtverband Kommunikationsagenturen GWA e.V. 2013:7

⁷ Vgl. Gesamtverband Kommunikationsagenturen GWA e.V. 2013; Kist 2013; Statista 2012

⁸ Vgl. Zentralverband der deutschen Werbewirtschaft ZAW e.V. 2011

⁹ Vgl. Gesamtverband Kommunikationsagenturen GWA e.V. 2013:33ff

¹⁰ Vgl. ebd.; Statista 2014b

¹¹ Vgl. Serviceplan Gruppe für innovative Kommunikation GmbH 2016a

¹² Vgl. nachfolgend Serviceplan Gruppe für innovative Kommunikation GmbH 2017b

¹³ Vgl. Serviceplan Group o.J.

¹⁴ Vgl. Serviceplan Gruppe für innovative Kommunikation GmbH 2017b

¹⁵ Vgl. Serviceplan Gruppe für innovative Kommunikation GmbH 2015

¹⁶ Vgl. nachfolgend Zentralverband der deutschen Werbewirtschaft ZAW e.V. 2017

¹⁷ Vgl. Gesamtverband Kommunikationsagenturen GWA e.V. 2013:5

¹⁸ Vgl. Statista 2012

¹⁹ Vgl. Gesamtverband Kommunikationsagenturen GWA e.V. 2013:33

²⁰ Vgl. nachfolgend Bergmann 2017a

²¹ Vgl. Gesamtverband Kommunikationsagenturen GWA e.V. 2013:14ff

²² Vgl. Bergmann 2017b

²³ Vgl. nachfolgend Gesamtverband Kommunikationsagenturen GWA e.V. 2013:21ff

²⁴ Vgl. nachfolgend Bergmann 2017b

²⁵ Vgl. nachfolgend Bergmann 2017b; vgl. nachfolgend Clauss 2007:41

²⁶ Clauss 2007:41

²⁷ Vgl. Clauss 2007:39

²⁸ Vgl. nachfolgend Bergmann 2017b

²⁹ Vgl. nachfolgend Serviceplan Gruppe für innovative Kommunikation GmbH 2017c

³⁰ Vgl. Bergmann 2017b

³¹ Vgl. nachfolgend Serviceplan Gruppe für innovative Kommunikation GmbH 2017c

³² Vgl. nachfolgend Infoquelle o.J.; vgl. nachfolgend European Webmasters Association o.J.

³³ Vgl. nachfolgend Serviceplan Gruppe für innovative Kommunikation GmbH 2017d

³⁴ Vgl. nachfolgend Bergmann 2017b

³⁵ Vgl. nachfolgend Serviceplan Gruppe für innovative Kommunikation GmbH 2017d, vgl. nachfolgend European Webmasters Association o.J.; vgl. nachfolgend Infoquelle o.J.

³⁶ Vgl. nachfolgend Bergmann 2017b

³⁷ Vgl. Statista 2015b

³⁸ Vgl. Statista 2015a

³⁹ Vgl. Statistisches Bundesamt 2017

⁴⁰ Vgl. Sacks 2006;vgl. Klaffke 2014:9

⁴¹ Vgl nachfolgend Höpflinger 1999:6ff

⁴² Höpflinger 1999:6

⁴³ Vgl. nachfolgend Höpflinger 1999:6ff

⁴⁴ Bruch et al. 2010:92

⁴⁵ Vgl nachfolgend Mannheim 1928:309ff; vgl. nachfolgend Höpflinger 1999:10f

⁴⁶ Dilthey 1957:37

⁴⁷ Vgl. nachfolgend Klaffke 2014:9f

⁴⁸ Schuldt 2015:4

⁴⁹ Vgl. nachfolgend Schuldt 2015; vgl. nachfolgend Parment 2013:17

⁵⁰ Schuldt 2015:4

⁵¹ Vgl. nachfolgend Klaffke 2014:10, vgl. nachfolgend Schuldt 2015; vgl. nachfolgend Parment 2013:17; vgl. nachfolgend Kofler 2015:17

⁵² Vgl. Klaffke 2014:10

⁵³ Vgl. nachfolgend Klaffke 2014:10

⁵⁴ Vgl. nachfolgend Bruch et al. 2010:92

⁵⁵ Vgl. nachfolgend Klaffke 2014:10ff

⁵⁶ Vgl. Klaffke 2014:11

⁵⁷ Hier bezogen auf: Kienbaum 2015a; Schuldt 2015; Zukunftsinstitut 2013; Bernecker und Silberbach 2015, Triple A Team AG 2016, Mangelsdorf 2015

⁵⁸ Vgl. Kring 2013:7, vgl. nachfolgend Holste 2012:19

⁵⁹ Klaffke 2014:12

⁶⁰ Ebd.

⁶¹ Vgl. Klaffke 2014:12

⁶² Vgl. nachfolgend Klaffke 2014: 12f

⁶³ Vgl. nachfolgend Parment 2013:8f

⁶⁴ Vgl. Holste 2012:20

⁶⁵ Klaffke 2014:13

⁶⁶ Vgl. Parment 2013: 7f, vgl. Holste 2012 20f

⁶⁷ Vgl. nachfolgend Kring 2013:9

⁶⁸ Vgl. Klaffke 2014:13

⁶⁹ Vgl. Parment 2013:4

⁷⁰ Vgl. Parment 2013:13; vgl. nachfolgend Holste 2012:20f

⁷¹ Vgl. Parment 2013:3

⁷² Vgl. Klaffke 2014:14; vgl. nachfolgend Triple A Team AG 2016:4ff

⁷³ Vgl. nachfolgend Triple A Team AG 2016:4ff

⁷⁴ Hier bezogen auf: Kienbaum 2015a; Schuldt 2015; Zukunftsinstitut 2013; Bernecker und Silberbach 2015, Triple A Team AG 2016, Mangelsdorf 2015

⁷⁵ Vgl. nachfolgend Manpower Group 2016:3

⁷⁶ Vgl. nachfolgend Parment 2013:57,

⁷⁷ vgl. Breuer 2014: 251, vgl, Parment 2013:57ff

⁷⁸ vgl. Alexy 2015:55

⁷⁹ Vgl. Bruch et al. 2010:92,

⁸⁰ Hier bezogen auf: Kienbaum 2015a; Schuldt 2015; Zukunftsinstitut 2013; Bernecker und Silberbach 2015, Triple A Team AG 2016, Mangelsdorf 2015

⁸¹ Vgl. nachfolgend Klaffke 2014:14f

⁸² Vgl. Bergmann 2017b, Statista 2014a

⁸³ Hier bezogen auf: Kienbaum 2015a; Schuldt 2015; Zukunftsinstitut 2013; Bernecker und Silberbach 2015, Triple A Team AG 2016, Mangelsdorf 2015

⁸⁴ Vgl. nachfolgend Schuldt 2015:27

⁸⁵ Vgl. nachfolgend Schuldt 2015:21

⁸⁶ Vgl. nachfolgend Zukunftsinstitut 2013:36f

⁸⁷ Vgl. Bergmann 2016b

⁸⁸ Vgl. nachfolgend Schuldt 2015:22

⁸⁹ Vgl. Zukunftsinstitut 2013:11

⁹⁰ Vgl. nachfolgend Kienbaum 2015a:25

⁹¹ Vgl. ebd.

⁹² Vgl. nachfolgend Schuldt 2015:23

⁹³ Vgl. Kienbaum 2015a:36

⁹⁴ Vgl. nachfolgend Kienbaum 2015a:12

⁹⁵ Vgl. nachfolgend Kienbaum 2015a:6, 26

⁹⁶ Vgl. Kring 2013:19f

⁹⁷ Böttger 2012:85

⁹⁸ Vgl. Holtbrügge 2007:14

⁹⁹ Holtbrügge 2007:14

¹⁰⁰ Vgl. Bibliographisches Institut GmbH 2017, Vgl. Holtbrügge 2007:13

¹⁰¹ Vgl. Staehle 1999:166f

¹⁰² Vgl. nachfolgend Staehle 1999:166f

¹⁰³ Vgl. Staehle 1999:167

¹⁰⁴ Vgl. nachfolgend Beschorner und Peemöller 1995:80, vgl. nachfolgend Staehle 1999:221

¹⁰⁵ Vgl. Holtbrügge 2007:14f

¹⁰⁶ Vgl. nachfolgend Beschorner und Peemöller 1995:81, vgl. nachfolgend Maslow 2010:62ff

¹⁰⁷ Vgl. ebd, vgl. nachfolgend Staehle 1999:170

¹⁰⁸ Staehle 1999:170, vgl. Holtbrügge 2007:16

¹⁰⁹ Eigene Darstellung nach Maslow 2010: 62ff

¹¹⁰ Vgl. nachfolgend ebd.

¹¹¹ Vgl. Beschorner und Peemöller 1995:81

¹¹² Vgl. Holtbrügge 2007:15

¹¹³ Vgl. nachfolgend Maslow 2010:66ff

¹¹⁴ Vgl. Holtbrügge 2007:15

¹¹⁵ Vgl. nachfolgend Maslow 2010:70ff

¹¹⁶ Vgl.Beschorner und Peemöller 1995:81

¹¹⁷ Vgl. nachfolgend Maslow 2010:72f

¹¹⁸ Vgl. Holtbrügge 2007:15f

¹¹⁹ Vgl. nachfolgend Maslow 2010:73f

¹²⁰ Vgl. Beschorner und Peemöller 1995:82, vgl. nachfolgend Holtbrügge 2007:15

¹²¹ Vgl. nachfolgend Beschorner und Peemöller 1995:82, vgl. nachfolgend Holtbrügge 2007:16

¹²² Vgl. Staehle 1999:171

¹²³ Vgl. Holtbrügge 2007:16

¹²⁴ Vgl. nachfolgend Staehle 1999:171,224

¹²⁵ Vgl. Alderfer 1969: 145

¹²⁶ Vgl. nachfolgend Staehle 1999:224

¹²⁷ Vgl. nachfolgend Alderfer 1969:145ff, vgl. nachfolgend Staehle 1999:230

¹²⁸ Vgl. Herzberg 1971

¹²⁹ Vgl. nachfolgend Holtbrügge 2007:17f, vgl. Staehle 1999:225f

¹³⁰ vgl. nachfolgend Holtbrügge 2007:18, vgl. Staehle 1999:225f

¹³¹ vgl. nachfolgend Herzberg 1974:20f

¹³² Vgl. nachfolgend ebd.

¹³³ Herzberg 1987:8

¹³⁴ Vgl. nachfolgend Beschorner und Peemöller 1995:82

¹³⁵ Vgl. nachfolgend Hackman und Oldham 1976:251ff

¹³⁶ Hackman und Oldham 1975:161

¹³⁷ Vgl. Hackman und Oldham 1976:255

¹³⁸ Vgl. nachfolgend Hackman und Oldham 1975: 161f; Hackman und Oldham 1976:257f

¹³⁹ Vgl. nachfolgend Hackman und Oldham 1976:258f; Hackman und Oldham 1975:162

¹⁴⁰ Hackman und Oldham 1976:258