Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Forschungsziel
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Die Vertriebsstrukturen im Bankensektor
2.1 Die klassische Retail Bank
2.2 Direktbanken
3 Gründe für die Digitalisierung und Dynamisierung in der Bankenbranche .
3.1 Regulatorische Veränderungen nach der Finanzkrise
3.2 Fintech: Entstehung eines neuen Marktes
3.3 Bankkundinnen und ihre wandelnde Loyalität
4 Technologische Treiber des Digitalisierungstrends
4.1 Electronic Banking
4.2 Bank 2.0
4.3 Trend zum Multi-Channel-Banking
5 Conclusio
5.1 Zusammenfassung und Beantwortung der Forschungsfragen
5.2 Ergebnisdiskussion und Limitation
5.3 Ausblick
6 Literaturverzeichnis
6.1 Wissenschaftliche Quellen
6.2 Sonstige Quellen
Abstract
Die Finanzkrise von 2008 führte zum Verlust des Vertrauens in die Finanzwirtschaft. Die Bankbranche muss seit der Krise neben den strengen Vorschriften des Baseler Ausschusses, auch die langanhaltende Niedrigzinslage und die wandelnde Kundinnenloyalität berücksichtigen. Demnach hat sich mit dem Anstieg der Internetnutzung, auch das Kommunikations- und Konsumverhalten der Menschen verändert. Mit der richtigen Umsetzung von Bank 2.0 haben Finanzinstitute jedoch die Möglichkeit ihre Kundinnen auch in sozialen Netzwerken zu erreichen, um einerseits eine langfristige Beziehung aufzubauen und andererseits das Auftreten des Unternehmens zu verstärken. Die Entwicklung von sogenannten Finanztechnologie-Unternehmen, welche zunehmend über soziale Medien agieren, und der Trend des Multi-Channel-Banking verstärken die Tatsache, dass die Digitalisierung ein Pflichtprogramm für jede Bank ist. Die Kunden von morgen sind im Mittelpunkt jeder erfolgreichen Retail Banking Strategie und bilden zugleich das Fundament auf dem die Banken aufbauen. Aus diesem Grund müssen Banken trotz der schwierigen Phase in der sie sich befinden, auf die Veränderung des Kundinnenverhaltens reagieren, um in der Zukunft weiterhin Erträge generieren zu können.
Abstract
The financial crisis of 2008 led to the loss of confidence in the financial sector. Since the crisis, the banking sector has had to take into account the strict requirements of the Basel Committee, including the situation of long-term low-interest rates and changing customer loyalty. With the right use of bank 2.0 banks have the possibility to use social networks to reach their clients and make sure to have long and good relationships with them. The rise of FinTechs, which are increasingly active in social networks, and the trend of multi-channel banking strengthens the fact that digitization is compulsory for each bank. Despite the difficult phase in which they are located, banks have to react to the change in customer behavior. Tomorrow's customers are at the center of every successful retail banking strategy. It's very important that the Banking industry reacts to these changes to warrant future profitability.
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 : Die Geschäftsfelder der Banken
Abbildung 2: Erfolgskreislauf für Direktbanken
Abbildung 3: Wandel der Rahmenbedingungen in der FDL-Branche
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Arten von Finanztechnologien
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Das Internet wird heutzutage von 85 % der Österreicherl innen täglich genutzt. In den Altersgruppen zwischen 14 und 39 Jahren liegt die Nutzung nahezu bei 99 % (vgl. Integral 2017, s. 3f.).
In diesem Zusammenhang hat sich auch das Kommunikations- und Konsumverhalten durch Social-Media Plattformen wie Facebook und Twitter stark verändert (vgl. Cho et al 2012, s. 4, zitiert nach Lehmann 2016, s. 11).
Mittlerweile ist das Thema der Digitalisierung auch im Bankensektor angekommen. Demnach nutzten 2016 bereits 63,3 % der Österreicherl innen das Internet für Online Banking (vgl. Statistik Austria 2016).
Finanzprodukte die in den Bankfilialen abgeschlossen werden, unterliegen immer mehr dem ROPO-Effekt (Research Online, Purchase Offline) (vgl. Doh ms/Sch rei ber 2013, S. 174, zitiert nach Lehmann 2016, s. 11).
Aber auch der Kaufabschluss über das Online Banking wird für Digital Natives, das sind Menschen die im Zeitalter des World Wide Web aufgewachsen sind, immer bedeutsamer (vgl. Lehmann 2016, s. 11).
Neben der Flerausforderung der langanhaltenden Niedrigzinslage und dem damit steigenden Kostendruck, sowie den misstrauischen Kundinnen und den verschärften Regulierungen macht auch der digitale Wandel keinen Fialt vor dem Bankensektor. Das Aufholen versäumter technologischer Schritte ist schwer möglich. Mit der Annahme dieser Flerausforderung sind Bankinstitute in der Lage ihre Filialnetze zu optimieren um in weiterer Folge ihre Kosten zu senken, (vgl. Vateret al 2012, s. 6)
Die dadurch freiwerdenden Ressourcen müssen dafür verwendet werden, um so nah wie möglich an der Kundschaft zu sein. Mit Bank 2.0 kommt die Bank zu den Kunden und ist damit überall dort, wo auch ein PC, Handy oder Tablet zur Verfügung steht. ״Denn Kunden im digitalen Zeitalter unterscheiden nicht mehr zwischen Filiale, Online- und Mobile-Banking oder der Präsenz ihres Instituts in sozialen Netzwerken.“ (Vater et al 2012, s. 8)
Stattdessen möchten sie eine kanalübergreifende und bedürfnisgerechte Ansprache.
1.2 Forschungsziel
Das Hauptziel dieser Bachelorarbeit ist es, die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Vertriebsstrukturen im Bankenbereich zu analysieren. Dabei werden sowohl Trends in der Branche als auch die bereits verfügbaren Anwendungsbereiche analysiert. Zusätzlich wird den Lesenden ein Überblick über die Zielgruppen des Retail Banking gegeben und auf die Bedeutung einer bedürfnisorientierten Kundenansprache eingegangen.
Die Forschungsfrage lautet:
- Welche Auswirkungen hat die zunehmende Digitalisierung auf die Vertriebsstrukturen im Bankensektor?
- Wie wirkt sich das Marktumfeld auf die Digitalisierung im Bankensektor aus?
- Welche Auswirkung hat die Digitalisierung auf das Verhalten von Kundinnen?
1.3 Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Bachelorarbeit beruht auf wissenschaftlichen Quellen. Die gewonnenen Informationen, welche zum Großteil aus akademischen Journals und Büchern stammen, wurden systematisch bewertet und gefiltert um die oben genannten Forschungsfragen zu beantworten. Diese Arbeit ist folgendermaßen aufgebaut:
Im nachfolgenden Kapitel werden, als Grundlage für die folgenden Kapitel, die Vertriebsstrukturen im Bankensektor nähergebracht. Hierfür wird den Leserinnen der Unterschied zwischen der klassischen Retail Bank und der Direktbank vorgestellt.
Anschließend folgt im dritten Kapitel eine Analyse der Gründe für die Dynamisierung der Branche. Diesbezüglich werden die aktuellen Regulationen und ihre Auswirkungen im Sektor hervorgehoben. Außerdem werden die Entwicklung der sogenannten Finanztechnologie und die Gründe für die wandelnde Loyalität der Kundinnen betrachtet.
Das Kapitel vier stellt aktuelle Trends aus der Branche vor. Nach dem Näherbringen der Funktionsweise und der Geschichte von Electronic Banking, wird die Bedeutung von sozialen Netzwerken und der Trend zum Multi-Channel-Banking analysiert.
In Kapitel fünf folgt die Beantwortung der Forschungsfragen anhand der gewonnenen Informationen. Des Weiteren werden die Erkenntnisse zusammengefasst, um im nächsten Unterkapitel die Ergebnisse zu diskutieren. Anschließend wird auf mögliche Forschungsbereiche in der Zukunft eingegangen. Zuletzt sind im sechsten Kapitel alle verwendeten Quellen aufgelistet.
2 Die Vertriebsstrukturen im Bankensektor
Um Zusammenhänge zwischen der digitalen Welt und dem klassischen Retail Banking zu erkennen, ist es wichtig zu verstehen, welche Möglichkeiten Banken haben, um mit ihren Kundinnen Geschäfte abzuschließen.
Abbildung 1: Die Geschäftsfelder der Banken
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: eigene Darstellung
2.1 Die klassische Retail Bank
Das Privatkundengeschäft im Bankenwesen unterteilt sich in Private Banking und Retail Banking, wobei das Erstgenannte sich auf vermögende Kundinnen spezialisiert. Retail Banking hingegen ist ein weitverbreiteter Begriff für das standardisierte Massengeschäft mit Privatkundinnen, welche ähnliche Bedürfnisse aufweisen, (vgl. Messerschmidt et al. 2010, S.156)
Dabei ist zu beachten, dass der Massenvertrieb von Bankprodukten nur dann profitabel sein kann, wenn es den Kreditinstituten gelingt ihre Vertriebskosten zu minimieren und wenn sie zugleich in der Lage sind neue Kundinnen zu gewinnen. Das Produktportfolio des Retail Banking umfasst nicht nur das Spareinlagengeschäft (z.B. Sparbücher) und das Zahlungsverkehrsgeschäft (Girokonten), sondern auch das Kreditkartengeschäft, das Versicherungsgeschäft, sowie den Handel mit Wertpapieren und das Kreditgeschäft inkl. Konsum- und Immobilienfinanzierung (vgl. Grussert 2009, s. 138).
Typisch für das schnelle Geschäft mit der Bankkundschaft, weisen diese Produkte folgende Eigenschaften auf: Sie sind einerseits immateriell, andererseits sehr vertrauensintensiv ohne dabei viel Erklärungsaufwand leisten zu müssen. Aufgrund der Einfachheit der angebotenen Leistungen sind diese von der Konkurrenz schnell im ¡tierbar. Trotz eines hohen Standardisierungsgrades ist eine Berücksichtigung der Kundinnenwünsche erforderlich. Kundinnen können beispielsweise ihr Produktpaket aus den angebotenen Leistungen frei zusammenstellen, um einen günstigeren Gesamtpreis zu bezahlen, (vgl. Bartmann et al. 2011, S.18)
Der primäre Vertriebskanal einer klassischen Retail Bank ist das eigene Filialnetz. Über dieses Netzwerk erfolgt der Vertrieb der im Sortiment befindlichen Finanzprodukte. Dabei hat der Kundenberater eine große Bedeutung. Er repräsentiert die Bank gegenüber den Kundinnen und ist für den Aufbau einer partnerschaftlichen Geschäftsbeziehung verantwortlich, um in weiterer Folge Verkaufsabschlüsse zu generieren, (vgl. Grussert 2009, s. 162)
Die hohen Fixkosten der Filialen, die Verbreitung des Internets, die Nutzung von Social-Media-Kanälen und der deutlich günstigeren Bankdienstleistungen durch Direktbanken, haben die klassischen Banken dazu gezwungen, sich mehr mit dem Thema des Online Banking zu beschäftigen. ״Die ״bediente“ Website mit einer persönlichen Beratung wird vom einem ehemals ״Nice to have“ zu einem ״Must have“.“ (vgl. Auge-Dickhut et al. 2014, s.15)
2.2 Direktbanken
In den letzten Jahren konnte sich ein weiteres Vertriebskonzept im Banken Sektor durchsetzen. Der Erfolg der Direktbanken veranschaulicht, wie sich die Verbreitung des Internets auf die Branche auswirkt.
Direktbanken nutzen das Internet als ihr Primärkanal, um mit ihren Kundinnen in Kontakt zu treten, statt mehrere kostenintensive Filialen zu eröffnen, werden stattdessen Call Center für den telefonischen Kontakt, die Online Plattform für Transaktionen, und das bestehende Netzwerk der Geldausgabeautomaten von der Konkurrenz genutzt, (vgl. Bons et al. 2012, S.199)
Vor allem Social-Media-Kanäle sind für Direktbanken von großer Bedeutung, da hier durch die Kommunikation mit den Kundinnen die Bindung zur Bank gefördert werden kann. Mehr dazu im Kapitel 4.2 Bank 2.0. (vgl. Drechsel/Mertz. 2016, S.173)
Der größte Vorteil der Direktbanken gegenüber dem klassischen Filialbetrieb besteht darin, dass Kundinnen in wenigen Sekunden ihre Bankgeschäfte über die Online Plattform abschließen können. Für komplexe Geschäfte steht der Berater oder die Beraterin per Video Banking zur Verfügung.
Da die Strategie der Direktbanken aufgrund der ausschließlichen Online Präsenz auf Kostenführerschaft basiert, liegt der Fokus auf den Preisen und den Produkten (vgl. Schieble/Schölzel 2011, S.59).
Abbildung 2: Erfolgskreislauf für Direktbanken
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Schwarzbauer2009, S.52
Das bedeutet, dass alle Finanzprodukte im Sortiment in standardisierter Form und aufgrund der Kostenführerstrategie zu deutlich günstigeren Konditionen als im herkömmlichen Filialbetrieb angeboten werden, (vgl. Auge-Dickhut et al. 2014, S.24)
3 Gründe für die Digitalisierung und Dynamisierung in der Bankenbranche
Filialschließungen, Personalabbau, Budgetkürzungen und sogar Bankpleiten sind typische Folgen mit denen die Banken in den letzten Jahren zu kämpfen hatten.
Die Kundinnen sind in den letzten Jahren aufgrund der sinkenden Loyalität immer öfter bereit die Flausbank zu wechseln. Dies führt dazu, dass darunter die Nähe zu den Kundinnen leidet. Eine der größten Flerausforderungen in der Bankenbranche ist der steigende Kostendruck. Der Grund dafür ist, einerseits die verschärfte Wettbewerbssituation, in der auch der kleinste Marktanteil von den Teilnehmern hart umkämpft ist, andererseits steigen die Regulierungsanforderungen immer weiter an und die Banken müssen einen großen Teil ihres Budgets für die internen Compliance-Richtlinien, welche zur Sicherstellung der Ordnungsmäßigkeit in der Bank dienen, ausgeben, (vgl. Vater et al. 2012, s. 6)
Abbildung 3: Wandel der Rahmenbedingungen in der FDL-Branche
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Walter2016, S.30
3.1 Regulatorische Veränderungen nach der Finanzkrise
Im Zuge der Schaffung eines einheitlichen europäischen Marktes für Finanzdienstleistungen haben sich die regulatorischen Rahmenbedingungen in der Finanzdienstleistungsbranche in der Europäischen Union erheblich verändert. Gemäß einer Studie aus Deutschland haben sich die statischen Systeme, bei denen die Berechnung der Eigenkapitalanforderungen auf vorher festgelegten Regeln beruht, nach der Finanzkrise von 2008 zu einer Regulierung, welche die tatsächliche Risikosituation eines Unternehmens besser widerspiegeln soll, verändert, (vgl. Gatzert/Wesker2012, S.539)
Die Formulierung von Grundsätzen für Finanzinstitute ist seit 1974 dem Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht überlassen. Der Ausschuss wurde nach dem Zusammenbruch von zwei großen Banken aus dem USA und Deutschland gegründet. Basel III, die aktuelle Fassung der Vorschriften, ist ein globaler, freiwilliger Regulierungsrahmen für die Eigenkapitalausstattung von Banken, Stresstests und das Marktliquiditätsrisiko, (vgl. Schulte-Mattler/Manns 2012, S.37)
Die Regulierungen wurden 2010 von den Mitgliedern des Ausschusses vereinbart und lösen seit 2013 die Vorgängerversion Basel II ab (vgl. http://de.wikipedia.org 2017).
Viele der Vorschriften können als eine präventive Maßnahme gesehen werden, da die Basel III Vorschriften nach der Finanzkrise 2008 entworfen sind. Bestandteile von Basel III sind u.a. die Flöchstverschuldungsquote, Vereinheitlichung der Liquiditätsvorschriften und Regeln bezüglich der Kapitalanforderungen, (vgl. Hartmann-Wendels 2013, S.72)
Diese Vorschriften sorgen für eine Erschwerung der Vergabe von Krediten an Kundinnen, welche wiederum zu einem erhöhten Kostendruck für Kreditinstitute führt. Die Kosten der Kreditvergabe steigen, da sie vor Allem mit der Bonität und dem Rating der Kreditnehmerlnnen in direkter Beziehung sind. Da die Kosten aufgrund der derzeitigen Niedrigzinslage und des Wettbewerbs nur teilweise über höhere Finanzierungskonditionen an die Kundinnen weitergereicht werden können, müssen die Banken versuchen mit Cross-Selling-Aktivitäten den Deckungsbeitrag zu verbessern, (vgl. Zirkleretal. 2015, S.32)
3.2 Fintech: Entstehung eines neuen Marktes
Laut einer Studie aus den USA veränderten nach der globalen Finanzkrise von 2008 regulatorische Veränderungen und technologische Entwicklungen das Wesen der Finanzmärkte. Die Risikobereitschaft der Finanzinstitute und die Art und Weise wie sie bisher gearbeitet haben, musste sich grundlegend ändern, (vgl. Arner et al. 2017, S.375)
Kalmykova und Ryabova aus der Tomsk Polytechnic University in Russland gehen in ihrer Studie auf die Entwicklung eines neuen Marktes ein. Fintech heißt der neue Konkurrent der Bankindustrie, (vgl. Kalmykova/Ryabova 2016, S.1)
Thomas Puschmann beschreibt den Begriff Fintech in seiner Studie als eine Zusammensetzung aus den Wörtern Financial und Technology und betont, dass Fintechs mittlerweile zu den am schnellsten wachsenden Märkten gehört (vgl. Puschmann 2016, S.70).
Der russischen Studie zufolge wird die Finanztechnologie als ein Wirtschaftszweig beschrieben, indem Unternehmen durch den Einsatz von neuen Technologien verschiedene Finanzdienstleistungen anbieten, um Prozesse für sich effizienter und für die Kunden bequemer gestalten zu können (vgl. Kalmykova/Ryabova 2016, s.1).
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