Operatives Controlling und Budgetierung in der Hotellerie

Inhaltsverzeichnis

II. Tabellenverzeichnis

I. Einleitung
1. Ausgangslage
2. Problemstellung
3. Zielsetzung
4. Forschungsfrage
5. Aufbau der Arbeit

II. Theoretischer Teil

6. Controlling
6.1 Controlling Begriff
6.2 Funktionen des Controllings
6.3 Abgrenzung strategisches- und operatives Controlling
6.4 Operatives Controlling
6.5 Definition operatives Controlling
6.6 Aufgaben des operativen Controllings
6.7 Problematik des Controllings

7. Budgetierung
7.1 Definition Budget und Budgetierung
7.2 Funktionen des Budgets
7.2.1 Prognosefunktion
7.2.2 Mess- und Kontrollfunktion
7.2.3 Koordinations- und Motivationswirkung
7.2.4 Bewertungsfunktion
7.3 Erfolgssicherung durch Budgetierung

8. Budgetierungsprozess
8.1 Budgetphilosophien
8.2 Ablauf der Budgetierung
8.3 Formulierung der Teilbudgets
8.3.1 Leistungsbudget
8.3.2 Aktivitäten-Budget
8.3.3 Investitionsbudget
8.3.4 Finanzbudget

9. Kritische Betrachtung der Budgetierung
9.1 Budgetprobleme und Budgetmissbrauch
9.2 Alternativen zur herkömmlichen Budgetierung

III. Praktischer Teil

10. Die Budgetierung in der Hotellerie
10.1 Notwendigkeit und Funktion der Budgetierung in der Hotellerie
10.2 Der Budgetierungsprozess in der Hotellerie
10.2.1 Ablauf
10.2.2 Budgetierungszeitraum
10.2.3 Budgetierungsphilosophie
10.2.4 Teilbudgets in der Hotellerie

IV. Schluss

11. Fazit

12. Kritische Reflexion der Arbeit

13. Implikationen für Theorie und Praxis

14. Ausblick

III. Literaturverzeichnis

II. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Gegenüberstellung strategisches operatives Controlling

Tabelle 2: Aufgaben des operativen Controllings

Tabelle 3: Budgetprobleme und Budgetmissbrauch

Tabelle 4: Formular Aktivitäten Budget

Tabelle 5: Beispiel für das Leistungsbudget eines Hotelbetriebes

Tabelle 6: Aufbau eines Finanzplanes in der Hotellerie

I. Einleitung

1. Ausgangslage

Die Geschichte des Controllings, wie wir es heute kennen geht bis zu Beginn des 19. Jahrhunderts zurück. So wurde beispielsweise der Begriff des Controllers erstmals im Jahr 1880 in den USA verwendet. Zur wirklichen Etablierung der Controlling Funktion, in die Unternehmungen, haben jedoch erst die Depressionsjahre der Weltwirtschaftskrise geführt (Horváth, 2003). Die immer dynamischer und komplexer werdende Geschäftsumwelt, sowie die voranschreitende Differenzierung bei der Angebots- und Nachfragegestaltung verlangten nach neuen Planungs- und Steuerinstrumenten. In Mitteleuropa befasste man sich mit dem Controlling und der Einführung der Controllerstelle erst mit Mitte der 1960er Jahre. Grund dafür war beispielsweise die Isolierung Deutschlands vor und während des zweiten Weltkrieges (Jung, 2011). Erst ein Jahrzehnt später gewann das Controlling in der Praxis, wie auch in der Wissenschaft allgemein an Bedeutung in Deutschland. Seitdem haben sich unzählige Autoren mit dem Thema Controlling auseinandergesetzt, dies führte unumgänglich zu Verwirrungen beim Aufstellen einer sowohl für die Praxis als auch für die Wissenschaft relevanten Controlling Konzeption (Dahmen Oehlrich, 2001). Ohne auf die einzelnen Konzepte sowie Begriffsauslegungen einzugehen, wird Controlling in dieser Arbeit als die Gewinnung und Verarbeitung betriebswirtschaftlicher Informationen zur Unterstützung von Management Entscheidungen aufgefasst und verstanden (Gewald, 1999). Controlling in diesem Sinne übernimmt die Aufgabe der Planung, Steuerung und Kontrolle des Unternehmensgeschehens mit den vom Rechnungs- und Finanzwesen zur Verfügung gestellten Zahlen, wie auch mit nicht quantitativen zur Verfügung stehenden Informationen. Diese Informationen stellen den „Rohstoff“ des Controlling Systems dar. Informationen sind in der erforderlichen Art, entsprechend verdichtet und zeitgerecht zur Verfügung zu stellen. Das Controlling unterstützt so das Management beim laufenden Tagesgeschäft, informiert in bestimmten Zeitabständen über den tatsächlich realisierten Unternehmenserfolg und schafft so die Voraussetzungen für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung (Simon, 2010). Da das Augenmerk des Controllings auf das unmittelbare kurzfristige Unternehmensgeschehen und Tagesgeschäft gerichtet ist und somit kurz bis mittelfristige Zeiträume betrachtet, kann es klar von der strategischen Unternehmensplanung, welche sich mit Vision, Mission, den grundlegenden Unternehmenszielen und Strategien beschäftigt abgegrenzt werden (Schumacher Wiesinger, 2016). Zudem ist das operative Controlling vor allem zukunftsorientiert und soll mögliche Abweichungen von den strategisch vorgegebenen Zielen frühzeitig erkennen, deren Ursachen ermitteln und damit das Einleiten von Gegensteuerungsmaßnahmen ermöglichen. Erkannt werden können Abweichungen wiederum auf Grund von Kennzahlen, welche aus Rechnungs- und finanzwirtschaftlichen Zahlen errechnet werden können. In der Hotellerie sind dies zum Beispiel die durchschnittliche Bettenauslastung, die durchschnittliche Aufenthaltsdauer oder der Umsatz pro Gast (Dettmer, Hausmann, Kaufner, Wilde, 1998).

2. Problemstellung

Das Hospitality Controlling, sowie das Hotelcontrolling sind in das Feld des Dienstleistungscontrollings einzuordnen. Die Dienstleistung in der Hotellerie weist, wie andere Dienstleistungen spezielle Merkmale wie zum Beispiel Immaterialität, hohen Personaleinsatz, saisonale Schwankungen und das Unoactu-Prinzip auf (Freyberg, 2010). Zudem kommt oft eine geringe Eigenkapitalquote und die damit verbundene Abhängigkeit von Fremdkapital, was wiederrum eine detaillierte Finanz- und Ertragsplanung notwendig macht (Keuper, Brösel, Albrecht, 2009). Darauf reagiert die Hotellerie mit speziellen Abrechnungssystemen, welche gezielt auf diese Eigenarten ausgerichtet sind. Beispiele für diese speziellen Abrechnungssysteme sind das international anerkannte Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALI) oder der Sonderkontenrahmen (SKR 70) (Freyberg, 2010). Erfahrungen in unterschiedlichen Betrieben zeigen, dass es keine Formel für das allgemeingültige Controlling gibt, es muss immer speziell auf den einen Betrieb angepasst werden. Es soll als Hilfsmittel zur erfolgreichen Führung eines Hotelbetriebes dienen und nicht durch überhöht, betriebenen Aufwand ein Hindernis für die Qualität des Hotels darstellen (Aisenbrey, 2010). Gerade aber kleine Tourismus- und Hotelbetriebe haben oft Schwierigkeiten ein funktionierendes Controlling aufzubauen (Freyberg Aisenbrey, 2014). Als Grund hierfür wird oft der unverhältnismäßige Zeitaufwand für die Etablierung des Controllings im Unternehmen genannt (Diehm, 2014). Dabei wird aber oft auf die Wichtigkeit eines funktionierenden Controllings und in weiterer Folge auf ein funktionierendes Informationssystem, in Bezug auf die Ertrags- und in weiterer Folge Existenzsicherung vergessen (Müller, 2009). Darüber hinaus kann festgestellt werden, dass auf Grund der mangelhaften theoretischen Ausarbeitung des Controllings weder in der Theorie noch in der Praxis Einigkeit über die Ziele und Aufgaben des Controllings besteht, noch eine anerkannte Definition des Controllings existiert (Schroeter, 2002). Dies führt gerade in der stark durch Wettbewerbsdruck beeinflussten Hotellerie immer mehr zu Problemen (Gewald, 1999).

3. Zielsetzung

Die Dienstleistungsindustrie und im speziellen die Hotellerie müssen sich im Gegensatz zum produzierenden Gewerbe, auf Grund der Dienstleistungscharakteristika, mit mehr Ungewissheiten im Geschäftsalltag auseinandersetzen. Dies macht eine genaue Planung sowie Zukunftsvorhersage unabdingbar (Winata Mia, 2005).

Diese Arbeit zielt darauf ab, mit Hilfe einer ausführlichen Literaturrecherche das operative Controlling und in weiterer Folge den Budgetierungsprozess in Zusammenhang mit der Hotellerie zu erläutern und zu diskutieren.

4. Forschungsfrage

In Anbetracht der Einleitung, Problemstellung und Zielsetzung, lautet die sich daraus ableitende Forschungsfrage:

„Ist es möglich, die klassischen Methoden des Controllings und der Budgetierung in der Hotellerie anzuwenden und kann dadurch der Unternehmenserfolg sowie die Unternehmensstabilität verbessert werden“.

Um die Forschungsfrage zielgerichtet beantworten zu können, müssen im Vorfeld folgende Fragen beantwortet werden:

- Wodurch zeichnen sich das operative Controlling sowie die Budgetierung aus?
- Wie ist der Budgetierungsprozess aufgebaut und was gilt es dabei zu beachten?
- Welche Kritikpunkte der herkömmlichen Budgetierung gibt es und was sind die Alternativen dazu?

5. Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit wird in drei Abschnitte untergliedert, wobei im ersten Abschnitt, dem theoretischen Teil, das operative Controlling sowie der Budgetierungs- und der Budget Begriff einer näheren Betrachtung unterzogen und deren Funktionsweisen aufgezeigt werden. Darauf aufbauend wird auf den Budgetierungsprozess, die Budgeterstellung sowie die Budgetkontrolle eingegangen und Kritikpunkte der Budgetierung aufgezeigt. Im folgenden praktischen Teil der Arbeit wird der Budgetierungsprozess in der Hotellerie betrachtet. Dabei wird auf die Notwendigkeit sowie auf die Funktionen der Budgetierung eingegangen. Den dritten und letzten Teil der Arbeit bilden das Fazit, die kritische Reflexion der Arbeit, die Implikation für Theorie und Praxis sowie der Ausblick für die Zukunft.

II. Theoretischer Teil

6. Controlling

Das Controlling hat seinen Ursprung in den USA, dort wurde 1880 die erste Controller Stelle dokumentiert. Verbreitet hat sich die Stelle des Controllers erst im Zeitraum zwischen 1920 – 1940 auf Grund des Wirtschaftswachstums und den daraus resultierenden Kommunikations- und Koordinationsproblemen (Jung, 2011). Seit Beginn der 1970er Jahre hat das Controlling auch im deutschsprachigen Raum in der Praxis als auch in der Wissenschaft an Bedeutung gewonnen. So gehört das Controlling heute zu den sich wohl am stärksten wandelnden und schnellsten wachsenden Funktionen in den Unternehmen. Auf Grund dieses schnellen Wandels ist es bislang nicht gelungen eine einheitliche Definition des Controllings und der Controller Stelle festzulegen. Klarheit besteht allerdings darin, dass Controlling in Unternehmen immer stärker angewendet wird und das Suchen nach geschulten Controllern immer mehr zunimmt (Preißner, 2010).

6.1 Controlling Begriff

Wie bereits angesprochen beschäftigt sich die Praxis und Wissenschaft seit einigen Jahrzenten mit dem Aspekt des Controllings (Mäder Hirsch, 2009). Das Wort Controlling selbst wird abgeleitet vom englischen „to control“ was übersetzt werden kann mit regeln, beherrschen, steuern aber nicht kontrollieren (Schröder, 1996). Controlling kann insgesamt als ein Prozess der Zielsetzung, Planung und Steuerung in sich vereint gesehen werden. So besteht das Controlling im Vergleich zwischen Ist und Soll und im gezielten reagieren auf Abweichungen (Horváth, 2003). Jedoch ist auf Grund der ungenauen Abgrenzung zu anderen betriebswirtschaftlichen Funktionen der Kern des Controllings immer noch viel diskutiert (Scherm Lindner, 2016). In Folge dessen und der vielen verschiedenen Ansätze und Forschungen kommt es zu einer unüberschaubaren Anzahl von Definitionen (Mäder Hirsch, 2009).

Eine der umfassendsten Definitionen liefert der Fachverband für Unternehmensführung und Controlling. Dieser Definiert Controlling folgendermaßen:

„Controlling ist die zielgerichtete Steuerung eines Unternehmens. Ausgehend von der Planung der Unternehmensaktivitäten und ihrer Ergebnisse, der Überwachung der tatsächlichen Ereignisse und der bedarfsgerechten Information der Entscheidungsträger gilt es korrigierende und unterstützende Steuerungsmaßnahmen auszuwählen und zu realisieren“ (Fachverband Unternehmensführung und Controlling, 2006, S.19). (Fachverband-Unternehmensführung-und-Controlling, 2006)

Nach Horváth (2003), welcher den koordinationstheoretischen Ansatz vertritt, „stellt Controlling eine ergebniszielorientierte Funktion dar, welche die Koordination von Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungssystemen zur Aufgabe hat und so die Führungsebenen im Unternehmen unterstützen soll“ (S. 148ff).

Schwerdtel Haas (2010) beschreiben Controlling als „ein umfassendes Steuerungs- und Koordinationskonzept zur Unterstützung der Geschäftsleitung sowie der führungsverantwortlichen Stellen bei der ergebnisorientierten Planung und Umsetzung unternehmerischer Aktivitäten“ (S. 56).

Weber Schäffer (1999) sind der Meinung, dass sich die ganzen verschiedenen Ansätze aus Theorie und Praxis ganz einfach auf einen Nenner bringen lassen. So beschreiben sie, dass Controlling für die Sicherstellung der Rationalität der Unternehmensführung steht.

Aufbauend auf diesen verschiedenen Definitionen erscheint es zweckmäßig in Anbetracht der Zielsetzung und Forschungsfrage das Controlling, in Bezug auf die Hotellerie zu definieren. Gewald (1999) beschreibt das Hotel-Controlling als „die Gewinnung und Verarbeitung hotelbetrieblich relevanter Informationen zur Unterstützung von Managemententscheidungen“ (S.2).

Wie in der Problemstellung bereits erwähnt, gibt es keine Formel für das allgemeingültige Controlling, jenes muss immer speziell auf den einen Betrieb angepasst werden. So ist es auch schwierig eine allgemeingültige Definition festzulegen.

6.2 Funktionen des Controllings

Im Anschluss an die Definitionen des Controllings scheint es zielführend, kurz auf dessen Funktionen einzugehen.

Information

Die Informationsfunktion ist das Herzstück jedes Controlling. Bei der Informationsbeschaffung ist es zuständig, die entsprechenden Informationen, rechtzeitig, in der notwendigen Verdichtung und für das Problem passend zur Verfügung zu stellen. Es gibt die tatsächliche Entwicklung der Unternehmung wider und zeigt mögliche Abweichungen in der Realität gegenüber den Prognosen auf. Aus diesen Erkenntnissen können die Entscheidungsträger mögliche Aktionen setzen und Korrekturen vornehmen (Schröder, 1996).

Planung

Im Zuge der Planungsfunktion hat das Controlling die Aufgabe, die zukünftige Entwicklung des Unternehmens auf der zuvor prognostizierten Entwicklung des Marktes und der dem Unternehmen entsprechenden Kostengrößen festzulegen. So sollen etwaige in der Zukunft liegende negative Entwicklungen frühzeitig erkannt werden und entsprechende Maßnahmen dagegen eingeleitet (Dahmen Oehlrich, 2001).

Steuerung

Die Steuerungsfunktion des Controllings hat die Aufgabe auf die Handlungen, Entscheidungen und Prozesse in einem Unternehmen in Hinblick auf eine optimierte Zielerreichung einzugreifen (Schindelbeck, 2017). Dabei ist es von hoher Relevanz die Ressourcen eines Unternehmens über alle Bereiche in einem Unternehmen hinweg so effizient wie möglich zu verteilen (Dahmen Oehlrich, 2001).

Kontrolle

Bei der Kontrollfunktion des Controllings wird ein Soll – Ist Vergleich vorgenommen. Es sollen hierbei die tatsächlichen Unternehmensaktivitäten festgestellt werden. Erhoben werden die verkauften Leistungen, die daraus resultierenden Erlöse sowie die Kosten der verbrauchten Ressourcen.

Diese Ergebnisse werden mit den Plandaten verglichen und beurteilt. So entsteht neue Information für die Zukunftsplanung (Fachverband Unternehmensführung und Controlling, 2006).

6.3 Abgrenzung strategisches- und operatives Controlling

In der Literatur wird das strategische und operative Controlling oft über den zeitlichen Aspekt abgegrenzt. So wird das operative Controlling als ein Instrument des Berichtswesens gesehen, welches Zeiträume bis zu einem Jahr betrachtet. Dahingegen betrachtet das strategische Controlling, welches zum Beispiel zur langfristigen Umsatzplanung herangezogen wird einen Zeitraum von bis zu 10 Jahren (Hubert, 2016). Außerdem richtet sich der Blick beziehungsweise die Orientierung des Controllings beim operativen in das Unternehmen und beim strategischen auf das Unternehmensumfeld (Preißler, 2014). Darüber hinaus kann festgehalten werden, dass bei der operativen Planung vor allem Größen, wie monatliche Kosten, bestellte Rohstoffe sowie personelle Kapazitäten berücksichtigt werden. Bei der strategischen Planung hingegen geht es um Kernkompetenzen, die Entwicklung von Potentialen und langfristig angelegte Veränderungen in der Unternehmung (Hubert, 2016).

Die Nachfolgende Tabelle 1. soll die Unterschiede zwischen strategischen und operativen Controlling nochmals veranschaulichen.

Tabelle 1: Gegenüberstellung strategisches operatives Controlling

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Pilz, 2013, S. 15

6.4 Operatives Controlling

In den meisten Unternehmen wird das operative Controlling, vor dem strategischen Controlling aufgebaut. Es hilft dabei, den Blick aus der vergangenheitsbezogenen Buchhaltung, nach vorne zu lenken und entsprechende Maßnahmen zur optimalen Ergebniserreichung zu setzen. Außerdem greift es auch bei Feststellung von Abweichungen der Zielvorgaben, welche aus der Planung stammen, in das operative Tagesgeschäft ein, um Korrekturen vorzunehmen. So wird das operative Controlling als Werkzeug für die kurzfristige Erfolgssteuerung in einem Unternehmen gesehen (Schröder, 1996). Śliwczyński (2011) beschreibt, dass das operative Controlling so für die Strategieumsetzung zuständig ist, es soll die strategischen Visionen in operativ umsetzbare Taktiken konvergieren und dabei helfen, die aus dem strategischen Bereich vorgegebenen Unternehmensziele zu erreichen. (Śliwczyński, 2011).

6.5 Definition operatives Controlling

Das operative Controlling betrachtet das Tagesgeschäft in einer Unternehmung. Es wird die Effizienz der Leistungserstellung im Rahmen der Operationalisierung und Umsetzung der Unternehmensstrategie fokussiert. Hierbei wird die Planung meist auf Teilbereiche des Unternehmens heruntergebrochen und für jene Teilbereiche ein detaillierter Jahresplan erstellt (Schumacher Wiesinger, 2016). Die Details der einzelnen Teilbereiche der Unternehmung müssen sich dann ergänzen und ineinanderpassen. Festgestellt wird dies durch ein Soll-Ist Analyse, die Information dahingehend auszuwerten, Änderungsmöglichkeiten aufzuzeigen und die dafür passenden Maßnahmen zur Umsetzung zu bringen sind wiederum Teil des operativen Controllings (Fachverband Unternehmensführung und Controlling, 2006).

6.6 Aufgaben des operativen Controllings

Das operative Controlling geht von einem weitgehend festgelegten Ziel- und Handlungsrahmen aus. Die generelle Aufgabe besteht darin die kurzfristigen Ziele eines Unternehmens zu realisieren (Huch, Behme, Ohlendorf, 1995).

Die nachfolgende Tabelle 2. soll die Aufgaben des operativen Controllings veranschaulichen:

Tabelle 2: Aufgaben des operativen Controllings

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung, Daten entnommen aus (Preißler, 2014, S. 6f)

6.7 Problematik des Controllings

Laut Simon (2014) hängt die Qualität und Effizienz von Controlling grundsätzlich von zwei Faktoren ab:

1) Von den zugrundeliegenden Daten
2) Von der Person des Controllers

Die für das Controlling verwendeten Daten stammen größtenteils aus dem Rechnungs- und Finanzwesen, deshalb muss auf deren Qualität, Vollständigkeit, Genauigkeit, Aktualität und Flexibilität besonders geachtet werden (Simon, 2014). Als zweites hängt die Qualität des Controllings vom Controller ab. Grundsätzlich kann gesagt werden, wenn vom Controlling, welches von der Person dem Controller erstellt wird, es gelingt einen immer mehr und höheren Leistungsoutput mit dazu im Vergleich, gleich- oder geringer werdenden Ressourceninput herzustellen, war jenes erfolgreich. Um eine andauernde Leistungssteigerung zu garantieren ist es wichtig, dass das Controlling von der Unternehmensführung oder von sich selbst fortlaufend kritisch hinterfragt und optimiert wird (Krings, 2015).

7. Budgetierung

Budgetierung legt die wertmäßige Dimension und Strukturierung der Operationen einer Unternehmung in Hinsicht ihrer Zielsetzungen fest. Dabei werden betriebsmäßige Gesetzmäßigkeiten, sowie unternehmenspolitische Grundsätze berücksichtigt (Radke, 1989). Mit der Budgetierung wird die zu starke Zentralisation in einer Unternehmung berücksichtigt, dabei helfen Budgets, Teile der Entscheidungsrechte zu delegieren. Einzelnen organisatorischen Einheiten wird so Entscheidungsmacht verliehen. Ein Budget wird als Wertgröße formuliert, diese Wertgröße gibt dann den Handlungsspielraum für eine definierte Zeitperiode vor (Küpper, 2001). Das vom Management festgesetzte Budget und die daraus abgeleiteten Bereichsbudgets legen die vorbedachte Unternehmenspolitik für den Budgetzeitraum fest und definiert den ernstgemeinten Rahmen in dem sich das Unternehmen und seine Bereiche innerhalb dieses Zeitraums bewegen werden (Radke, 1989).

7.1 Definition Budget und Budgetierung

Der Internationale Controller Verein (2012) beschreibt Budgetierung als den Prozess zur Budgeterstellung, welcher die Festlegung der Formal und Budgetziele beinhaltet. Außerdem bezeichnet er die Budgetierung als Teil des Performance-Management-Prozesses, welcher Teilprozesse, wie zum Beispiel die Prognose zukünftiger Entwicklung, die Vereinbarung und Festlegung von Zielen, Aktionspläne bis zur Steuerung und Kontrolle dieser beinhaltet. (Internationaler-Controller-Verein, 2012)

Auch Pfläging (2003) beschreibt Budgetierung als einen umfassenden Prozess des Performance-Management, welcher die Erstellung des Budgets aber auch die Planungs-, Kontroll-, Koordinations- und Kommunikationsprozesse miteinschließt.

Wie zu erkennen ist, ist das Budget ein Produkt der Budgetierung. Ein Unternehmen besteht meist aus einem Gesamtbudget, welches wiederum aus vielen Einzelbudgets besteht, diese ergeben sich aus der organisatorischen Gliederung der Unternehmung (Goronzy, 1975). Dem zu Folge bezeichnet Pfläning (2003) das Budget als einen in finanziellen Größen ausgedrückten Plan, welcher einem Entscheidungsträger für eine bestimmte Zeitspanne mit einem gewissen Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.

Troßmann (2013) beschreibt das Budget als eine Plangröße in Geld, welche einem organisatorischen Verantwortungsbereich für eine bestimmte Zeitperiode zugeordnet wird.

7.2 Funktionen des Budgets

7.2.1 Prognosefunktion

Budgets können in verschiedensten Arten gestaltet und in allen Wertgrößen der Unternehmensrechnung formuliert werden. So werden Budgets für verschiedenste Bereiche in der Unternehmung erstellt, sie übernehmen dabei Aufgaben wie die Leistungsplanung, Erlös- und Umsatzplanung, Ertrags- und Aufwandsplanung sowie die Einnahmen- und Ausgabenplanung. Budgets beziehen sich in der Regel auf einen kurzfristigen Planungszeitraum (bis zu einem Jahr), sie bilden so die Schnittstelle zwischen operativer und taktischer Planung. Mit Hilfe von Budgets können finanzielle Mittel, effizient genutzt werden, sowie zu realisierende Gewinne prognostiziert (Küpper, 2001).

7.2.2 Mess- und Kontrollfunktion

Bei der Mess- und Kontrollfunktion von Budgets werden fortlaufend die Soll- mit den Ist-Werten verglichen. Dies erfüllt den Zweck, dass frühzeitig erkannt werden kann, ob die vorgegeben Budgets und die damit verbundenen Aufgaben in den einzelnen Abteilungen, sowie der übergeordneten Unternehmung erreicht werden oder nicht. So sollen Stärken und Schwächen, Erfolgs- und Fehlerentwicklungen und deren Ursachen ermittelt und frühzeitig behoben werden (Radke, 1989).

7.2.3 Koordinations- und Motivationswirkung

Budgets fördern durch die Einräumung von Entscheidungs- und Handlungsspielräumen die Eigeninitiative und Leistungsbereitschaft der einzelnen Abteilungen beziehungsweise derer Mitarbeiter. Dies wiederum fördert die Motivation, da es von Wertschätzung und Vertrauen zeugt. Zu dem erleichtern sie die Koordination bei schlecht zu definierenden Aufgaben zum Beispiel in der Forschung, wo für den übergeordneten Bereich der entsprechende Handlungsrahmen nur schwer festzustellen ist. Durch die monetäre Festsetzung übernehmen die Budgets hier eine Bewilligungs-, Koordinations- und Allokationsfunktion (Küpper, 2001).

7.2.4 Bewertungsfunktion

Die Bewertungsfunktion von Budgets spielt vor allem in externer Hinsicht für eine Unternehmensbewertung eine große Rolle. Damit können externe Interessenten die Unternehmensleistung abschätzen und so auf gesicherter Basis in das Unternehmen investieren (Schumacher Wiesinger, 2016).

7.3 Erfolgssicherung durch Budgetierung

Die Planung und die Budgetierung sind Führungsinstrumente, mit welchen lang- und kurzfristige Ziele definiert und innerhalb des Unternehmens koordiniert werden. Dabei versteht sich die Planung als Katalysator zwischen der Zukunft und dem Jetzt und dient der Erfolgssicherung (Kemper, Baars, Mehanna, 2010). Als Kernfunktionen der Budgetierung werden die in Punkt 7.2 genannte Prognosefunktion, Mess- und Kontrollfunktion, Koordinations- und Motivationsfunktion sowie die Bewertungsfunktion angesehen. Mit diesen Funktionen soll die Budgetierung die Umsetzung von Erfolgs- und Liquiditätszielen in den einzelnen Unternehmensbereichen fördern und sichern. Darüber hinaus soll Budgetierung die Erfolgssicherung durch optimale Mittelverwendung sicherstellen und Anhaltspunkte für mögliche Korrekturen bereitstellen (Weber, J., Meyer, M., Birl, H., Knollmann, R., Schlüter, H., Sieber, C. (2006). (Weber, et al., 2006)

8. Budgetierungsprozess

Der Budgetierungsprozess koordiniert, wie Daten aus unterschiedlichen Unternehmensebenen und Bereichen zu den Budgetverantwortlichen zur Verarbeitung kommen. In einem Handbuch wird festgelegt, welche Inhalte geplant werden, wie die Budgetierung zeitlich koordiniert wird und wer für die Budgets verantwortlich ist. Am einfachsten ist es, wenn die Budgets durch das Management vorgegeben werden (Top-Down-Budgetierung). Den Gegensatz dazu bildet der Bottom-Up Ansatz, bei ihm werden die Pläne und Budgets durch die unterste Hierarchiestufe im Unternehmen vorgenommen. Einen Kompromiss zu diesen beiden Ansätzen bildet das Gegenstromverfahren. Dabei wird einmalig Top-Down durch das Management vorgegeben was zu erreichen ist und durch anschließendes Partizipieren der unteren Unternehmensebenen die Pläne sowie die Budgets angepasst. Zu den drei Varianten ist anzumerken, dass der Top-Down Ansatz der am wenigsten motivierende, der Bottom-Up Ansatz der am schwierigsten zu koordinierende und das Gegenstromverfahren der langwierigste Ansatz ist (Stark, 2006).

8.1 Budgetphilosophien

Um die für die Budgetierung nötigen Kennzahlen beziehungsweise Daten zu definieren, stehen dem Controller grundsätzlich fünf „Philosophien“ zur Verfügung (Schumacher Wiesinger, 2016):

1) Vergangenheitsorientiert

Die Budgetansätze werden auf Grund einer vergangenheitsorientierten Erlös- und Kostenanalyse Festgeld. Für die Informationsbeschaffung werden die Bilanz und GuV der Vorperiode herangezogen. Das Budget wird dann in Anlehnung an diese für die nächste Geschäftsperiode erstellt (Schumacher Wiesinger, 2016). Wichtig ist, dass die Inflation sowie ein möglicher Mehrbedarf auf Grund von Mengensteigerung berücksichtigt werden. Kritik besteht darin, dass die Ineffizienz der Vergangenheit fortgeschrieben wird (Müller, 2009).

2) Ziel- und Ergebnisorientiert

Bei dieser Philosophie der Budgeterstellung bildet die Vorgabe von zu erbringenden Leistungen beziehungsweise Ergebnissen die Basis. Hierbei stehen die Kosten der Leistungserstellung im Mittelpunkt, diese werden als veränderbar betrachtet. Durch Prüfung der aktuellen Leistungserstellung und eventueller Einengung oder Ausweitung dieser, sollen die Kosten je Leistungseinheit minimiert werden (Küpper, 2001). Entscheidend hierbei ist, dass für die Optimierung der Leistungserstellung spezielle Maßnahmen in einem „Aktivitäten-Budget“ niedergeschrieben werden. Dies soll deren Erreichung und in weiterer Folge die Erreichung der Zielwerte garantieren (Schumacher Wiesinger, 2016).

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