Der Einsatz von Personalauswahlinstrumenten in der Praxis. Analyse der Validität

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begrifflich – systematische Grundlagen
2.1 Definition Personalwirtschaft
2.2 Einordnung Personalbeschaffung in Personalwirtschaft
2.3 Validität
2.3.1 Definition
2.3.2 Analyse der Validität

3 Personalbeschaffung
3.1 Personalbeschaffungsprozess
3.2 Personalauswahlinstrumente
3.2.1 Bewerbungsunterlagen
3.2.2 Vorstellungsgespräch
3.2.3 Tests und Gutachten
3.2.4 Assessment-Center

4 XXXX
4.1 Unternehmensvorstellung XX
4.2 Eingesetzte Instrumente
4.2.1 Bewerbungsunterlagen
4.2.2 Vorstellungsgespräch
4.2.3 Tests und Gutachten
4.3 Analyse der Validität
4.3.1 Bewerbungsunterlagen
4.3.2 Vorstellungsgespräch
4.3.3 Tests und Gutachten
4.4 Ergebnis der Analyse und Empfehlung

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

Expertengespräche

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Hauptaufgaben der Personalwirtschaft

Abb. 2: Prozessschritte Personalbeschaffung

Abb. 3: Ablaufplan für Assessment-Center

1 Einleitung

„In der Bundesrepublik Deutschland sind jährlich ca. 3,5 Millionen Arbeitsplätze neu zu besetzen. Die volkswirtschaftlichen Folgekosten, die aus Fehlentscheidungen bei der Bewerberauswahl resultieren, werden allein für Deutschland auf einen hohen zweistelligen Milliardenbetrag beziffert.“^[1]

Umso wichtiger ist eine professionelle Personalauswahl, sie entscheidet über den späteren Erfolg eines Unternehmens, denn ob ein Unternehmen langfristig überleben kann hängt davon ab, wie gut es diesem gelingt geeignete Talente und Fachkräfte zu rekrutieren. Um qualifizierten Nachwusch besteht ein regelrechter Kampf. Der sogenannte „War of Talents“.

Trotz der Knappheit an Nachwuchskräften ist den Unternehmen davon abzuraten, Personal ohne gründliches Auswahlverfahren zu rekrutieren. Zum einen resultieren aus Fehlentscheidungen Folgekosten, zum anderen entscheidet die erfolgreiche Rekrutierung langfristig über den Erfolg des Unternehmens.^[2]

Die Firma XXXX er versucht in diesem Kampf um Talente und Fachkräfte zu bestehen. Wie dieses Unternehmen zwischen den potenziellen Kandidaten auswählt, sowie eine Analyse der eingesetzten Auswahlinstrumente ist Teil dieser Arbeit.

Der erste Teil der Arbeit jedoch ist theorieorientiert, dieser legt zum einen begrifflich und systematische Grundlagen für das Thema, zum anderen werden verschiedene Instrumente der Personalauswahl vorgestellt.

Aufgrund des begrenzten Umfangs dieser Arbeit können nicht alle Personalwirtschaftlichen Aufgaben, sowie Personalauswahlinstrumente im Detail vorgestellt werden. Es handelt sich lediglich um eine Auswahl, die einen Überblick über das Thema verschaffen soll.

2 Begrifflich – systematische Grundlagen

2.1 Definition Personalwirtschaft

„Die Personalwirtschaft ist die Gesamtheit der mitarbeiterbezogenen Gestaltungs- und Verwaltungsaufgaben im Unternehmen.“^[3] Anders ausgedrückt, beschäftigt sich die Personalwirtschaft mit den Trägern des erfolgsbestimmenden Produktionsfaktors eines Unternehmens, dem Personal.^[4]

Als Produktionsfaktor werden jene Mittel und Leistungen bezeichnet, welche im Produktionsprozess Anwendung finden und mit jenen Gütern erstellt werden können. Traditionell handelt es sich um drei Produktionsfaktoren. Menschliche Arbeit, Boden und Kapital.^[5]

Unter dem Produktionsfaktor Arbeit versteht man jeglichen Einsatz körperlicher, geistiger und seelischer Energie vom Menschen, in Unternehmen eben das Personal.^[6]

2.2 Einordnung Personalbeschaffung in Personalwirtschaft

Wie bereits bei der Definition der Personalwirtschaft erwähnt, beschäftigt sich die Personalwirtschaft mit Aufgaben im Bereich Personal. Die Hauptaufgaben der Personalwirtschaft werden in der folgenden Abbildung 1 aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Hauptaufgaben der Personalwirtschaft^[7]

Die Personalbeschaffung bildet eine dieser Hauptaufgaben der Personalwirtschaft. Bevor ein Unternehmen sich jedoch dem Aufgabenbereich der Personalbeschaffung widmen kann, ist eine Personalbedarfsplanung notwendig.

Aus der Bedarfsplanung kann sowohl eine Überdeckung, als auch eine Unterdeckung resultieren. Im Falle einer Überdeckung ist für den betrachteten Zeitraum zu viel Personal vorhanden, so dass eine Personalfreisetzung erfolgen muss, um den optimal Zustand zu erreichen.^[8] Im Gegensatz dazu steht bei einer Unterdeckung nicht genug Personal in benötigter Qualität und beziehungsweise oder Quantität zur Verfügung, somit ist eine Personalbeschaffung notwendig.^[9] Durch die verschiedenen Methoden, siehe Kapitel 3.1, kann diese Unterdeckung gedeckt werden.

Hat man für die unterbesetzte Stelle einige potenzielle Kandidaten gefunden, muss der am besten passende Kandidat ausgewählt werden. Verschiedene Auswahlinstrumente, siehe Kapitel 3.2, sollen den Personalabteilungen der Unternehmen dabei helfen. Der Aufgabenbereich Personalauswahl stellt also eine Teilaufgabe des Aufgabenblocks Personalbeschaffung dar.^[10]

Bei der Personalauswahl ist es unerlässlich, das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz zu beachten. Dies Verbietet beispielsweise einen Bewerber aufgrund von Geschlechts, Rasse, Alter, Religion und ähnlichem zu diskriminieren und nicht in Betracht zu ziehen.^[11]

Die Grafik soll einen Überblick über die Vielfältigkeit der Personalwirtschaft verschaffen. Aufgrund des begrenzten Umfangs wird auf die restlichen Aufgaben nicht näher eingegangen.

2.3 Validität

2.3.1 Definition

Ein zentraler Begriff der Personalauswahl ist die Validität. Im Deutschen wird häufig das Wort Gültigkeit als Synonym verwendet.^[12] Zur Beurteilung eignungsdiagnostischer Verfahren stellt sie ein entscheidendes Güterkriterium dar. „Die Validität eines Instruments ist dann gegeben, wenn ein Instrument das gültig beziehungsweise zutreffend erfasst, dass erfasst werden soll.“^[13] In anderen Worten, durch die Validität wird gekennzeichnet in welchem Maß man dem Verfahren oder Test Vertrauen schenken darf.^[14] Sie gibt also Auskunft über die Qualität von eingesetzten Auswahlinstrumenten.^[15]

Validität kann in viele verschiedene Formen unterteilt werden. Für die Personalauswahl entscheidend sind vor allem die prognostische und die Inhaltsvalidität.^[16]

Im Folgenden werden die verschiedenen Strategien nicht in voller Ausführlichkeit vorgestellt, es soll lediglich ein Überblick verschaffen werden.

Unter prognostischer Validität versteht man die Vorhersagegenauigkeit, in Bezug auf Beobachtungskriterien. Es wird das Vorhandensein beziehungsweise die Ausprägung eines Merkmals eingeschätzt. Somit soll der spätere Handlungserfolg der beobachteten Person vorhergesagt, prognostiziert werden. Deshalb ist diese Form der Validität entscheidend für die Personalauswahl.^[17]

Die Inhaltsvalidität bezieht sich darauf, inwiefern die Inhalte eines Verfahrens die Merkmale erfassen, welche erfasst werden sollen.^[18] Spezieller für die Personalauswahl ausgedrückt, misst das Verfahren tatsächlich Merkmale die für die Stelle notwendig sind. Die Inhaltsvalidität wird meistens durch Experteneinschätzungen, zumeist nur qualitativ bestimmt. Es gibt folglich kein einheitliches Maß. Deshalb ist auch davon abzuraten, sich lediglich auf die Inhaltsvalidität zu stützen.^[19]

2.3.2 Analyse der Validität

Um eine aussagekräftige Analyse der Validität durchführen zu können, müssen auch die zwei weiteren Gütekriterien, Objektivität und Reliabilität, analysiert werden.^[20] Die Objektivität ist gegeben, wenn verschiedene Beurteiler bei Verwendung desselben Instruments, zum gleichen Ergebnis kommen.^[21] Unter der Reliabilität wird das Ausmaß verstanden, „in dem unabhängig voneinander abgegebene Urteile über einen bestimmten Sachverhalt oder eine Person mit dem gleichen Verfahren zu gleichen Ergebnissen kommen.“^[22]

Zwischen den Gütekriterien besteht ein Zusammenhang. Die Objektivität stellt eine notwendige, allerdings keine hinreichende Voraussetzung für die Reliabilität dar. Diese stellt wiederum eine notwendige, aber keine hinreichende Voraussetzung für Validität dar. Zwischen den Hauptgütekriterien besteht folgende Beziehung: Objektivität bildet eine notwendige, wenn auch nicht hinreichende Voraussetzung für die Reliabilität; Reliabilität ist eine notwendige, wenn auch nicht hinreichende Voraussetzung für die Validität.^[23]

Um die Bewertung der Gütekriterien zu vereinfachen, wird keine statistische Berechnung vorgenommen, sondern sie werden in hoch, mittel und gering kategorisiert.

3 Personalbeschaffung

3.1 Personalbeschaffungsprozess

Bei der Personalbeschaffung handelt es sich um einen Prozess, welcher in verschiedene Schritte gegliedert werden kann. Folgende Abbildung zeigt die einzelnen Schritte der Personalbeschaffung auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Prozessschritte Personalbeschaffung^[24]

Wie bereits in 2.2.1 erwähnt, ist die Personalbedarfsermittlung der Ausgangspunkt der Personalbeschaffung. Danach muss für die gesuchte Stelle ein Anforderungsprofil erstellt werden, damit nach geeigneten Kandidaten gesucht werden kann. Das Personal kann auf prinzipiell zwei Methoden beschaffen werden. Zum einen intern, zum anderen extern. Interne Beschaffung bedeutet, dass die offene Stelle durch einen Bewerber besetzt wird, welcher bereits Teil des Unternehmens ist, beispielsweise durch Überstunden oder Versetzung. Unter externer Beschaffung versteht man die Personalbeschaffung auf dem externen Arbeitsmarkt. Die Stelle wird durch einen neuen, noch nicht im Unternehmen tätigen Kandidaten besetzt. Die Auswahl der Bewerber erfolgt als vierter Prozessschritt. Auf diesen Schritt wird im Kapitel 3.2 detailliert eingegangen. Nachdem bestimmte Kandidaten ausgewählt wurden, erfolgt die Entscheidung. Darauffolgend die Einstellung beziehungsweise Versetzung.

Die Kontrolle der Auswahlentscheidung erfolgt als letzter Prozessschritt der Personalbeschaffung.^[25] Die Selektion der Bewerber gilt als Kernstück der Personalbeschaffung. Diese hat demnach eine hohe Bedeutung für die Unternehmen.^[26]

3.2 Personalauswahlinstrumente

3.2.1 Bewerbungsunterlagen

Die Basis nahezu jeder Personalauswahl bilden die Bewerbungsunterlagen. Meist bestehend aus Bewerbungsschreiben, Lebenslauf, Zeugnissen, Schulzeugnissen, Arbeitszeugnissen und ähnlichem. Einige Bewerbungen enthalten ein Foto zur Einschätzung des äußeren Erscheinungsbilds, aufgrund des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes ist dies aber kritisch zu betrachten.^[27] Durch die Bewerbungsunterlagen kann eine erste Vorauswahl getroffen werden. Bewerber welche die Mindestanforderungen nicht erfüllen scheiden nach diesem Schritt aus.^[28] Die einzelnen Bestandteile werden isoliert betrachtet, so sollen Fehleinschätzungen minimiert werden. Ein schlechtes Anschreiben soll beispielsweise nicht als alleiniger Grund für eine Aussortierung des Bewerbers stehen.

Das Bewerbungsschreiben wird auf Basis dreier Kriterien analysiert und bewertet.^[29] Zunächst wird der Aufbau des Anschreibens analysiert. Ein stimmiger, systematischer Aufbau regt zum Lesen an und wirkt sich positiv auf die Bewertung aus. Aufschlüsse über die Sorgfalt und das schriftliche Darstellungsvermögen des Bewerbers sollen gegeben werden.^[30] Das zweite Kriterium ist der Stil des Anschreibens. Durch den Schreibstil erhält man Anhaltspunkte über den Wortschatz und das Ausdrucksvermögen des Verfassers. Ist das Anschreiben flüssig, sachlich und selbstbewusst geschrieben, wird dieses Kriterium positiv bewertet. Das dritte Analysekriterium ist die Motivation des Bewerbers. Ist dieser aus sachlichen Gründen, wie die Position der Stelle, das Gehalt oder ähnlichem oder aus persönlichen Gründen, Standortwechsel, Konflikte im jetzigen Unternehmen und ähnlichem, motiviert sich zu bewerben.^[31] Die Motivation trägt dazu bei, ein Bild des Bewerbers zu erhalten.

Als nächste Unterlage wird der Lebenslauf analysiert. Die Zeitfolgeanalyse und die Positionsanalyse sind die am häufigsten verwendeten Analysemethoden. Die Zeitfolgeanalyse untersucht die Häufigkeit des Arbeitsplatzwechsels und deckt Lücken im Lebenslauf auf. Die Positionsanalyse gibt Aufschlüsse über den Werdegang des Bewerbers. Mit zunehmender Bedeutung der beworbenen Stelle, steigt die Bedeutung der Positionsanalyse. Handelt es sich um einen in dieser Position erfahrenen Bewerber oder würde es die erste Arbeitsstelle in dieser Position darstellen.

Schul- und Hochschulzeugnisse geben einen Aufschluss über Interessen und Begabungen des Bewerbers. Arbeitszeugnisse hingegen geben Informationen über den Bewerber als Arbeitnehmer.^[32]

3.2.2 Vorstellungsgespräch

Nach Sichtung der Bewerbungsunterlagen und ersten Aussortierung, werden die übrigen Bewerber zu einem, oder mehreren Vorstellungsgesprächen eingeladen. Dieses Instrument der Personalauswahl gilt als das wichtigste im gesamten Prozess.^[33] Die Funktionen des Gespräches sind vielfältig. Zum einen erhält man einen ersten persönlichen Eindruck des Bewerbers, zum anderen lernt man dessen Erwartungen und Vorstellungen kennen.^[34] Weitere Ziele dieses Instruments sind Aufschlüsse über das Fachwissen, intellektuelle Fähigkeiten, Motivation, Kontaktfähigkeit und ähnliches zu erhalten.^[35] In der Literatur wird unterteilt in das strukturierte und unstrukturierte Vorstellungsgespräch. Bei der unstrukturierten Methode kann der Bewerber seine eigene Struktur entfalten. Ihm kommt eine hohe Entscheidungsmacht zu.^[36] Der Bewerber kann das Gespräch aktiv beeinflussen, so erhält man Aufschlüsse über das Ausdrucksvermögen, welches vor allem für Stellen mit viel Kundenkontakt und Verantwortung von Bedeutung ist. Häufiger werden allerdings strukturierte Gespräche geführt. Dabei sind die Rahmenbedingungen für alle Bewerber gleich. Alle müssen dieselben, oder vergleichbare Fragen beantworten. Die objektive Vergleichbarkeit der Bewerber ist somit höher als bei unstrukturierten Gesprächen. Zudem werden durch den strukturierten Aufbau des Fragenkatalogs alle bedeutenden Fragen beantwortet und es wird über alle gewünschten Themenbereiche gesprochen.^[37]

3.2.3 Tests und Gutachten

Um Abzusichern, dass die durch das Bewerbungsgespräch gewonnen Erkenntnisse, tatsächlich auf den Bewerber zu treffen, können verschiedene Tests und Gutachten durchgeführt beziehungsweise erstellt werden. Die Tests werden in Leistungstests, Intelligenztests und Begabungstests unterschieden.^[38]

Darunter besonders bewährt haben sich Arbeitsproben, welche sich den Leistungstests zuordnen lassen. Dabei wird von dem Kandidaten eine Aufgabe erledigt, welche einen realistischen Auszug der zukünftigen beruflichen Tätigkeit darstellt. Der Bewerber führt diese Aufgabe unter laborähnlichen Bedingungen, also ohne Auswirkung auf das reale Geschäft, aus. Dabei wird er stets in seinem Handeln beobachtet. Die beobachteten Merkmale werden mit dem Anforderungsprofil anschließend abgeglichen. Die Akzeptanz der Bewerber gegenüber diesem Instrument sinkt allerdings mit steigender Position der beworbenen Stelle, eine Verwendung des Instruments ist folglich gründlich zu analysieren.^[39]

Unter Intelligenztests werden Tests verstanden, welche Rückschlüsse über das Urteils- und Denkvermögen geben. Spezielle Intelligenztests können sich an die ausgeschriebene Stelle anpassen. Es kann beispielsweise hauptsächlich die räumliche Vorstellungskraft oder die Rechengewandtheit getestet werden.^[40]

Begabungstests sollen, wie bereits der Name verrät, spezielle Begabungen feststellen, falls diese bei der ausgeschriebenen Stelle von Nöten sind. Merkmale die getestet werden können sind unter anderem die Geschicklichkeit, Fingerfertigkeit oder ähnliches.

Im Rahmen der Personalauswahl können zudem Gutachten erstellt werden. Ein Beispiel ist das grafologische Gutachten. Dabei handelt es sich um eine Analyse der Handschrift. Der Bewerber hat einen kurzen Text, in der Regel circa eine Seite lang, zu verfassen. Durch speziell geschulte Fachleute, meist externe, wird auf Grundlage des Textes ein Gutachten erstellt.^[41] Aus diesem Gutachten sollen Merkmale wie Dynamik, Selbstbewusstsein, Kreativität, Geduld und weitere, hervorgehen.

Die Grafologie steht allerdings in der Kritik, da keine zuverlässigen empirischen Erhebungen dazu vorliegen.^[42] Zudem müssen sie extern von Fachleuten durchgeführt werden, welches einen nicht geringen finanziellen Aufwand darstellt. Aus diesen Gründen wird dieses Instrument kaum noch eingesetzt.^[43]

3.2.4 Assessment-Center

Das Auswahlinstrument Assessment-Center (AC) ist sehr komplex. In dieser Methode werden verschiedene Eignungsdiagnostische Methoden zusammengestellt. Im Gegensatz zu Arbeitsproben, weist dieses Instrument eine deutlich höhere Akzeptanz auf.^[44] Es sollen die Kompetenzen und das Entwicklungspotential der Bewerber festgestellt werden. Die Teilnehmerzahl des AC liegt meist zwischen 6 und 12 Personen. Dieses Verfahren wird allerdings fast ausschließlich bei Großunternehmen eingesetzt, da es sich um ein zeitlich und finanziell Aufwendiges Verfahren handelt.^[45] Es ist die aufwendigste Form des Gruppengesprächs. Praxisnahe Übungen mit spezifischen, problemorientierten Situationen werden dargestellt. Es handelt sich um eine Art „Arbeitsprobe“ des Bewerbers. Laut verschiedenen Untersuchungen kann durch das AC die beste Prognose über das zukünftige Arbeitsverhalten der Bewerber gegeben werden.^[46]

Während des Gruppengesprächs werden die Teilnehmer von Unternehmensinternen, geschulten Mitarbeitern beobachtet. Jeder Bewerber wird durch möglichst viele Beobachter beurteilt, um die Aussagekraft der Beobachtung zu erhöhen.

Für die Beurteilung wird im Vorfeld ein für alle Kandidaten geltender Bewertungsbogen erstellt.

Ein Ablaufplan für das AC könnte wie folgt aussehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Ablaufplan für Assessment-Center^[47]

Veranstaltungsort des Auswahlinstruments ist in der Regel das Unternehmen. Durch einen Moderator werden die beteiligten Beobachter und das Unternehmen vorgestellt. Danach haben die Kandidaten Zeit, sich auf Ihre Vorstellung in der Gruppe vorzubereiten. Fähigkeiten wie Rhetorik, Selbstsicherheit und Fachwissen sollen in dieser Aufgabe kritisch beurteilt werden.

Nachdem sich jeder Kandidat vorgestellt hat und die Mittagspause vorüber ist, wird die zweite Aufgabe von den Teilnehmern bearbeitet. Es sollen Lösungsansätze zu einem Fallbeispiel entwickelt werden. Jeder Kandidat erarbeitet seine eigene Lösungsskizze und stellt diese im Plenum vor. Die Arbeitstechnik, das Konflikt- und Führungsverhalten sind Beispiele für mögliche Merkmale die bewertet werden können.

In der letzten Aufgabe sollen sich die Kandidaten innerhalb der Gruppe auf eine Lösung einigen. Durch die offene Diskussionsrunde können Merkmale wie Durchsetzungsfähigkeit, Überzeugungskraft sowie Entscheidungsfähigkeit und soziales Verhalten beurteilt werden.

Abschließend erfolgt das Abschlussgespräch. Die Kandidaten können hier offengebliebene Fragen bezüglich des Unternehmens und der persönlichen Entwicklung stellen. Ohne die Teilnehmer findet in den darauffolgenden Tagen dann die Auswertung der Bewertungsbögen statt. Die Bewerber werden daraufhin über Einstellung oder Ablehnung in Kenntnis gesetzt.

4 XXXX

4.1 Unternehmensvorstellung XX

Die XXX GmbH wurde 1986 in XXXX von XXXX gegründet. Die Firma ist in der Rohr- und Rohrverbindungsbranche der Werkstoffe Stahl, Edelstahl und Kunststoff tätig. Aufgrund des kontinuierlichen wirtschaftlichen Erfolgs zog die Firma im Jahr 1992 in ein mehr als viermal so großes Gebäude um. Die Büro- und Lagerfläche erstreckte sich nun über circa 2500 qm ebenso stieg die Mitarbeiterzahl auf 14 Beschäftigte.

Im Jahr 2006 wurde der Firmenname in XXX GmbH geändert. Drei Jahre später schied der Gründer, XXX, aus dem Unternehmen aus und Herr XXXXX übernahm die Geschäftsführung. Die Mitarbeiterzahl stieg auf etwa 20 Mitarbeiter an.

Seit dem Jahr 2010 heißt die Firma XXXXGmbH. Der Umzug an den heutigen Standort erfolgte 2011. In XXXX erstreckt sich das Unternehmensgebäude auf über 7000 qm.^[48] Mit einem Umsatz von ungefähr 14. Millionen Euro und einem Jahresüberschuss von circa 360 Tausend Euro im Jahr 2015 wurde das bisher höchste Ergebnis erzielt.^[49] Inzwischen 35 Mitarbeiter, darunter drei Auszubildende und ein dualer Student, bilden den Grundstein für weitere erfolgreiche Jahre.^[50]

In den letzten Jahren und Jahrzenten stieg aufgrund des wirtschaftlichen Erfolgs auch die Anzahl der Mitarbeiter stetig an. Um die hohe Qualität der Mitarbeiter beizubehalten, müssen geeignete Kandidaten gründlich ausgewählt werden. Die von der Firma XXXX eingesetzten Instrumente werden zunächst vorgestellt und anschließend ihre Validität analysiert.

4.2 Eingesetzte Instrumente

4.2.1 Bewerbungsunterlagen

Aufgrund der Größe von XXXX gibt es keine abgetrennte Personalabteilung. Personalwirtschaftliche Aufgaben werden von der Geschäftsleitung, Geschäftsführer und Prokuristin, persönlich übernommen, so auch die Personalauswahl.

Die kritische Analyse der Bewerbungsunterlagen ist das erste Instrument des Auswahlprozesses. Bei allen eingegangenen Bewerbungen wird dieses Instrument angewendet. Dabei wird die Bewerbung in ihre üblichen Bestandteile, Bewerbungsschreiben, Lebenslauf, Zeugnisse und Referenzen, aufgeteilt und zunächst getrennt betrachtet. Die Analyse und Bewertung der Bewerbungsunterlagen erfolgt nach einem standardisierten Formular.^[51]

Das Bewerbungsschreiben wird hinsichtlich der üblichen drei Kriterien, Aufbau, Stil und Motivation, analysiert. Der Aufbau des Anschreibens gibt Aufschlüsse über dessen Sorgfalt und schriftlichen Darstellungsvermögen. Sorgfalt stellt ein wichtiges Persönlichkeitsmerkmal für die Verantwortlichen der XXXX GmbH dar, gleichgültig ob sich der Bewerber als Lagerist oder Niederlassungsleiter bewirbt.

Durch die Analyse des Stils der Unterlage, erhält man Kenntnisse über den Wortschatz und die Art wie sich der Bewerber ausdrückt. Dieses Kriterium ist für die Bewertung der Bewerbung vor allem dann von Bedeutung, wenn der Bewerber sich auf eine Stelle bewirbt, in der er direkten Kundenkontakt hat. Eine hohe Qualität der Mitarbeiter ist ein wichtiger Bestandteil der Unternehmensphilosophie, eine angemessene Ausdrucksweise gilt also als unerlässlich, um diese hohe Qualität authentisch nach außen zu tragen.^[52]

Die Analyse der Motivation, welche den Bewerber bewegt sich zu bewerben, kann Aufschlüsse über die Position des Unternehmens bei einem möglichen Vorstellungsgespräch geben. Wenn es den Anschein macht, dass der Bewerber dringend diese Stelle benötigt, verbessert es die Verhandlungsposition des Unternehmens. Zum anderen gibt die Motivation Erkenntnisse über den Entwicklungswillen des Bewerbers. Den Verantwortlichen ist es von großer Bedeutung, dass sich die Mitarbeiter stetig weiterentwickeln wollen. Nur so sei es möglich im Konkurrenzkampf zu bestehen.^[53]

Der Lebenslauf wird den in Kapitel 3.3.1 vorgestellten Analysemethoden unterzogen. Die Zeitfolgenanalyse untersucht den Arbeitsplatzwechsel. Teil der XXXX Unternehmensphilosophie ist es Mitarbeiter lange an das Unternehmen zu binden. Zum einen um den Kunden einen festen Ansprechpartner zu bieten, mit dem ein individuelles Geschäftsverhältnis entstehen kann, zum anderen ist es mit finanziellem Aufwand verbunden, muss ein Mitarbeiter ersetzt werden. Deshalb ist es für die Entscheidungsträger der Firma wichtig, dass der Bewerber wenige, am besten keine kurzzeitigen Arbeitswechsel vorgenommen hat.

Die Positionsanalyse gewinnt mit zunehmender Bedeutung der ausgeschriebenen Stelle an Bedeutung. In welchen Positionen der Bewerber bisher gearbeitet hat, gibt Aufschlüsse über die Erfahrungen des Bewerbers. Zudem erhält man Informationen über dessen Potential und Entwicklungsfreundlichkeit. Diese zwei Merkmale sind für eine langfristige Beschäftigung unerlässlich.^[54]

Schulzeugnisse sind für die Verantwortlichen der XXXX generell eher unbedeutend. Es wird lediglich analysiert ob die Mindestanforderungen, Ausbildung oder abgeschlossenes Studium, erfüllt sind. Ausschließlich bei der Einstellung von Auszubildenden oder dualen Studenten sind diese Zeugnisse von größerer Bedeutung, da meist keine weiteren Zeugnisse vorliegen.^[55]

Arbeitszeugnisse hingegen werden gründlich analysiert. Sie haben maßgeblichen Anteil daran, ob ein Bewerber zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen wird. Arbeitszeugnisse geben wichtige Erkenntnisse über den Bewerber als Mitarbeiter. Teamfähigkeit und ein „Wir-Gefühl“ sind eine Stärke der jetzigen Belegschaft. Ein neuer Mitarbeiter darf daran nichts ändern. Für Unruhe sorgende Mitarbeiter werden nicht gebraucht.

[...]

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^[1] Höser, O., http://vertriebszeitung.de/persoenlichkeitstests-eignung-zur-personalauswahl-management-und-vertrieb/ (Stand: 03.09.2017)

^[2] Vgl. Ullah, R.; Witt, M., 2015, S. 1

^[3] Olfert, K., 2015, S. 24

^[4] Vgl. Heider-Knabe, E.; Danne, H., 2003, S. 8

^[5] Vgl. Schrüfer, K., 2010, S. 37

^[6] Vgl. Schrüfer, K., 2010, S. 40

^[7] In Anlehnung an: Jung, H., 2017, S. 4

^[8] Vgl. Jung, H., 2017, S. 134

^[9] Vgl. Nicolai, C., 2017, S. 5

^[10] Vgl. Bröckermann, R., 2012, S. 14f.

^[11] Vgl. Scherm, E.; Süß, S., 2016, S. 54

^[12] Vgl. Schuler, H., 2014, S. 55

^[13] Nerdinger, F.; Blickle, G.; Schaper, N., 2014, S. 251

^[14] Vgl. Schuler, H., 2014, S. 55

^[15] Vgl. Kay, R., 1998, S. 28

^[16] Vgl. Kellidis, S., 2014, S. 40f.

^[17] Vgl. Kellidis, S., 2014, S. 41

^[18] Vgl. Moosbrugger, H., Kelava, A., 2012, S. 148

^[19] Vgl. Schuler, H., 2014, S. 56

^[20] Vgl. Scherm, E.; Süß, S., 2016, S. 99

^[21] Vgl. Bröckermann, R., 2012, S. 170

^[22] Scherm, E.; Süß, S., 2016, S. 99

^[23] Vgl. o.V. http://entwicklungsdiagnostik.de/testgute.html (Stand: 14.10.2017)

^[24] Vgl. Jung, H., 2017, S. 153

^[25] Vgl. Jung, H., 2017, S. 153f.

^[26] Vgl. Vgl. Ullah, R.; Witt, M., 2015, S. 130

^[27] Vgl. Scherm, E.; Süß, S., S. 56

^[28] Vgl. Jung, H., 2017, S. 155

^[29] Vgl. Jung, H., 2017, S. 157

^[30] Vgl. Ullah, R.; Witt, M., 2015, S. 137f.

^[31] Vgl. Jung, H., 2017, S. 157

^[32] Vgl. Jung, H., 2017, S. 158f.

^[33] Vgl. Scherm, E.; Süß, S., 2016, S. 60

^[34] Vgl. Ridder, H., 2015, S. 106

^[35] Vgl. Jung, H., 2017, S. 169

^[36] Vgl. Böck, R., http://www.rekrutierungserfolg.de/blog/2015/11/10/lieber-schoen-unstrukturiert-und-frei-vorstellungsgespraeche-in-der-praxis/ (Stand: 12.11.2017)

^[37] Vgl. o.V., https://www.vorstellungsgespraech.org/vorstellungsgespraech-fragen/interviewtypen-vorstellungsgespraech/ (Stand: 12.11.2017)

^[38] Vgl. Jung, H., 2017, S. 172f.

^[39] Vgl. o.V., http://www.hr-diagnostics.de/de/wissen/arbeitsproben-in-der-personalauswahl/ (Stand: 14.11.2017)

^[40] Vgl. Jung, H., 2017, S. 173

^[41] Vgl. Scherm, E.; Süß, S., 2016, S. 58

^[42] Vgl. Bröckermann, R., 2012, S. 107

^[43] Vgl. Scherm, E.; Süß, S., 2016, S. 58

^[44] Vgl. Etzel, S.; Küppers, A., 2002, S. 42f.

^[45] Vgl. Ridder, H., 2015, S. 108

^[46] Vgl. Jung, H., 2017, S. 175

^[47] Eigene Darstellung nach: Jung, H., 2017, S. 177

^[48] Vgl. o.V., XXX (Stand: 17.11.2017)

^[49] XXXX., 2017, Expertengespräch

^[50] XXXX., 2017, Expertengespräch

^[51] XXXX., 2017, Expertengespräch

^[52] XXXX., 2017, Expertengespräch

^[53] XXXX., 2017, Expertengespräch

^[54] XXXX., 2017, Expertengespräch

^[55] XXXX., 2017, Expertengespräch