Analyse von Erfolgsfaktoren für die Führung virtueller Teams

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau des Assignments

2 Theoretische Grundlagen zu virtuellen Teams
2.1 Begriffsdefinition und Besonderheiten virtueller Teams
2.2 Lebensphasenmodell virtueller Zusammenarbeit

3 Analyse von Erfolgsfaktoren für die Führung virtueller Teams
3.1 Ergebnisse der Experteninterviews mit Führungskräften und Teammitgliedern in virtuell organisierten Teams
3.2 Gegenüberstellung der Erfolgsfaktoren aus Sicht der Führungskräfte und Mitarbeiter

4 Fazit und Ausblick

5 Anhang: Fragebogen Experteninterview

6 Quellenverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Führung ist eine zielorientierte, wechselseitige Einflussnahme im Sinne der Unternehmensziele. Eine Hauptaufgabe der Führungskraft ist die Motivation der Mitarbeiter sowie Koordination und Kontrolle des arbeitsteiligen Handelns.¹ Der Megatrend Digitalisierung verändert die Arbeitswelt fortlaufend und führt zu eine steigenden Anzahl virtuell organisierter Teams.² In der Praxis wachsen die Herausforderungen über elektronische Medien genügend Vertrauen, Teamgefühl und zielorientierte Führung aufzubauen. Wissenschaftler sprechen davon, dass „neun von zehn virtuellen Teams es nicht schaffen, im Sinn der Unternehmensziele zusammenzuarbeiten und die geforderten Ergebnisse zu bringen.“³ Die traditionellen Methoden der Teamführung sind nicht länger ausreichend, neue Lösungen sind in der Praxis allerdings noch nicht ausreichend entwickelt. Neue Managementqualitäten sind erforderlich, um die Chancen dieser Entwicklung zu erkennen und gezielt virtuelle Kooperationen zu verbessern.

1.2 Zielsetzung und Aufbau des Assignments

Es ist das Ziel dieses Assignments die Erfolgsfaktoren für die Führung virtueller Teams herauszustellen. Um ein ganzheitliches Bild zu erreichen, sollen die Erfolgsfaktoren sowohl aus Sicht der Führungskräfte als auch der Mitarbeiter beleuchtet werden. Die Ergebnisse sollen weiterführenden Erarbeitungen eines Managementkonzepts dienen. Im ersten Schritt soll der Begriff „virtuelle Teams“ definiert werden sowie Besonderheiten und Herausforderungen. Anschließend wird ein Lebenszyklusmodell der virtuellen Kooperation dargestellt, welches als Grundlage für Managementkonzepte zur Führung virtueller Teams dient.⁴ Anhand dessen wurden Experteninterviews mit erfahrenen Führungskräften von virtuellen Teams und Mitarbeitern in virtuell organisierten Teams durchgeführt. Die Ergebnisse der Interviews sollen in Kapitel 3 zusammengefasst und gegenübergestellt werden. Auf diesen Ergebnissen aufbauend erfolgt ein Fazit in Kapitel 4 sowie ein Ausblick zu weiterführenden Themen zur erfolgreichen Zusammenarbeit in virtuellen Kooperationen.

2 Theoretische Grundlagen zu virtuellen Teams

2.1 Begriffsdefinition und Besonderheiten virtueller Teams

„Als virtuelle Teams werden flexible Gruppen standortverteilter und ortsunabhängiger Mit­arbeiterinnen und Mitarbeiter bezeichnet, die auf der Grundlage von gemeinsamen Zielen beziehungsweise Arbeitsaufträgen ergebnisorientiert geschaffen werden und informati­onstechnisch vernetzt sind.“⁵ Virtuelle Teams arbeiten also gemeinsam an einer Aufgabe ohne jedoch regelmäßig an einem Ort zusammenzutreffen. Sie zeichnen sich durch den fehlenden persönlichen Kontakt aus, stattdessen treten Kommunikationsmedien, welche die Zusammenarbeit in ganz besonderer Weise prägen und somit deutlich von lokalen Teams unterscheiden.⁶ Digital organisierte Teams arbeiten über die Brücke medienver­mittelter Kommunikation und Wahrnehmung hinweg. „Die besondere Herausforderung dabei: Die Brücke ist schmal, denn verglichen mit einem persönlichen Gespräch engt medienvermittelte Kommunikation immer die Möglichkeiten ein, sich umfassend mitzutei­len und sich gegenseitig umfassend wahrzunehmen.“⁷ Informationen werden nicht über alle Sinneskanäle transportiert. Der fehlende persönliche Kontakt erschwert es zudem Vertrauen zwischen den Teammitgliedern untereinander und zur Führungskraft aufzu­bauen. Darüber hinaus können nicht durch ein gemeinsames Zusammenspiel vor Ort Regeln für ein funktionierendes Team erarbeitet werden. Die räumliche Distanz hat auch Auswirkungen auf Konfliktsituationen, welche durch die fehlende persönliche Interaktion oft zu spät erkannt werden.⁸ Besonders problematisch wird es, wenn auf der Grundlage unvollständiger Fakten falsche oder nicht adäquate Entscheidungen gefällt werden. Es besteht die Gefahr, dass bestimmte Situationen aufgrund der räumlichen Verteilung und der damit einhergehenden Informationsdifferenzen höchst unterschiedlich eingeschätzt werden.⁹

Trotz der vielen auftretenden Herausforderungen für die Zusammenarbeit sind virtuell organisierte Teams und somit die Führung auf Distanz eine beliebte Organisationsform. Sie bietet insbesondere hohe Flexibilität in einem dynamischen Umfeld, die Zusammen­arbeit international verteilter Experten und somit sehr hohe Kundennähe und eine starke globale Präsenz der Mitarbeiter. Das ermöglicht auch eine Reduzierung der Personal – und Reisekosten. Zusätzlich können die Bedürfnisse nach Eigenverantwortung und Frei­raum der Mitarbeiter erfüllt werden, was erwiesener Maßen zu einer höheren Zufrieden­heit und Motivation führt.¹⁰ Schließlich ist die räumliche Verfügbarkeit nicht mehr bestim­mend für die Teamzusammensetzung und Experten können kurzfristig nach Bedarf inte­griert werden.

Um diese Vorteile ausschöpfen und ein erfolgreiches virtuelles Team führen zu kön­nen, müssen hohe neue Anforderungen an die Mitarbeiter und die Führungskraft erfüllt werden. Hier ist insbesondere die Fähigkeit zur Selbstorganisation, Planung und Steue­rung der Arbeit zu nennen.¹¹ Konkret sollen im Weiteren die Erfolgsfaktoren virtueller Kooperationen analysiert werden anhand des Lebensphasenmodells für virtuelle Teamarbeit.¹²

2.2 Lebensphasenmodell virtueller Zusammenarbeit

Die virtuelle Zusammenarbeit in Teams, insbesondere in Projekten, kann anhand eines Lebensphasenmodells in 5 Phasen strukturiert werden.¹³ Abbildung 1 auf Seite 4 stellt dieses Modell graphisch dar.

Abbildung 1: Lebenszyklusmodell virtueller Zusammenarbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Konradt, U., Köppel, P., Erfolgsfaktoren virtueller Kooperationen, 2008, S.17.

Die Abbildung veranschaulicht, dass in der ersten Phase „Aufbau und Konfiguration“ die grundlegenden Aspekte der Gruppenarbeit geklärt werden. Hier wird die Teamzusammensetzung geplant und vorbereitet. Es sind insbesondere die Ressourcen und Kapazitäten der geforderten Experten zu prüfen. Die strukturellen Bedingungen und die Aufgabengestaltung werden geklärt.¹⁴ Die zweite Phase „Initiierung und Start“ beschreibt Arbeiten, die der Teamarbeit vorausgehen. Hier werden Regelwerke festgelegt sowie die Arbeit durch eine Kick-off-Veranstaltung gestartet. „Die dritte Phase, „Erhaltung und Regulation“, legt Steuerungsprozesse der Gruppenarbeit fest und stimmt sie aufeinander ab.“¹⁵ Hier werden Führungstools benötigt, um Anreize zur Motivation der Teammitglieder zu schaffen oder auch gruppeninterne Feedback-Schleifen implementiert. Zudem nimmt auch ein proaktives Konfliktmanagement eine wichtige Rolle ein. In der vierten Phase „Evaluation und Optimierung“ werden Verfahren zur Kontrolle und Optimierung des Gruppenerfolges fokussiert. Evaluationsmaßnahmen, Prozessoptimierungen und Trainings finden statt. Schließlich umfasst die fünfte Phase „Beendigung“ die Auflösung der Gruppe, eine Würdigung der Erfolge, sowie eine Neuorientierung und Reintegration der Mitarbeiter.¹⁶

Diese Darstellung des Lebenszyklusmodells virtueller Zusammenarbeit ist als idealtypisch zu sehen. In der Praxis gelten diese Phasen vordringlich für Projekte oder bei neu zu etablierenden permanenten Teams. Oft übernehmen Führungskräfte allerdings bereits bestehende Teams oder durch Akquisitionen werden internationale Teammitglieder dazu stoßen. Dies wird in der Analyse von Erfolgsfaktoren in diesem Assignment nicht berücksichtigt, das Lebenszyklusmodell wird als Grundlage für die Experteninterviews verwendet.

3 Analyse von Erfolgsfaktoren für die Führung virtueller Teams

3.1 Ergebnisse der Experteninterviews mit Führungskräften und Teammitgliedern in virtuell organisierten Teams

Im Folgenden werden die Ergebnisse aus den Experteninterviews mit fünft Führungskräften und fünf Teammitgliedern aus verschiedenen Unternehmensbereichen anhand des Lebensphasenmodells für Zusammenarbeit analysiert. Die Führungskräfte haben langjährige Erfahrung in der Führung international verteilter Teams mit direkt berichtenden lokalen Teamführern. Die interviewten Teammitglieder haben Erfahrung mit Führungskräften vor Ort und mit lediglich virtuell erreichbaren Vorgesetzten. Die gestellten Fragen können in Anhang I auf Seite III nachgelesen werden.

Phase 1: Aufbau und Konfiguration

In erster Linie sehen die Führungskräfte keinen Unterschied zu lokalen Teams. Sie sehen die Hautaufgabe in dieser Phase in Aufgaben- und Verantwortlichkeitsklärung, Teamzugehörigkeit bilden und Ressourcenklärung. Wenn man nicht vor Ort ist, braucht man noch stärker das Commitment der Teammitglieder. Zusätzlich sollten virtuelle Führungskräfte folgende Kompetenzen besitzen:

Alle Führungskräfte haben darauf verwiesen, dass eine virtuelle Führungskraft besonders gute Kommunikationsfähigkeiten besitzen sollte. Das bedeutet, sie muss die Brücke der Medien überwinden können, technisch als auch inhaltlich. Darüber hinaus ein Gefühl dafür entwickeln, welche Medien für welche Sachverhalte effektiv sind. Integrative Fähigkeiten werden zudem als äußerst wichtig angesehen. Die Führungskraft sollte alle Teammitglieder gleichermaßen einbinden können, um ein gemeinschaftliches Teamgefühl zu ermöglichen. Ziel ist, das Gefühl von Zugehörigkeit zu erzeugen, trotz virtueller Zusammenarbeit. Bei internationalen Teams sind zusätzlich interkulturelle Fähigkeiten essentiell.

Die Antworten der befragten Mitarbeiter gleichen stark denen der Führungskräfte. Die Teammitglieder sehen die Führungskraft als Verbindungsglied im Team. Dies ist eine sehr wichtige Rolle, wenn die Verbindung ausschließlich über digitale Medien hergestellt werden kann. Sie erwarten von ihrem Vorgesetzten, dass er es schafft ein Teamgefühl zu erzeugen, ihnen konkrete Ziele und Aufgaben darzulegen und sie insgesamt motiviert. Als wichtige Kompetenz wurde die Delegations-und Strukturierungsfähigkeit benannt.

Phase 2: Initiierung und Start

Sowohl Führungskräfte als auch Teammitglieder sind sich einig, dass eine Kick-Off Veranstaltung sehr wichtig ist, unabhängig davon, ob es sich um eine permanente virtuelle Teamarbeit handelt oder um ein zeitlich begrenztes Projekt. Es hat das gleiche Gewicht, muss allerdings methodisch anders aufgebaut werden, falls ein persönliches Treffen nicht möglich ist.

Auch die Ziele dieser Veranstaltung werden von beiden Seiten ähnlich dargelegt. Diese seien grundsätzlich dieselben, wie bei persönlich zusammenarbeitenden Teams. Das Team sollte darüber informiert werden, wohin sie gehören und wofür das Team steht. Das bedeutet, es soll eine Projekt- beziehungsweise Teamcharter dargelegt werden. Im Team kann dann eine gemeinsame Vision erarbeitet werden, schließlich sollen die Aufgabenteilung und die Zuständigkeiten am Ende klar und transparent geregelt sein. Darüber hinaus sollte die emotionale Komponente berücksichtigt werden. Die Führungskraft sollte ihren Führungsstil und Erwartungen darstellen, also die eigenen Werte. Die Mitarbeiter möchten wissen, mit wem sie es tun haben und wohin die Reise geht. Die Veranstaltung sollte zudem für Teambuilding Aktivitäten genutzt werden. Hier muss das Grundvertrauen gebildet werden, auf welchem die weiteren Aktivitäten aufbauen, hierzu mehr in Phase 3 und 4. Die interviewten Experten sehen hier bei virtuellen Teams das Risiko, dass man durch die limitierten Möglichkeiten eines persönlichen Treffens nur eine einzige Chance hat, die es zu nutzen gilt.

Schließlich sollte für die virtuelle Zusammenarbeit die Kommunikationsstruktur klar geregelt werden, wie auch in Phase 3 weiter erläutert.

Phase 3: Erhalt und Regulation

Generell sind sich die Führungskräfte einig, dass eine vergleichbare virtuelle Kommunikation zur persönlichen Kommunikation sehr schwer bis gar nicht möglich ist. Es aber auch nicht in jedem Fall notwendig ist, insbesondere wenn ein Grundvertrauen besteht und sich die Teammitglieder sogar schon persönlich kennen. Um die virtuelle Kommunikation effektiv zu fördern, wird folgendes anhand ihrer Praxiserfahrungen empfohlen:

[...]

¹ Vgl. Hertel, K., Hertel, G., Virtuelle Teams, 2002, S.48.

² Vgl. Domsch, M., Führung von Mitarbeitern, 2003, S.678.

³ Müller, Eva B. Führung virtueller Teams, 2017, o.S..

⁴ Vgl. Konradt, U., Köppel, P., Erfolgsfaktoren virtueller Kooperationen, 2008, S.17.

⁵ Konrad, U., Hertel, G., Management virtueller Teams, 2002, S.18.

⁶ Vgl. Konradt, U., Köppel, P., Erfolgsfaktoren virtueller Kooperationen, 2008, S.5.

⁷ Hermann, D., Hüneke, K., Rohrberg, A., Führung auf Distanz, 2012, S.28.

⁸ Vgl. Müller, Eva B. Führung virtueller Teams, 2017, o.S..

⁹ Vgl. Hermann, D., Hüneke, K., Rohrberg, A., Führung auf Distanz, 2012, S.26.

¹⁰ Vgl. Domsch, M., Führung von Mitarbeitern, 2003, S.678.

¹¹ Vgl. Andreßen, P., Selbstführung, 2008, S.45.

¹² Vgl. Konradt, U., Köppel, P., Erfolgsfaktoren virtueller Kooperationen, 2008, S.17.

¹³ Vgl. Konradt, U., Köppel, P., Erfolgsfaktoren virtueller Kooperationen, 2008, S.17.

¹⁴ Vgl. Vgl. Hertel, K., Hertel, G., Virtuelle Teams, 2002, S.48.

¹⁵ Konradt, U., Köppel, P., Erfolgsfaktoren virtueller Kooperationen, 2008, S.17.

¹⁶ Vgl. Hertel, K., Hertel, G., Virtuelle Teams, 2002, S.48.