Technologietransfer in regionalen Clustern

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Hinführung

2. Strukturen von Clustern
2.1 Industriedistrikte und regionale Cluster
2.2 Porters Diamant
2.3 Cluster und Wettbewerbsvorteile

3. Mechanismen von Clustern
3.1 Funktionsweise von Coopetition in Clustern
3.1.1 Gleichzeitige Kooperation und Wettbewerb
3.1.2 Theoretische Grundlagen
3.1.3 Coopetition als zweischneidiges Schwert
3.2 Cluster und Wissen
3.2.1 Wissensbasierte Cluster
3.2.2 Transfer von Wissen
3.2.3 Teilen von Wissen
3.2.4 Wissenstransfer in Strategischen Allianzen
3.2.5 Wissenstransfer in regionalen Clustern
3.3 Empirische Untersuchung von Coopetition und Wissenstransfer

4. Zusammenfassende Diskussion

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung. 1: Porters Diamant

Abbildung. 2: Wertenetz-Modell

Abbildung. 3: Formen von Coopetition

Abbildung. 4: Dynamik von Coopetition

Abbildung. 5: Local Buzz und globale Pipelines

Abbildung. 6: Prozess des Wissenstransfers

Abbildung. 7: Interorganisationaler Wissenstransfer

Abbildung. 8: Formen von strategischen Netzwerken

Abbildung. 9: Forschungsmodell

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

1. Hinführung

Das Phänomen Coopetition beschreibt die paradoxe Beziehung zwischen zwei Unternehmen, die in Wettbewerb zueinander stehen, aber gleichzeitig miteinander kooperieren (Bengtsson und Kock, 2000). Coopetition findet vor allem in wissensintensiven, komplexen und dynamischen Branchen statt. Hierzu zählen vor allem die Biotechnologie-Branche, der IT-Sektor und die Hochtechnologie-Industrie (Bouncken et al., 2015). Konkurrenten bilden Netzwerke in Form von Allianzen und Clustern, um sich den steigenden Herausforderungen der Digitalisierung zu stellen. Kürzere Produktlebenszyklen, eine Vielzahl von modernen Technologien und steigende Kosten für Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten motivieren zu Coopetition (Gnyawali und Park, 2009). Aufgrund geographischer Nähe und regelmäßigen Wechselbeziehungen zwischen Organisationen bietet ein Cluster ein hervorragendes Umfeld für Kooperationen und Allianzen (Porter, 2000). Das Ziel von Coopetition ist es, eine Win-Win-Situation zwischen den beteiligten Akteuren zu schaffen (Brandenburger und Nalebuff, 1995). Allerdings kann Coopetition als zweischneidiges Schwert gesehen werden, da nicht nur Vorteile entstehen, sondern auch Nachteile (Bouncken und Kraus, 2013).

Coopetition in Clustern ermöglicht Unternehmen, einen Zugang zu Wissensbeständen von anderen Unternehmen zu erlangen und neues Wissen zu akquirieren. Außerdem können sie auf zusätzliches Know-how und andere Ressourcen zugreifen (Bouncken und Kraus, 2013). Das zentrale Argument der Untersuchung lautet, dass Coopetition einen Einfluss auf den Wissenstransfer in regionalen Clustern hat.

Um die kausale Beziehung zwischen Coopetition und Wissenstransfer zu beschreiben, hat die Forschungsarbeit eine Studie von Bouncken und Kraus (2013) über den Einfluss von Coopetition auf Innovationen herangezogen. Hierbei haben die Autoren die Variablen Teilen von Wissen, interorganisationales Lernen und Unsicherheit der Zukunft für den kausalen Zusammenhang verwendet. Bei der Untersuchung wurden 830 kleine und mittelständische IT-Unternehmen aus Deutschland befragt. Alle Unternehmen waren Teil eines Clusters, wodurch das Cluster-Umfeld bei der Untersuchung berücksichtigt wurde. Die Ergebnisse der Untersuchung waren unterschiedlich. So fanden die Autoren heraus, dass Coopetition einen negativen Einfluss auf revolutionäre Innovationen hat, sich aber positiv auf radikale Innovationen auswirkt.

Im ersten Abschnitt geht die Forschungsarbeit auf die theoretischen Grundlagen von Clustern ein. Dabei wird gezeigt, wie ein Cluster entlang der Wertschöpfungskette strukturiert ist, welche Akteure beteiligt sind und welche Wettbewerbsvorteile dadurch entstehen. Im nächsten Abschnitt wird das Konzept von Coopetition erläutert und gezeigt, inwiefern Coopetition innerhalb eines regionalen Clusters Anwendung findet. Hierbei wird auch auf die Vor- und Nachteile von Coopetition eingegangen. Der nächste Abschnitt beschäftigt sich mit dem Faktor Wissen innerhalb von Clustern. Er geht auf die theoretischen Grundlagen von Wissen ein und zeigt, wie sich Wissen in einem Cluster verhält. Entscheidend ist der Prozess des Wissenstransfers in Clustern und strategischen Allianzen. Der letzte Abschnitt befasst sich mit einer empirischen Studie, die den kausalen Zusammenhang von Coopetition und Wissenstransfer zeigen soll.

2. Strukturen von Clustern

2.1 Industriedistrikte und regionale Cluster

Nach Henry et al. (2004) ist die Cluster-Theorie von Porter auf das Konzept der Industriedistrikte zurückzuführen. Alfred Marshall (1920, p.417) prägte in seinem Werk Principles of Economics den Begriff „industrial district“. Er beschrieb damit die Anhäufung von kleinen und mittleren Unternehmen in einem Wirtschaftssektor (Zeitlin, 2008). Becattini, Sengenberger und Pyke (1990, p.2) haben das Konzept von Marshall als Grundlage verwendet, um eine eigene Definition von Industriedistrikten herzuleiten:

„ The districts are geographically defined productive systems, characterized by a large number of firms that are involved at various stages, and in a various ways, in the production of a homogenous product. ”. Ihrer Ansicht nach tritt ein Industriedistrikt als ein sozioökonomisches Gebilde auf. Ein solcher Distrikt besteht also nicht nur aus ökonomischen, sondern auch aus sozialen und politischen Einheiten, die im Wechselspiel miteinander verknüpft sind und gemeinsam die Performance des Distrikts bestimmen (Becattini, Sengenberger und Pyke 1990, p.2). Nach Zeitlin (2008) werden Industriedistrikte auch lokale Produktionssysteme, regionale Ökonomien oder territoriale Cluster genannt. Dies zeigt die enge Begriffsverbundenheit zwischen Industriedistrikten und Clustern.

Nach Porter (1998) handelt es sich bei einem Cluster um die geografische Anhäufung von Unternehmen und Institutionen. Dabei ist entscheidend, dass die Akteure miteinander vernetzt sind und aus derselben oder einer verwandten Branche stammen.

Die Akteure sind entlang einer Wertschöpfungskette vertikal vor- und nachgelagert oder siedeln sich horizontal auf derselben Ebene an. Auf horizontaler Ebene befinden sich Unternehmen, die komplementäre Produkte herstellen und gemeinsame Input-Faktoren beziehen. Auf vertikaler Ebene gibt es Zulieferer, die die nachgelagerten Unternehmen mit spezialisierten Input-Faktoren beliefern. Am Ende der Wertschöpfungskette befinden sich Nachfrager, die das Endprodukt kaufen. Auch staatliche Einrichtungen sind ein wichtiger Bestandteil von Clustern. Nach Krugman (1991, p.142) führen Cluster in einem dynamischen Prozess zur Generierung von Wissen, zu steigenden Erträgen und zu Innovationen. Auch Morosini (2004) definiert ein Cluster als ein sozioökonomisches Gebilde, bei dem sowohl Menschen als auch Unternehmen auf engstem Raum in einer bestimmten geografischen Region zusammentreffen.

Wie bereits erwähnt, ist die geografische Konzentration der Unternehmen und Institutionen für die Bestimmung eines Clusters entscheidend. Nach Porter (1998) ist ein Cluster eine kritische Masse an einem bestimmten Ort. Dieser Ort kann aus geografischen Gesichtspunkten den Umfang eines ganzen Landes, einer Region oder einer Stadt annehmen. Geografisch gesehen, kann sich ein Cluster aber auch über Landesgrenzen hinausstrecken. Ein regionales Cluster bezieht sich daher auf eine Region, die von Cluster zu Cluster unterschiedlich groß sein kann.

2.2 Porters Diamant

Porter (1991) untersucht die Faktoren, die dazu führen, dass eine Volkswirtschaft international wettbewerbsfähig wird. Dabei hat Porter die Bestimmungsfaktoren des nationalen Wettbewerbsvorteils in einem Diamanten-Modell zusammengefasst. Die Bestimmungsfaktoren müssen sich allerdings nicht zwangsläufig auf eine Nation beziehen, sondern gelten auch für kleinere geografische Einheiten wie Regionen oder Städte. Porters Diamant eignet sich hervorragend, um die Strukturen und die zusammenhängenden Determinanten eines Clusters zu verstehen.

Abbildung 1 stellt die Determinanten des Diamantenmodells vor (Porter, 1990, S.151). Die Determinanten des Diamanten bestehen aus zusammenhängenden Beziehungen und ergeben ein wechselseitiges System. Jeder Bestimmungsfaktor hängt also von den anderen Bestimmungsfaktoren ab (Porter, 1991, S.96f.).

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

Abbildung. 1: Porters Diamant (Quelle: Porter, 1990, S. 151)

Faktorkonditionen bilden den ersten Teil des Diamanten. Darunter versteht man die Produktionsfaktoren, die in einer bestimmten Region zur Verfügung stehen (Porter, 1991, S.97f.). Diese nennt Porter (2000) auch Inputfaktoren. Die Produktionsfaktoren Kapital, Boden und Arbeit differenziert Porter (1991, S.98f.) in mehrere Gruppen. Unter Humanvermögen werden die Qualifikation und die Anzahl an verfügbaren Arbeitnehmern verstanden. Die Verfügbarkeit von Wasser, Holz und Boden fasst der Autor zu materiellen Ressourcen zusammen. Wissensressourcen bilden die dritte Gruppe. Dazu zählt alles, was wissenschaftliches und technisches Wissen betrifft. Dieses Wissen liegt bei privaten und staatlichen Forschungseinrichtungen, Universitäten, Handelsverbänden und Marktforschungsinstituten. Als Kapitalressourcen wird das Kapital bezeichnet, das den Akteuren beispielsweise für Investitionen zur Verfügung steht. Die Infrastruktur bildet die fünfte Gruppe der Produktionsfaktoren. Die Qualität der Infrastruktur hängt dabei unter anderem von der Verfügbarkeit und Qualität der Kommunikationssysteme, des Transportwesens und des Gesundheitswesens ab.

Der zweite Bestimmungsfaktor nennt sich Nachfragekonditionen. Porter (1991, S.109ff.) bezieht sich dabei auf die Bedürfnisse der Konsumenten nach einem Produkt oder einer Dienstleistung. Die Qualität der Nachfrage ist entscheidender als die Quantität. Anspruchsvolle Nachfrager erwarten von den Herstellern qualitativ hochwertige Produkte. Dies setzt die Unternehmen unter Druck und fördert Innovationen.

Der dritte Faktor, der die Wettbewerbsfähigkeit eines Clusters bzw. einer Region beeinflusst, sind verwandte und unterstützende Branchen (Porter, 1991, S.124ff.). Zulieferindustrien stellen entscheidende Produktionsmittel her, die von anderen Clusterakteuren beim Produktionsprozess genutzt werden können. Allerdings ist die Verfügbarkeit der Mittel nicht der einzige Vorteil. Geografische Nähe zwischen Unternehmen und deren Zulieferer fördert die Koordination, wodurch wichtige Netzwerke entlang der Wertschöpfungskette entstehen und Transaktionskosten reduziert werden. Der größte Vorteil liegt im stetigen Innovationsprozess. Dieser entsteht durch die enge Austauschbeziehung zwischen Zulieferern und Unternehmen. Zulieferfirmen unterstützen die Unternehmen dabei, neue Technologien zu identifizieren und anzuwenden. Nach Boja (2011) zählen Universitäten und Forschungseinrichtungen ebenfalls zu den unterstützenden Branchen, da sie Wissen über neue Technologien transferieren.

Strategie, Struktur und Wettbewerb umfasst die vierte Determinante des Diamanten. Hierbei ist entscheidend, wie der Markt strukturiert ist und welche strategischen Entscheidungen die einzelnen Akteure wählen, um konkurrenzfähig zu sein. Hoher Wettbewerb in einer Region wirkt sich auf ein Cluster oder auf eine Branche positiv aus. Der Kampf um Marktanteile zwingt die Unternehmen zu Innovationen und technologischem Fortschritt (Porter, 1991, S.131ff).

Beim Erfolg eines Clusters spielt auch der Zufall eine Rolle. So können beispielsweise zufällige, technologische Erfindungen die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit positiv beeinflussen. Außerdem hat der Staat Einfluss auf ein regionales Cluster und kann durch Kartellgesetze Wettbewerbsbeschränkungen unterbinden und dadurch den Wettbewerb und die Innovationsfähigkeit verbessern. Porter, 1991, S.148ff).

2.3 Cluster und Wettbewerbsvorteile

Porters Diamant zeigt, dass das Zusammenspiel von unterschiedlichen Faktoren zum Wettbewerbsvorteil eines Clusters bzw. einer Region führt. Der folgende Abschnitt erläutert Vorteile, die durch regionale Clusterstrukturen entstehen. Nach Porter (1998) hängt Wettbewerbsfähigkeit von Produktivität ab. Daraus ergibt sich, dass Unternehmen in einem regionalen Cluster wettbewerbsfähiger sind als Unternehmen außerhalb eines Cluster, da sie produktiver wirtschaften. Die höhere Produktivität eines Clusters ist darin begründet, dass mehr Humankapital zur Verfügung steht. Arbeitnehmer siedeln sich in der Nähe eines Clusters an, da die Berufsmöglichkeiten größer sind. Zulieferer und Lieferanten positionieren sich in einem Cluster, um näher an den Nachfragern zu sein. Dadurch haben die Unternehmen einen leichteren Zugang zu Inputfaktoren, das wiederum die Transaktionskosten senkt und die Produktivität erhöht (Porter, 1998). Der zweite Wettbewerbsvorteil, der durch Clusterstrukturen entsteht, sind Innovationen (Porter, 1998). Schumpeter (1935) definiert eine Innovation als die Durchsetzung von einer neuen Kombination. Dazu zählen die Herstellung eines neuen Produkts, die Entwicklung einer neuen Produktionsmethode oder die Erschließung eines bislang nicht bedienten Absatzmarktes. In einem Cluster sind Hersteller und Nachfrager vertikal entlang der Wertschöpfungskette miteinander vernetzt. Durch regionale Nähe können die Hersteller die Bedürfnisse der Nachfrager besser identifizieren und dementsprechend neue Produkte entwickeln. Außerdem können die Hersteller von anderen Clusterakteuren lernen, was ebenfalls zu Innovationen führen kann (Porter, 1998). Die erhöhte Innovationsfähigkeit hat zur Folge, dass die Produktivität steigt (Acs und Audretsch, 1990). Auch Audretsch und Feldman (1996) bestätigten, dass sich geografische Konzentration positiv auf Innovationen von Unternehmen auswirkt.

3. Mechanismen von Clustern

Bisher hat die Forschungsarbeit gezeigt, wie ein Cluster definiert ist, welche Strukturen es gibt und welche Wettbewerbsvorteile daraus resultieren. Das Ziel der Untersuchung ist es herauszufinden, inwiefern Wissenstransfer von Coopetition beeinflusst wird. Das Cluster stellt dabei den Untersuchungsgegenstand dar und ist das Umfeld, in welchem Coopetition und Wissenstransfer in Form von Mechanismen stattfinden. Im nächsten Schritt geht die Forschungsarbeit näher auf das Forschungsfeld Coopetition ein. Darauffolgend werden die Mechanismen des Wissenstransfers erläutert, um die kausale Beziehung zwischen Coopetition und Wissenstransfer zu untersuchen.

3.1 Funktionsweise von Coopetition in Clustern

3.1.1 Gleichzeitige Kooperation und Wettbewerb

Frühere Theorien zu der Beziehung und Interaktion von Konkurrenten haben sich entweder auf die Kooperation oder auf den Wettbewerb der Akteure beschränkt, aber nicht auf beides gleichzeitig. Diese Forschungslücke wird vom Konzept Coopetition geschlossen, indem es zeigt, dass die Beziehung von Konkurrenten sowohl von Wettbewerb als auch von Kooperation gekennzeichnet sein kann (Bengtsson und Kock, 2000, Dagnino und Padula 2007). Der Begriff Coopetition wurde erstmals in den 1990er Jahren verwendet, als R. Noorda, CEO von Novell, den Begriff dazu verwendete, um die Beziehung zwischen Wettbewerbern zu beschreiben (Frazier und Zhang, 2011). Auch Porter (1998, p.79) hat erkannt, dass Wettbewerb und Kooperation gleichzeitig bestehen kann: „ Competition can coexist with cooperation [ … ] “. Außerdem hat Porter (1998, p.79) herausgefunden, dass beide Verhaltensweisen auch in Clustern anzutreffen sind: „ Clusters promote both competition and cooperation. “. Bougrain und Haudeville (2002, zit. nach Bouncken und Kraus, 2013) gehen davon aus, dass Wettbewerber nicht mehr einfach nur miteinander konkurrieren, sondern sich zu Clustern zusammenschließen und die daraus entstehenden Vorteile für sich nutzen.

Brandenburger und Nalebuff (1996) treffen die Annahme, dass Unternehmen auf der einen Seite miteinander kooperieren, um Unsicherheiten und Risiken zu reduzieren und auf der anderen Seite weiterhin als Konkurrenten agieren. Coopetition ist also eine Kombination aus Kooperation und Wettbewerb (Brandenburger und Nalebuff, 1996). Bengtsson und Kock gelten ebenfalls als wichtige Vorreiter der Coopetition-Forschung (Filser et al., 2015). Ihrer Ansicht nach ist Coopetition eine dyadische und paradoxe Beziehung zwischen zwei Unternehmen, die in bestimmten Aktivitäten miteinander kooperieren, beispielsweise in Form von strategischen Allianzen, bei anderen Aktivitäten aber weiterhin als Wettbewerber auftreten (Bengtsson und Kock, 2000). Die Gleichzeitigkeit der beiden Verhaltensweisen steht dabei im Vordergrund: „ [ … ] competitors can be involved in both cooperative and competitive relationships with each other simultaneous [ … ] “ (Bengtsson und Kock, 2000, p.412).

3.1.2 Theoretische Grundlagen

Nachdem der Begriff und der Erklärungsansatz von Coopetition im vorherigen Abschnitt erläutert wurden, greift die Forschungsarbeit nun einige theoretische Grundlagen auf. Im Folgenden werden die Ziele von Coopetition abgehandelt. Der Grund, warum Konkurrenten Kooperationen eingehen, ist, dass dadurch Vorteile für die beteiligten Akteure entstehen können (Bengtsson und Kock, 2000). Betrachtet man ausschließlich das Wettbewerbsparadigma, so befinden sich die Akteure in einem Nullsummenspiel, bei dem der Gewinn des einen Unternehmens zwangsläufig zu einem Verlust des anderen Unternehmens führt (Dagnino und Padula, 2007). Brandenburger und Nalebuff (1995) bezeichnen dieses strategische Marktverhalten als Win-Lose- Situation. Coopetition bietet die Möglichkeit, eine Win-Win-Situation herbeizuführen.

Alle beteiligten Konkurrenten wären in der Lage, Vorteile aus einer Kooperation zu ziehen (Quint, 1997). Mit Coopetition soll erreicht werden, dass der gesamte Kuchen vergrößert wird, anstatt den bestehenden Kuchen streitig zu machen (Brandenburger und Nalebuff, 1996, p.26). Konkret bedeutet dies, dass die Unternehmen versuchen, den bestehenden Markt zu vergrößern oder einen neuen Markt zu schaffen. Durch effiziente Ressourcenallokation und dem Teilen von Risiken und Unsicherheiten soll die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen erhöht werden (Ritala, 2009 zit. nach Bouncken und Kraus, 2013). Die Grundannahme, die Wettbewerber zu Kooperationen veranlasst, liegt darin, dass die Akteure gemeinsame Ziele erreichen wollen (Axeldrod und Hamilton, 1981). Das Ziel von Coopetition ist, dass die in der Coopetition beteiligten Unternehmen Wettbewerbsvorteile erzielen möchten, um wettbewerbsfähiger gegenüber Konkurrenten zu sein, die nicht an der Kooperation teilnehmen (Gnyawali und He, 2006). Damit eine coopetitive Win-Win-Beziehung funktioniert, muss der Nutzen der Akteure größer sein, als der Nutzen, der bei nichtkooperativem oder opportunistischem Verhalten der einzelnen Akteure entsteht (Bengtsson und Kock, 2000).

Coopetition kann verschiedene Formen annehmen. Eine Coopetition-Beziehung wird dyadisch genannt, wenn zwei Konkurrenten miteinander kooperieren. Bei drei und mehr als drei kooperierenden Konkurrenten in ein und demselben Netzwerk wird von einer triadischen bzw. von einer multiplen Coopetition-Beziehung gesprochen. Außerdem wird in Bezug auf die Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette unter vertikalen und horizontalen coopetitiven Beziehungen unterschieden (Gnyawali et al., 2008 zit. nach Nemeh und Yami, 2014). Um die Dimensionen von Coopetition näher zu erläutern, wird das Wertenetz-Modell, auch Coopetition-Modell genannt, von Brandenburger und Nalebuff (1995) hinzugezogen werden.

Die Coopetiton-Theorien nach Brandenburger und Nalebuff (1995) basieren auf der Spieltheorie. Wie auf Abbildung 2 zu sehen ist, zeigt das Wertenetz-Modell, welche Akteure beim gesamten Wertschöpfungsprozess beteiligt sind und wie diese interagieren. Entlang der vertikalen Achse agieren zum einen Lieferanten, die den Unternehmen Ressourcen zur Verfügung stellen.

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Abbildung. 2: Wertenetz-Modell (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Brandenburger und Nalebuff, 1995, p. 60)

Am anderen Ende der Wertschöpfungskette positionieren sich Nachfrager, die das Endprodukt konsumieren. Entlang der horizontalen Achse befinden sich Akteure, mit denen die Unternehmen zwar interagieren, aber keine Transaktionen erfolgen. Als Konkurrenten bezeichnet man diejenigen Marktteilnehmer, die Produktsubstitute herstellen. Als Komplementäre treten Marktteilnehmer auf, deren Produkte sich zum betrachteten Endprodukt ergänzen (Brandenburger und Nalebuff, 1995).

Das Wertenetz zeigt die Gesamtheit aller Beziehungen, in denen ein Unternehmen eingebettet ist. Auf der vertikalen Dimension findet sowohl Wettbewerb als auch Kooperation statt: „ It ’ s cooperation when suppliers, companies, and customers come together to create value in the first place. It ’ s competition when the time comes for them to divide the pie. ” (Brandenburger und Nalebuff, 1995, p.60). Coopetition auf horizontaler Ebene findet zwischen Unternehmen und Konkurrenten sowie zwischen Unternehmen und Komplementäre statt. Traditionell werden Konkurrenten als Feinde angesehen, da sie die gleichen Marktsegmente bedienen. In Form von Win-Lose- Strategien haben sie das Ziel, den eigenen Gewinn zu maximieren. Allerdings besteht hier die Gefahr einer Lose-Lose-Situation, bei der alle Beteiligten schlechter gestellt sind. Dies ist zum Beispiel bei Niedrigpreis-Strategien der Fall. Kooperationen zwischen Konkurrent und Unternehmen können zu Win-Win-Situationen führen. Unternehmen und Komplementäre stehen meistens in kooperativen Beziehungen zueinander. Hier können Elemente des Wettbewerbs dazu führen, dass alle Beteiligten Vorteile erlangen (Brandenburger und Nalebuff, 1995).

Bengtsson und Kock (2000) definieren drei verschiedene Ausprägungen von coopetitiven Beziehungen, die vom Kooperations- und Wettbewerbsgrad abhängen. Die erste Form heißt Cooperation-dominated Relationship. Bei dieser coopetitiven Beziehung ist die Kooperation stärker ausgeprägt als der Wettbewerb zwischen den Akteuren. Die zweite Form nennt sich Equal Relationship. Hierbei sind Kooperation und Wettbewerb gleichmäßig gewichtet. Competition-dominated Relationship nennt sich die letzte Ausprägungsform. Die Beziehung der Konkurrenten ist hierbei überwiegend von Wettbewerb geprägt. Die Theorie von Bengtsson und Kock wurde später um zwei Intensitätsstufen erweitert (Czachon und Mucha-Kuś, 2014). Neben den beiden Beziehungen Cooperation-dominated und Competition-dominated existiert hochintensive Coopetition zwischen den Unternehmen, wenn sowohl der Wettbewerb als auch die Kooperation stark ausgeprägt sind. Eine coopetitive Beziehung mit niedriger Intensität herrscht dagegen vor, wenn der Wettbewerb und die Kooperation gering ausgeprägt sind (Czachon und Mucha-Kuś, 2014).

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Abbildung. 3: Formen von Coopetition (Quelle. Czachon und Mucha-Kuś, 2014, p. 131)

Um die Intensität des Wettbewerbs zu verstehen, kann die Theorie von strategischen Gruppen herangezogen werden (Hallikas, Ritala, Sissonen, 2008). „ Eine strategische Gruppe ist die Gruppe der Unternehmen in einer Branche, die dieselbe oder eine ä hnliche Strategie [ … ] verfolgen. “ (Porter 1985, S.177). Die Intensität des Wettbewerbs ist zwischen Konkurrenten, die sich gemeinsam in einer strategischen Gruppe befinden, größer als zwischen Konkurrenten aus verschiedenen strategischen Gruppen (Hallikas, Ritala, Sissonen, 2008). Auch bei Kooperationen gibt es verschieden ausgeprägte Intensitäten. Dies ist der Grund für unterschiedliche Kooperationsformen. Beispielsweise kann die Bildung von Fusionen als besonders intensive Kooperationsform angesehen werden (Morschett, Swoboda und Zentes, 2013, S.96). Aus den unterschiedlichen Ausprägungen der beiden Dimensionen Wettbewerb und Kooperation ergibt sich eine dynamische Interaktion der Coopetition-Beziehung, die in Abbildung 4 grafisch dargestellt ist (Bengtsson, Eriksson und Wincent, 2010).

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