Analyse ausgewählter stationär basierter Unternehmens- und Marketingstrategien


Seminararbeit, 2016

25 Seiten, Note: 1,7

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Problemstellung

2. Begriffliche Grundlagen

3. Analyse stationär basierter Unternehmenskonzepte am Beispiel von Ikea und Hugo
3.1. Ikea
3.1.1. Historische Unternehmensentwicklung
3.1.2. Analyse des Geschäftsmodells anhand strategischer Erfolgsfaktoren
3.1.3. Finanzwirtschaftliche Kennzahlen als Basis der Erfolgsmessung
3.2. Hugo Boss
3.2.1. Historische Unternehmensentwicklung
3.2.2. Analyse des Geschäftsmodells anhand strategischer Erfolgsfaktoren
3.2.3. Finanzwirtschaftliche Kennzahlen als Basis der Erfolgsmessung
3.3. Vergleichsanalyse der Unternehmenskonzepte in Bezug auf die Strategieelemente
3.3.1. Gemeinsamkeiten und Unterschiede
3.3.2. Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten

4. Fazit und Ausblick

Abbildungverzeichnis

Abbildung 1- Omnichannel Ansatz

Abbildung 2 - Umsätze weltweit Ikea 2005 – 2015

Abbildung 3 - Nettoumsatz von Ikea in Deutschland

Abbildung 4 - Die größten Möbelhändler

Abbildung 5 - Hugo Boss Markenpositionierung

Abbildung 6 - Hugo Boss Vertriebsformate

Abbildung 7 - Umsätze von Hugo Boss weltweit

Abbildung 8 - Umsatz nach Vertriebskanälen

Abbildung 9 - nomineller Umsatz im Einzelhandel

1. Problemstellung

Wir leben in einer Welt, in der immer mehr Menschen bequem von Zuhause einkaufen und sich den Online-Handel zu Nutze machen. Einige Experten befürchten, dass der E-Commerce den stationären Handel verdrängen werde (vgl. Kolf/Fischer 2016). So auch Prof. Gerrit Heinemann: „Viele schwache Händler werden wohl ihre Läden schließen müssen" (vgl. Handel in der Zukunft 2014). Deshalb muss der stationäre Handel den flexiblen Öffnungszeiten und vielfältigen Auswahlmöglichkeiten des Onlineshoppings mit Einkaufserlebnis und Service entgegenwirken. Andere Experten sehen den E-Commerce als weniger stark an und meinen, dass der Online-Handel den stationären Handel in Bezug auf den Umsatz niemals überholen werde (vgl. Kreimer et al. 2012, S. 19). Auch zukünftig wollen 82% der Deutschen weiterhin im stationären Handel einkaufen (vgl. Bach 2015). Um jedoch möglichst viele Zielgruppen zu erreichen, sollten Unternehmen in Erwägung ziehen auf mehreren Vertriebsschienen tätig zu sein. So kann die Entwicklung von Multichannel Konzepten die Vorteile des stationären Handels mit denen Vorteilen der Onlinewelt verbinden (vgl. Kreimer et al. 2012, S. 19).

In dieser Hausarbeit soll geklärt werden, welche Unternehmens- und Marketingstrategien stationären Handel erfolgreich machen und wie sich Unternehmen, wie Ikea und Hugo Boss gegen diesen Wandel behaupten.

Folgende Fragen werden aufgeworfen:

- Wodurch lassen sich die Geschäftsmodelle Ikea und Hugo Boss charakterisieren?
- Inwieweit lässt sich der tatsächliche Erfolg beider Unternehmen messen?
- Wodurch unterscheiden sich die Unternehmen hinsichtlich ihrer Erfolgstreiber?

Die Hausarbeit gliedert sich wie folgt: nach den begrifflichen Grundlagen, deren Beschreibung sich im zweiten Gliederungspunkt widerfindet, folgt die Analyse stationärer Unternehmenskonzepte. Diese werden im dritten Gliederungspunkt am Bespiel von Ikea und Hugo Boss erörtert. Zunächst werden beide Konzerne getrennt voneinander, anhand ihrer historischen Entwicklung sowie ihrer strategischen Erfolgsfaktoren und Kennzahlen analysiert. Daraufhin endet der dritte Gliederungspunkt mit einem Vergleich beider Unternehmenskonzepte und einem Überblick der Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten. Im vierten und letzten Gliederungspunkt folgen Fazit und Ausblick.

2. Begriffliche Grundlagen

Geschäftsmodelle: Der Begriff ist weit umfassend und kann unterschiedlich definiert werden. Nach Bieger et al (2002, S. 4) ist ein Geschäftsmodell der „Versuch, eine vereinfachte Beschreibung der Strategie eines gewinnorientierten Unternehmens zu erzeugen, die sich dazu eignet, potenziellen Investoren die Sinnhaftigkeit ihres Engagements deutlich zu machen“. Dazu gibt es aber auch widersprüchliche Meinungen, wie die von Magretta (2002, S. 2). Sie weist daraufhin, dass ein Geschäftsmodell niemals mit der Unternehmensstrategie gleichgestellt werden sollte. Denn ein Geschäftsmodell schafft profitbringende Werte für den Kunden. Eine Strategie hingegen zeigt auf, wie sich Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten schaffen lassen. In der folgenden Hausarbeit beinhaltet ein Geschäftsmodell Produkte, Service, Informationsflüsse, Vorteile für beteiligte Marktakteure sowie Einkommensquellen des Unternehmens (vgl. Timmers 1998, S. 4).

Stationärer Einzelhandel: „Einzelhandel im funktionellen Sinne liegt vor, wenn Marktteilnehmer Güter, die sich in der Regel nicht selbst be- oder verarbeiten, von anderen Marktteilnehmern beschaffen und an private Haushalte absetzten“ (Ausschuss für Handel und Distribution 2006, S. 46). Der Einzelhandel lässt sich zwischen Betriebstypen mit festem Standort, welche als stationärer Einzelhandel bekannt sind, und Betriebstypen mit beweglichen Standorten unterscheiden (vgl. Müller-Hagendorn et al. 2012, S. 64). Ein weiterer Unterschied des stationären Handels zum Online-Handel ist der persönliche Kontakt mit den Kunden, der Beratungsservice vor Ort, das Einkaufserlebnis sowie der sofortige Erhalt der Ware.

Multichannel: Dieses System wird durch den parallele Einsatz mehrerer Absatzkanäle durch ein Handelsunternehmen definiert (vgl. Schramm-Klein 2003, S. 16/17). Der Begriff kann sowohl eng als auch weit definiert werden. Dabei beziehen sich die unterschiedlichen Begriffsverständnisse unter anderem auf folgende Kriterien: die Kombinationsart und Kommunikation der Kanäle und der Sortiments- und Zielgruppenzusammenhang zwischen den Kanälen. In der Hausarbeit wird mit folgender Begriffsdefinition gearbeitet: „Unter einem Mehrkanalsystem eines Einzelhändlers kann beispielsweise das parallele Betreiben eines Online-Shops, eines Katalog-Versandhandels und eines stationären Verkaufsstellennetzes verstanden werden“ (Müller-Hagendorn et al. 2012, S. 418).

3. Analyse stationär basierter Unternehmenskonzepte am Beispiel von Ikea und Hugo Boss

3.1 Ikea

3.1.1 Historische Entwicklung

Ikea ist ein Einrichtungshaus, dass nicht nur Möbel vertreibt, sondern auch ein ganz besonderes Einkaufserlebnis bietet. Mittlerweile ist das Unternehmen in 28 verschieden Ländern vertreten und konnte das Geschäftsjahr 2015 mit einem Umsatz von 31,9 Mrd. € abschließen (vgl. Ikea 2016a). Doch worauf lässt sich der heutige Erfolg des schwedischen Möbelkonzerns zurückführen? 1943 gründete Ingvar Kamprad seine eigene Firma und betrieb zunächst nur bestimmte Konsumgüter wie z.B. Uhren und Schmuck (vgl. Ikea 2016b). Erst 5 Jahre später nahm er Möbel mit in sein Sortiment auf. Schon bald folgte der erste Ikea-Katalog, der zu einem der wichtigsten Werbemaßnahmen wurde. Durch die im Jahr 1956 entstandene Innovation wurde der Grundstein für den heutigen Erfolg des Unternehmens gelegt. Ikea fing an eigene Möbel zu entwerfen, die als Bausatz ohne zusätzliche Transport- und Montagekosten selbst aufgebaut werden konnten. Dieses Konzept ermöglicht einen bis heute noch andauernden Wettbewerbsvorteil und wurde zum Markenzeichen des Konzerns. Zwei Jahre später eröffnete das erste Ikea-Einrichtungshaus in Älmhult, Schweden. Von dort an expandierte das Möbelhaus in andere Länder und konnte weltweit hohe Nachfragen erzielen.

3.1.2 Analyse des Geschäftsmodells anhand strategischer Erfolgsfaktoren

„Ikea steigert Umsatz: Wachstum in fast allen Märkten“ (Handelsblatt 2015). Der Möbelgigant erzielt durch sein besonderes Geschäftsmodell weltweit Erfolge. Die Strategie der Kostenführerschaft[1], die durch die Reduzierung auf das Wesentliche in den einzelnen Geschäftsbereichen ermöglicht wird, ist ein wichtiger Bestandteil davon.

Zunächst betrachten wir Ikeas selbstformulierte Geschäftsidee: „Ein breites Sortiment formschöner und funktionsgerechter Einrichtungsgegenstände zu Preisen anzubieten, die so günstig sind, dass möglichst viele Menschen sie sich leisten können“ (Ikea 2016a). Hier wird deutlich, dass Ikea auf vielfältige Auswahl, schlichte und moderne Produkte sowie niedrige Preise setzt, um möglichst große Zielgruppen, insbesondere junge Nachfrager zu erreichen (vgl. Riekhof 2008, S. 196). Das Sortiment mit über 9.500 Produkten wird jedes Jahr um 2.500 Produkte erneuert und bietet den Kunden nicht nur Möbel, sondern auch Accessoires und Kleinteile (vgl. Ikea 2016a). Ikea umfasst somit ein breites als auch tiefes Warensortiment, sodass jegliche Bedürfnisse des Kunden, rund ums Wohnen, befriedigt werden können. Dadurch, dass die Produkte einzigartig und eigen für Ikea entworfen sind, schafft sich das Unternehmen eine Handelsmarke[2] und sorgt dafür, dass die Artikel in keinen direkten Vergleich zur Konkurrenz gesetzt werden können. Sie werden in Bausetzten verkauft und durch die Verlagerung des Transports und der Montage auf die Kunden können im Betrieb Kosten gespart werden. Die Produkte sind also deshalb so preisgünstig, weil die Kunden die unfertige Ware selbst zusammen bauen müssen. Durch den eigenen Aufbau erhöht sich die Wertschätzung für das Produkt, dieses Phänomen nennt man den Ikea Effekt (vgl. Norton 2011, S. 20).

„Von der Betriebsform her ist Ikea ein Großflächenanbieter auf der grünen Wiese“ (Riekhof 2008, S. 195). Die Verkaufsflächen betragen im Durchschnitt 25.500 qm und sind um die Hälfte kleiner als der Durchschnittswert anderer Möbelhäuser, die sich auf 48.600 qm belaufen (vgl. Ikea 2016c und Kreimer et al. 2012, S. 65). Hiermit wird deutlich, dass die meist preiswerteren außer Orts gelegenen Grundstücke und die reduzierte Größe der Objekte Kosten einsparen. Diese Einsparungen werden entweder auf die Preise übertragen oder ermöglichen einen höheren Gewinn.

Nun betrachten wir den Ladenaufbau der Einrichtungshäuser. Gleich am Eingang findet man das Kinderparadies Småland. Dort können die Kinder von geschulten Mitarbeitern betreut werden, damit die Eltern in Ruhe das Sortiment durchstöbern können und von möglichen Käufen nicht abgebracht werden. Zudem bestätigt dieses Konzept das familiäre und vertrauenswürdige Image des Unternehmens. Ikea ist so aufgebaut, dass die Kunden einen festgelegten Rundgang – unabhängig vom eigentlichen Kaufinteresse – durch verschiedene Möbelbereiche durchlaufen (vgl. Riekhof 2013, S. 73). Zunächst soll der labyrinthartige Aufbau dafür sorgen, dass die Kunden alle Produkte und Aktionen gesehen und wahrgenommen haben. So werden value shopper, die sich über Sonderangebote und Schnäppchen freuen, gezielt angesprochen (vgl. Müller-Hagendorn et al. 2012, S. 309). Für einige Kunden wird der weite Weg als negativ wahrgenommen, doch dies wird durch die günstigen Produkte kompensiert. Die fertigen Zimmer schaffen eine fantasievolle Atmosphäre, in der sich Kunden vorstellen wie schön ihre Zuhause mit Ikea Möbeln sein könnte (vgl. Esch 2014, S. 89). Insgesamt wird die „Zwangsführung durch das Gesamtsortiment“ gar nicht als Zwang erlebt, sondern vielmehr als Strukturierungshilfe bei der Erschließung der Gestaltungsmöglichkeiten des Wohnens [...]“ (Riekhof 2013, S. 73).

Ikea ist ebenfalls bekannt für seinen Food Service. So findet man im Restaurant nicht nur sehr günstige Mahlzeiten, sondern auch familienfreundliche Kindermenus. Die Auswahl auf der Speisekarte ist gering, dies dient zur Kosteneinsparung im Unternehmen, und rechtfertigt die günstigen Restaurantpreise (vgl. Hansegard 2013). Die Möglichkeit des Essens im Ikea gehört nicht nur zum Einkaufserlebnis, sondern soll auch in der Mittagszeit Kunden anlocken.

In den Selbstbedienungsregalen können die Kunden ihre Waren entnehmen. Durch die Übertragung dieser Serviceleistung auf den Kunden werden Personalkosten gespart. Beim Bezahlen kann man sich auch für Expresskassen entscheiden, bei denen man die Ware selbst einscannt und bargeldlos bezahlt . Durch den Einsatz dieser Innovation will Ikea nicht nur lange Warteschlangen für ungeduldige Kunden vermeiden, sondern dem Kunden das Gefühl des Vertrauens entgegenbringen, welches zu einem weiteren Wohlfühlfaktor für ihn wird. Durch den Einsatz eines Mitarbeiters an vier Expresskassen, werden ebenfalls Personalkosten eingespart. Kurz vor dem Ausgang können Kunden im Bistro Hot Dogs oder Eis und im Schwedenshop heimische Fertiggerichte kaufen. „[…] selbst hier hat der Käufer noch sein ganz besonderes Kauferlebnis, indem er seinen Hot Dog nach eigenen Vorliebe […] selber zusammenstellen kann“ (Riekhof 2008, S. 196).

Das Einkaufserlebnis Ikea lässt sich durch die „alles unter einem Dach“ Strategie erklären. Food Service mit Köttbullar und Co., sowie die Aufgabenübertragung auf den Kunden gehören nicht nur dazu, sondern tragen zum Widererkennungsfaktor von Ikea bei.

Ein weiterer zentraler Erfolgsfaktor des Geschäftsmodells sind die Marketingstrategien. Durch innovative Ideen gepaart mit einfallsreichen Slogans, die durch die schwedische Stimme einzigartig werden, macht Ikeas Werbung unverwechselbar. Der Claim „ Wohnst du noch oder lebst du schon ?“ formuliert den Anspruch an den Kunden sich weiter zu entwickeln und hat positive Wirkungen auf jeden Konsumenten (vgl. Riekhof 2008, S. 195). Die Kunden werden in der Werbung geduzt, unter anderem auch im Ikea Katalog. Dieser dient seit Jahren als Kundenbindung. Durch die aufwendige Produktpräsentation holen sich die Kunden Anregungen und Bedürfnisse eines trauten Heims werden geweckt. Abschließend gibt es noch die Ikea Family Card, mit der man Gratis Kaffee, Transportsicherheit usw. erhält (vgl. Ikea 2016d). Durch die Kundenkarte wird das Kaufverhalten analysiert, wodurch sich Kundenbedürfnisse besser und schneller erkennen lassen. Auch die daraus entstehende regelmäßige und personalisierte Werbung soll Kunden binden.

Absatzkanäle spielen ebenfalls eine entscheidende Rolle für den Unternehmenserfolg. Neben den normalen stationären Möbelhäusern eröffnete Ikea zwei Weitere, in den Innenstädten von Hamburg und Essen (vgl. Handelsblatt 2014). Durch die zentralen Lagen möchte Ikea für Besucher mit eingeschränkter Mobilität besser erreichbar sein. Und hofft durch die gut besuchte Innenstadt auf noch mehr Kunden. Trotz der sehr hohen Besucheranzahl, bleibt der erhoffte Umsatz aus, da die meisten Kunden nur zum Essen hingehen (vgl. Hegemann 2015). Neben den neuen Einrichtungshäusern sollen auch Fachmarktzentren integriert werden, in denen Ikea die Geschäftsräume an verschiedene Einzelhändler vermietet (vgl. Ikea 2016c). Hierdurch werden Besucher der anderen Händler angelockt, die den Umsatz durch Spontaneinkäufe oder einem Essen im Food Service erhöhen könnten. Ikea versuchte auch mit dem Vertrieb von eigenen Fertighäusern in Deutschland erfolgreich zu werden, scheiterte jedoch (vgl. Dierig 2012).

Durch die zunehmende Bedeutung des E-Commerce im Handel hat auch Ikea bereits verstanden, dass eine „[…] Anpassung an die sich wandelnde Umgebung Voraussetzung zum Überleben ist“ (Müller-Hagendorn 2012, S. 365). Und führte durch den Online Shop und die Ikea App ein Multichannel-System ein. Doch Schritt für Schritt versucht der Konzern eine Omnichannel Strategie (Abbildung 1) zu entwickeln, indem bereits Click und Collect[3] angeboten wird. Zukünftig sollen auch Bestell- und Abholpoints eingesetzt werden (vgl. Hanser 2016). Durch Click und Collect ermöglicht Ikea die Integration von der Information und dem Kauf Online bis hin zur Abholung Offline. Auf der einen Seite sparen die Kunden dadurch Versand und sind zeitlich flexibel, auf der anderen Seite führt es die Kunden in den Laden und erzielt eventuelle Kompensationskäufe.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Omnichannel Ansatz (Quelle: Hugo Boss 2015c, S. 47)

3.1.3. Finanzwirtschaftliche Kennzahlen als Basis der Erfolgsmessung

Im Geschäftsjahr 2015 erwirtschaftete der Konzern eine Umsatz von 31,9 Mrd. €, d.h. ein Anstieg von 11,2% im Vergleich zum Vorjahr. Der Gewinn erhöhte sich somit um 5,5% und belief sich auf 3,512 Mrd. € (vgl. Ikea 2016a und Ikea 2015, S.33-34). Allein der Ikea Food Service erzielte 2015 einen Umsatz von 1,6 Mrd. €, womit deutlich wird wie viele Kunden das Angebot wahrnehmen. Mit seinen 5% am Gesamtumsatz zeigt sich die Profitabilität dieses Konzept ist. Der EBIT des Unternehmens betrug 4,348 Mrd. € und erreichte damit eine EBIT Marge von ca. 13,6%. Dies bestätigt die hohe Ertragskraft von Ikea. Das Wachstum und somit der Umsatzanstieg lässt sich unter anderem durch die Expansion und Eröffnungen weiter Filialen begründen. Innerhalb von 10 Jahren eröffnete Ikea weltweit 132 Einrichtungshäuser. Im Jahr 2015 waren es alleine schon 13 Häuser. Zur Zeit beschäftigt Ikea 155.000 Mitarbeiter in 328 Filialen uns ist damit der größte Möbelkonzern weltweit. Auch die Erhöhung des Sortiments, deren Anpassung an die Umwelt und Innovationen leisten einen Beitrag zum wachsenden Nachfrage und damit zu höheren Umsätzen.

In Abbildung 2 wird der Umsatzverlauf von Ikea innerhalb der letzten 11 Jahre dargestellt. Dieser zeichnet sich durch kontinuierliches Wachstum aus. Lediglich 2009 wurde durch die Wirtschaftskrise ein geringerer Wachstum von 1,4 % erwirtschaftet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2- Umsätze weltweit Ikea 2005 – 2015 (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Ikea 2015, S. 33)

Deutschland ist mit einem Markanteil von 13,4% der stärkste Absatzmarkt für Ikea (vgl. Smolka 2015). 14% des Gesamtumsatzes und damit 4,4 Mrd. € wurden in Deutschland erzielt (vgl. Möbel Kultur 2015 und Obertreis 2015). Das entspricht einem Zuwachs von 7,7 % im Vergleich zum Vorjahr, zu dem unter anderem die zwei Neueröffnungen in Kaiserlautern und Bremen einen Beitrag dazu geleistet haben. Davon wurden 189,6 Mio. € Online erzielt, welches einen Anteil von 4% am Gesamtumsatz ausmacht. Somit wuchs dieser Kanal innerhalb eines Jahres um 30% und verdeutlicht die zunehmende Bedeutung des E-Commerce. Abbildung 3 veranschaulicht diese Informationen grafisch.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Abbildung 3 – Nettoumsatz von Ikea in Deutschland (Quelle: Handelsdaten 2015)

Die folgende Abbildung 4 zeigt den großen Umsatzvorsprung von Ikea gegenüber anderen Konkurrenten. Dies bestätigt Ikeas Position als Marktführer.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4- Die größten Möbelhändler (Quelle: Möbel Kultur 2013)

3.2 Hugo Boss

3.2.1. Historische Entwicklung

Die Hugo Boss AG ist ein Bekleidungsunternehmen, dass sich mit seiner weltweit bekannten Modemarke im Premium – und Luxussegment ansiedelt. Mit einem Konzernumsatz von 2,57 Mrd. € schloss Boss das Geschäftsjahr 2014 in 130 Ländern erfolgreich ab und zählt zu einem der international führenden Modeunternehmen (vgl. Hugo Boss 2015a). Der Erfolg des Unternehmens lässt sich auf das Jahr 1924 zurückführen, als Hugo Ferdinand Boss eine Bekleidungsfabrik in Metzingen gründete (vgl. Köster 2014, S. 1/3). Zunächst wurde jegliche Männerbekleidung produziert und verkauft, später kamen Partei- und Wehrmachtsuniformen dazu, die für starke Umsätze sorgten. Erst 1960 nahm Boss die Produktion von Anzügen mit in das Sortiment auf, für welches das Unternehmen heute sehr bekannt ist (vgl. Hugo Boss 2016b). 10 Jahre später führte man die Marke „Boss“ für hochwertige Herrenbekleidung ein, die heute als Imageträger des Unternehmens fungiert. 1972 begann das Unternehmen mit dem Sponsoring von Sportarten, die dazu dienten das Unternehmen bekannter zu machen. Mitte der 80er Jahre folgte der Erwerb von Parfum- und Brillenlizenzen, anschließend der von Accessoires wie Schuhen (1995) und Uhren (1996). Somit deckte Boss die Nachfrage nach einem vollständigem Outfit ab. Erst 1993 wurde das Markenportfolio um „Hugo“ erweitert, 5 Jahre später kam „Boss Green“ (damals „Boss Golf“) dazu. „Hugo“ und „Boss“ für Womenwear folgten 1998 und 2000, „Boss Orange“ 1999 und „Boss Kidswear“ 2009. (vgl. Hugo Boss 2015b).

3.2.2 Analyse des Geschäftsmodells anhand strategischer Erfolgsfaktoren

Der internationale Erfolg der Marke und damit auch der Hugo Boss AG, lässt sich auf das einzigartige Geschäftsmodell zurück führen. Der Kern des Geschäftsmodells ist die konsequente Ausrichtung auf Premium-Produkte im Bereich der Mode (vgl. Hage/Hüsgen 2013, S. 367). Daraus lässt sich schließen, dass der Konzern eine Differenzierungsstrategie[4] betreibt, indem es sich durch das Markenimage und die damit assoziierten qualitativen Produkte von anderen Wettbewerbern unterscheidet.

Das Markenprofil baut durch Qualität und Passformgenauigkeit, Vertrauen für eine langfristige emotionale Kundenbindung auf (vgl. Hake/ Hüsgen 2013, S. 353). „BOSS stärkt sein Luxusangebot in der kompletten Breite seines Produktportfolios“ (Hugo Boss 2015c, S. 44), um eine Aufwertung seiner Marke zu erzielen. Das Unternehmen bietet ein schmales dafür aber tiefes Sortiment an, das aus einen Basissortiment sowie saisonabhängigen Kollektionen besteht (Hugo Boss 2015c, S. 65). Dieses besteht aus vier Marken, die jeweils unterschiedliche Zielgruppen ansprechen sollen. In Abbildung 5 ist zu sehen welche Eigenschaften und Stile sie widerspiegeln und in welchem Preissegment sie jeweils positioniert sind. Außerdem wird dargestellt in welchem Ausmaß sie in den unterschiedlichen Absatzkanälen vertrieben werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 – Hugo Boss Markenpositionierung (Quelle: Hugo Boss 2015c, S. 43)

Mit dieser Vielfalt möchte Boss die Nachfrage möglichst vieler Kunden, durch die Ansprache verschiedener Altersklassen und Bekleidungsanlässe, decken. Gezielt findet die Abgrenzung von Kundengruppen statt, damit das Einkaufserlebnis individuell angepasst wird.

Das Erkennen der einzelnen Wünsche erfolgt durch effektives Kundenbindungsmanagement, indem die Abverkäufe personalisiert werden. Die daraus gewonnen Kundendaten können dann spezifisch auf die Kunden angewendet werden, in Bezug auf die präferierte Marke, Bekleidung und den Beratungsservice (vgl. Hugo Boss 2012, S. 27). Denn bei Boss gilt der Vorsatz der Kunde ist König und steht im Fokus (vgl. Hake/Hüsgen 2013, S. 367). Nur durch langfristige Kundenbindung kann der Erfolg maximiert werden.

Zur Zufriedenstellung der Kunden leisten die Mitarbeiter einen hohen Beitrag. Deshalb ist die Servicequalität für Boss ein wichtiger Baustein des Unternehmenserfolges. Um diesen bestmöglich umzusetzen, versucht Boss die passenden Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen, sie langfristig zu binden und weiterzuentwickeln (vgl. Hugo Boss 2014). Nach Außen sollten die Mitarbeiter die Werte Qualität, Respekt und Leidenschaft repräsentieren und durch individuelle Beratung die Kundenbeziehungen stärken. Markenverbundenheit und Leistungsorientierung werden durch diverse Schulungen und Trainings gefördert (vgl. Hake/Hüsgen 2013, S. 353/364).

Ein weiter zentraler Faktor der das Verhalten des Kunden beeinflusst ist der Wandel vom „Point of Sales“ zum „Point of Experience“, der Ort der Kaufentscheidungen wird zum Ort des Einkaufserlebnisses (vgl. Hake/Hüsgen 2013, S. 346). Bei dem Ladenlayout wird nicht nur auf einheitliches Design gesetzt, sondern auch auf die Schaffung einer Wohlfühlatmosphäre, die den Kunden lange Zeit im Geschäft verweilen lässt. Dieses wird neben komfortablen Sitzgelegenheiten auch durch verschiedene Erlebniswelten, die die Ware perfekt in Szene setzten, unterstützt. Bis zu 5000 € pro qm werden in Konzeption, Innenausstattung und externe Darstellung der Stores investiert (vgl. Hake/Hüsgen 2013, S. 366). Die zunehmende Bedeutung des Visual Merchandisings wird nicht nur in der Verkaufsraumgestaltung deutlich, sondern auch bei der der Schaufenster, die den ersten Eindruck des Geschäfts vermitteln.

[...]


[1] „Mit ihr verfolgt ein Unternehmen das Ziel, der kostengünstigste Hersteller der Branche zu werden“ (Porter 2010 S. 38)

[2] „Handelsmarken sind Waren- oder Firmenkennzeichen, mit denen Handelsbetriebe Waren versehen […], wodurch sie als Eigner oder Dispositionsträger der Marke auftreten“(vgl. Bruhn 2001, S.10)

[3] „[…] Online-Bestellungen mit Abholung im Laden […]“ (Mei-Pochtler/Hepp 2013, S. 92)

[4] „[…] das Produkt oder die Dienstleistung des Unternehmens zu differenzieren und damit etwas zu schaffen, das in der ganzen Branche als einzigartig angesehen wird“ (Porter 2013, S. 76).

Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
Analyse ausgewählter stationär basierter Unternehmens- und Marketingstrategien
Hochschule
Georg-August-Universität Göttingen
Note
1,7
Jahr
2016
Seiten
25
Katalognummer
V419390
ISBN (eBook)
9783668679535
ISBN (Buch)
9783668690141
Dateigröße
2362 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
analyse, unternehmens-, marketingstrategien
Arbeit zitieren
Anonym, 2016, Analyse ausgewählter stationär basierter Unternehmens- und Marketingstrategien, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/419390

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