Extrait
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau des Assignments
2 Psychologie organisationaler Macht
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Unterschiedliche Formen von Macht im Management nach der Taxonomie von French/Raven
3 Möglichkeiten zum Umgang mit Machtformen im Management
3.1 Vorgehensweisen zum Aufbau von Macht als Manager
3.2 Methoden moderner Personalarbeit zur Reduzierung des Konfliktrisikos bedingt durch Machtdiskrepanzen
4 Fazit und kritische Würdigung
5 Quellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Das Phänomen Macht ist in der Organisationstheorie von unbestrittener Relevanz.[1] Dennoch ist es schwer eine einheitliche oder explizite Theorie zu finden. In der Literatur herrscht jedoch Einigkeit darüber, dass Macht und Machtstrukturen in Form von Mikropolitik die Arbeit in Organisationen und somit im Unternehmen stark beeinflussen.[2] Unterschiedliche Machtverteilungen und Hierarchien können zu Konflikten in Unternehmen führen. Darüber hinaus können die Mächtigen sowohl positive Entwicklungen als auch Gefahren für die Organisation bedeuten . Der Mensch selbst steht in diesem Teilbereich der Psychologie der Organisation im Mittelpunkt. Das Thema Macht ist somit ein wichtiges sozialpsychologisches Thema. Die Unternehmensführung steht vor der Frage, wie Macht im Management aufgebaut und erweitert werden kann. Dies ist die Grundlage, um Macht zu einem Gestaltungsfeld personalpolitischen Handeln zu machen und somit Gefahren vorzubeugen und stattdessen eine positive Unternehmensentwicklung zu ermöglichen.
1.2 Zielsetzung und Aufbau des Assignments
Es ist das Ziel dieses Assignments das Phänomen Macht und Mikropolitik im Unternehmen besser zu verstehen und somit Konflikte zu vermeiden und die Zusammenarbeit positiv zu beeinflussen. Hierzu wird zunächst der Begriff Macht definiert und verschiedene Arten und Quellen von Macht in Unternehmen erläutert. Im nächsten Schritt soll geklärt werden, wie Manager ihre Macht im Unternehmen ausbauen können und wie die Erkenntnisse aus der Psychologie organisationaler Macht positiv für die Unternehmenskultur genutzt werden können. Weiterhin wird das Konfliktpotenzial, welches sich hinter Machtdistanzen verbirgt beleuchtet. Diese Erkenntnisse dienen dazu, Methoden moderner Personalarbeit zu erläutern, welche Konflikte minimieren und strukturieren sollen. Schließlich erfolgen eine Zusammenfassung und eine kritische Würdigung der erläuterten Theorie und Methoden.
2 Psychologie organisationaler Macht
2.1 Begriffsdefinition
Frühere Definitionen des Begriffes „Macht“ zu Beginn des 20. Jahrhunderts zeigen eine negative Konnotation, insbesondere im Kontext von Organisationen.[3] Die Definition nach Max Weber ist einer der bekanntesten und lautet: „Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht.“[4] Dies hängt mitunter an der gemeinen Verknüpfung der Begriffe Macht und Herrschaft. In späteren Werken zieht Weber schließlich sogar den Herrschaftsbegriff dem Machtbegriff vor.[5] Erst in den 1980er Jahren wird auch der positive Aspekt der Machtmotivation thematisiert, nämlich dass man durch den Einsatz von Macht die Fähigkeit hat Sachen zu gestalten und in Bezug auf Organisationen den Unternehmenserfolg positiv zu beeinflussen.[6] Unter diesem Blickwinkel wird Macht wie folgt definiert: „ Macht ist die Fähigkeit, organisatorische Ergebnisse zu bewirken oder zu beeinflussen.“[7]
Dennoch wird noch heute das Thema Macht vermieden und tabuisiert und stattdessen durch Umschreibungen wie „Verantwortung haben“ ersetzt. Das ist mitunter gefährlich, denn Macht in Organisationen, beziehungsweise Unternehmen, ist allgegenwärtig. Abteilungen ohne ungleiche Machtverteilungen sind kaum vorstellbar. Das Streben nach Macht ist vielmehr etwas Normales und Menschliches und sogar für Führungskräfte gewünscht, da es als Antrieb wirkt. Ein Ignorieren dieser Tatbestände bedeutet mitunter Risiken für die Organisation. Das Wissen über Macht und Machtstrukturen im Unternehmen ist für die Führungskräfte von hoher Bedeutung. Hierbei ist zwischen formellen und informellen Machtstrukturen zu unterscheiden, was in Kapitel 3.1. noch weiter erläutert wird. Insgesamt wird deutlich, dass Macht ein sehr vielschichtiger Begriff ist, was die vielfältigen Definitionen gepaart mit unterschiedlichen Machttheorien in der Literatur beweisen. Als allgemeiner Konsens kann allerdings festgehalten werden, dass Macht positiv und negativ sein kann, je nachdem, wie sie genutzt wird.
2.2 Unterschiedliche Formen von Macht im Management nach der Taxonomie von French/Raven
In Unternehmen gibt es unterschiedliche Formen von Macht im Management, welche nach der jeweiligen Machtquelle oder –ressource kategorisiert werden können. Die Autoren French/Raven haben hierzu eine Unterscheidung von zuerst fünf und später sechs verschiedenen Typologien getroffen und stellen somit eine ressourcenorientierte Machttheorie auf. „Die Fähigkeit einer Person, über eine andere Person Macht auszuüben, basiert im Rahmen der French/Raven-Typologie auf der Kontrolle folgender Ressourcen: Belohnungen, Bestrafungen, Legitimation, Identifikation, Sachkenntnis und Information.“[8] Danach wurden die sechs Machtarten benannt, welche im Folgenden weiter erläutert werden. Hierzu werden die jeweiligen Machtmittel anhand von kurzen Beispielen erläutert, zur Vereinfachung wird der Machtausübende A und der Machtempfangende B genannt:
1) Belohnungsmacht
Die Belohnungsmacht kann A über B ausüben, indem Machtmittel genutzt werden wie Geld, Boni oder Privilegien. So kann der Machthabende zum Beispiel finanzielle Mittel zuweisen, Lob und Wertschätzung verteilen, Aufstiegschancen eröffnen oder Strafreize abwenden. A besitzt über B diese Macht, wenn A über Machtmittel verfügt, welcher B erlangen möchte. Laut Studien kann die Anwendung dieser Machtressource zur vermehrter Leistung und auch Zufriedenheit bei B führen.
2) Bestrafungsmacht
Auch bei der Bestrafungsmacht stehen die Bestrafungsmittel im Vordergrund. Diese können in einem Unternehmen zum Beispiel die Abmahnung, Degradierung, Ankündigung von Sanktionen oder Versetzung sein. Insgesamt zeigt es sich in der Ausübung von Druck, Drohung oder Kontrolle. Die Ausübung dieser Macht ist für den Machthabenden in Form einer Führungskraft sehr kostspielig, da mit Attraktionsverlust und Aufbau von Gegenmacht gerechnet werden muss.[9] Es liefert sicherlich kurzfristige Erfolge in Form von Leistungssteigerungen, führt allerdings langfristig zu Frustration, schlechterer Leistung und Unzufriedenheit bei B.
Es ist anzumerken, dass es mitunter schwer ist, zwischen Belohnungs- und Bestrafungsmacht zu unterscheiden. Das wird deutlich bei folgender Fragestellung: Ist das Aufheben einer Bestrafung bereits eine Belohnung?
3) Legitimierte Macht
Die legitimierte Macht beruht in Unternehmen insbesondere auf Hierarchien, also der Aufbau- und Ablauforganisation. Diese bilden die allseits akzeptierte Machtgrundlage aufgrund von Befugnissen. Zudem erwächst legitimierte Macht aus gelernten Normen und somit der Unternehmenskultur. Legitimierte Macht erklärt das gehorsame Verhalten.[10]
4) Identifikationsmacht
Die Identifikationsmacht beruht auf weniger klaren und objektiven Machtmitteln wie die zuvor beschriebenen Machtquellen. Hier geht es um Charisma und Ausstrahlung der Machthabenden. A wirkt auf B als Vorbild, Modell und Bezugsperson. Mit seiner charismatischen Macht kann er Personen und Gruppen im Hinblick auf Einbindung und Engagement beeinflussen. In der Literatur wird diese Macht mitunter als wirksamste Ressource mit den geringsten Kosten beschrieben.[11] Allerdings ist sie schwer greifbar, steuerbar oder gar erlernbar.
5) Expertenmacht
Im Gegensatz zur Identifikationsmacht ist die Ressource für die Expertenmacht erlernbar. Sie basiert auf Spezial – beziehungsweise Expertenwissen, Fachkompetenz und Sachverstand. Dem Einsatz dieser Macht wird ebenfalls eine hohe Korrelation zwischen Leistung und Zufriedenheit zugeschreiben.[12]
6) Informationsmacht
Die Informationsmacht beruht auf dem Zugang von A zu wichtigen Informationen für die Ausübung der Aufgabe von B. Der Machtausübende verfügt somit über bestimmte strategisch wichtige Informationen. Ein Beispiel aus der Praxis ist die Macht der Stäbe.
Dem Schema von French/Raven folgend ergibt sich die Annahme, dass man ein Augenmerk auf die Verteilung dieser Ressourcen legen sollte, wenn man die tatsächliche Machtstruktur und -verteilung im Unternehmen identifizieren möchte.[13]
3 Möglichkeiten zum Umgang mit Machtformen im Management
3.1 Vorgehensweisen zum Aufbau von Macht als Manager
Wie in Kapitel 2.2. erläutert beruht die ressourcenbasierte Machttheorie auf der Annahme, dass Macht durch die zur Verfügung stehenden und verteilten Machtressourcen bedingt wird. Damit ergibt sich folgender Ausgangspunkt zum Machtaufbau für Manager: die jeweilige Verfügbarkeit von Machtressourcen. Mögliche Vorgehensweisen sind folgende:
- Budget ausbauen:
Durch einen Ausbau der Ressourcen für Lohnerhöhungen, Boni oder ähnliches, kann die Ressource für Belohnungen ausgebaut werden. Die Belohnungsmacht wird erweitert.
- Höhere Position in der Hierarchie anstreben:
Höhere Positionen in der Hierarchie beeinflussen sowohl die legitimierte Macht als auch die Belohnungs- und Bestrafungsmacht. Mit einer hierarchisch höher angesiedelten Position erhält der Machtinhaber erweitere Möglichkeiten für beispielsweise Beförderungen und Versetzungen. Darüber hinaus wird sie Zugang zu strategische wichtigeren Informationen bieten, welche die Informationsmacht erweitert.
- Kompetenzen erweitern:
Durch gezielte Schulungen zur Erweiterung von Wissen und Fertigkeiten, kann die Expertenmacht ausgebaut werden. Beispiele hierfür wäre die Erreichung eines akademischen Titels. Dieser wird auch die Legitimationsmacht positiv beeinflussen.
- Einfluss nehmen auf Rolle und auf Status:
Rollen in Betrieb ergeben sich insbesondere durch die Aufbau-und Ablauforganisation. „Eine Rolle ist das Gesamt der Erwartungen an eine Person in einer bestimmten Situation.“[14] Dieser Punkt hängt somit auch mit der Vorgehensweise „Höhere Position in der Hierarchie erreichen“ zusammen. Rollen im Betrieb definieren Zuständigkeiten, Verhaltensspielraum, Selbstdefinition und haben eine ordnungsstiftende Wirkung. Kurz gesagt, Rollen verteilen Macht. Eng mit der Rolle ist auch der Status verknüpft, welchen eine Person genießt. Der Status ist die sozial bewertete Stellung einer Person aus Sicht der übrigen Gruppenmitglieder. Es sollte das Ziel sein, dass die Rolle mit dem Status übereinstimmt. Hier spiegelt sich das Thema formelle und informelle Macht wieder. Die Rolle beziehungsweise Position, welche eine Person im Unternehmen innehat, ist die formelle Macht. Der Status zeigt die informelle Macht. Die informellen Strukturen sind machtvoll und sollten nicht unterschätzt werden. Um sowohl die Positionsmacht als auch die persönliche Macht nutzen zu können, sollte man daher nicht nur auf die Rolle, sondern auch auf den Status Einfluss nehmen.[15] Auf diese Weise fördert man insbesondere die Identifikationsmacht.
Es ist zu anzumerken, dass Macht darüber hinaus bedingt wird durch die Persönlichkeit des Machtausübenden (z.B. dessen Dominanzstreben, Machtbedürfnis), von den Kosten des jeweiligen Machteinsatze (siehe Bespiel Bestrafungsmacht auf Seite 3), von der Organisationsstruktur (z.B. Steilheit der Hierarchie sowie von der Organisationskultur (Werte, Normen, implizite Regeln, Umgangston etc.).[16] Diese einzelnen Faktoren bieten weitere Ansatzpunkte, um gezielt Macht im Unternehmen auszubauen, welche im Rahmen dieses Assignments nicht weiter detailliert werden. Letztliches Ziel sollte es allerdings nicht sein, die Macht aufgrund vom Machtstreben zu erhöhen, sondern um diese nutzen zu können für eine langfristige Leistung und Zufriedenheit der Mitarbeiter im Unternehmen.
[...]
[1] Vgl. Sandner, K., Prozesse der Macht, 1992, S.4.
[2] „Mikropolitik ist ein Arsenal jener alltäglichen Techniken, mit denen Macht auf Mikroebene aufgebaut, erweitert und genutzt wird, um eigene Interessen durchzusetzen, eigene Handlungsspielräume zu erweitern, sich fremder Kontrolle zu entziehen und gleichzeitig die Kontrolle über andere zu ermöglichen.“ (Klauk, B., Psychologie der Organisation II, o.J., S.85)
[3] Vgl. Klauk, B., Psychologie der Organisation II, S.6, o.J..
[4] Weber, M., Wirtschaft und Gesellschaft, 1921, S.38.
[5] Vgl. Knoblauch, B., Macht in Unternehmen, 2012, S.58.
[6] Vgl. Klauk, B., Psychologie der Organisation II, S.7, o.J..
[7] Mintzberg, H., Power in and around organizations, 1983, S.4.
[8] Sandner, K., Prozesse der Macht, 1992, S.10.
[9] Vgl. Wiswede, G., Einführung in die Wirtschaftspsychologie, 2007, S.255.
[10] Vgl. Wiswede, G., Einführung in die Wirtschaftspsychologie, 2007, S.255.
[11] Vgl. Wiswede, G., Einführung in die Wirtschaftspsychologie, 2007, S.255.
[12] Vgl. Wiswede, G., Einführung in die Wirtschaftspsychologie, 2007, S.255.
[13] Vgl. Sandner, K., Prozesse der Macht, 1992, S.11.
[14] Klauk, B., Psychologie der Organisation II, S.39, o.J..
[15] Vgl. Wiswede, G., Einführung in die Wirtschaftspsychologie, 2007, S.256.
[16] Vgl. Wiswede, G., Einführung in die Wirtschaftspsychologie, 2007, S.256.
- Citation du texte
- Johanna Richter (Auteur), 2016, Machtphänomene im Unternehmen. Psychologie organisationaler Macht, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/418331
Devenir un auteur
Commentaires