Virtuelle Teams. Bedeutung, Effekte und Planung eines Workshop-Konzeptes

Inhaltsverzeichnis

A1)
a) Bedeutung virtueller Teams
b) Aufbau persönlicher Beziehungen
c) Normale Teams versus Virtuelle Teams

A2)
a) Teamentwicklung
b) Teamrollen
c) Social Loafing
d) Gimpel-Effekt
e) Köhler-Effekt
f) Gruppenpolarisierung

A3)
a) Qualitätsmanagementsystem
b) Konzept Workshop
c) Verhalten als Moderator

Literaturverzeichnis

Anhang

A1)

Stellen Sie dar, wieso virtuelle Teams in Unternehmen immer mehr an Bedeutung gewinnen. Zeigen Sie auf, wie Teamleiter in virtuellen Teams den Aufbau von persönlichen Beziehungen zwischen den Teammitgliedern unterstützen können. Diskutieren Sie die Unterschiede bzw. Gemeinsamkeiten zwischen der Führung eines “normalen” und eines “virtuellen Teams”.

a) Bedeutung virtueller Teams

Das digitale Zeitalter hat längst Einfluss auf alle Lebensbereiche genommen. Eins der am stärksten betroffenen Felder ist dabei die Kommunikation im privaten und geschäftlichen Bereich. Der Unterschied zwischen der Zusammenarbeit mit einem Kollegen im selben Gebäude und am anderen Ende der Welt schrumpft dabei immer mehr (vgl. App 2013, S. 6). Die fortschreitende Globalisierung lässt kaum etwas anderes zu, als Unternehmen ihr Potential voll ausschöpfen zu lassen und über große Distanzen zusammenzuarbeiten (vgl. Hermann et al. 2006, S. 25). Gleichzeitig verändern sich die Ansprüche der Märkte und das Management ist aufgefordert, „die größte Herausforderung für Organisationen im 21. Jahrhundert und die einzige Möglichkeit, in einem globalen Umfeld erfolgreich zu sein (Kühne, S. 1)“ in Angriff zu nehmen: Die Schaffung von internationalen, multikulturellen Projektteams, die über neue Medien miteinander kommunizieren. Kurz: Virtuelle Teams.

Ein durch die Globalisierung angetriebener hoher Konkurrenzdruck, vor allem im produzierenden Gewerbe, sorgt dafür, dass Unternehmen sich intern neu organisieren und auf Ressourcen aus dem Ausland zurückgreifen müssen. Produktionswege führen durch verschiedene Standorte - weltweit (vgl. Köppel 2007, S. 25). Die Frage, wie solche hochkomplexe Verfahren aufeinander abgestimmt werden können, ohne, dass die Kooperationspartner am selben Ort sind, wird durch die Nutzung von neuen Medien in virtuellen Teams beantwortet. Bereits 2013 gaben in Deutschland 74% der Befragten an, dass in ihrem Unternehmen virtuelle Teams eingesetzt werden (vgl. Akin und Rumpf 2013, S. 378).

Neben den Produktionswegen wirkt sich die Globalisierung zudem stark auf den Absatzmarkt aus. Es ist nicht nur leichter für Unternehmen geworden, ihre Produkte über die Landesgrenzen hinaus zu veräußern, sondern auch notwendig. „Die Internationalität der Strukturen überträgt sich auf die Arbeitsinhalte für Manager und Mitarbeiter (Köppel 2007, S. 2)“, weshalb langfristig auf virtuelle Teams gar nicht mehr verzichtet werden kann. Neue Märkte erfordern neue Kenntnisse über Kultur, Kaufverhalten und Marktumstände. Hier ist die Zusammenarbeit mit Experten vor Ort unabdingbar (vgl. App 2013, S.11). Es werden also nicht nur räumliche Distanzen überwunden, sondern auch kulturelle. Nicht selten sind virtuelle Teams deshalb multikulturell aufgestellt.

Doch nicht nur im internationalen Rahmen werden virtuelle Teams eingesetzt. Auch zur internen Verbesserung der Kommunikation tragen sie bei. Durch die Nutzung der neuen Medien sind Hierarchien flacher und abteilungsübergreifende Projektarbeiten einfacher geworden. So kann durch das Versenden von Mails in vielen Unternehmen jeder Mitarbeiter zu jeder Zeit direkt erreicht werden. Zudem kommt es bei der Vielzahl an Projekten auch vor, dass sich Strukturen in der Führung verschieben. Vorgesetzte in der Abteilung oder einem Projekt, können in einem anderen Zusammenhang jemanden unterstellt sein (vgl. App 2013, S. 10 f.). Die Bedeutung von virtuellen Teams in Unternehmen nimmt vor allem deshalb stetig zu, da ihre Anwendungsgebiete äußerst vielfältig sind. Das Wissen eines Unternehmens ist nicht mehr in den Abteilungen gebunden, sondern von allen erreichbar, internationale Projekte sind deutlich unkomplizierter geworden und sogar neue Arbeitsmodelle sind umsetzbar. Denkbare Anwendungsgebiete für virtuelle Teams sind:

- Eine Abteilung eines Unternehmens erstreckt sich über verschiedene Standorte
- Mitarbeiter arbeiten von zu Hause
- Unternehmensinterne Projektarbeit
- Projektarbeit mit externen Teilnehmern
- Externe Dienstleistungen
- Das „Zunutze machen“ von virtuellen Communities
- Fort- und Weiterbildungen vom Arbeitsplatz aus (vgl. App 2013, S. 21 ff.)

b) Aufbau persönlicher Beziehungen

Nicht nur für die einzelnen Teammitglieder stellen virtuelle Teams eine Herausforderung dar. Auch die Führung eines solchen Teams bringt Aufgaben mit sich, die aus der Führung von nicht-virtuellen Teams nicht hervorgehen (vgl. Hermann et al. 2006, S. 36). Eine dieser Aufgaben ist die Schaffung von persönlichen Beziehung zwischen den Teammitgliedern.

Zwar kommunizieren die Mitglieder eines virtuellen Teams vor allem mit Hilfe von neuen Medien, da sie räumlich voneinander getrennt sind. Aber zumindest zum Beginn des Projektes sollte der Teamleader versuchen die Teilnehmer persönlich zusammenzubringen. Dies geschieht in der Regel durch ein sogenanntes Kick- Off-Meeting. Nur, wenn die Entfernungen zu weit sind oder Teilnehmer nicht ausreichend Budget zur Verfügung gestellt bekommen, kann darauf verzichtet werden (vgl. App 2013, S. 145). Da sich die Teammitglieder hier vielleicht zum einzigen Mal persönlich kennenlernen, sollte die Zeit intensiv genutzt werden. Dem Team wird das bevorstehende Projekt erläutert, die Projektziele erklärt und in einen Kontext gesetzt (vgl. Hermann et al. 2006, S. 95). Auch teambildende Maßnahmen können dazu führen, dass die Teilnehmer eine nachhaltige, persönliche Beziehung zueinander aufbauen. (vgl. Niermeyer 2016, S. 180). Zumindest aber sollten sich die Teilnehmer persönlich vor der Gruppe in wenigen Sätzen vorstellen, mit Namen, beruflichem und gegebenenfalls familiärem Hintergrund, oder Hobbies (vgl. Peschges 2015, S. 28).

Im späteren Verlauf der Zusammenarbeit sollte der Teamleiter darauf achten, dass die Teammitglieder regelmäßig miteinander kommunizieren. Zwar ist es wichtig, dass die Leitung eines Projektes über alle Fortschritte informiert wird. Dies bedeutete aber nicht, dass ausschließlich über sie kommuniziert wird (vgl. Tscheuschner und Wagner 2012, S. 52 f.). Denn erst die Kommunikation macht die Personen, die zu einer gemeinsamen Arbeit zugeteilt worden sind, zu einem sozialen System und damit letztlich zu einem Team (vgl. Grimm und Krainz 2011, S. 10). Bei größeren Teams kann es deshalb sinnvoll sein, wenn durch die Leitung eine Einteilung in Kleingruppen vorgenommen wird. Wichtig dabei ist, darauf zu achten, dass keine dieser Kleingruppe wichtiger ist als eine andere, um Konflikte zu vermeiden (Niermeyer 2016, S. 180).

Die Beziehungen der einzelnen Mitglieder zu stärken, bedeutet für den Teamleiter gleichzeitig, dass er Konflikte konstruktiv behandelt. Vermeiden lassen sie sich in den meisten Fällen nicht, denn „Konflikte gehören zu jeder Teamarbeit dazu“ (Hermann et al. 2006, S. 161). Ein Konflikt liegt dann vor, wenn mindestens zwei Interessen oder Handlungsimpulse aufeinanderprallen und die Konfliktparteien sich auf eine Lösung einigen müssen (vgl. ebd.). Durch die Distanz in virtuellen Teams und das daraus resultierende fehlende Grundvertrauen in einzelne Teammitglieder, können Konflikte begünstigt werden (vgl. Niermeyer 2016, S. 181). Die Ursachen von Konflikten können dabei ganz unterschiedlicher Natur sein:

- „Sachkonflikte (z. B. aufgrund von unterschiedlichem Vorwissen)

- Wertkonflikte (z. B. über die Wichtigkeit und Wertigkeit einer Sache

- Beziehungskonflikte (zwischen zwei oder mehr Personen, meistens hinsichtlich einer hierarchischen Einordnung oder auch die Intensität einer Beziehung)

- Rollenkonflikte (z. B. als Widerstreit eines studentischen Tutors zwischen seinen Verpflichtungen gegenüber dem vorgesetzten Dozenten und seinen Kommilitonen)

- Methodenkonflikt, also unterschiedliche Auffassungen über das sinnvolle Vorgehen“ (Hillebrecht 2016, S. 28 f.)

Speziell in virtuellen Teams gibt es zudem noch zwei weitere Quellen für Konflikte. Zum einen stellt die unausweichliche Mediennutzung ein erhöhtes Konfliktpotential dar, da die ungewohnte Kommunikation miteinander zu Missverständnissen einlädt. Der fehlende persönliche Kontakt lenkt die Kommunikation automatisch auf eine Sachebene, wo subjektive Einschätzungen zu kurz kommen können. Zum anderen stehen der Teamleitung nur beschränkte Möglichkeiten zur Konfliktlösung zur Verfügung (vgl. Hermann et al. 2006, S. 164). Als Leitung eines virtuellen Teams ist es oftmals schwer, solche Konflikte frühzeitig zu erkennen. Nur durch eine persönliche Beziehung und damit einhergehendes Vertrauen, kann sich der Leiter darauf verlassen, von Mitgliedern über Probleme informiert zu werden (vgl. App 2013, S. 195). Um Konflikte vorzubeugen, empfiehlt es sich auf die speziellen Bedingungen der Kommunikation von Anfang an einzugehen. Von Beginn an sollte regelmäßig reflektiert werden, wie die Zusammenarbeit auf Distanz funktioniert. Außerdem sollte zusätzliche Zeit zur Kommunikation eingeräumt werden, da komplexe Themeninhalte oft per Mail und damit verschriftlicht transportiert werden müssen (vgl. Hermann et al. 2006, S. 175).

Ist ein Konflikt identifiziert, gilt es damit konstruktiv umzugehen. Einzelne Personen aus dem Team für die Konflikte zu verantworten, oder sie gar vor anderen anzuprangern, wirkt kontraproduktiv (vgl. App 2013, S. 199). Als Teamleiter muss man die Mitglieder bei Problemen oder Konflikten im Einzelgespräch aufklären und ihnen das Konfliktpotential erläutern (vgl. Krüger 2013, S. 72). Die Kunst ist es dann, Konflikte so zu nutzen, dass sie eine Idee oder Ansicht weiterentwickeln, anstatt sie zu hemmen. Eine Vorgehensweise in fünf Schritten kann dabei helfen, indem als erstes die Art des Konfliktes (Sach- oder Beziehungsebene) und dann die Bereitschaft zur Konfliktlösung in der Gruppe geklärt wird. Danach kann eine gemeinsame Lösungsstrategie erarbeitet und eine Konfliktlösung vereinbart werden. Im letzten Schritt wird die Lösung dann in der Praxis umgesetzt (vgl. Hillebrecht 2016, S. 32 f.). So kann aus einem potentiellen Konflikt nicht nur eine effizientere Herangehensweise entwickelt, sondern auch die persönliche Beziehung der einzelnen Teammitglieder untereinander gestärkt werden.

c) Normale Teams versus Virtuelle Teams

Eine detaillierte Gegenüberstellung von virtuellen Teams, also solchen, in denen die Mitglieder räumlich voneinander getrennt sind und moderne Kommunikationsmittel zu Hilfe nehmen, und normalen Teams, also solchen, in denen die Mitglieder sich persönlich kennen und regelmäßig zusammenkommen, mit all seinen Aspekten wäre umfassender, als es der Umfang dieser Arbeit zulässt. Daher soll stichpunktartig auf die wichtigsten Unterschiede und Herausforderungen, vor allem aus der Sicht der Führung eines solchen Teams, eingegangen werden.

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

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