Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Ausgewählte Theorien zu Achtsamkeit und Führung
2.1 Achtsamkeit - Definitionen und Modelle
2.1.1 Die buddhistische Achtsamkeitslehre
2.1.2 Anfänge der Achtsamkeitsforschung
2.1.3 Achtsamkeit in der Neurowissenschaft
2.1.4 Achtsamkeit durch Meditation
2.2 Elemente der Führung
2.2.1 Führungsverständnis im Wandel
2.2.2 Gesunde Führung und Stress
2.2.3 Emotionale Intelligenz in Führungspositionen
3. Wirkmechanismen der Achtsamkeit
3.1 Auswirkungen der Achtsamkeit auf Führung und Organisation
3.1.1 Aufmerksamkeit
3.1.2 Resilienz und mentales Wohlbefinden
3.1.3 Integrität
3.1.4 Produktivitätssteigerung der Mitarbeiter
3.1.5 Produktivitätssteigerung der Führungskräfte
3.1.6 Zielstrebigkeit
3.1.7 Soziale Beziehungen
3.1.8 Organisatorische Ebene
3.2 Anwendung von Achtsamkeit im Führungskontext
3.2.1 Achtsamkeitsbasierte Intervention am Arbeitsplatz
3.2.2 Meditieren am Arbeitsplatz
3.2.3 Handlungsorientiertes Lernen
3.2.4 Integritätstraining
4. Achtsamkeit im Unternehmen - Möglichkeiten und Grenzen
5. Zusammenfassung und Ausblick
Literaturverzeichnis
1. Einleitung
Achtsamkeit beschreibt einen Bewusstseinszustand, in dem ein Mensch aktuelle Ereignisse und Erfahrungen auf offene und unvoreingenommene Weise wahrnimmt. Während der vergangenen 30 Jahre hat das Konzept der Achtsamkeit sowohl in der klinischen Forschung als auch in der Persönlichkeitspsychologie große Beachtung gefunden.1
Neben Studien zu den Auswirkungen auf die psychische Funktion und das Wohlbefinden des Einzelnen ist das Konzept der Achtsamkeit zunehmend in der or- ganisationspsychologischen Literatur präsent. Zahlreiche Untersuchungen zeigen, dass Achtsamkeit eine wichtige Rolle bei arbeitsbezogener Leistung sowie bei körper- licher und psychischer Gesundheit spielt.2 Die Weltgesundheitsorganisation bezeich- net beruflichen Stress als die „größte Gesundheitsgefahr des 21. Jahrhunderts“.3 Sie rechnet damit, dass im Jahr 2020 jede zweite Krankmeldung auf Stress zurückzu- führen sein wird. Die Studie „Bleib locker, Deutschland!“ der Techniker Krankenkasse hat ergeben, dass vor allem leitende Angestellte unter Dauerbelastung stehen.4
Führung impliziert heutzutage mehr als nur das Anleiten von Mitarbeitern. Die Rolle der Führungskraft gewinnt daher mit dem komplexer gewordenen Anforderungsprofil zunehmend an Bedeutung in der Gesellschaft.5
Erkenntnisse aus der Gesundheitswissenschaft können für das Verhalten von Führungskräften nutzbar gemacht werden.6 Aufgrund empirisch belegter positiver Auswirkungen von Achtsamkeitstraining gerät das Thema „Mindful Leadership“7 im- mer mehr in den Fokus der wissenschaftlichen Forschung und gilt nicht mehr nur als esoterisches Phänomen. Die Bedeutung der Achtsamkeit lässt sich aus Ergebnissen der gegenwärtigen psychologischen Führungsforschung ableiten, was eine Diskus- sion des Konzepts interessant und vielversprechend erscheinen lässt. Ziel der vorliegenden systematischen Literaturrecherche ist es, anhand wis- senschaftlicher Studien aufzuzeigen, auf welche Weise Achtsamkeit genutzt werden kann und wie Achtsamkeit den Menschen in funktionellen Bereichen wie Kognition, Emotion, Verhalten und Physiologie beeinflusst. Letztendlich wirken sich diese Aspek- te auf die wichtigsten Kompetenzen einer Führungsperson aus, einschließlich Leis- tung, Sozialverhalten und Wohlbefinden.
2. Ausgewählte Theorien zu Achtsamkeit und Führung
2.1 Achtsamkeit - Definitionen und Modelle
2.1.1 Die buddhistische Achtsamkeitslehre
Das Konzept der Achtsamkeit hat seine Wurzeln in der buddhistischen Lehre. Die rund 2600 Jahre alten Sutren der Achtsamkeit gehören zu den wichtigsten Lehrreden und Übungsanleitungen des Buddha.8 Eine dieser Lehrreden ist das „Satipatthana Sutta“9, was wörtlich übersetzt „Leitfaden zur Errichtung der Achtsamkeit“ bedeutet.10 Viele buddhistische Übungswege berufen sich auf diese bedeutende Rede des Buddha und betrachten sie als Grundlage ihrer meditativen Praxis.
Nach dem Satipatthana Sutta sind die vier Grundlagen der Achtsamkeit:
- Achtsamkeit auf den Körper
- Achtsamkeit auf die Gefühle und Empfindungen
- Achtsamkeit auf den Geist
- Achtsamkeit auf die Geistesobjekte
Demnach bezeichnet der Buddhismus mit Achtsamkeit eine bestimmte Art von Aufmerksamkeit, bezogen auf die bewusste Erfahrung des gegenwärtigen Moments. Sowohl die eigenen Gedanken, Gefühle und körperlichen Empfindungen als auch Sinnesreize aus der Umgebung werden wahrgenommen, ohne sie zu bewerten oder sich mit ihnen zu identifizieren. Achtsamkeit ist demnach die Fähigkeit, eingefahrene Verhaltensautomatismen zu korrigieren, und führt damit zu einer nichtbewertenden Grundhaltung, die die Beziehungsebene zu anderen Menschen verändert.11
2.1.2 Anfänge der Achtsamkeitsforschung
Seit den späten 1970er Jahren werden Studien zum Einsatz von Achtsamkeitsmedi- tation im Bereich der Psychotherapie durchgeführt. Einer der bedeutendsten Forscher auf dem Gebiet der Achtsamkeit ist Jon Kabat-Zinn. Er entwickelte ab 1970 an der University of Massachusetts die sogenannte achtsamkeitsbasierte Stressreduktion (Mindfulness Based Stress Reduction, MBSR), die zur Behandlung von chronischem Schmerz und Stress entwickelt wurde.12 Kabat-Zinn ist amerikanischer Molekular- biologe, Meditationslehrer und Gründer der Stress Reduction Clinic in Massachusetts.13 Achtsamkeit ist nach Kabat-Zinn eine besondere Form der Aufmerksamkeit. Insofern bedeutet Achtsamkeit das nicht urteilende Gewahrsein von Moment zu Moment. Wir kultivieren Achtsamkeit, indem wir im gegenwärtigen Augen- blick bewusst aufmerksam sind. Dabei bewerten wir unsere Erfahrung nicht als gut oder schlecht oder danach, ob uns die Erfahrung angenehm ist oder nicht.14 Die positive Wirkung eines gezielten MBSR-Trainings auf die mentale und körperliche Gesundheit konnte in zahlreichen empirischen Untersuchungen bewiesen werden.15 Das MBSR-Programm ist eine Mischung aus Sitz- und Gehmeditation, Body-Scan und Yoga-Übungen. Die Teilnehmer erlernen in acht Gruppensitzungen die Techniken des MBSR und werden dazu angehalten, mithilfe einer Audiodatei täglich 45 Minuten Achtsamkeitstraining zu betreiben.16 Neben MBSR existieren weitere achtsamkeits- basierte Interventionsprogramme, die ebenfalls die geschilderten Techniken nutzen.
2.1.3 Achtsamkeit in der Neurowissenschaft
Das rein methodische Vorgehen innerhalb der Studien war für die Achtsamkeits- forschung lange Zeit ein Hindernis, da Signifikanz und Repräsentativität der Ergeb- nisse dadurch geschwächt wurden. Erst seit der Verwendung neurowissenschaftlich- er Methoden gewinnen die Erkenntnisse der Achtsamkeitsforschung in der Verhal- tenswissenschaft und Psychologie immer mehr an Bedeutung und werden als Lö- sungsansatz in Betracht gezogen.17 Die Auswirkungen von Achtsamkeitsmeditation auf Struktur und Funktion des Gehirns fanden in Neuroimaging-Studien seither zunehmend Beachtung, wobei die Zahl der veröffentlichten Studien stetig zunimmt.18 Insbesondere die Ergebnisse bildgebender Untersuchungen ermöglichten es, die positiven Effekte der Meditation mit spezifischen Veränderungen des Gehirns zu verknüpfen.
Moderne Methoden wie die funktionelle Magnetresonanztomografie19 (fMRT) und die
Elektroenzephalografie20 (EEG) ermöglichen es, neuronale Prozesse exakt zu orten, und liefern Einblicke in die Gehirnfunktion des Menschen.21 Die Messung der Gehir- naktivität lässt Rückschlüsse auf die Mechanismen von Wahrnehmung, Denken und Fühlen beim Menschen zu. In einer umfassenden Literaturrecherche konnte gezeigt werden, dass sich neurobiologische Effekte von Meditation und Achtsamkeit in funk- tionellen und strukturellen Veränderungen der grauen und weißen Substanz im Gehirn nachweisen lassen.22 Vor allem in Arealen, die mit Aufmerksamkeit, Gedächt- nisfunktion, Selbst- und Autoregulation in Zusammenhang stehen, ließen sich Verän- derungen in der Konzentration der Gehirnsubstanz feststellen. Zudem konnte gezeigt werden, dass sich die neuronalen Wirkmechanismen der Achtsamkeit in die vier zen- trale Bereiche Aufmerksamkeitsregulation, Körperwahrnehmung, Emotionsregulation und Selbstwahrnehmung einteilen lassen.23 Aktivitäten des Präfrontalkortex stehen mit Angst-, Emotions- und Körperregulation sowie Einsicht und Empathie in Verbindung, wodurch der Zusammenhang zwischen neuronaler Integration, Acht- samkeit und Selbstregulation deutlich wird.24
In einer weiteren Studie wurde die „Activation Likelihood Estimation“ (ALE) analysiert. Ziel war eine koordinatenbasierte Metaanalyse von Neuroimaging-Daten hinsichtlich der Auswirkungen der Meditation auf Struktur und Funktion des Gehirns.
Die Ergebnisse zeigen, dass Meditation zur Aktivierung von Gehirnarealen führt, die
mit der Verarbeitung von selbstrelevanten Informationen, Lösungsorientierung und adaptivem Verhalten verknüpft sind.25 Daraus lässt sich schließen, dass die Meditationspraxis funktionelle und strukturelle Veränderungen des Gehirns induziert, insbesondere in Bereichen, die in selbstreferenzielle Prozesse wie Selbsterkenntnis und Selbstregulation involviert sind.
Auch die Studie „Alterations in Brain and Immune Function Produced by Mindfulness Meditation“von Kabat-Zinn, beschäftigt sich mit den Veränderungen der psychischen und physischen Gesundheit als Folgen eines Meditationstrainings.26 Das methodische Vorgehen der Studie bestand darin, das Mindfulness-Based Stress Reduction (MBSR) Programm an Personen durchzuführen, deren Gehirnaktivität vor, direkt nach und vier Monate nach dem MBSR-Training gemessen wurde. Die Stich- probe bestand aus 25 Testpersonen und einer zusätzlichen Kontrollgruppe bestehend aus 16 Probanden. Neben der Achtsamkeitspraxis an sechs Tagen pro Woche fand einmal wöchentlich ein Gruppentreffen statt. Am Ende des Programms wurden alle Teilnehmer einer Grippeimpfung unterzogen.27
Es wurde angenommen, dass aufgrund des positiven Einflusses der Meditation und der damit einhergehende Verringerung von Angst bei den meditierenden Personen eine erhöhte Aktivierung in bestimmten Gehirnarealen festzustellen sei. Zudem wurde vermutet, dass die Meditierenden eine größere Anzahl an Antikörpern in Reaktion auf den Impfstoff produzieren würden.28 Hypothese dieser Studie ist, dass die stärkere Aktivierung der Gehirnareale mit einer vermehrten Antikörperbildung im Zusammen- hang steht.
Mit Elektroenzephalografie und Elektrookulografie wurden Gehirnaktivität und Augen-
bewegung erfasst. Die aktuelle und habituelle Angst wurde anhand eines Fragebo- gens evaluiert. Die Anzahl der Antikörper wurde mithilfe eines Blutbilds bestimmt.29 Auf allen drei Ebenen konnten signifikante Ergebnisse festgestellt werden. In der meditierenden Gruppe wurde zwischen der ersten und der zweiten Messung ge- minderte Angst dokumentiert. Als Reaktion auf die Grippeimpfung zeigten die Medi- tierenden im Vergleich zur Kontrollgruppe einen deutlich größeren Anstieg der An- tikörper. Die aufgestellten Hypothesen wurden somit bestätigt und deuten darauf hin, dass Meditation zu einer erhöhten Aktivierung von Gehirnarealen führt, welche mit der Reduzierung von Angst und einer Verbesserung der Immunabwehr in Verbindung gebracht werden.
2.1.4 Achtsamkeit durch Meditation
Meditation ist ein komplexer Prozess zur Selbstregulation von Körper und Geist und wird oft mit neurophysiologischen Veränderungen in Verbindung gebracht.30 Meditationspraktiken können die Konzentration der Aufmerksamkeit auf ein bestimmtes äußeres, körperliches oder mentales Objekt fördern, während alle irrelevanten Reize ignoriert werden. Ebenso haben sich Techniken etabliert, die Aufmerksamkeit auf alle eingehenden Empfindungen, Emotionen und Gedanken von Moment zu Moment zu richten, ohne sich auf eines davon zu konzentrieren.31
Es zeigte sich, dass Meditationspraxis das Wohlbefinden steigert, indem kognitive und emotionale Prozesse gefördert werden.32 Insbesondere wurde beobachtet, dass Arbeitsgedächtnis- und Aufmerksamkeitsprozesse sowie Wahrnehmungsfähigkeiten verbessert werden.33 Der mögliche Beitrag von Meditation zu kognitiven und emo-
tionalen Prozessen kann aus dem von Lutz und Kollegen vorgeschlagenen Ansatz abgeleitet werden.34 Die Autoren postulieren, dass Meditationspraktiken die Ver- stärkung von mindestens vier verschiedenen Fähigkeiten induzieren: anhaltende Aufmerksamkeit, Überwachungsfähigkeit, die Fähigkeit, sich von einem störenden Objekt ohne weitere Beteiligung zu lösen, und die Fähigkeit, den Fokus auf das gewählte Objekt umzuleiten. Die Vielzahl verschiedener Meditationstechniken kann zu einem Kernprozess zusammengefasst werden, dessen Ziel es ist, Entspannung herbeizuführen, Aufmerksamkeit zu lenken und sich von abschweifenden Gedanken zu lösen.35
2.2 Elemente der Führung
Um Achtsamkeit in Verbindung mit Führung sinnvoll betrachten zu können, ist es notwendig, das umfangreiche Themenfeld der Führung einzugrenzen. Im Folgenden geht es um die Kernkompetenzen der Führung in Organisationen, dargestellt durch Entscheidungen und Handlungen von Führungskräften, die das Handeln ihrer Mitarbeiter zielgerichtet beeinflussen.
Die Führung einer Organisation kann in zwei zentrale Dimensionen unterteilt werden.36 Auf der Führungsebene soll strategisches Führen das Unternehmen zukun- ftsfähig gestalten, während auf der Managementebene das operative Geschäft ges- teuert werden muss. Nach Amberg geht gute Führung auch mit Resilienz einher.37 Darunter wird die Fähigkeit verstanden, mit Belastungen und Stressfaktoren umge- hen zu können, ohne die eigene psychische oder physische Gesundheit zu beein- trächtigen.38 Darüber hinaus kommt es bei Führung darauf an, in jeder aufkom- menden Situation angemessen zu reagieren, sodass bis heute keine einheitliche Definition von Führung existiert.39
Daraus lässt sich schließen, dass sich Führungsaktivitäten im Wesentlichen aus verschiedenen Schlüsselelementen zusammensetzen, die den Erfolg und die Effizienz des Unternehmens formen.
2.2.1 Führungsverständnis im Wandel
Wie definieren sich moderne Anforderungen an gute Führung? Wie agiere ich als Führungskraft im Einklang mit den Werten und Zielen des Unternehmens und seiner Kunden? Im Rahmen der Initiative „Neue Qualität der Arbeit“ wird seit September 2012 das Projekt „Forum Gute Führung“ gefördert, das sich mit diesen und anderen Fragestellungen zum Thema Personalführung auseinandersetzt.40 Das Forum veröffentlichte im Oktober 2014 eine Studie, in deren Verlauf 400 deutsche Führungskräfte zu ihrer Auffassung von guter Führung befragt wurden. Damit sollte ein klares Bild der kollektiven Vorstellungen zum Thema gewonnen werden.41
Zusammenfassend wurden folgende Werte formuliert:42
Tabelle 1: Führungsverständnis im Wandel
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Forum, Gute Führung (2014)
Ähnliche Erkenntnisse gehen aus einer weltweiten CEO-Befragung der Personalber- atung Heidrick und Struggles hervor.43 Zusammen mit der Said Business School der Universität Oxford wurden hierfür 150 CEOs44 zum Wandel des Führungsverständ- nisses befragt.45
Auch das „New Leadership Modell“, das gemeinsam mit der Hochschule für angewandtes Management München entwickelt wurde, basiert auf vier Grundpfeilern: Beziehung, System, Partizipation und Sinn.46 Hierbei rücken die Kompetenzen der Führungsperson in den Vordergrund, während die herkömmlichen Führungsinstrumente in den Hintergrund treten.
Es ist erkennbar, dass der Anspruch an Selbstführungskompetenz, emotionale und Organisationsintelligenz steigt, wodurch immer weniger Wert auf hierarchische Strukturmodelle gelegt wird.
Dies ermöglicht zum einen den Interaktionsprozess zwischen Führungskräften und Mitarbeitern und zum anderen eine breitere Perspektive auf den Begriff der Führung. Der Wandel von autokratischer Führung hin zu einem egalitären und partizipativen Führungsstil und die damit einhergehende horizontale Verteilung von Macht, Einfluss
und Verantwortung in Organisationen spiegelt sich vor allem in den neuen Theorien des Führungsverhaltens wider.47 Ein verändertes Rollen- und Aufgabenverständnis bedeutet jedoch auch Implikationen, die die Achtsamkeit von Führungskräften betref- fen. Gemäß der Theorie authentischer Führung trägt Achtsamkeit dazu bei, dass Führungskräfte selbstkongruenter auftreten und ihr Handeln glaubwürdiger an per- sönlichen Überzeugungen und transparenten Grundwerten ausrichten.48 Achtsamkeit kann darüber hinaus dazu beitragen, innere Transparenz zu gewinnen und mehr durch das eigene Vorbild als durch Kontrolle oder Anweisung zu führen.49
2.2.2 Gesunde Führung und Stress
Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) definiert Gesundheit als Abwesenheit von körperlichen, psychischen und sozialen Krankheitssymptomen.50 Daraus lässt sich ableiten, dass mittel- oder langfristige Erkrankungen und ein Leistungsabfall verhin- dert werden können, wenn Mitarbeiter gefördert und gefordert werden, ohne sie dabei zu überfordern.51
Die Forschung zeigt, dass mitarbeiterorientiertes Führen mit besseren Gesundheitsindikatoren der Belegschaft verbunden ist, sodass ein freundschaftlicher und offener Umgang mit den Mitarbeitern zu gesunder Führung gehören.52 Stress beschreibt die Auswirkungen von psychosozialen und umweltbedingten Faktoren auf das körperliche oder geistige Wohlbefinden und tritt dann auf, wenn angesichts einer zu großen Herausforderung der Zwang entsteht, handeln zu müssen.53
[...]
1 Vgl. Bishop, S.; Lau, M.; Shapiro, S., 2004
2 Vgl. Glomb, T.; Yang, T.; Bono, J.; Duffy, M., 2011, S.115-157
3 Vgl. Weltgesundheitsorganisation (WHO), 1946
4 Vgl. Techniker Krankenkasse, Gesundheitsreport 2016
5 Vgl. Felfe, J., 2014, S.455 ff.
6 Vgl. Mars, T.; Abbey, H., 2010
7 Achtsame Führung
8 Vgl. Analayo, B., 2010, S. 11 ff.
9 Vgl. Analayo, B., 2010, S. 29 ff.
10 Vgl. Sangharakshita; Lingwood, D., 2004, S. 10 ff.
11 Vgl. Schrör, T., 2016, S. 27
12 Vgl. Williams, M.; Kabat-Zinn, J., 2013
13 Vgl. Kabat-Zinn, J. 2016
14 Vgl. Kabat-Zinn, J., 2003, S.145
15 Vgl. Brown, K.; Ryan, R., 2003
16 Vgl. Kabat-Zinn, J., 2011, S. 19 ff.
17 Vgl. Ott, U., 2010, S. 64 ff.
18 Vgl. Brewer J.; Garrison, K., 2013
19 Verfahren zur Feststellung von Stoffwechselveränderungen im Gehirn
20 Verfahren um elektrische oder magnetische Ströme im Gehirn zu messen
21 Vgl. Felfe, J., 2014, S.544 ff.
22 Vgl. Esch, T., 2014, S.21 ff.
23 Vgl. ebd.
24 Vgl. Siegel, D., 2007, S. 67 f.
25 Vgl. Brewer J.; Garrison, K., 2013
26 Veränderungen der Gehirn- und Immunfunktion durch Achtsamkeitsmeditation
27 Vgl. Davidson, R.; Kabat-Zinn, J.; Schumacher, J.; Rosenkranz, M., 2003
28 Vgl. ebd.
29 Vgl. Davidson, R.; Kabat-Zinn, J.; Schumacher, J.; Rosenkranz, M., 2003
30 Vgl. Tomasino, B.; Chiesa, A.; Fabbro, F., 2014
31 Vgl. Davidson, R.; Goleman, D., 1977
32 Vgl. Luders, E.; Toga, A.; Lepore, N.; Gaser, C., 2009
33 Vgl. MacLean, K.; Ferrer, E.; Aichele, S.; Bridwell, D., 2010
34 Vgl. Lutz, A.; Slagter, A.; Dunne, J.; Davidson, R., 2008
35 Vgl. Sperduti, M.; Martinelli, P.; Piolino, P., 2012
36 Vgl. Amberg, M., 2016, S.4 ff.
37 Vgl. ebd.
38 Vgl. Amberg, M., 2016, S.4 ff.
39 Vgl. Furtner, M., 2017, S.27
40 Vgl. Forum, Gute Führung, 2014
41 Vgl. Schwalbach, M., 2016, S. 3 ff.
42 Vgl. Forum, Gute Führung, 2014
43 Vgl. Heidrick & Struggles International, Inc., 2015
44 Chief Executive Officer (dt.: geschäftsführendes Vorstandsmitglied)
45 Vgl. Schwalbach, M., 2016, S.4 ff.
46 Vgl. v. Au, C., 2016
47 Vgl. Müller, G., 2005
48 Vgl. Avolio, B.; Walumbwa, F.; Weber, T, 2009
49 Vgl. Sauer, S; Andert, K.; Kohls, N., 2011
50 Vgl. Weltgesundheitsorganisation, 1946
51 Vgl. Hänsel, M.; Kaz, K., 2016
52 Vgl. Felfe, J., 2014, S. 254
53 Vgl. Esch, T.; Stefano, G., 2010