Turnaround-Management. Wege aus der Unternehmenskrise

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Unternehmenskrisen
2.1. Zum Begriff der Unternehmenskrise
2.2. Abgrenzung des Begriffs der Unternehmenskrise
2.2.1. Konflikt
2.2.2. Störung
2.2.3. Katastrophe
2.2.4. Zum Verhältnis zwischen Unternehmenskrise, Konflikt, Störung und Katastrophe
2.3. Ursachen der Unternehmenskrise
2.3.1. Externe Krisenursachen
2.3.2. Interne Krisenursachen
2.4. Krisenverlauf
2.5. Krisenarten
2.6. Die Unternehmenskrise - Neuanfang oder Anfang vom Ende

3. Bewältigung von Unternehmenskrisen
3.1. Konzepte der Krisenbewältigung
3.1.1. Krisenmanagement
3.1.2. Beispiel eines Krisenmanagementsystems - Die Krisenverlaufs-Matrix
3.1.3. Sanierung
3.1.4. Restrukturierung
3.1.4.1. Operative Restrukturierung
3.1.4.2. Strategische Restrukturierung
3.1.5. Turnaround
3.1.6. Phasen des Turnarounds
3.1.7. Differenzierung der verwandten Begriffe
3.2. Das systematische Vorgehen nach dem Prinzip der „4F“
3.2.1. Finden
3.2.2. Fixieren
3.2.3. Filtrieren
3.2.4. Forcieren
3.3. Erfolgsfaktoren und Stolpersteine der Krisenbewältigung
3.3.1. Erfolgsfaktoren der Krisenbewältigung
3.3.2. Stolpersteine der Krisenbewältigung
3.4. Die Zukunft der Krisenbewältigung

4. Krisenprävention/Frühaufklärung
4.1. Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung - Entwicklungsgeschichte und inhaltliche Abgrenzung
4.2. Frühaufklärungssysteme
4.2.1. Operative Frühaufklärung
4.2.2. Strategische Frühaufklärung
4.2.2.1. Das Konzept der schwachen Signale von Ansoff
4.2.2.2. Erkenntnisse der Diffusionstheorie
4.2.2.3. Prinzipdarstellung eines strategischen Frühaufklärungssystems
4.2.2.4. Szenario-Technik
4.3. Praxiserprobtes System der Krisenfrühaufklärung
4.4. Resümee des Kapitels

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1-1: Systematischer Aufbau der Arbeit

Abb. 2-1: Beginn, Wendepunkt und Ende von Unternehmenskrisen

Abb. 2-2: Grundsätzlicher Zusammenhang zwischen Unternehmungskrise, Konflikt, Störung und Katastrophe

Abb. 2-3: Externe Ursachen der Unternehmenskrise

Abb. 2-4: Interne Ursachen der Unternehmenskrise

Abb. 2-5: Mögliche Ve rläufe von Unternehmenskrisen

Abb. 2-6: Arten der Unternehmenskrise

Abb. 2-7: Phasen einer Unternehmenskrise und des Krisenmanagements

Abb. 3-1: Inhalte des aktiven und reaktiven Krisenmanagements

Abb. 3-2: Die Krisenverlaufs-Matrix - Fünf Ebenen und fünf Phasen

Abb. 3-3: Das Bewertungsraster/Wasserstandsmodell

Abb. 3-4: Operative Restrukturierung sichert das kurzfristige Überleben des Unternehmens

Abb. 3-5: Die strategische Restrukturierung sichert die langfristige Wettbewerbsfähigkeit .

Abb. 3-6: Phasen des Turnaround-Managements

Abb. 3-7: Verhältnis zwischen Krisenmanagement, Sanierung, Restrukturierung und Turnaround

Abb. 3-8: Das führungsmäßigeVorgehensprinzip nach den „4F: Ziele und Maßnahmen“

Abb. 3-9: Das Führungscockpit

Abb. 3-10: Erfolgsfaktoren der Krisenbewältigung

Abb. 4-1: Inhaltliche Bestimmung der Begriffe Frühwarnung,FrüherkennungundFrühaufklärung

Abb. 4-2: Unterschiede zwischen einer operativen und strategischen Frühaufklärung

Abb. 4-3: Prinzipieller Aufbau eines indikator-orientierten Frühaufklärungssystems

Abb. 4-4: Prinzipdarstellung der strategischen Frühaufklärung

Abb. 4-5: Modell der Szenario-Technik

Abb. 4-6: Prinzipdarstellung eines praxistauglichen Frühaufklärungssystems

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Krise ist ein produktiver Zustand.

Man muss ihm nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.

- Max Frisch -

1. Einleitung

Immer mehr Unternehmen geraten in eine existenzbedrohende Krise, denn längst reicht ein Ausruhen auf den Pioniertätigkeiten der Unternehmensgründer nicht mehr aus. Vielmehr muss die Strategie des Unternehmens fortwährend hin- terfragt und neu definiert werden. Technologische Entwicklungen sowohl bei Produkt- als auch Prozessinnovationen, Veränderungen im Käuferverhalten, Glo- balisierungs tendenzen und Verschiebungen der Markt- und Wettbewerbsgrenzen führen zu einer sich dynamisch verändernden Umwelt. Misslingt es einem Unter- nehmen, sich an die neuen und stets in einer Veränderung befindlichen Spiel- regeln des Marktes anzupassen, ist eine Unternehmenskrise oft unvermeidbar, im schlimmsten Fall droht die Insolvenz. Dass viele Unternehmen völlig unvorberei- tet in eine Unternehmenskrise geraten, beweist die steigende Anzahl an Unter- nehmensinsolvenzen in den letzten Jahren.¹ Dabei entstehen Unternehmenskrisen zumeist nicht von heute auf morgen. Erste Symptome kündigen bereits Jahre zu- vor eine Krise an, wenn sich etwa die strategische Position oder das Ergebnis des Unternehmens signifikant verschlechtert. Ein Festhalten an bewährten Unterne h- menskonzepten sowie der Glaube an die Rückkehr besserer Zeiten führen aber oftmals den Beginn einer Unternehmenskrise herbei.

Steckt ein Unternehmen erst einmal in der Krise, macht die Komplexität und Individualität einer Krisensituation die Suche nach geeigneten Wegen aus der Unternehmenskrise zu einer der schwierigsten und anspruchsvollsten Manage- mentaufgaben überhaupt. Unter einem zunehmenden Handlungs- und Zeitdruck müssen tief greifende Restrukturierungsmaßnahmen geplant und durchgeführt werden, die über die Zukunft der Unternehmung und somit häufig auch der eige- nen Zukunft entsche iden. Eine erfolgsversprechende Krisenbewältigung erfordert, die Mechanik und Logik des Unternehmenszusammenbruches zu durchbrechen und das Unternehmen entgegen vieler Widerstände neu auszurichten. Im Zuge dieser Problematik stellt sich die Frage, wie ein Unternehmen ei- ne Krise erfolgreich bewältigen kann. Existieren geeignete Konzepte der Krisen- bewältigung, die die Suche nach Wegen aus der Unternehmenskrise grundsätzlich erleichtern? Und welche Rolle spielen Frühaufklärungssysteme im Kontext der Krisenbewältigung? Um eine Antwort auf diese Fragen zu finden, ist ein Ver- gleich der vorhandenen Ansätze der Krisenbewältigung unerlässlich. Im Mittel- punkt der Überlegungen steht dabei die Ausgestaltung eines geeigneten Turn- around-Konzeptes, dass die systematische und rechtzeitige Erkennung von Kri- sensymptomen, die Identifikation von Krisenursachen sowie die Steuerung und Kontrolle von Gegenmaßnahmen zur Krisenbewältigung beinhaltet. Die Forschung auf dem Gebiet der Erstellung geeigneter Bewältigungs- Konzepte ist im Vergleich zur Erforschung gesunder bzw. wachsender Unter- nehmen noch relativ jung und bietet noch keinen verlässlichen Hinweis darauf, dass man Unternehmen überhaupt erfolgreich restrukturieren kann. Dabei ist es in der Literatur noch immer zu keinem geschlossenen Ansatz der Krisenbewältigung gekommen, der konkrete sowohl aus praktischen Erfahrungen als auch aus wis- senschaftlichen Erkenntnissen gewonnene Informationen enthält. Auc h auf dem Forschungsgebiet der Krisenfrühaufklärung sind konzeptionelle Entwürfe, die sowohl die traditionellen operativen als auch die neuartigen strategische Frühauf- klärungssysteme umfassen, kaum bzw. gar nicht vorhanden.

Diese Arbeit macht es sich dahe r zur Aufgabe, die Entstehung und Ursa- chen einer Unternehmenskrise zu erläutern, geeignete Konzepte der Krisenbewäl- tigung zu vergleichen und daraufhin den grundsätzlichen Aufbau eines Turna- round-Konzeptes darzustellen. Zudem gilt es, die Wirkungsweise eines umfassen- den Frühaufklärungssystems zu beschreiben und zu erläutern, warum eine erfolg- reiche Implementierung zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen führen kann.

Abb. 1-1: Systematischer Aufbau der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

Im zweiten Kapitel dieser Arbeit soll zunächst auf den Begriff der Unter- nehmenskrise näher eingegangen werden, denn eine erfolgreiche Krisenbewälti- gung setzt eine systematische Analyse von Krisenursachen und Ursachenzusam- menhängen voraus. In eine m ersten Schritt werden dabei theoretische Grundlagen des Krisenbegriffs erläutert und diese anhand einer Abgrenzung zu den sinnver- wandten Begriffen der Störung, Katastrophe und des Konfliktes vertieft. An- schließend folgt eine detaillierte Auseinandersetzung mit den internen und externen Ursachen einer Unterne hmenskrise sowie eine Darstellung der verschiedenen Krisenarten und Krisenverläufe. Die Ursachenforschung bildet dabei stets die Basis einer nachfolgenden Krisenbewältigung. Zum Abschluss des zweiten Kapitels folgt eine kurze Zusammenfassung der Erkenntnisse, wobei das Phänomen der Unternehmenskrise explizit nicht nur als Anfang vom Ende sondern auch als Chance zum Neuanfang verstanden werden soll.

Zu Beginn des dritten Kapitels werden eingangs die verschiedenen Konzepte der Krisenbewältigung vorgestellt und voneinander abgegrenzt. Dabei werden neben theoretischen Grundlagen auch praxisnahe Konzeptionen erforscht und inhaltlich präzisiert. Im Anschluss folgt der Entwurf eines geeigneten Turnaround-Konzeptes zur Krisenbewältigung am Beispiel des systematischen Vorgehens nach dem Prinzip der „4F“. Den Schluss des dritten Kapitels bilden die Ermittlung relevanter Erfolgsfaktoren und Stolpersteine der Krisenbewältigung sowie ein Resümee über die Zukunft der Krisenbewältigung.

Die Etablierung geeigneter Frühaufklärungssysteme gewinnt im Kontext der Krisenbewältigung immer mehr an Bedeutung und ist daher Inhalt des vierten Kapitels. Der Grund liegt auf der Hand, denn kein Bewältigungskonzept einer Un- ternehmenskrise ist effizienter als ein System, dass eine Krise erst gar nicht zu- lässt. Im vierten Kapitel werden somit zunächst die Begriffe der Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung sowie deren Entwicklungsgeschichte vorge- stellt. Im Anschluss folgt eine detaillierte Darstellung der Systematik operativer und strategischer Frühaufklärungssysteme. Ein Praxisbeispiel eines Frühaufklä- rungssystems illustriert die vorangegangenen theoretischen Ausführungen. Die Erkenntnisse des vierten Kapitels werden anschließend in einem Resümee zu- sammengefasst.

Im fünften und letzten Kapitel, der Schlussbetrachtung, werden die Ergebnisse dieser Arbeit kurz vorgestellt, bewertet und einige Empfehlungen für zukünftige Forschungsansätze ausgesprochen.

2. Unternehmenskrisen

2.1. Zum Begriff der Unternehmenskrise

Zu einem allgegenwärtigen Begriff im modernen Sprachgebrauch hat sich die „Krise“ entwickelt. Die Krise umfasst dabei persönliche Krisen, Krisen der Gesellschaft oder weltweite Krisen.² Der aus dem Griechischen entlehnte Stamm (krisis = Wendepunkt, Entscheidung) meinte ursprünglich ganz allgemein jegli- chen Bruch einer bis dahin kontinuierlichen Entwicklung und im engeren Sinne eine Entscheidungssituation, die den Wendepunkt bzw. Höhepunkt einer gefährli- chen Entwicklung markiert.³ Er kennzeichnete zugleich eine Situation mit extre- mer Ambivalenz der Entwicklungsmöglichkeiten. Hippokrates und Thukydides verwendeten den Be griff erstmals zur Charakterisierung von medizinischen bzw. militärischen Tatbeständen.⁴ Erst im 17. und 18. Jahrhundert wurde der Begriff dann mittels Analogieschlüssen auch auf gesellschaftliche Prozesse angewendet.⁵

Der in dieser Arbeit relevante Begriff der Unternehmenskrise entwickelte sich erst wesentlich später und hat in der Literatur vielseitige Umschreibungen er- fahren.⁶ Eine präzise Eingrenzung der Definition einer Unternehmenskrise ist stets von besonderer Bedeutung. Eine zu weit gefasste Definition würde dazu führen, dass jede geringfügige, zeitlich begrenzte Abweichung von den Unternehmenszie- len, sprich jede Diskontinuität in der Unternehmensentwicklung, als Krise klassi- fiziert werden würde.⁷ Als konstitutives Merkmal lässt sich daher die Existenzge- fährdung in fast allen Definitionsansätzen der Unternehmenskrise finden.⁸ Thors- ten Grenz stellt aber kritisch fest, dass die meisten Definitionen von Unterneh- menskrisen lediglich die Bedrohung hochrangiger Ziele (Existenzgefährdung) umfassen, nicht aber auf die begrenzte Entscheidzeit und Undeterminiertheit des Gefährdungsausgangs eingehen.⁹ Dabei belegt Grenz plausibel, dass diese drei Merkmale in der Unternehmensrealität eine entscheidende Rolle spielen.¹⁰

Eine noch umfassendere Auswahl, um die Schwerpunkte des begrifflichen Krisenverständnisses der modernen Betriebswirtschaftslehre zu verdeutlichen, führt allerdings Müller auf.¹¹ In Anlehnung an Müller sollen die folgenden Cha- rakteristika grundlegend für die Begriffsbestimmung der Unternehmenskrise in dieser Arbeit sein.

1. Grundsätzlich handelt es sich bei einer Unternehmenskrise um eine nachhaltige, d.h. nicht nur absehbar vorübergehende Existenzgefährdung, die die Erreichung von überlebensrelevanten (dominanten) Zielen der Unternehmung ernsthaft in Gefahr bringt.¹² Die existentielle Bedrohung des gesamten Unternehmens geschieht dabei ungeplant und ungewollt und kann sehr unterschiedliche Züge aufweisen, weshalb man im Allgemeinen nicht von „der Unternehmenskrise“ sprechen kann. Die Art des bedrohten dominanten Zieles und das Ausmaß der Bedrohung bestimmen den Schweregrad der Krise.¹³

2. Die Ambivalenz des Ausganges, die eine Vernichtung der Unternehmung als Extremform ebenso denkbar macht wie eine erfolgreiche Bewältigung der Krise, ist typisch für eine Krisensituation. Böckenförde skizziert den Ablauf einer Unternehmenskrise treffend, wobei eine Unternehmenskrise stets einen Wendepunkt in einer prozessualen Abfolge von Ereignissen oder Handlungen darstellt (siehe Abbildung 2-1).¹⁴ Dabei liegt es zumeist in der Hand des Unternehmens, einen positiven Krisenverlauf herbeizu- führen.

Abb. 2-1: Beginn, Wendepunkt und Ende von Unternehmenskrisen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Böckenförde, B.: Unternehmenssanierung, 1996, S. 16.

3. Eine Unternehmenskrise gilt stets als zeitlich begrenzt, wobei die Ausdeh- nung des Zeitraums zwischen Beginn und Ende der Krise sehr unter- schiedlich sein kann.¹⁵ Dabei steigt der Zeit- und Entscheidungsdruck mit zune hmender Gefährdung der Existenz der Unternehmung, welcher eine Einengung der verfügbaren Handlungs- bzw. Lösungsalternativen mit sich bringt und das Anspruchsniveau zur Bewältigung der eingetretenen Ausnahmesituation permanent erhöht.¹⁶ Diese Steuerungsproblematik ermöglicht einerseits eine Beeinflussung des autonomen Prozessablaufs, umfasst andererseits aber auch eine spezifische Führungsproblematik von hoher Qualität und hoher Ambivalenz des Erfolges.

2.2. Abgrenzung des Begriffs der Unternehmenskrise

Eine Abgrenzung des Begriffs der Unternehmenskrise zu den sinnverwandten und sowohl in der betriebswirtschaftlichen Literatur als auch in der praktischen Unternehmensumwelt häufig synonym verwendeten Begriffe des Konfliktes, der Störung und der Katastrophe scheint zur weiteren Entwicklung eines aussagekräftigen Begriffsrahmens des Krisenphänomens äußerst aufschlussreich.¹⁷ Indem diese drei Begriffe, die der Krise zwar sehr ähneln, sich aber dennoch klar von ihr unterscheiden, genauer erläutert werden, wächst wiederum auch das Verständnis für den Be griff der Unternehmenskrise.¹⁸

2.2.1. Konflikt

Konflikte werden allgemein definiert als latente oder akute Gegensätzlich- keiten oder Spannungen zwischen einzelnen Personen oder Personengruppen.¹⁹ Während die Krise als zeitlich begrenzt gilt, können Konflikte auch dauerhaft zwischen den personalen Elementen des Unternehmens bestehen. Im Gegensatz zur Unternehmenskrise muss ein Konflikt nicht zwingend zur Gefährdung des Ge- samtsystems führen. Wird ein Konflikt allerdings nicht durch einen Interessen- ausgleich beigelegt, ist als mögliche Folge eine Unternehmenskrise im hier defi- nierten Sinne denkbar. In dem Fall wird von einer konfliktbedingten Krise ge- sprochen.²⁰ Auf der anderen Seite bedeutet das Vorhandensein einer Krise nicht zwingend, dass es im Unternehmen zu personenbezogenen Konflikten kommen muss, auch wenn die Wahrscheinlichkeit groß ist, dass eine Unternehmenskrise zahlreiche Konflikte unter den Mitarbeitern auslöst.

2.2.2. Störung

Störungen sind, im Gegensatz zu den personenbezogenen Konflikten, sachbezogen. Sie treten als Folge von endogenen oder exogenen auf das Unter- nehmen einwirkenden Störgrößen auf, die die betrieblichen Prozesse in ihren Aufbau- und/oder Ablaufstrukturen beeinflussen.²¹ Leupin beschreibt eine Unter- nehmensstörung als Defekte im „in-through-output“ Ablauf.²² Störungen treten wohl beinahe alltäglich im Ra hmen der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit auf und lassen sich im Normalfall aus eigener Kraft lösen. Sie führen nur dann zu Unter- nehmungskrisen, wenn die Störungen zum existenzgefährdenden Faktor werden. Diese Gefahr ist besonders dann hoch, wenn vorhandene Störungen nicht recht- zeitig wahrgenommen werden und das Problembewältigungspotenzial der Organi- sation überschritten wird.²³

2.2.3. Katastrophe

Während es bei den Begriffen des Konfliktes und der Störung durchaus zu Überschneidungen mit dem Begriff der Unternehmenskrise kommen kann, er- weist sich eine Abgrenzung der Katastrophe als einfacher. Die vielfach angespro- chene Ambivalenz des Ausgangs trifft bei einer Katastrophe nicht mehr zu, denn eine Unternehmenskatastrophe schließt eine Situationsbewältigung bzw. einen e- ventuellen Unternehmensfortbestand aus. Katastrophen sind primär Ereignisse aus dem außerökonomischen Bereich. Für das betroffene Unternehmen besteht keine Handlungsmöglichkeit mehr, die Katastrophe führt unweigerlich zur Vernichtung des Unternehmens.²⁴ Katastrophen können somit als äußerste Ausprägung bzw. Endstufe einer betrieblichen Krise verstanden werden.²⁵

2.2.4. Zum Verhältnis zwischen Unternehmenskrise, Konflikt, Störung und Katastrophe

Grundsätzlich handelt es sich bei den vier diskutierten Begriffen Unternehmenskrise, Konflikt, Störung und Katastrophe um autonome, d.h. voneinander unabhängige Situationen im betrieblichen Kontext. Dennoch bestehen bei allen Erscheinungsformen deutliche Schnittpunkte zur unternehmerischen Krise. Eine Übersicht über das Verhältnis zwischen den vier Begriffen hat Krystek zusammengestellt (siehe Abbildung 2-2).

Abb. 2-2: Grundsätzlicher Zusammenhang zwischen Unternehmungskrise, Konflikt, Störung und Katastrophe

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Krystek, U.: Unternehmungskrise, 1987, S. 10.

2.3. Ursachen der Unternehmenskrise

Als ein äußerst komplexes Themengebiet hat sich die Ursachenforschung von Unternehmenskrisen herausgebildet.²⁶ Eine erfolgreiche Krisenbewältigung setzt eine systematische Analyse von Krisenursachen und Ursachenzusammenhängen voraus.²⁷ Üblicherweise wird die Krisenursachenforschung in eine quantitative und in eine qualitative Ursachenforschung unterteilt.²⁸

Die quantitative Krisenursachenforschung versucht dabei anhand statis- tisch leicht erfassbarer Daten wie Branchenzugehörigkeit, Rechtsform oder Un- terne hmensgröße Hinweise über die Ursache von Unternehmenskrisen zu geben. Die quantitative Ursachenforschung induziert somit einen Zusammenhang zwi- schen diesen Daten und dem Scheitern eines Unternehmens im Sinne eines Ursa- che-Wirkungs-Zusammenhangs. Der Aussagewert dieser quantitativen Vorge- hensweise muss aber stark in Frage gestellt werden, da bspw. die alleinige Zuge- hörigkeit zu einer stark insolvenzgefährdeten Branche nicht folgerichtig zu einer Unternehmenskrise führen muss, geschweige denn eine Insolvenz rechtfe rtigt. Die Ursache für das Scheitern eines Unternehmens kann daher nicht anhand statisti- scher Einflussgrößen herbeigeführt werden. Dieser Auffassung sind auch Bea/Kötzle:²⁹ „Rechtsform, Branche, Altersklasse, Betriebsgröße sind nicht als verursachende Faktoren, sondern allenfalls als nicht sonderlich aussagekräftige Symptome von Unternehmenskrisen zu betrachten.“

Wesentlich aufschlussreicher erscheint die qualitative Krisenursachenfor- schung, die methodisch einen völlig anderen Weg einschlägt und durch Auswer- tung von Umfragen sowie Interpretation von Berichten über individuelle Krisenverläufe generell gültige Hinweise auf Krisenursachen abzuleiten versucht. Die qualitative Ursachenforschung geht auf Fleege-Althoff zurück, der zwischen 1925 und 1929 als krank angesehene Aktiengesellschaften anhand von Befragungen sowie auf der Basis von Geschäftsberichten und Konkursakten untersucht hat.³⁰ Die qualitative Ursachenforschung entwickelte auch die noch Die qualitative Ursachenforschung entwickelte auch die noch heute allgemein anerkannte Unterteilung in endogene (unternehme nsinterne) und exogene (unternehmensexterne) Krisenursachen. Auf Grund der eben diskutierten Unzulänglichkeiten der quantitativen Ursachenforschung wird jene gänzlich außer Acht gelassen und vielmehr eine detaillierte Unterscheidung zwischen internen und externen Krisenursachen sowie deren Zusammenwirken vorgenommen.

Eine Unternehmenskrise ist i.d.R. auf mehrere Ursachen zurückzuführen (Multikausalität), denn häufig wirken bei der Entstehung eine Vielzahl krisenver- ursachender Faktoren zusammen, bspw. verstärken exogene Ursachen wie die jüngste Rezession oftmals intern bega ngene Management-Fehler, die in einer Boomphase eventuell niemals zum Vorschein gekommen wären. Hauschildt be- schreibt die Eigendynamik von Unternehmenskrisen treffend:³¹ „ Meist wirken mehrere Ereignisse in unheiliger Allianz zusammen, in Aktion und Fehlreaktion, als Außeneinfluss oder Innenimpuls. Die große Krise eines Unternehmens ist in aller Regel der Kulminationspunkt vieler kleiner Misserfolge, oft vieler alter Probleme. “

In den seltensten Fällen sind Unternehmenskrisen auf singuläre, einstufige Tatbestände zurückzuführen. Sie stellen sich vielmehr als mehrstufige Ursache- Wirkungs-Konstellationen dar (Mehrstufigkeit), in der sich die als Ursachen er- kannten Ereignisse einer vorgelagerten Ebene zu Wirkungen einer nachgelagerten Ebene entwickeln.³² Um diese zumeist stark verwurzelten Ursache-Wirkungs- Ketten bis zu ihren originären Ursachen zurückverfolgen zu können, bedarf es ei- nes profunden Wissens über die spezifischen Unternehmenszusammenhänge.³³

2.3.1. Externe Krisenursachen

Fraglos verschärfen sich die Markt- und Umweltbedingungen für Unter- nehmen in drastischer Art und Weise.³⁴ Dementsprechend zahlreich treten externe Gefahren im Unternehmensalltag auf. Eine Krise resultiert dabei vor allem aus ei- ner ungenügenden Anpassungsfähigkeit der Unternehmen an sich verändernde Umweltbedingungen.

Eine besondere Gefahr für die deutsche Wirtschaft geht gegenwärtig von den Niedriglohnländern aus, die auf Grund ihrer günstigen Kostenstruktur (insb. deutlich niedrigere Löhne und Steuerabgaben) bei steigender Qualität immer mehr zu ernstzunehmenden Konkurrenten werden, verstärkt auf den europäischen Markt drängen und zudem deutsche Unternehmen veranlassen, ihre Produktions- standorte ins Ausland (bspw. Osteuropa) zu verlagern.³⁵ Die Folge ist ein ver- schärfter Wettbewerb, der u.a. zu eklatanten Preiskämpfen führen kann und zahl- reiche deutsche Unterne hmen auf Grund geringer Gewinnmargen bzw. Verlusten überlebenswichtiger Marktanteile ggf. in eine Unternehmenskrise geraten lässt. Weitere externe Gefahren lauern in einem sich ständig beschleunigenden Techno- logiewandel, der die Produktlebenszyklen verkürzt. Als Folge stehen die Unter- nehmen unter permanentem Innovationsdruck, der zu hohen Ausgaben in For- schung und Entwicklung führt. Erfolgreiche Produkte, die heute noch zu den Um- satzträgern Nummer eins zählen, können in nur wenigen Monaten bereits wieder veraltet sein.³⁶ Nichtsdestotrotz bieten derartige Veränderungen auch eine beson- dere Chance für Unternehmen, sich mit innovativen Produkten, die die gesell- schaftlichen und technologischen Trends aufgreifen, im Markt erfolgreich zu posi- tionieren, Marktanteile zu vergrößern und im besten Fall sogar neue Märkte zu schaffen. Im Vorteil ist dabei immer jenes Unternehmen, das derartige Verände- rungen des Käuferverhaltens, sei es durch neue Technologien oder allgemeine ge- sellschaftliche Trends, im Voraus antizipiert und so einen zeitlichen Vorteil ge- genüber seinen Wettbewerbern erlangt.³⁷

Ein weiterer Auslöser für Unternehmenskrisen sind gesamtwirtschaftliche Konjunktureinbrüche, die zu enormen Umsatzeinbußen führen können. Frühere Untersuchungen ermittelten einen direkten Zusammenhang zwischen starken Konjunkturschwankungen und Unternehmenskrisen.³⁸ Doch obwohl die Tatsache einer Häufung von Unternehmenskrisen nach konjunkturellen Boomphasen in amtlichen Statistiken nachgewiesen werden kann, stellt sich die Frage, ob nicht konjunkturelle Aspekte zu Teilen lediglich auslösende Momente für andere, da- hinter verborgene, interne Krisenursachen sind.³⁹⁴⁰ Neueste Forschungen messen im Übrigen der Medienberichterstattung eine große Bedeutung als externe Kri- senursache bei.⁴¹ Folgende Grafik fasst die bedeutendsten externen Krisenursa- chen noch einmal treffend zusammen:

Abb. 2-3: Externe Ursachen der Unternehmenskrise

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

Im Übrigen bietet die Differenzierung zwischen der Erkennbarkeit und Beeinflussbarkeit von externen Krisenursachen eine weitere aufschlussreiche Unterteilung.⁴² So können Veränderungen des Käuferverhaltens, konjunkturelle Entwicklungen, rechtliche Veränderungen sowie ein technologischer Wandel durchaus vorhersehbar sein, die Insolvenz wichtiger Kunden oder plötzlich auftretende Phänomene wie ein Unwetter hingegen weniger.⁴³ Werden die prinzipiell vorhe rsehbaren externen Krisenursachen vom Unternehmen nicht erkannt, ist letztendlich das Management verantwortlich zu machen.

2.3.2. Interne Krisenursachen

Interne Krisenursachen können in beinahe allen Unternehmensbereichen während des Geschäftsbetriebes auftreten.⁴⁴ Das Versagen des Top-Managements in seiner Führungsfunktion (sog. Managementfehler) gilt als Hauptursache für die Entstehung von Krisen, gefolgt von falschen oder fehlenden strategischen Kon- zepten sowie Mängeln in der Absatzpolitik.⁴⁵ Birker stellte fest:⁴⁶ „ Missmanage- ment auf Grund von Führungsfehlern wird insgesamt eine zentrale Bedeutung als insolvenzverursachender Faktor zugeschrieben, sei es durch unzureichende Pla- nung, insbesondere auch im strategischen Management, sei es in der Betriebs- steuerung und - kontrolle. Der gr öß te Teil betrieblicher Geschehnisse geht auf zuvor getroffene (oder auch unterlassene) Entscheidungen zurück, die im Nachhinein als ineffizient oder gar fehlerhaft angesehen werden können. “

Managementfehler entstehen dabei kaum durch ein einzelnes Fehlverha l- ten. Vielmehr sind es immer mehrere Fehler, die gleichzeitig oder kurz hintereinander begangen werden, die zu einer Krise führen.⁴⁷ Die bereits bei den externen Krisenursachen genannte Multikausalität findet somit im internen Bereich gleichermaßen, wenn nicht sogar intensiver, Anklang.

Hauptursache Nummer zwei ist im Übrigen eine unzureichende Eigenkapitalausstattung, d.h. es stehen in Krisensituation keine finanziellen Polster zur Verfügung, so dass es sowohl zur Überschuldung als auch zur Illiquidität kommen kann.⁴⁸ Die nachfolgende Zusammenstellung gibt einen ausführlichen Eindruck über die verschiedenen endogenen Probleme, die sich kumuliert zu Unterne h- menskrisen verfestigen können:

Abb. 2-4: Interne Ursachen der Unternehmenskrise

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

2.4. Krisenverlauf

In der Begriffsfindung wurden Unternehmenskrisen u.a. als Prozesse von begrenzter Dauer und mit ambivalentem Ausgang bezeichnet. Diese beiden Cha- rakteristika sind entscheidend für den Verlauf von Unternehmenskrisen. Die Be- grenztheit des Prozesses deutet auf ein Anfang und Ende einer Unternehmenskrise hin. Dabei wird das Ende der Unternehmenskrise von der Ambivalenz des Aus- ganges determiniert: Entweder die Krise endet in der Vernichtung der Unterne h- mung oder aber in der vorübergehenden oder nachhaltigen Überwindung der Un- ternehmenskrise.⁴⁹ Der Moment, in dem sich die Auflösung der Unternehmenskri- se in die eine oder andere Richt ung vollzieht, wird als Wendepunkt bezeichnet. Eine genaue Markierung des Wendepunktes ist im konkreten Fall eher unwahr- scheinlich, da dieser von der subjektiven Wahrnehmung der Beteiligten abhängt. Im Übrigen ist auch der Beginn eines Krisenprozesses nicht eindeutig bestimm- bar. So kann mit der Krisenbewältigung erst begonnen werden, wenn die Ent- wicklung der Unternehmenskrise bzw. die Gefährdung der dominanten Ziele er- kannt wird. Hieraus wird bereits ersichtlich, dass eine Anforderung an ein aktives Krisenmanagement darin besteht, möglichst frühzeitig das Eintreten von Krisen- ursachen wahrzunehmen.⁵⁰

Burtscher befasste sich eingehend mit dem Krisenverlauf und stellte eine Grafik über fünf verschiedenen Verlaufsformen zusammen (siehe Abbildung 2-5).

Abb. 2-5: Mögliche Verläufe von Unternehmenskrisen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Burtscher, J.: Wertorientiertes Krisenmanagement, 1996, S. 41.

Krisenverlauf I beschreibt den so genannten `Sudden Decline´, sprich einen abrupten Niedergang der Unternehmung. Diese Art der Krise tritt plötzlich und unvermittelt auf und führt in nur kurzer Zeit in die Insolvenz/Liquidation. Eine Steuerung des Krisenprozesses ist auf Grund der hohen Intensität der destruktiven Wirkungen unmöglich.

Krisenverlauf II beschreibt einen positiven Verlauf des Krisenprozesses. Die wie im ersten Szenario abrupt auftretende Unternehmenskrise kann durch ein reaktives Krisenmanagement überwunden werden.

Im Krisenverlauf III kommt es erneut zu einem negativen Ausgang des Krisenprozesses, allerdings in Form eines `Gradual Decline´, sprich eines schlei- chenden Niedergangs. Dieser Krisenverlauf ist durch eine langwierige Prozess- dauer gekennzeichnet, wobei die marginalen, scheinbar unbedeutenden Gefähr- dungen das Unternehmen mehr und mehr zur letztendlichen Liquidation führen.

Die Krisenverläufe IV und V nehmen hingegen jeweils ein positives Ende. Im Szenario IV wird die Unternehmenskrise noch in der latenten Phase gestoppt, indem potenzielle Chancen respektive Gefahren in der In- und Umwelt des betrachteten Systems rechtzeitig erkannt und durch entsprechende Präventivmaßnahmen genutzt bzw. beseitigt werden. Diese Aktivitäten beschreiben exakt die Aufgaben eines aktiven Krisenmanagements. Im Szenario V kann die Unterne h- menskrise ebenfalls abgewendet werden, allerdings erst nachdem eine akute Gefährdung durch die Unternehmenskrise aufgetreten ist.

2.5. Krisenarten

Grundsätzlich lassen sich vier verschiedene Krisenarten unterscheiden.⁵¹ Die Strategiekrise, die Erfolgskrise, die Liquiditätskrise und die Insolvenz.⁵² Diese unterscheiden sich je nach Bedrohtheit des Zieles der Unternehmung. Die Ursache der Krise bestimmt dabei die Reihenfolge der Krisenarten, bspw. kann eine Fehl- disposition in der Finanzplanung direkt zu einer Liquiditätskrise führen, ohne dass die Wettbewerbsposition geschädigt oder gefährdet sein muss. In der Regel löst jedoch die strategische Krise eine Erfolgskrise aus, die mittelfristig in die Liquidi- tätskrise führt und bedingt, dass bei ausbleibender Sanierung/Restrukturierung das Unternehmen in der Insolvenz endet.⁵³ Die zunehmende Existenzbedrohung im typischen Krisenverlauf erhöht einerseits den Handlungsbedarf und reduziert an- dererseits den Handlungsspielraum überproportional (siehe Abbildung 2-6).⁵⁴

Abb. 2-6: Arten der Unternehmenskrise

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kraus, K.-J.; Gless, S.: Erstellung von Restrukturierungs/Sanierungskonzepten, 2004, S. 117.

In der Strategiekrise kommt es zu einer Bedrohung bzw. zum Verlust der Erfolgspotenziale.⁵⁵ Unter Erfolgspotenzialen versteht Bergauer produkt- und marktspezifische Ressourcen, welche die Voraussetzung für den Markterfolg und damit für die Erzielung eines Mindestgewinns darstellen.⁵⁶ Der Handlungsspiel- raum ist im Stadium der Strategiekrise für den Unternehmer noch verhältnismäßig groß. Auf Grund des Fehlens von wahrnehmbaren Krisensymptomen befindet sich die Unternehmung quasi noch im Normalzustand, da sich die ersten Vorboten (Auftragsverluste, Rückgang der Bestellmengen, keine weitere Produktentwick- lung, Lagerbestände erhöhen sich, Kundenzufriedenheit sinkt, usw.) noch nicht deutlich genug im Ergebnis niederschlagen.⁵⁷ Es ist für das Management schwer zu beurteilen, ob es sich lediglich um eine vorübergehende konjunkturelle Schwankung handelt oder um den Beginn einer lang andauernden Krise. Systema- tische Marktbeobachtungen und Wettbewerbsvergleiche (Benchmarking) werden häufig nicht ausreichend durchgeführt, strategische Probleme nicht hinterfragt bzw. erkannt.⁵⁸ Der gedanklichen Vorwegnahme möglicher Krisensymptome, sprich der Krisenvorbeugung, kommt in der Strategiekrise eine entscheidende Rolle zu. Anhand geeigneter Frühaufklärungssysteme können Unternehmenskri- sen im Keim erstickt werden, auch ist eine ständige, selbstkritische Beurteilung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit unerlässlich. Eine sorgfältige Planung und die gedankliche Vorwegnahme von Handlungen können mögliche Konsequenzen und deren Risiko minimieren.

In der Erfolgskrise, auch operative, latente oder Ergebniskrise genannt, lassen sich die ersten Auswirkungen einer Unternehmenskrise hingegen bereits di- rekt ablesen. Die geplanten Umsatz- und Ertragsziele sind nicht mehr zu errei- chen, das Unternehmen erwirtschaftet erste Verluste. Die besondere Gefahr der Erfolgskrise liegt darin, dass der Unternehmer die ursprünglichen Krisenursachen gar nicht mehr erkennt. Er beschränkt sich vollends auf kurzfristige Maßnahmen, um der akuten Probleme Herr zu werden. Da die strukturellen Mängel und eigent- lichen Krisenursachen der Unternehmung aber nicht behoben werden, verpuffen derartige Sofortmaßnahmen oftmals ergebnislos und die Unternehmung rutscht immer tiefer in die roten Zahlen. Problematisch ist auch die Tatsache, dass der Übergang von der Strategie- in die Erfolgskrise oftmals durch die Nutzung der Freiheiten des deutschen Bilanzrechts (sog. Window-Dressing) hinausgezögert wird. Sofern stille Reserven vorhanden sind, erlaubt das deutsche Bilanzrecht, im Gegensatz zu angelsächsischen Accounting Standards, die jahrelange Verschleie- rung der Krisensituation durch den Ausweis positiver Ergebnisse, auch wenn die operativen Ergebnisse längst negativ sind.⁵⁹ Mangelnde Transparenz, unzurei- chende Planungs- und Controllinginstrumente und somit Unkenntnis der tatsächli- chen Verlustursachen sind in fast jedem „akuten“ Krisenfall eine wesentliche Kri- senursache. Die Krise wird häufig erst dann erkannt, wenn die Ergebnisse drama- tisch einbrechen, Liquiditätsprobleme auftreten und das Eigenkapital nahezu auf- gezehrt ist. An diesem Punkt besteht dann allerdings nur noch ein sehr geringer Handlungsspielraum und das Unternehmen ist meist nicht in der Lage, die Krise aus eigener Kraft zu bewältigen.

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¹ Innerhalb von nur zehn Jahren stieg die Anzahl an Unternehmensinsolvenzen in Deutschland von 15.148 im Jahr1993 auf 39.320 im Jahr 2003 an. (vgl. Statistisches Bundesamt 2004)

² Krystek, U.: Unternehmungskrisen, 1987, S. 3 - 7.

³ Rothschild, K.: Krisenbegriff und Krisenbewältigung, 1989, S. 78.

⁴ Witte, E.: Die Unternehmenskrise, 1981, S. 9.

⁵ Clasen, J.-P.: Turnaround-Management, 1992, S. 67 - 68.

⁶ Erst im 19. Jahrhundert kam es zu einer Verwissenschaftlichung und Konkretisierung des Kri- senbegriffs für die spezifischen Bedürfnisse der Wirtschaftswissenschaften. Diese ging einher mit der immer deutlicheren Ausprägung der kapitalistischen Marktwirtschaft in England und mit ihrer spätestens mit Adam Smith anzusetzenden wissenschaftlichen Durchdringung. Es entstand ein Bedarf an Begriffen, die sich zur möglichst präzisen Erfassung von Gesetzmäßigkeiten verwenden ließen. In engem Zusammenhang mit der Konjunkturtheorie entwickelte sich so der klassische ökonomische Krisenbegriff.

⁷ Clasen, J.-P.: Turnaround-Management, 1992, S. 69.

⁸ Schreyögg, G.: Krisenmanagement, 2004, S. 14.

⁹ Grenz, T.: Dimensionen und Typen der Unternehmenskrise, 1987, S. 50 - 52.

¹⁰ Grenz führt folgende drei Merkmale als in der Unternehmensrealität kontinuierlich auftretend auf:

- die Art und das Ausmaß des bedrohten Ziels bestimmt den Schweregrad der Krise
- die Quantifizierung der begrenzten Entscheidungszeit bestimmt die Dringlichkeit der Lösung der Krise
- die Undeterminiertheit kann nach Quantifizierung in Eintrittswahrscheinlichkeiten bestimm- ter Umweltzustände umgerechnet werden und bildet so den Grad der Beherrschbarkeit der Krise ab. (vgl. Grenz, T.: Dimensionen und Typen der Unternehmenskrise, 1987, S. 51)

¹¹ Müller, R.: Krisenmanagement, 1982, S. 19.

¹² Unter dem Begriff der dominanten bzw. existenziellen Zielen lassen sich gemäß Krystek drei Basisziele festhalten:
- die andauernde Sicherung der Zahlungsfähigkeit (Liquiditätsprinzip)
- die Erzielung eines - zumindest langfristig - Mindestgewinns.
- die Schaffung und Aufrechterhaltung ausreichender Erfolgspotenziale (vgl. Krystek, U.: Unternehmungskrisen, 1987, S. 7)

¹³ Grenz, T.: Dimensionen und Typen der Unternehmenskrise, 1987, S. 50.

¹⁴ Böckenförde, B.: Unternehmenssanierung, 1996, S. 16.

¹⁵ Einerseits sind langwierige, sich nur zögernd beschleunigende Krisenprozesse zu beobachten, andererseits existieren plötzlich auftretende Krisenprozesse mit extrem kurzer Prozessdauer. Krisen mü ssen dabei nicht nur in wirtschaftlich schweren Zeiten auftreten, sondern können auch in Zeiten der Prosperität völlig unerwartet ausbrechen und den Charakter unabwendbarer Katastrophen haben, oder voraussehbar und kalkulierbar heraufziehen. Zumeist erweisen sich Krisen als Höhepunkt eines langwierigen, wenn auch nicht immer subjektiv wahrnehmbaren negativen Entwicklungsprozesses und entstehen in den wenigsten Fällen ohne Vorwarnung für die Unternehmensmitglieder.

¹⁶ Schreyögg, G.: Krisenmanagement, 2004, S. 14.

¹⁷ Leupin, U.: Turnaround von Unternehmen, 1998, S. 38 - 40.

¹⁸ Burtscher gebraucht die etwas philosophische Formulierung: „Indem das beschrieben wird, was das maßgebliche Objekt nicht ist, wird gleichzeitig definiert, was es ist.“ (vgl. Burtscher 1996, S. 34)

¹⁹ Burtscher, J.: Wertorientiertes Krisenmanagement, 1996, S. 34 - 35.

²⁰ Krystek, U.: Unternehmungskrisen, 1987, S. 8.

²¹ Weber, P.: Krisenmanagement, 1980, S. 18.

²² Leupin, U.: Turnaround von Unternehmen, 1998, S. 39 - 40.

²³ Müller, R.: Krisenmanagement, 1982, S. 46.

²⁴ Böckenförde, B.: Unternehmenssanierung, 1996, S. 17.

²⁵ Clasen, J.-P.: Turnaround-Management, 1992, S. 76 - 77.

²⁶ Krystek, U.: Unternehmungskrisen, 1987, S. 32 - 89.

²⁷ Schreyögg, G.: Krisenmanagement, 2004, S. 22.

²⁸ Birker, K.; Pepels, W.: Handbuch krisenbewusstes Management, 2000, S. 30 - 33.

²⁹ Bea, F.; Kötzle, A.: Ursachen von Unternehmungskrisen, 1983, S. 566.

³⁰ Fleege-Althoff, F.: Die notleidende Unternehmung, 1930, S.3.

³¹ Hauschildt, J.: Aus Schaden klug, 1983, S. 142 - 152.

³² Töpfer, A.: Analysen von Insolvenzursachen, 1985, S. 159 - 171.

³³ Burtscher, J.: Wertorientiertes Krisenmanagement, 1996, S. 45.

³⁴ Kraus, K.-J.; Gless, S.: Erstellung von Restrukturierungs-/Sanierungskonzepten, 2004, S. 115 - 116.

³⁵ Hagemeier, W.; Wlecke, U.: Turnaround/Restrukturierung, 2002, S. 75 - 78.

³⁶ Als ideelles Beispiel sei hier die technologische Entwicklung elektronischer Speichermedien aufgeführt. Verpasste ein Hersteller von ursprünglichen 3,5-Zoll-Disketten die Weiterentwick- lung elektronischer Speichermedien, drohte durch die Einführung der CD-ROM in nur kurzer Zeit der wirtschaftliche Ruin, denn die Nachfrage nach 3,5-Zoll-Disketten brach abrupt ein. Nur eine rechtzeitige Umstellung der Produktlinie sowie eine frühzeitige Reduktion der DiskettenProduktion hätte das Unternehmen vor einer Unternehmenskrise geschützt.

³⁷ Umso bedeutender wird die Implementierung geeigneter Frühaufklärungssysteme, die anhand einer effizienten Beobachtung des Unternehmensumfeldes frühzeitig auf relevante Entwicklun- gen hinweisen. (vgl. Abschnitt 4)

³⁸ Rohde, C: Auslese durch Insolvenzen,1979, S.155.

³⁹ So sind Kraus/Gless bspw. der Meinung, dass mindestens zwei Drittel der Unternehmenskrisen auf Fehler des Managements zurückzuführen sind, durch Führungsschwächen im operativen Geschäft (intern) und strategischen Führungsschwächen (extern). (vgl. Kraus, K.-J.; Gless, S.: Erstellung von Restrukturierungs-/Sanierungskonzepten, 2004, S. 115 - 116)

⁴⁰ Auch in einer Studie aus dem Jahr 2002 zu mittelständischen Unternehmen meinte der Autor Emmrich: „Die Krisenursachen lagen primär in Versäumnissen der Unternehmensführung im laufenden Geschäft, dem gleichzeitigen Auftreten von Strukturveränderungen in Branche und Markt sowie in falschen Unternehmenszukäufen und deren unzureichender Integration.“ (vgl. Emmrich, V.: Unternehmenskrisen im Mittelstand, 2002, S. 25)

⁴¹ Die Studie einer Kieler Forschungsgruppe aus dem Jahr 1999 schätzte eine negative Medienbe- richterstattung als Krisenursache Nummer eins ein. (Roselieb, F.: Frühwarnsysteme , 1999, S.7)

⁴² Kraus, K.-J.; Gless, S.: Erstellung von Restrukturierungs-/Sanierungskonzepten, 2004, S. 115 - 116.

⁴³ Zu plötzlichen Phänomenen, die eine Unternehmenskrise auslösen können, müssen angesichts der Anschläge vom 11. September 2001 auf das New Yorker World-Trade-Center mittlerweile durchaus auch terroristische Anschläge gezählt werden, da als Folge von Anschlägen ganze Wirtschaftszweige (Flugverkehr, Tourismus, Versicherungen, etc.) mit urplötzlichen Umsatzeinbußen rechnen müssen. Ein weiteres Beispiel eines unvorhersehbaren externen Ereignisses war das Kentern der „Pride of America“ auf der Bremerhavener Lloyd-Werft in Folge eines schweren Unwetters. Das Unternehmen war nur mit externer Hilfe noch überlebensfähig, obwohl sich die Auftragslage zuvor deutlich verbessert hatte. (vgl. Die Welt 2004)

⁴⁴ Dabei wiegen Fehler in den einzelnen Bereichen des Unternehmens unterschiedlich schwer. So hat ein marginaler Fehler in der Buchhaltung voraussichtlich keine unmittelbaren Folgen für den Unternehmenserfolg, ein Fehler im Vertrieb könnte hingegen den Verlust eines millionenschwe- ren Auftrages bedeuten und das Unternehmen ernsthaft in Gefahr bringen. Auch werden Fehler einer Führungskraft andere Folgen haben als Fehler eines Sachbearbeiters.

⁴⁵ Haghani, S.: Strategische Krisen, 2004, S. 46; Müller, R.: Krisenmanagement, 1982, S. 66; Kraus, K.-J.; Gless, S.: Erstellung von Restrukturierungs-/Sanierungskonzepten, 2004, S. 116.

⁴⁶ Birker, K.; Pepels, W.: Handbuch krisenbewusstes Management, 2000, S. 32.

⁴⁷ Böckenförde, B.: Unternehmenssanierung, 1996, S. 33.

⁴⁸ Krystek, U.: Unternehmungskrisen, 1987, S. 68 - 70; Böckenförde, B.: Unternehmenssanie- rung, 1996, S. 33; Birker, K.; Pepels, W.: Handbuch krisenbewusstes Management, 2000, S. 32.

⁴⁹ Birker, K.; Pepels, W.: Handbuch krisenbewusstes Management, 2000, S. 27 - 30.

⁵⁰ Die genauen Inhalte des aktiven und reaktiven Krisenmanagements werden im Abschnitt 3.1.1. detailliert beschrieben. (vgl. auch Abbildung 3-1)

⁵¹ Bickhoff, N.; Eilenberger, G.: Krise! Welche Krise?, 2004, S. 15 - 18.

⁵² Die vier Krisenarten gehen auf das ursprüngliche Vier-Phasen-Modell von Krystek zurück, der die potenzielle, latente, akute/beherrschbare und akute/nicht beherrschbare Phase unterschied. Die Inhalte der vier Phasen bzw. Arten stimmen dabei überein. (Krystek, U.: Unternehmungs- krise, 1987, S. 29 - 32)

⁵³ Kraus, K.-J.; Gless, S.: Erstellung von Restrukturierungs-/Sanierungskonzepten, 2004, S. 116.

⁵⁴ Hagemeier und Wlecke stellen ebenfalls fest: „Der typische Krisenverlauf ist häufig leider so, dass die Krise erst in einem fortgeschrittenen Stadium erkannt wird.“ Der Handlungsspielraum hat dann allerdings schon enorm abgenommen, der Handlungsdruck/-Bedarf steigt stetig. (Ha- gemeier, W.; Wlecke, U.: Turnaround/Restrukturierung, 2002, S. 87)

⁵⁵ Böckenförde, B.: Unternehmenssanierung, 1996, S. 19.

⁵⁶ Erfolgspotenziale können auch sein: Wettbewerbsvorteile, die Qualität der Produkte, ein gewis- ses Markenimage, eine besondere Marktstellung, ein hochwertiges Dienstleistungsbündel, etc. (vgl. Bergauer, A.: Führen aus der Unternehmenskrise, 2003, S.4)

⁵⁷ Bergauer, A.: Erfolgreiches Krisenmanagement, 2001, S. 6 - 7.

⁵⁸ Hagemeier, W.; Wlecke, U.: Turnaround/Restrukturierung, 2002, S. 77 - 80.

⁵⁹ Kraus, K.-J.; Gless, S.: Erstellung von Restrukturierungs-/Sanierungskonzepten, 2004, S. 116 - 119.