Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung.
1.1 Problemstellung.
1.2 Zielsetzung und Aufbau des Assignments.
2 Klassische Führungsstile nach Kurt Lewin.
2.1 Autoritärer Führungsstil
2.2 Kooperativer Führungsstil
2.3 Laissez-fairer Führungsstil
3 Beurteilung der klassischen Führungsstile bei virtueller Teamführung.
3.1 Besonderheiten und Herausforderungen virtueller Teams.
3.2 Anwendbarkeit klassischer Führungsstile bei virtuellen Teams.
4 Fazit und Ausblick.
5 Quellenverzeichnis.
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Die Hauptaufgabe einer Führungskraft ist die Führung und Motivation der Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensziele. Zur Umsetzung dieser Aufgabe gibt es vielfältige Führungsstile mit entsprechenden Führungstechniken. Der Megatrend Digitalisierung verändert die Arbeitswelt fortlaufend. Die Zusammenarbeit wird zunehmend virtualisiert, wodurch neue Herausforderungen an die Führungskräfte gestellt werden. Wissenschaftler sprechen bereits davon, dass „neun von zehn virtuellen Teams es nicht schaffen, im Sinn der Unternehmensziele zusammenzuarbeiten und die geforderten Ergebnisse zu bringen.“[1]Die traditionellen Methoden Teams zu lenken, scheinen nicht länger auszureichen. Es sind neue Managementqualitäten erforderlich sind, um virtuell organisierte Teams zu führen. Mehr Flexibilität hinsichtlich des Arbeitsortes und der Zeiteinteilung führt dazu, dass der Kontakt, der Austausch und die Zusammenarbeit über digitale Tools stattfinden. Es ist eine neue Aufgabe der Führungsebene, die damit verbundenen Chancen zu erkennen und gezielt ein innovatives Arbeitsumfeld zu gestalten und den Führungsstil entsprechend anzupassen.
1.2 Zielsetzung und Aufbau des Assignments
Es ist das Ziel dieses Assignments die Auswirkungen unterschiedlicher Führungsstile auf virtuelle Teams darzustellen. Kurt Lewin, Pionier unter anderem der modernen Sozialpsychologie, teilte Führungsstile folgendermaßen ein: autoritäre Führung, kooperative Führung und Laissez-faire-Führung. Im ersten Schritt sollen die drei Führungsstile anhand einer Vor- und Nachteilsanalyse beschrieben werden. Anschließend werden diese in Hinblick auf die veränderten Arbeitsbedingungen beurteilt. Hierzu werden die Besonderheiten und Herausforderungen virtueller Teams erläutert. Darauf aufbauend werden die klassischen Führungsstile auf ihre Anwendbarkeit geprüft. Im Anschluss soll beispielhaft ein Ausblick auf mögliche Techniken zum erfolgreichen Führen von virtuell organisierten Teams gegeben werden.
2 Klassische Führungsstile nach Kurt Lewin
2.1 Autoritärer Führungsstil
„Der Führungsstil ist die Art und Weise, in der ein Vorgesetzter die ihm unterstellten Mitarbeiter führt.“[2]Die Wahl des Führungsstils wird in den Führungsmitteln und Führungsinstrumenten wiedergespiegelt. Kurt Lewin unterscheidet drei klassische Führungsstile. „Der Autoritäre Führungsstil ist durch die Vorgabe der Anweisungen und Anforderungen durch Führungskräfte ohne Einbindung der Mitarbeiter gekennzeichnet.“[3]Ein weiteres klares Merkmal ist die alleinige Entscheidungsmacht der Führungskraft, der Mitarbeiter ist nicht in der Entscheidungsfindung involviert. Stattdessen wird bedingungsloser Gehorsam ohne Kritik und Widerspruch erwartet. Der Vorgesetzte führt auf Grundlage seiner Legitimationsmacht, gegeben durch klare hierarchische Strukturen. Es besteht ein distanziertes Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Darüber hinaus wird eine negative Fehlerkultur gelebt, das heißt es erfolgt eine Bestrafung statt einer Hilfestellung. Die Vorteile dieses Führungsstils liegen in einer klaren Aufteilung von Kompetenzen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter bezüglich der Entscheidungsfindung. Dadurch bedingt sich eine starke Kontrollmöglichkeit über den Mitarbeiter. Der autoritäre Führungsstil kommt meist im militärischen Bereich zum Tragen oder bei stark operativer Arbeit, wie Fließbandarbeiten. Im Hinblick auf die stark veränderte Arbeitswelt seit der Aufstellung der klassischen Führungsstile durch Lewin, zeichnen sich klare Nachteile auf. Die Mitarbeiter und hier insbesondere die hochqualifizierten Experten wünschen sich ein freieres Arbeitsklima mit hohen Mitbestimmungsmöglichkeiten und Übernahme von Verantwortung in ihrem Arbeitsbereich. Das kann im autoritären Führungsstil nicht ermöglicht werden. Dieser würde durch seine Kontrollmechanismen zur Demotivation der Mitarbeiter führen. Zudem kann die alleinige Entscheidungsfindung bei der Führungskraft zu deutlichen Risiken führen, insbesondere in hochkomplexen Industrien, in welchen die Fachexperten eine sehr notwendige Beratungsrolle einnehmen. Hinzu kommt, dass ein Ausfall der Führungskraft direkt zu einer Kopflosigkeit des Teams führt. Außerdem ist die Bestrafung bei Fehlern als kritisch anzusehen, da dies einen klaren Gegensatz zur positiven Feedback Kultur im Unternehmen darstellt, welche die kontinuierliche Prozessoptimierung im Unternehmen deutlich unterstützt. Die Ausgrenzung der Mitarbeiter von Entscheidungen führt zudem dazu, dass mögliche Talente schwieriger entdeckt und somit eine Weiterbildungschance der Mitarbeiter verloren geht. Schließlich kann eine Führungskraft diesen Stil nur auf ein sehr begrenztes Team ausführen, eine Delegation ist nicht möglich. Das führt zu sehr starren und steilen Hierarchien und schließlich zu sehr unflexiblen Organisationen.
2.2 Kooperativer Führungsstil
Der kooperative Führungsstil unterscheidet sich in erster Linie vom autoritären Führungsstil, dass eine Mitarbeiterbeteiligung am Entscheidungsprozess stattfindet, die Verantwortung der Entscheidung bleibt bei der Führungskraft.[4]Der Mitarbeiter ist darüberhinaus auch in der Zielsetzung eingebunden, wie beispielsweise in der Führungstechnik Management by Objectives. Eine Delegation von Führungskraft an Mitarbeiter ist flexibel möglich. Darüberhinaus sind Kritik, Diskussionen und Fehler erlaubt. Der Vorteil liegt in der verbesserten Motivationsmöglichkeit der Mitarbeiter durch erhöhte Mitbestimmung und Selbstmanagement. Insbesondere Teams von Experten können mit diesem Führungsstil adequater geführt werden. Auch kreative Teams können sich auf diese Weise besser entfalten und die Ergebnisqualität steigt. Insgesamt wird die Leistungsfähigkeit und Selbstständigkeit gefördert.[5]Durch die Übertragung von Verantwortung auf die Mitarbeiter wird die Führungskraft entlastet, eine höhere Führungsspanne ist möglich, sowie eine Dezentralisierung. Die Führungskraft übernimmt zunehmend eine initiierende und koordinierende Rolle, im Extremfall würde diese sogar überflüssig. Ein Ausfall der Führungskraft würde nicht zwangsläufig ein kopfloses Team bedeuten. Darüber hinaus sinkt das Risiko für Fehlentscheidungen, da die entsprechenden Fachexperten konusltiert werden. Eine beratende Einbindung der Mitarbeiter in unternehmensrelevante Entscheidungen fördert zudem die Bindung und Identifikation zum Unternehmen, sowie die Wertschätzung. Das führt zu einem besseren und offeneren Arbeitskllima. Insgesamt ist die Partizipation ein wesentliches Merkmal. Nachteil ist die verlangsamte Entscheidungsfindung, weil viele Mitarbeiter informiert und qualifiziert werden müssen.[6]Zudem ist dieser Führungsstil nur bei entsprechend qualifizierten und emanzipierten Mitarbeitern möglich.
2.3 Laissez-fairer Führungsstil
Laissez-fair ist Französisch und kann mit „machen lassen“ übersetzt werden. Das spiegelt die sehr große Freiheit der Mitarbeiter wieder. Die Führungskraft greift nicht in das Geschehen ein. Die Mitarbeiter gestalten ihre Aufgaben selbst und arbeiten selbstbestimmt. Sie werden als freie, isolierte Individuen betrachtet, auf die kaum Einfluss genommen wird.[7]Früher war dieser Führungsstil eher negativ belastet und lies die Führungskraft desinteressiert erscheinen. Heute spiegelt dieser Führungsstil das Thema Selbstmanagement wieder und verdeutlicht die veränderte Auffassung von Führung und Führungsaufgaben. War diese lange als fachliche und soziale Betreuung von Mitarbeitern verstanden, übernimmt die Führungskraft heute vielmehr Aufgaben einer Führung zur Selbstführung. Das Mitdenken und die Mitarbeit an Entscheidungsprozessen sind gewünscht und gefordert. Vorteile dieses Führungsstils liegen darin, dass die große Freiheit der Mitarbeiter und insbesondere die kreative Arbeit unterstützt werden. Das eigenständige Handeln und Denken wird gefördert, die Motivation der Mitarbeiter steigt. Dieser Führungsstil entspricht auch Expertenteams, welche danach streben selbst Eigenverantwortung für ihr Handeln zu übernehmen. Dieser Führungsstil spiegelt ein hohes Maß an Delegationswilligkeit wieder, sowie ein positives Menschenbild von einem von Natur aus motivierten Mitarbeiter. Schließlich wird die Führungskraft entlastet und die Führungsspanne kann deutlich erhöht werden.
Nachteil könnte sein, dass bei einer unzureichend definierten Kompetenzabgrenzung Durcheinander und Doppelarbeiten geschehen, welche Streit und Rivalitäten fördern. Grundvoraussetzung ist eine sehr große Selbständigkeit, Disziplin und eine starke Vertrauensbasis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer.
3 Beurteilung der klassischen Führungsstile bei virtueller Teamführung
3.1 Besonderheiten und Herausforderungen virtueller Teams
„Als virtuelle Teams werden flexible Gruppen standortverteilter und ortsunabhängiger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bezeichnet, die auf der Grundlage von gemeinsamen Zielen beziehungsweise Arbeitsaufträgen ergebnisorientiert geschaffen werden und informationstechnisch vernetzt sind.“[8]Virtuelle Teams arbeiten also gemeinsam an einer Aufgabe ohne jedoch regelmäßig an einem Ort zusammenzutreffen. Sie zeichnen sich durch den fehlenden persönlichen Kontakt aus, stattdessen treten Kommunikationsmedien, welche die Zusammenarbeit in ganz besonderer Weise prägen und somit deutlich von lokalen Teams unterscheiden. Digital organisierte Teams arbeiten über die Brücke medienvermittelter Kommunikation und Wahrnehmung hinweg. „Die besondere Herausforderung dabei: Die Brücke ist schmal, denn verglichen mit einem persönlichen Gespräch engt medienvermittelte Kommunikation immer die Möglichkeiten ein, sich umfassend mitzuteilen und sich gegenseitig umfassend wahrzunehmen.“[9]Informationen werden nicht über alle Sinneskanäle transportiert. Der fehlende persönliche Kontakt erschwert es zudem Vertrauen zwischen den Teammitgliedern untereinander und zur Führungskraft aufzubauen. Darüber hinaus können nicht durch ein gemeinsames Zusammenspiel vor Ort Regeln für ein funktionierendes Team erarbeitet werden. Die räumliche Distanz hat auch Auswirkungen auf Konfliktsituationen, welche durch die fehlende persönliche Interaktion oft zu spät erkannt werden.[10]Besonders problematisch wird es, wenn auf der Grundlage unvollständiger Fakten falsche oder nicht adäquate Entscheidungen gefällt werden. Es besteht die Gefahr, dass bestimmte Situationen aufgrund der räumlichen Verteilung und der damit einhergehenden Informationsdifferenzen höchst unterschiedlich eingeschätzt werden.[11]
Trotz der vielen auftretenden Herausforderungen für die Zusammenarbeit sind virtuell organisierte Teams und somit die Führung auf Distanz eine beliebte Organisationsform. Sie bietet insbesondere hohe Flexibilität in einem dynamischen Umfeld, die Zusammenarbeit international verteilter Experten und somit sehr hohe Kundennähe und eine starke globale Präsenz der Mitarbeiter. Das ermöglicht auch eine Reduzierung der Personal – und Reisekosten. Zusätzlich können die Bedürfnisse nach Eigenverantwortung und Freiraum der Mitarbeiter erfüllt werden, was erwiesener Maßen zu einer höheren Zufriedenheit und Motivation führt.[12]Schließlich ist die räumliche Verfügbarkeit nicht mehr bestimmend für die Teamzusammensetzung und Experten können kurzfristig nach Bedarf integriert werden.
Um diese Vorteile ausschöpfen und ein erfolgreiches virtuelles Team zu führen zu können, müssen hohe neue Anforderungen an die Mitarbeiter und die Führungskraft erfüllt werden. Hier ist insbesondre die Fähigkeit zur Selbstorganisation, Planung und Steuerung der Arbeit zu nennen. Wie diesen mit den klassischen Führungsstilen gerecht werden kann wird in Kapitel 3.2. näher beleuchtet.
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[1]Müller, Eva B. Führung virtueller Teams, 2017, o.S..
[2]Olfert, K., Unternehmensführung, 2013, S. 224.
[3]Pipus, S., Führungsstile im Vergleich, 2015, S.39.
[4]Vgl. Pipus, S., Führungsstile im Vergleich, 2015, S.40.
[5]Vgl. Pipus, S., Führungsstile im Vergleich, 2015, S.41.
[6]Vgl. Olfert, K., Unternehmensführung, 2013, S. 226.
[7]Vgl. Olfert, K., Unternehmensführung, 2013, S. 225.
[8]Konrad, U., Hertel, G., Management virtueller Teams, 2002, S.18.
[9]Hermann, D., Hüneke, K., Rohrberg, A., Führung auf Distanz, 2012, S.28.
[10]Vgl. Müller, Eva B. Führung virtueller Teams, 2017, o.S..
[11]Vgl. Hermann, D., Hüneke, K., Rohrberg, A., Führung auf Distanz, 2012, S.26.
[12]Vgl. Domsch, M., Führung von Mitarbeitern, 2003, S.678.