Vom Kollegen zum Vorgesetzten. Hürden des Karriereaufstiegs


Hausarbeit, 2018

25 Seiten, Note: 2


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Themenfindung
1.2 Methodenbeschreibung

2 Führung übernehmen - Was heißt das?
2.1 Selbstführung

3 Mitarbeiterführung
3.1 Erfolgreich Delegieren und Motivieren
3.2 Motivationstheorien
3.2.1 Bedürfnisspannungstheorie
3.3 Zusammenfassung

4 Teams führen und entwickeln

5 Kommunikation
5.1 Modelle der Kommunikation
5.1.1 Eisbergmodel
5.1.2 Vier-Kanal- oder Vier-Ohren-Modell
5.1.3 Transaktionsanalyse
5.1.4 Zwei „Königswege“ in der Kommunikation
5.2 Zusammenfassung

6 Führungsstile

7 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Themenfindung

„Man soll die Dinge nehmen, wie sie kommen. Aber man sollte dafür sorgen, dass die Dinge so kommen, wie man sie nehmen möchte. „ Curt Götz (Schriftsteller und Schauspieler)[1]

Ihre bisher erbrachten Leistungen wurden gewürdigt und sie haben eine Beförderung im eigenen Unternehmen erhalten? Sie sind jetzt nicht mehr Kollege und Mitarbeiter, sondern Führungskraft?

Sie haben es geschafft - „Vom Kollegen zum Vorgesetzten“

Die Beförderung von Mitarbeitern aus den eigenen Reihen, kann für ein Unternehmen sehr profitabel sein. Die neue Führungskraft bringt nicht nur eigene Leistung und fachliche Fähigkeiten mit ein, sie kennt auch die unternehmerischen Strukturen, die Unternehmenskultur und die Mitarbeiter. Schließlich hat man jahrelang gut zusammengearbeitet, geplaudert beim Kaffee oder war in der Freizeit gemeinsam aktiv.

Doch Vorsicht: Der Rollentausch ist oft problembehafteter als angenommen. Alles was sie in Ihrer neuen Rolle tun, kommt auf den Prüfstand und der Erwartungsdruck steigt. Nicht nur den neuen Anforderungen der Führungsaufgabe muss man gerecht werden, auch die Zielvorgaben des Unternehmens müssen im Blick behalten werden. Möglicherweise hat man sich mit Vorurteilen, Missgunst, Neid und Enttäuschungen, ehemaliger Kollegen auseinander zusetzten. Gerade Kollegen die ebenfalls auf diese Position spekuliert haben, sind kaum kontrollierbar und verweigern der neuen Führungskraft die Loyalität. Dadurch können bei den nächsthöheren Vorgesetzen bedenken entstehen, ob eine Person von außen nicht besser geeignet wäre.

Vielleicht kommen Selbstzweifel und Skepsis auf. Plötzlich ist man nicht mehr Kollege, sondern Vorgesetzter. Es kommen Fragen auf. Ist man den Herausforderungen gewachsen? Wie soll man mit dem Rollentausch umgehen? Was verändert sich alles? Wie ist die Akzeptanz, der ehemaligen Kollegen? Was heißt Führung und welche Aufgaben sind zu erfüllen? Welche Aufgaben sind zu delegieren? Welche Erwartungen haben die ehemaligen Kollegen?

1.2 Methodenbeschreibung

Wer eine Führungsaufgabe neu übernimmt, weiß oft nicht, was künftig von ihm erwartet wird. Besteht nicht die Gefahr, sich in einem Geflecht bislang unbekannter Rollen zu verzetteln?[2]

Nachfolgend werden die Thematiken beleuchtet, wie »Führung übernehmen – Was heißt das?« und welche Aufgaben bringt die neue Führungsposition mit sich. Worin liegt die Schwierigkeit den Kollegenkreis zu verlassen und als Vorgesetzter anerkannt zu werden.

Damit verbunden sind neue Aufgaben, die Sie als Führungskraft wahrnehmen. Das heißt auch für Sie, Sie müssen Aufgaben/ Arbeiten entsprechend delegieren ohne zu demotivieren. Dazu werden verschiedene Motivationstheorien betrachtet. Dabei geht es nicht nur um den einzelnen Mitarbeiter, sondern um das gesamte Team oder die Gruppe. Daraus ergibt sich die Frage: Wie ist die Gruppe aufgestellt? Welche Gruppenkohäsion ist vorhanden und wie wirkt sie sich auf das Unternehmen aus.

Als soziales Wesen ist der Mensch auf die Interaktionen mit Anderen angewiesen. Wir möchten unsere eigenen Ideen und Gedanken anderen mitteilen und uns darüber austauschen. Mittels Kommunikation setzt sich der Mensch mit seiner Umwelt auseinander. Das kann entweder verbal, das heißt mittels des gesprochenen Wortes, oder nonverbal mittels Gestik, Mimik, Tonfall und Körperhaltung geschehen. Kommunikation ist somit ein menschliches Grundbedürfnis.[3] Was bedeutet Kommunikation in Bezug auf Mitarbeiterführung? Diese Frage wird im Kapitel »Kommunikation« beantwortet.

In der Literatur und in verscheiden Lehrbüchern findet man diverse Ausführungen zu Führungsstilen und ihre Wirkung auf Mitarbeiter. Da stellt sich die Frage: Wie soll man aus der Vielzahl an Führungsstilen den passenden finden und welcher ist der Richtige? Gibt es den einen Führungsstil?

2 Führung übernehmen - Was heißt das?

Eine Führungskraft ist wie ein guter Lotse, der ein Schiff durch verschiedenartige Gewässer bringt. Er gibt nicht nur Richtungshinweise, sondern sorgt auch dafür, dass der Kurs gehalten wird. (Gremmers, 2016)

Dies spiegelt auch das Wort Führen wieder, das ursprünglich »in Bewegung setzten«, »jemanden geleiten«[4] bedeutet. Dabei fehlen jegliche Hinweise auf Hierarchien, Kontrolle oder Zensur. Die Funktion der Führung besteht heute nicht nur darin, Arbeiten vorzubereiten, Aufgaben zu verteilen und das Tagesgeschäft zu koordinieren, sondern liegt vor allem darin, Menschen zu bewegen, und zwar auf Dauer und zielorientiert. So einfach dieser Satz auch klingen mag, so oft erlebt man jedoch in der Praxis, dass sich Führungskräfte zwar um das WAS kümmern, das WIE allerdings dabei unberücksichtigt lassen, anstatt wirklich zu führen und sich wirklich mit den wichtigen Fragen auseinander zu setzten: Wie läuft der Prozess? Wie können wir unsere Leistung steigern? Wie gehen wir vor? Wie kommen wir an unser Ziel?[5]

Theoretische Überlegungen eignen sich, grundlegende Fragen zum Thema Führung zu beantworten. Durch Modelle und Theorien lassen sich auch Mechanismen beschreiben und Zusammenhänge erklären. Sie betrachten das Thema aber immer unter einem spezifischen Blickwinkel. Die Realität ist vielfältiger. Einzelne Theorien taugen daher für sich allein nicht als Richtschnur für Führungshandeln. Aber sie können den Blick schärfen, um Kriterien für den Führungserfolg zu definieren und sich wichtige Wechselbeziehungen bewusst zu machen. (Hofbauer & Kauer, 2017 (unveränderter 5. Nachdruck der 5. Auflage von 2014)

So unterschiedlich die Definitionen von Führung auch sind, sie weisen zwei Gemeinsamkeiten auf: Sie nennen immer eine Person, den Mitarbeiter, der dazu gebracht werden soll, etwas Bestimmtes zu tun. Zweck dieser Beeinflussung ist, ein Ziel oder Ergebnis zu erreichen. Demnach ist die Führungskraft jemand, der auf die Mitarbeiter so einwirkt, dass diese Ziele erreicht werden. Sie ist folglich für die Mitarbeiter sowie die Strukturen und Prozesse, mit deren Hilfe die Ziele verwirklicht werden können, verantwortlich. Das bestimmt die Grundaufgaben jeden Chefs. Er beeinflusst sie durch Kommunikation mit den Mitarbeitern und durch die Gestaltung der Prozesse und Strukturen.[6]

Ein Chef hat dafür zu sorgen, dass jede Aufgabe, die fünf für ihre Abwicklung notwendigen Arbeitsschritte durchläuft: Ziele setzten, Planung, Entscheidung, Realisierung und Kontrolle. Dies tut er hauptsächlich mittels Kommunikation und Information. Damit unterscheidet man zwei Ebenen, die die Umsetzung einer Aufgabe bestimmen: die organisatorisch-strukturelle, zu der Strukturen und Prozessen gehören, und die zwischenmenschlich-psychologische, unter die die Anleitung der an der Umsetzung beteiligten Personen fällt. (Hofbauer & Kauer, 2017 (unveränderter 5. Nachdruck der 5. Auflage von 2014)

Die psychologische Führungsforschung beschäftigt sich mit allen Faktoren und Phänomenen, die bei der Leitung einer Gruppe von Menschen in einer Aufgabensituation zu beobachten sind. Dazu zählen vor allem die Person der Führungskraft, die Person der ihr unterstellten Mitarbeiter und die Elemente der Umgebungssituation, in der Führung stattfindet. Sie hat dabei die Aufgabe, Führungsphänomene, wie zum Beispiel das Verhalten von Führungskräften zu beschreiben, zu erklären, vorherzusagen und erfolgreich zu verändern. (Resetka & Felfe, 2014)

Wichtigster Maßstab erfolgreicher Führung ist das qualitative und/oder quantitative Arbeitsergebnis der geführten Gruppe. Darüber hinaus entscheiden über den Führungserfolg die durch die Führungskraft bewusst oder unbewusst herbeigeführten Wirkungen auf die unterstellten Mitarbeiter, wie zum Beispiel deren Arbeitszufriedenheit, Arbeitsmotivation und Engagement.[7]

Alle Führungsaufgaben lassen sich in aufgaben- bzw. sachorientierte oder personen- bzw. mitarbeiterorientierte Verhaltensweisen unterscheiden. Aufgabenorientierung der Führungskraft bedeutet Konzentration auf die Sache, die Ziele und die Arbeitsaufgaben. Mitarbeiterorientierung konzentriert sich auf die Mitarbeiter und die Beziehung zu ihnen. Beide Elemente stellen eine untrennbare Einheit dar und bedingen sich gegenseitig. Das konkrete Führungshandeln wird vor allem dadurch charakterisiert, inwieweit die Führungskraft Ziele, Entscheidungen und Arbeitsweisen der Gruppe vorgibt oder durch die Mitarbeiter selbst bestimmen lässt. Je höher das Ausmaß an Mitarbeiterbeteiligung, umso höher die Arbeitszufriedenheit und das Engagement der Mitarbeiter.[8]

Nur wer es schafft, dass andere ihm folgen, kann Führung übernehmen. Man muss sich bewusst machen wo die eigenen Stärken liegen und woran vielleicht noch gearbeitet werden muss. Die Basis dafür ist Vertrauen. Vertrauen kann man erlangen in dem man, integer erscheint, moralisch und zuverlässig agiert, Kompetenz beweist und sich erste Erfolge einstellen. (Stöwe, Keromosemito, & Fritz, 2007, 2009, 2014)

Dadurch, dass Sie das Team und die Situation aus Mitarbeitersicht sehr gut kennen, besteht die Gefahr, dass sie auch als Führungskraft aus Mitarbeitersicht handeln und dabei wesentliche Prioritäten und Erfolgsfaktoren übersehen. Sie sind aufgrund Ihrer bisherigen Tätigkeit sozusagen bereits voll im Thema und sehen vielleicht »den Wald vor lauter Bäumen nicht«. Als Führungskraft sind Sie jetzt aber nicht mehr nur ausschließlich für Ihren persönlichen Erfolg und Ihre Arbeitsleistung verantwortlich, sondern für die Leistung des gesamten Teams. Aus diesem Grund ist es wichtig, strategischer zu planen und zu denken, als es von Ihnen vielleicht bisher gefordert war. Es zahlt sich aus, die richtigen und wichtigen Dinge anzugehen, anstatt mit viel Engagement eher unwichtige Themen zu bearbeiten.[9]

Sie wirken auf das Verhalten anderer Menschen ein. Dabei handelt es sich nicht ausschließlich um Ihre Mitarbeiter, denn eine gute Führungskraft muss auch auf Kollegen, Kunden und den eigenen Chef Einfluss nehmen können. Doch auch Selbstreflektion ist ein notwendiger Bestandteil guter Führung. Das bedeutet für Sie als neue Führungskraft, dass Sie nun verstärkt das eigene Verhalten kritisch hinterfragen und auf Ihre eigene Entwicklung, aber auch Entlastung achten müssen.[10]

2.1 Selbstführung

Was haben Motive, innere Antreiber, Körpersprache und Menschenkenntnis mit Führung zu tun? Sich damit auseinanderzusetzen, bedeutet Kenntnis über persönliche Stärken und Schwächen zu haben. Darüber hinaus ermöglicht es Ihnen, im richtigen Moment aus einer Schwäche eine Stärke zu machen und objektives Urteilsvermögen zu beweisen. (von Kopp, 2014, 2017)

Es gibt drei Grundmotive: das Macht-, das Leistungs- und das Anschlussmotiv. In ihrer Ausprägung variieren sie von Mensch zu Mensch. Auch innerhalb eines Menschen können sie je nach Situation in unterschiedlicher Stärke hervortreten. Führungspositionen haben eine sogenannte „positional power“, was zur Folge haben kann, dass das persönliche Machtmotiv verstärkt wird. Zwischen Motiv und Situation besteht eine Wechselwirkung. Durch entsprechende Gestaltung von Rahmenbedingungen lassen sich Motive aktivieren. Umgekehrt bewirken Motive, dass wir bestimmte motivförderliche Situationen aufsuchen.[11]

In Stresssituationen kann es zu automatischen Reaktionen kommen. Unter anderem greifen dann innere Antreiber in unser Handeln ein. Dies sind Glaubensansätze, die ihren Ursprung in der frühen Kindheit haben und sich im Laufe des Lebens verfestigen. Innere Antreiber lassen sich bei entsprechender Kenntnis als Stärke nutzen. (von Kopp, 2014, 2017)

Der Körper ist der Botschafter der Gedanken und inneren Einstellung. Er signalisiert, ob die Bereitschaft zur Führung gegeben ist. Für eine Führungskraft ist es wichtig, sowohl auf die innere als auch auf die äußere Haltung zu achten. Stimmen innere und äußere Haltung überein, spricht man von Kongruenz. Diese Übereinstimmung weckt vertrauen. Weiterhin sind Authentizität und Präsenz wichtige Führungsqualitäten. (von Kopp, 2014, 2017)

Feedback ist unerlässlich, da es unterschiedliche Perspektiven zusammenführt. Es sollte konkret, neutral, positiv, zielführend und zeitnah stattfinden und die persönliche Sichtweise darstellen. Jeder Mensch hat eine persönliche Sichtweise. Es gibt kein richtig oder falsch, nur eben eine andere Perspektive. Feedback hilft, Perspektiven zu entdecken. Nicht nur in Bezug auf andere, sondern auch auf sich selbst. Viele Mitarbeiter scheuen sich, ihrem Vorgesetzten Feedback zu geben! Sie unterlassen es daher, oder mildern es ab, um negative Konsequenzen zu vermeiden. Es liegt in der Verantwortung der Führungskraft eine Feedbackkultur zu etablieren. (von Kopp, 2014, 2017)

Wenn Sie zum ersten Mal eine Führungsposition übernehmen, haben Sie vermutlich schon Beachtliches geleistet, dennoch stehen sie in Ihrer Entwicklung auf diesem Gebiet am Anfang. Bewahren sie sich Offenheit, Neugier und den Mut, einen eigenen, individuellen, persönlichen Führungsstil zu entwickeln. Es wird Situationen geben, wo Sie am liebsten das Handtuch werfen möchten. Versuchen Sie es dann auf die chinesische Art: In jeder Krise steckt auch eine günstige Gelegenheit.[12]

Selbstführung ist die Voraussetzung zur Mitarbeiterführung. Je besser Sie über sich selbst Bescheid wissen, also Ihre eigene Perspektive kennen, desto besser wird es Ihnen gelingen, sich auf andere Menschen einzustellen. Die Selbsterkenntnis reicht von relativ einfach zu durchschauenden Motiven und inneren Antreiben bis hin zu komplexen Wahrnehmungsmustern. Nutzen Sie regelmäßiges Feedback als Chance, Ihre Wirkung auf andere Menschen zu überprüfen und Ihren Führungsstil zu reflektieren. Erwarten Sie am Anfang nicht zu viel, ein Führungsstil entwickelt sich im Laufe der Zeit. Vertrauen Sie auf Ihre Stärken und Kompetenzen und gestehen Sie sich selbst und anderen Fehler zu. Bewahren Sie sich die Offenheit für Situationen und Menschen. Das gibt Ihnen die notwendige Flexibilität und Neugier, die nötig ist, um Menschen anzuleiten und zu gemeinsamen Zielen zu führen. (von Kopp, 2014, 2017)

3 Mitarbeiterführung

Sie haben Führungsverantwortung hinzugewonnen. Ihr Aufgabenbereich hat sich verlagert. Ihre Tätigkeit besteht nun nur noch zu 40 Prozent aus fachlichem und zu 60 Prozent aus »menschlichen Dingen«. Frischgebackenen Führungskräften fällt es oft schwer, sich von den bislang gewohnten fachlichen Aufgaben zu lösen. Doch spätestens dann, wenn der Tag schon lange nicht mehr ausreicht, die Familie murrt, Ihre Kinder Sie nicht mehr kennen, ist es Zeit, sich mit der Kunst des effektiven Delegierens zu befassen. Denn: Es ist nicht mehr Ihre Aufgabe, selbst Ihr bester Sachbearbeiter zu sein. (Kohlmann-Scheerer, 13. Auflage 2016)

Führen heißt, Tätigkeiten auch auf andere zu übertragen und diese Aufgabe führend zu steuern. Wem das nicht gelingt, der ertrinkt buchstäblich in Arbeit. Für ihn ist die Gefahr sehr groß, Wesentliches nicht mehr vom Unwesentlichen unterscheiden zu können. Jeder, der sich zu viele Aufgaben auflädt, läuft Gefahr, für kreative Prozesse keine Zeit mehr zu haben. Führungskräfte werden in erster Linie nicht daran gemessen, wie gut sie Routinearbeiten bewältigen, sondern an ihren Fähigkeiten, neue Ideen einzubringen.[13]

Gerade wenn Sie als ehemaliger Kollege verstärkt Aufgaben an Ihre ehemaligen Kollegen und jetzigen Mitarbeiter delegieren wollen, empfiehlt es sich, sich auch Gedanken darüber zu machen, wie dies auf eine motivierende Art und Weise geschehen kann. Die Erfahrung zeigt, dass besonders die Delegation von Aufgaben vielen Führungskräften, die vorher selbst Mitarbeiter im Team waren, schwerfällt. Dafür gibt es die verschiedensten Gründe, angefangen von einer grundlegenden Skepsis gegenüber der Leistungsfähigkeit der eigenen Mitarbeiter bis hin zu einem übertriebenen Verantwortungsbewusstsein. Das am Ende dazu führt, alles selbst zu machen.[14]

Den meisten Führungskräften ist dabei auf einer rationalen Ebene vollkommen klar, dass mangelndes Delegieren ein Fehler ist. Trotzdem tun sich viele einfach schwer damit. Die Voraussetzung für eine erfolgreiche Delegation ist neben einer eigenen positiven Einstellung und motivierenden Aufgabenübergabe vor allem darin zu suchen, zunächst einmal klar zu kommunizieren, was das Ziel einer Aufgabe ist und was Sie als Arbeitsergebnis erwarten. Das klingt selbstverständlicher, als es in der Praxis oft ist. (Stöwe, Keromosemito, & Fritz, 2007, 2009, 2014)

Ein westlicher Teil Ihres alltäglichen Erfolgs in der Führungsarbeit hängt von Ihren Fähigkeiten ab, Aufgaben an Ihre Mitarbeiter zu delegieren. Besonders als ehemaliges Teammitglied ist es wichtig, dass Sie für sich einen klaren Fahrplan entwickeln, wie Sie sukzessive Ihre alten Aufgaben und Verantwortungen aus der Rolle als Mitarbeiter abgeben, sei es an einen neuen Kollegen oder auch auf das Team verteilt. Nur wenn Sie diese Herausforderung meistern, sind Sie in der Lage, sich Spielräume für Ihre Führungsaufgabe zu verschaffen und erfolgreich zu arbeiten. In der konsequenten Delegation von Aufgaben liegen Chancen.[15]

3.1 Erfolgreich Delegieren und Motivieren

Neben den positiven Motivationseffekten, die durch eine konsequente Delegation und das Führen mit Zielen entstehen, stellt die Motivation von Mitarbeitern natürlich eine grundsätzlichere Frage in der Führung dar. In manchen Büchern wird diskutiert, ob man Mitarbeiter überhaupt motivieren kann. Betritt man ein Unternehmen, fallen schon nach kurzer Zeit Mitarbeiter ins Auge, die mit Elan und Begeisterung ihrer Arbeit nachgehen, während andere erkennen lassen, wie sehr sie sich den Abend herbeisehnen, um der Arbeit entfliehen zu können. Alle diese Verhaltensweisen sind in irgendeiner Weise motivierend, und sind keineswegs nur Ausdruck der jeweiligen Persönlichkeit und ihrer Geschichte. (Steinmann, Schreyögg, & Koch, 2013, 7. vollständig überarbeitete Auflage)

Die Motivation der Mitarbeiter ist von herausragender Bedeutung für die Güte des betrieblichen Leistungsprozesses und seiner Effektivität. Dabei ist Motivieren durchaus in einem zweifachen Sinne zu begreifen: Zum einen geht es um die Motivation in Form der Erfassung der Beweggründe eines Individuums, bestimmte Verhaltensweisen zu zeigen, zum anderen geht es um das Motivieren, das heißt, um die aktive Beeinflussung dieser Beweggründe und damit einer Beeinflussung der darauf basierenden Verhaltensweisen.[16]

Dabei geht es nicht darum, dass Sie für die Motiviertheit Ihrer Mitarbeiter verantwortlich sind, Sie also für dessen Leistungs- und Anstrengungsbereitschaft Sorge tragen. Das sicher nicht, dafür sollte jeder Mitarbeiter selbst die Verantwortung übernehmen (Sprenger, 2011). Aber danach zu suchen, wie Sie Ihre Mitarbeiter quasi über sich selbst hinausführen können, ihre besonderen Befähigungen, Interessen und spezifischen Begeisterungen zu entdecken, und ihnen zu ermöglichen. Genau dies im Arbeitsalltag voll zu entfalten und damit Höchstleistungen zu ermöglichen, sollte in Ihrem Selbstverständnis als Führungskraft einen wichtigen Platz einnehmen. Nicht der unzureichende Ansporn selbst, sondern die Menge an demotivierenden Aufgaben, verhindert die Höchstleistung.[17]

Was genau bringt sie und Ihre Mitarbeiter dazu, trotz des gerade schönen Wetters und ungeachtet der Berge von Arbeit auf dem Schreibtisch morgens aufzustehen und zur Arbeit zu gehen – und vielleicht noch gerne? Was ist mit Motivation gemeint und wie können Sie Ihre Mitarbeiter motivieren? Es gehört zum Grundverständnis von Führung, dass die Mitarbeitermotivation eine zentrale Aufgabe ist. (Haller, 2015)

3.2 Motivationstheorien

Den Ausgangspunkt der Entwicklung eines modernen Motivationsverständnisses bildeten die Inhalts- bzw. Bedürfnisspannungstheorien. Sie richten Ihr Interesse auf die Frage, welche konkreten Motive bzw. Bedürfnisse dem menschlichen Verhalten zugrunde liegen und wie diese die Arbeitsleistung beeinflussen. Bedürfnisspannungstheorien betonen die konkreten Motive und Bedürfnisse im Sinne eines Mangels oder inneren Spannungszustandes, der dann die Triebfeder bildet, einen Ausgleich oder eine Befriedigung herbeizuführen. (Steinmann, Schreyögg, & Koch, 2013, 7. vollständig überarbeitete Auflage)

Die Inhaltstheorien haben in der Fortfolge einen sehr großen Einfluss auf die Motivationsgestaltung in der Praxis genommen. Später kam es dann zu einer Art »kognitiven Wende« in der Motivationsforschung. Nicht mehr das Motiv oder das Bedürfnis als solches stand im Mittelpunkt des wissenschaftlichen Interesses, sondern der Prozess der Motivation, das heißt die Frage, welcher »Gedankengang« dem gezeigten Arbeitsverhalten voraus geht. In diesem Sinne zentrieren die kognitiven Wahltheorien die Frage der Motivation um den Individuellen Entscheidungsprozess, das heißt, der Prozess der Entstehung, Ausrichtung und Energieladung von Aktivitäten wird im Wesentlichen als das Ergebnis kognitiv bestimmten Verhaltens erklärt.[18]

Die kognitiven Wahltheorien haben den Grundstein für eine Vielzahl von Weiterentwicklungen in der Motivationsforschung gelegt. Dazu zählen Ansätze, die Fragen des Absentismus und des Kündigungsverhaltens untersuchen, wie auch Forschungen zum Einfluss von sozialen Erwartungen und interkulturellen Einflüssen auf die Arbeitsmotivation und Arbeitsleistung. Hiermit verbunden ist der wohl nachhaltigste Impuls, der von den kognitiven Motivationstheorien ausging, nämlich die Erforschung der Bedeutung von Zielen für den Motivationsprozess. (Steinmann, Schreyögg, & Koch, 2013, 7. vollständig überarbeitete Auflage)

Daraus haben sich als eigenständiger Forschungsstrang die »Goal-setting«-Theorien entwickelt, die aufgrund der stark betonten Selbststeuerung auch als Selbstregulationstheorien bezeichnet werden. Im Unterschied zu den kognitiven Wahltheorien wird hier Motivation nicht als Ergebnis einer Wahl gesehen, sondern input-orientiert als Kraft, die aus dem Anreizcharakter von Zielen folgt. In diesem Sinne lassen sich die in großer Zahl entwickelten Motivationstheorien in drei Gruppen unterteilen: Bedürfnisspannungstheorien, kognitive Wahltheorien und Selbstregulationstheorie.[19]

[...]


[1] (zitate.de, 2018)

[2] (Augspurger, 2016)

[3] (Gremmers, 2016)

[4] (Duden, 2018)

[5] (Gremmers, 2016)

[6] (Hofbauer & Kauer, 2017 (unveränderter 5. Nachdruck der 5. Auflage von 2014)

[7] (Resetka & Felfe, 2014)

[8] (Resetka & Felfe, 2014)

[9] (Stöwe, Keromosemito, & Fritz, 2007, 2009, 2014)

[10] (Augspurger, 2016)

[11] (von Kopp, 2014, 2017)

[12] (von Kopp, 2014, 2017)

[13] (Kohlmann-Scheerer, 13. Auflage 2016)

[14] (Stöwe, Keromosemito, & Fritz, 2007, 2009, 2014)

[15] (Stöwe, Keromosemito, & Fritz, 2007, 2009, 2014)

[16] (Steinmann, Schreyögg, & Koch, 2013, 7. vollständig überarbeitete Auflage)

[17] (Resetka & Felfe, 2014)

[18] (Steinmann, Schreyögg, & Koch, 2013, 7. vollständig überarbeitete Auflage)

[19] (Steinmann, Schreyögg, & Koch, 2013, 7. vollständig überarbeitete Auflage)

Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
Vom Kollegen zum Vorgesetzten. Hürden des Karriereaufstiegs
Note
2
Autor
Jahr
2018
Seiten
25
Katalognummer
V421703
ISBN (eBook)
9783668715073
ISBN (Buch)
9783668715080
Dateigröße
827 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
kollegen, vorgesetzen, hürden, karriereaufstiegs
Arbeit zitieren
Jeannette Zyganda (Autor:in), 2018, Vom Kollegen zum Vorgesetzten. Hürden des Karriereaufstiegs, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/421703

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Vom Kollegen zum Vorgesetzten. Hürden des Karriereaufstiegs



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden