Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung der Arbeit
1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage
1.3 Aufbau der Arbeit und methodische Vorgehensweise
2 Theoretische Grundlagen zum Supply Chain Management
2.1 Supply Chain Management
2.1.1 Akteure und Ziele sCM
2.1.2 Der Bullwhip-Effekt / Peitschenschlag-Effekt
2.2 Efficient Consumer Response (ECR) mit dem Baustein VMI
2.3 Definition und Herkunft VMI
3 Analyse des VMI Konzepts
3.1 Abgrenzung zum traditionellen Bestellsystem
3.2 Anforderungen und Voraussetzungen zur Implementierung
3.3 Besonderheiten und Funktionsweise von VMI
3.4 Kritische Analyse der Nutzen und Nachteile des VMI Konzepts
3.4.1 Kosten
3.4.1.1 Nutzen (+) und Nachteile (-) aus Sicht des Kunden:
3.4.1.2 Nutzen (+) und Nachteile (-) aus Sicht des Lieferanten:
3.4.2 Qualität
3.4.2.2 Nutzen (+) und Nachteile (-) aus Sicht des Lieferanten:
3.4.3 Zeit
3.4.3.1 Nutzen (+) und Nachteile (-) aus Sicht des Kunden:
3.4.3.2 Nutzen (+) und Nachteile (-) aus Sicht des Lieferanten:
3.4.4 Flexibilität
3.4.4.1 Nutzen (+) und Nachteile (-) aus Sicht des Kunden:
3.4.4.2 Nutzen (+) und Nachteile (-) aus Sicht des Lieferanten:
3.5 Gegenüberstellung Nutzen und Nachteile
3.6 Erfolgsmessung
3.7 Weitergehende Erkenntnisse aus dem Experteninterview
4 VMI am Praxisbeispiel XXX
4.1 Untemehmensvorstellung
4.2 VMI bei XXX
4.3 Übertrag der Nutzen und Nachteile auf XXX
5 Zusammenfassung und Fazit
5.1 Ausmaß der Ziel errei chung und Beantwortung der Forschungsfrage
5.2 Kritische Reflektion der methodischen Vorgehensweise
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Bullwhip-Effekt entlang der Lieferkette.
Abbildung 2: ECR-Basisstrategien als Bausteine des ECR-Konzepts
Abbildung 3: Prozessaufteilung beim VMI
Abbildung 4: Funktionsweise VMI
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Aufstellung analysierter Nutzen
Tabelle 2: Aufstellung analysierter Nachteile
Tabelle 3: Nutzen für XXX aus einer VMI Kooperation
Tabelle 4: Nachteile für XXX aus einer VMI Kooperation
1 Einleitung
1.1 Problemstellung der Arbeit
Um die Wettbewerbsfähigkeit am Markt langfristig zu wahren, sind Unternehmen in der heutigen Zeit gezwungen, ihren Kunden fortlaufend Verbesserungen der Produkte und Leistungen zu präsentieren. Auf der einen Seite werden die Unternehmen extern mit einer stetigen Steigerung der Kundenbedürfnisse und darüber hinaus in Zeiten von Globalisierung mit einer wachsenden Anzahl von Marktteilnehmern bei gleichzeitiger Substitution der Produkte herausgefordert sich von Mitbewerbern zu differenzieren. Auf der anderen Seite dürfen intern die Wettbewerbsfaktoren Kosten, Qualität, Zeit und Flexibilität nicht außer Betracht gelassen werden.[1] Eine zentrale Funktion nimmt hierbei das Supply Chain Management mit seinen Akteuren ein. Die in Form eines Partnergeflechts aufgebaute Struktur strebt an, den gesamten Wertschöpfungsprozess und die Lieferkette zu optimieren und effizienter zu gestalten.[2] Hinsichtlich des noch verhältnismäßig jungen Unterfangen, Geschäftsprozesse über die Unternehmensgrenzen hinaus zu optimieren, ergeben sich noch akute Problemfelder und Ineffizienzen in Teilbereichen. Das Hauptproblem, welches sich in der gesamten Wertschöpfungskette abzeichnet, ist eine unterschiedliche Breite von Nachfrageschwankungen. Der Bullwhip-Effekt spielt hier eine entscheidende Rolle. Die Unternehmen können dieses Problem meist nur mit der Bevorratung von hohen Lagerbeständen und damit einhergehend hohen Kapitalbindungskosten abfangen, um einen vertraglich oder innerbetrieblich gesteckten Lieferservicegrad zu erreichen.[3] Zusätzlich wird es als problematisch erachtet, sämtliche Akteure in die Supply Chain zu integrieren. Aufgrund von diversen Zielkonflikten kann es zu Konkurrenzverhältnissen kommen.[4] Ein Konzept, welches anstrebt diesen Problemen entgegenzuwirken ist das Belieferungskonzept Vendor Managed Inventory (VMI). Erfolgreiches VMI zeichnet sich maßgeblich durch eine Kooperation der Akteure aus und bringt zudem weitere positive Nebeneffekte für die Unternehmen der Lieferkette mit sich.[5] Dennoch hat das Konzept noch nicht großflächig Einzug in die deutschen Industrie- und Handelsunternehmen gefunden. Die Chancen, welche koopera- rive Konzepte für die gesamte Lieferkette bieten, werden bereits kontrovers in der Literatur diskutiert. Aufgrund dessen wird dem kooperativen Bestellmanagement als al- tematives Belieferungskonzept eine höhergestellte Bedeutung vorausgesagt, da Manager inzwischen die Potenziale erkannt haben und vielfach eine positive Grundeinsteilung gegenüber Kooperationen entwickelt haben. Dennoch existieren weiterhin noch Hemmungen für Unternehmensleiter von einer Zusammenarbeit innerhalb der Lieferkette abzusehen.[6] Die Thematik ist daher aus den genannten Gesichtspunkten als diskussionswürdig einzustufen.
1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage
Die Arbeit besteht im wesentlichen aus drei Teilen - dem theoretisch-deskriptiven, dem analytisch-methodischen und dem pragmatischen Teil. Kern der Arbeit ist es kritisch zu analysieren, welche konkreten Nutzen und Nachteile VMI im Rahmen des Efficient-Consumer-Response-Konzepts für die Supply Chain bietet, um herauszufinden, ob dieser Baustein ein effizientes Belieferungskonzept darstellt und darüber hinaus als würdige Alternative zur klassischen Belieferungsform in Betracht kommt. Gleichzeitig leitet sich hieraus die Forschungsfrage ab. Der theoretisch-deskriptive Teil, zu Beginn der Arbeit, verfolgt die Zielsetzung zunächst die allgemeinen theoretischen Grundlagen zu erläutern. Diese sollen als Baustein zum Verständnis und Einsortierung für den analytisch-methodischen Teil dienen und dem Leser ein Grundverständnis für die Thematik vermitteln. Das Ziel des analytischen Teils ist es aufzuzeigen, ob VMI ein effizientes Belieferungskonzept darstellt, u.a. um dem Bullwhip-Effekt entgegen zu wirken. Hierzu werden die konkreten Nutzen und Nachteile, die mit der Einführung von VMI einhergehen, aus Kunden und Herstellersicht kritisch analysiert und gegenübergestellt. Des Weiteren sollen die erarbeiteten Ergebnisse zusätzlich in Form eines geführten Experteninterviews abgerundet und möglicherweise noch tiefgreifender erörtert werden. Die daraus gewonnenen Ergebnisse sollen im Praxistransfer auf ein Unternehmen der Chemiebranche die Frage beantworten, inwieweit die Einführung von VMI als sinnvoll erscheint und sich eine Effizienzsteigerung erkennen lässt.
1.3 Aufbau der Arbeit und methodische Vorgehensweise
Hinsichtlich dem Aufbau und der Methodik der Arbeit lassen sich nachfolgende wesent- liehe Schritte erläutern. Zunächst erfolgt eine Sichtung der Prüfungsordnung und der neuen Veröffentlichung des Leitfadens zur formalen Gestaltung von Seminar- und Abschlussarbeiten. Im zweiten Schritt findet eine Orientierung und Einarbeitung in das Fachgebiet statt. Darauf aufbauend ergibt sich neben dem konkreten Titel der Arbeit, die Gliederung und anschließend die Formulierung der Einleitung und Zielsetzung im ersten Abschnitt der Arbeit. Im zweiten Abschnitt werden die theoretischen Grundlagen erläutert, gefolgt von der Analyse des Belieferungskonzepts VMI im dritten Abschnitt. Die Ausarbeitung der Nutzen und Nachteile findet kategorisiert nach vorab konkret gewählten Effizienzkriterien auf Lieferanten- und Kundensicht statt. In diese werden die einzelnen systematisch aus der Literatur erarbeiteten Nutzen und Nachteile eingeordnet und analysiert, bevor die zusammenfassende Gegenüberstellung und quantitative Auszählung der Argumente erfolgt. Die offenen Fragen, welche sich durch die Literatur nicht hinreichend beantworten lassen, werden am Ende des Analyseteils versucht mit einem ergänzenden Experteninterview zu beantworten. Zur Erarbeitung des Theorie- und Analyseteils wird auf die Methodik der Literaturrecherche und -analyse zurückgegriffen. Diese Methode wurde vom Autor der Arbeit als geeignet eingestuft, vor dem Hintergrund, dass zum gewählten Themengebiet eine ausreichende Anzahl an Literatur verfügbar ist. Als Quellen dienen hierzu Internetsuchmaschinen, die XXX der xxxuniversität in XXX, sowie die XXX Bibliothek in XXX und die Literaturdatenbank der XXX. Die konkret zur Suche geeigneter Grundlagenliteratur verwendeten Suchbegriffe belaufen sich in der Schlagwortsuche zunächst auf Oberbegriffe, wie Supply Chain Management, Logistikkonzepte, Vendor Managed Inventory oder Bullwhip Effekt mit einer weiteren physischen Sichtung in den entsprechenden Fachbereichen der Bibliotheken. Zusätzlich erfolgt eine Berücksichtigung und Auswahl bereits mehrfach zitierter Literatur, verbunden mit der Sichtung
weiterführender Literatur aus den Rezensionen bereits gewonnener Veröffentlichungen. Es wird zudem Wert darauf gelegt aktuelle Literaturquellen zu verwenden, entsprechend dem noch relativ jungen Konzept VMI. Zudem wird ebenfalls angestrebt interna- rionale Fachliteratur zum Thema zu sichten und in die Ausarbeitung mit einzubinden, um ein möglichst breit gestreutes Feld der Veröffentlichungen abzudecken. Im vierten Abschnitt findet der systematische Übertrag der gewonnenen Erkenntnisse auf die Praxis, begleitet von einem konkreten in der Chemiebranche ansässigen Unternehmensbeispiel statt. Die gewonnen Nutzen und Nachteile, welche in dem Analyseteil erarbeitet wurden, werden hier wieder aufgenommen und konkret auf das Unternehmen übertragen. Abschließend endet die Arbeit mit der Formulierung des Fazits. Die konkrete Auswertung zur Entscheidung für oder gegen die Einführung des Belieferungskonzepts VMI beruht auf einer quantitativen Auszählung der ermittelten Nutzen und Nachteile.
2 Theoretische Grundlagen zum Supply Chain Management
2.1 Supply Chain Management
Im Rahmen der Literaturanalyse lassen sich eine Reihe von Definitionen zum Titel Supply Chain Management (SCM) herausfiltern, wovon sich bis dato noch keine final etablieren konnte. Dieses mag der Tatsache geschuldet sein, dass das Konzept seinen Ursprung in der Unternehmenspraxis findet.[7] Rückblickend findet der Begriff erstmalig im Jahre 1982 praxisorientiert bei Oliver und Webber Verwendung. Die Autoren sehen in ihrer Argumentation zum SCM eine Weiterentwicklung von der klassischen Logistik zu einem Instrument der Unternehmensführung.[8] Hinsichtlich der voneinander abweichenden begrifflichen Definition in der Literatur lässt sich nach den Autoren Busch und Dangelmaier allgemeingültig festhalten, dass das SCM basierend auf einer logistischen Versorgungskette, die Integration einzelner Unternehmensbereiche zu einem kooperativen Partnemetzwerk verfolgt.[9] Es entsteht ein untemehmensübergreifendes Netzwerk über den gesamten Wertschöpfungsprozess, ausgehend von der Rohstoffbeschaffung, über die Veredelungsprozesse im Unternehmen, bis hin zum Konsum beim Endkunden und den schlussendlichen Entsorgungs- oder Recyclingprozessen.[10] In Kooperation mit dem SCM anderer Unternehmen spricht man in Form der abgestimmten Unternehmensübergreifenden Prozesse von einer Lieferkette bzw. Wertschöpfungskette.[11] Mittelpunkt für das SCM bildet der Nachfrager oder der Markt. Die Bedürfnisse des Konsumenten charakterisieren die Supply Chain Kette und Stehen daher als Ausgangpunkt sämtlicher Aktivitäten.[12]
2.1.1 Akteure und Ziele SCM
In der Vergangenheit wurden Logistik und SCM in der Literatur vielfach als Synonym verwendet. Im Gegensatz zur Logistik stellt das SCM allerdings unternehmensübergrei- fend Geschäftsprozesse in Relation und verbindet die einzelnen Akteure wie Einkauf, Produktion, Controlling, Marketing und Distribution.[13] Das SCM nimmt hierbei sowohl gestalterische und planerische, als auch steuernde Funktionen ein.[14] Darüber hinaus sind Lieferanten, Distributoren, Kunden und Dienstleister in diesem Netzwerk eingebunden. Mittels dem Zusammenspiel der genannten Akteure wird eine gesteigerte WettbewerbsFähigkeit für die gesamte Organisation angestrebt. Auf der anderen Seite sind aufgrund der rechtlichen Eigenständigkeit der Akteure Spannungsverhältnisse nicht auszuschließen. Es ist eine Aufgabe des SCM diesen Zielkonflikt kontinuierlich auszuloten, um Konfliktpotenzial zu minimieren.[15] Zu den angestrebten Hauptzielen zählen insbesondere:[16]
- Kostenoptimierung
- Zeitoptimierung
- Qualitätssteigerung
Kostenvorteile können beispielsweise die Reduzierung von Lagerbeständen mit sich bringen, dem im Anschluss eine Verringerung der Kapitalbindung und den Abbau von Sicherheitsbeständen folgen. Im Bereich der Transportlogistik können Kosten mittels einer global durchgeführten Planung der Fahrzeugauslastung und einer Optimierung der Wege generiert werden. Ähnliche Aspekte lassen sich auch in den Bereichen Fertigung und Beschaffung klassifizieren. Verbesserungen beim Faktor Zeit sind in nahezu allen Grundfunktionsbereichen umzusetzen. Aufgrund des optimierten Bestandsmanagements und der Planung lassen sich Durchlaufzeiten verringern. Weiterhin können kurzfristige Änderungen vom Kunden schneller umgesetzt werden, welches gleichzeitig die Flexibilität steigert und die Lieferperformance verbessert. Qualitätssteigerungen werden aus gemeinschaftlichen Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten und einem transparenten Informationsfluss abgeleitet und bilden die Grundlage einer fundierten Qualitätsplanung und -Umsetzung.[17]
2.1.2 Der Bullwhip-Effekt / Peitschenschlag-Effekt
Der Peitschenschlag-Effekt stellt ein zentrales Problem im Rahmen des SCM dar. Dieses Phänomen ist in der Literatur allgemein als Bullwhip-Effekt und in wenigen, vornehmlich internationalen Quellen teilweise auch als whiplash- oder auch whipsaw- Effekt bekannt.[18] In mehrstufigen Lieferketten lässt sich dieses Problem bereits bei kleinen Nachfrageänderungen beobachten, die sich stromaufwärts, ausgehend vom Endkonsumenten entlang der Lieferkette immer weiter wie ein Peitschenschlag verstärken. Leichte Schwankungen im Bestellverhalten des Endkonsumenten in Höhe von 3% - 5% können am Ende der Kette zu Ausschlägen in Höhe von 30% - 50% hochschlagen. Je weiter hinten sich ein Unternehmen in der Lieferkette befindet, desto stärker macht sich der Effekt somit für das nachgelagerte Unternehmen bemerkbar.[19] Ursachen hierfür sind oftmals traditionelle Lieferketten ohne Kooperation und einem unzureichenden Informationsaustausch für die jeweils vorgelagerten Akteure. Zusätzlich trägt ein schubweiser Bestellrythmus und nicht kommunizierte Werbeaktionen zu diesem Phänomen bei.[20] Im Kern ist kein Akteur in der Kette bereit eine ungeplante Nachfrage aufzugeben und setzt aus diesem Grund oftmals alle Hebel in Bewegung um den Umsatz noch generieren zu können.[21] Konkret reagieren die Lieferanten hierauf gerade dann mit hohen Lagerbeständen und Sicherheitsbeständen, um diese ungeplanten Bedarfsschwankungen abfangen zu können. Darüber hinaus spielen zusätzlich die Flexibilisierung der Produktions- und Transportkapazitäten eine Rolle, um schneller auf ungeplante Bedarfe reagieren zu können. Lieferverzögerungen und Fehlmengen sollen damit entgegen gewirkt werden.[22] Ein Ansatz, welcher versucht dem Bullwhip-Effekt entgegen zu wirken und die Bedarfssituation transparenter zu gestalten, ist das diskutierte Konzept VMI.[23]
Abbildung 1: Bullwhip-Effekt entlang der Lieferkette
illustration not visible in this excerpt
2.2 Efficient Consumer Response (ECR) mit dem Baustein VMI
Efficient Consumer Response (ECR), übersetzt 'effiziente Reaktion auf Kundennachfragen' zählt zu einem strategischen Managementkonzept zur Führung von Handels- und Industrieunternehmen.[24] Hauptgedanke spielt hierbei der Kooperationsgedanke zwischen Hersteller und Kunde. Es wird eine Effizienzsteigerung der beiderseits gemeinsamen Prozesskette angestrebt mit dem Ziel optimal auf die Kundenbedürfnisse eingehen zu können.[25] Dieses umfassende Managementkonzept hat seine Wurzeln in den USA und fand den Weg 1994 auch nach Europa.[26] Zu den vier grundlegenden und in der Regel vom Category Management betriebenen Bausteinen von ECR zählen:[27]
- Efficient Replenishment (EP)
- Efficient Assortment (EA)
- Efficient Promotion (EP)
- Efficient Product Introduction (EPI)
Abbildung 2: ECR-Basisstrategien als Bausteine des ECR-Konzepts
illustration not visible in this excerpt
Quelle: In Anlehnung an von der Heydt, A., Efficient Consumer Response, 1999, s. 5.
Efficient Replenishment (EP): Das primäre Ziel von Efficient Replenishment ist die Reduzierung von Kosten. Dieser logistikgeprägte Baustein des ECR stellt die Supply Seite dar. Die effiziente Warenversorgung umfasst als intégratives System die gesamte Lieferkette und zielt auf eine Optimierung des Waren- und Informationsflusses ab. Ziel ist die Einhaltung eines bestmöglichen Liefer- und Servicegrades verbunden mit niedrigen Lagerhaltungskosten. Darüber hinaus werden kostenintensive Überbestände reduziert, die Kapazitäten im Transportbereich besser ausgelastet und Prozesszeiten reduziert.[28] Die Demand Seite, das Gegenstück zu der beschriebenen Logistik Seite setzt sich aus den weiteren drei Basisstrategien, dem Efficient Assortment, Efficient Promotion und Efficient Product Introduktion zusammen.[29]
Efficient Assortment (EA): Der Baustein Efficient Assortment dient dazu, mit Hilfe des Category Managements und der allgemeinen Wissensteilung innerhalb der Struktur einen optimalen Produktmix am POS zu platzieren. Hauptaufgabe dieses Bausteins ist es vorrangig die Kaufwünsche der Kunden zu befriedigen, verbunden mit einer optimalen Ausnutzung des zur Verfügung stehenden Platzangebots bzw. der Regalfläche am POS. Die einzelnen Artikel und Dienstleistungen werden hierzu in Kategorien zusammengefasst und als eigenständige Geschäftseinheit geplant und kundenseitig verwaltet.[30]
Efficient Promotion (EP): Die Basisstrategie Efficient Promotion widmet sich vorrangig Ineffizienzen der Verkaufsförderung aus dem Weg zu räumen und allgemein die Korn- munikationspolitik der Unternehmen zu stärken. Nebeneffekt ist zusätzlich eine Steigerung der Bekanntheit. Mit dem klassischen Instrument der Werbung lässt sich dies erreichen und trägt zudem wunschgemäß zu einer Imagesteigerung für die Unternehmen mit deren Produkten und Leistungen bei.[31] Ziel der Zusammenarbeit ist es erfolglose und nicht der Wertschöpfung beitragende Verkaufsförderungen zu vermeiden.[32] Efficient Promotion wird als eine anspruchsvolle Strategie angesehen, da aufgrund unterschiedlicher Meinungen und Erwartungen an die Werbung Konfliktpotenziale hinsichtlich der gewählten Kommunikationsmittel und der Werbestreuung oft nicht ganz zu vermeiden sind.[33]
Efficient Product Introduction (EPI): Die vierte Basisstrategie Efficient Product Introduction beschäftigt sich mit der gemeinsamen Entwicklung und Markteinführung von neuen Produkten durch den Hersteller und den Handel.[34] Ziel ist es hierbei die Anzahl der Produktinnovationen mit einem hohen Margenanteil zu steigern und hierbei das beiderseitige Wissen über die Märkte und Kunden zu Nutze zu machen. Sofern sich das neu eingeführte Produkt nicht zu einem Flop entpuppt, profitieren beide Seiten u.a. von Wettbewerbsvorteilen, höheren Absatzzahlen und einer allgemeinen Wertsteigerung der Kooperation. Die Kunden sind bei einer echten Innovation außerdem aufgrund des Alleinstellungsmerkmals tendenziell eher bereit einen höheren Preis zu bezahlen, da sie erhoffen ihre Bedürfnisse mit dem neuen Produkt besser befriedigen zu können. Ist die Kooperation zusätzlich in der Lage neue Produkte ohne Inanspruchnahme einer großen Vorlaufzeit am Markt zu platzieren, erhöhen sich diese Effekte noch einmal.[35]
Im weiteren Verlauf der Arbeit wird unter Berücksichtigung der eingangs erläuterten Problemstellung der Schwerpunkt auf den Baustein Efficient Replenishment gelegt. In diesem Bereich ist auf Grundlage der Literatur das Konzept VMI angesiedelt.[36]
2.3 Definition und Herkunft VMI
Vendor Managed Inventory (VMI), übersetzt 'lieferantengesteuerter Lagerbestand', ist ein integrativer Bestandteil von Efficient Consumer Response und wurde Ende der 1980er Jahre als neuartiges Belieferungskonzept in den USA entwickelt.[37] Bei dieser Form der Kooperation zwischen Hersteller (Vendor) und Kunde erfolgt ein Übertrag der Planungs- und Steuerungshoheit für die Lagerbestände (Inventory) auf den Hersteller. Der Hersteller übernimmt fortan die kundenseitige Disposition und erzeugt für sich selber Bestellungen. Im Gegenzug erhält dieser vom Kunden relevante Informationen über Abverkäufe und Prognosedaten.[38] Den kompletten Durchbruch verbunden mit einer flächendeckende Verbreitung hat VMI bisher allerdings noch nicht verzeichnen können. Das oftmals noch als Pilotprojekt gehandelte Belieferungskonzept gewinnt nur durch einen langsamen Prozess zunehmend an Bedeutung.[39] Aus einer Befragung von 19 namhaften Unternehmen im Bereich Industrie und Handel durch die GS1 Germany geht hervor, dass VMI im Jahr 2008 eine Verbreitung im Handel und der Industrie von unter 4% aufwies. Gemessen wurde diese Kennzahl am Anteil des Gesamtumsatzes. Der positive Trend macht sich jedoch bemerkbar, indem für die kommenden Jahre mit einer Steigerung der Kennzahl mittels einer Voraussage (Roadmap) auf einen Wert von 6% bis nahezu 10% spekuliert wird. Die befragten Unternehmen stützen diese Einschätzung und senden positive Signale das Thema Zusammenarbeit stärker in den Fokus zu legen und die Fortschritte in diesem Bereich weiter voran zu treiben. Festzuhalten bleibt anhand dieser Studie allerdings, dass VMI Stand heute nicht das Potenzial hat das klassische vom Käufer verwaltete Belieferungskonzept abzulösen.[40] In der Automobilbranche beispielsweise dominiert derzeit noch das Belieferungskonzept Just-In-Time (JIT).[41] Weitere Unterformen von VMI sind darüber hinaus Co-Managed Inventory (CMI) und Buyer Managed Inventory (BMI). Beim CMI handelt es sich um eine modifizierte Form des VMI. Die Besonderheit hierbei ist, dass der Kunde weiterhin für die Bestellungen verantwortlich bleibt, den Hersteller allerdings verstärkt mit in den Prozess einbezieht und ihn beispielsweise Bestellvorschläge erarbeiten lässt. Eine Informationsbereitstellung seitens des Kunden findet hier in der Regel ebenfalls statt. Die Variante kann als Testphase genutzt werden, bevor auf das klassische VMI umges- teilt wird.[42] Bei der zweiten Variante, dem BMI bleibt der Kunden in Gänze verantwortlich für den Bestellprozess. Der Hersteller kann hier im höchsten Falle die Funktion eines Beraters einnehmen.[43]
Da es sich bei diesen beiden Untervarianten des VMI nur um Randkonzepte handelt, bleiben diese in der weiteren Betrachtung der Arbeit unberücksichtigt.
[...]
[1] Vgl. Klimmer, M., Untemehmensorganisation, 2016, s. 7 ff.
[2] Vgl. Klimmer, M., Untemehmensorganisation, 2016, s. 201.
[3] Vgl. Werner, H., SCM Konzepte, 2013, s. 351.
[4] Vgl. Werner, H., SCM Konzepte, 2013, s. 29.
[5] Vgl. Piontek, J., Logistikbausteine, 2016, s. 107 f.
[6] Vgl. Thonemann, u.־ u.a., Supply Chain Champions, 2003, s. 35 f.
[7] Vgl. Gibson, B., U.a., Supply Chain Management, 2005, s. 17 f.
[8] Vgl. Eßig, M., u.a., VMI Backup, 2013, sľ27.
[9] Vgl. Werner, H., SCM Konzepte, 2013, s. 5.
[10] Vgl. Busch, A., Dangelmaier, w., Integriertes Supply Chain Management, 2004, s. 4 ff.
[11] Vgl. Kortus-Schultes, D. u. Ferfer, u., Logistik im SCM, 2005, s. 5.
[12] Vgl. Corsten, H., Gössinger, R., Einführung Supply Chain, 2008, s. 98.
[13] Vgl. Larson, p., Halldorsson, A., Logistics versus supply chain management, 2004, s. 21.
[14] Vgl. Busch, A., Dangelmaier, w., Integriertes Supply Chain Management, 2004, s. 7.
[15] Vgl. Werner, H., SCM Konzepte, 2013, s. 29.
[16] Vgl. Busch, A., Dangelmaier, w., Integriertes Supply Chain Management, 2004, s. 9.
[17] Vgl. Busch, A., Dangelmaier, w., Integriertes Supply Chain Management, 2004, s. 9.
[18] Vgl. Lee, H., u.a., The Bullwhip Effect, 1997b, s. 93.
[19] Vgl. Corsten, D., Gabriel, c., Umsetzung SCM, 2004, s. 9 f.
[20] Vgl. Lee, H., u.a., The Bullwhip Effect, 1997a, s. 547.
[21] Vgl. Werner, H., SCM Konzepte, 2013, s. 49.
[22] Vgl. Alicke, K., Logistiknetzwerke, 2005, s. 100.
[23] Vgl. Werner, H., SCM Konzepte, 2013, s. 131.
[24] Vgl. Werner, H., SCM Konzepte, 2013, s. 125.
[25] Vgl. Corsten, D., Gabriel, c., Umsetzung SCM, 2004, s. 45.
[26] Vgl. Corsten, D., Gabriel, c., Umsetzung SCM, 2004, s. 216.
[27] Vgl. von der Heydt, A., Efficient Consumer Response, 1999, s. 5.
[28] Vgl. Corsten, D.־ Gabriel, c., Umsetzung SCM, 2004, s. 281.
[29] Vgl. von der Heydt, A., Efficient Consumer Response, 1999, s. 5 f.
[30] Vgl. Seifert, D., Marketingcontrolling, 2006, s. 388 f.
[31] Vgl. von der Heydt, A., Efficient Consumer Response, 1999, s. 10 f.
[32] Vgl. Seifert, D., Marketingcontrolling, 2006, s. 391.
[33] Vgl. von der Heydt, A., Efficient Consumer Response, 1999, s. 12.
[34] Vgl. Werner, H., Brill, F., Vendor Managed Inventory, 2011, s. 17.
[35] Vgl. Seifert, D., Marketingcontrolling, 2006, s. 389.
[36] Vgl. von der Heydt, A., Efficient Consumer Response, 1999, s. 7.
[37] Vgl. Waller, M. u.a., VMI in the retail supply chain, 1999, s. 183.
[38] Vgl. Eßig, M., u.a., VMI Backup, 2013, s. 136 f.
[39] Vgl. Thonemann, u., u.a., Supply Chain Champions, 2003, s. 37.
[40] Vgl. GS1 Germany, Roadmap to 2016, 2008, s. 26 f.
[41] Vgl. Heidmann, R., Windenergie, 2015, s. но.
[42] Vgl. Werner, H., SCM Konzepte, 2013, s. 128.
[43] Vgl. von der Heydt, A., Efficient Consumer Response, 1999, s. 7.