Die Rolle von Candidate Experience Management in der Personalbeschaffung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Der demografische Wandel

3. Der Fach- und Führungskräftemangel

4. Der „War for Talents“

5. Die Generation Y
5.1 Die Generation Y - Charakteristika
5.2 Die Generation Y am Arbeitsmarkt

6. Erläuterung der Kundenzufriedenheit

7. Der Bewerber als Kunde - Ausgangspunkt der Candidate Experience
7.1 Candidate Experience
7.2 Candidate Experience Management
7.3 Die drei Bestandteile der Candidate Experience

8. Die Candidate Journey: Der Weg des Bewerbers
8.1 Die Customer Journey
8.2 Die Candidate Journey
8.2.1 Jobrecherche und Orientierung
8.2.2 Bewerbungsabgabe
8.2.3 Auswahlverfahren
8.2.4 Ergebniskommunikation
8.3 Die Candidate Journey Map

9. Messinstrumente zur Erhebung der Candidate Experience
9.1 Das Kano-Modell
9.2 Der Net Promoter Score
9.3 Die Critical Incident Technique (CIT)
9.4 Die sequentielle Ereignismethode (SEM)

10. Maßnahmen zur Verbesserung der Candidate Experience

11. Fazit

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hinweis

Die Inhalte der vorliegenden Arbeit beziehen sich in gleichem Maße sowohl auf Frauen als auf Männer. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird jedoch die männliche Form (Bewerber, Kandidat, Kunde etc.) für alle Personenbezeichnungen gewählt. Die weibliche Form wird dabei stets mitgedacht. Ausnahmen bilden die Inhalte, die ausdrücklich auf Frauen bezogen werden.

1. Einleitung

Die vorliegende Arbeit setzt sich dezidiert mit der Candidate Experience und dem Konzept des Candidate Experience Managements auseinander. Dabei beschreibt der Begriff Candidate Experience die Summe aller Wahrnehmungen und Erfahrungen, die Kandidaten und Kandidatinnen mit einem potentiellen Arbeitgeber sammeln, während das Candidate Experience Management für die Steuerung der Erlebnisse an den einzelnen Kontaktpunkten ,im Rahmen des Rekrutierungsprozesses, zuständig ist. Das Ziel dieser Arbeit ist es, die zunehmende Relevanz von CE und CEM für Unternehmen, vor allem im Zuge des demografischen Wandels und den damit verbundenen Konsequenzen in Form eines Fach- und Führungskräftemangels, hervorzuheben. Durch den „War for Talents“ wird es immer schwieriger, geeignetes Personal für offene Stellen zu rekrutieren, weshalb sich Unternehmen neue Differenzierungsmöglichkeiten überlegen müssen, um sich auf dem Bewerbermarkt erfolgreich zu positionieren und Wettbewerbsvorteile zu generieren.

Da die soeben genannten Umstände maßgeblich für die wachsende Bedeutung von CE und CEM verantwortlich sind, sollen sie in den ersten drei Kapiteln einer ausführlichen Betrachtung unterzogen werden. Die Untersuchungsergebnisse der Projektarbeit „Mögliche Optimierungsansätze im Rahmen des Hochschulmarketings bei der Otto GmbH & (Co KG)“ fließen hierbei mit ein, da sie dort bereits einer näheren Betrachtung unterzogen worden sind. Von besonderem Interesse sind hierbei die sog. High potentials, Mitglieder der Generation Y und der Generation Z, da ihre Mitglieder aktuell die Generationen der Hochschulabsolventen und Berufseinsteiger stellen. Ihre Erwartungen und Anforderungen an die heutige Arbeitswelt werden in Kapitel 5 skizziert. Auch hier werden die bereits vorliegenden Untersuchungsergebnisse der Projektarbeit „Mögliche Optimierungsansätze im Rahmen des Hochschulmarketings bei der Otto GmbH & (Co KG)“ mit einbezogen.

In Kapitel sechs wird aufgezeigt, wie der Entstehungsprozess von Kundenzufriedenheit in psychologischer Hinsicht funktioniert, da die Zufriedenheit des Bewerbers, der im Kontext von CEM wie ein Kunde behandelt wird, die Basis für eine positive CE darstellt.

In Kapitel sieben wird der Kerngedanke von CEM, den Bewerber als Kunden zu betrachten, dann näher betrachtet, während im Anschluss sowohl die CE als auch das CEM nochmals explizt definiert und charakterisiert werden.

In Kapitel acht werden die verschiedenen Phasen, die der Kandidat im Zuge seines Bewerbungsprozesses durchläuft, einer ausführlichen Betrachtung unterzogen, da die subjektiven Erfahrungen an den einzelnen Kontaktpunkten (engl. Touchpoints) über eine positive oder eine negative CE entscheiden. Dafür werden unterschiedliche Studien, die sich dezidiert mit den Erwartungen, Anforderungen und Bedürfnissen der Bewerber auseinander gesetzt haben, mit einbezogen. Dadurch wird deutlich, wie wichtig eine bewerberorientere Gestaltung der einzelnen Touchpoints ist. Darüber hinaus wird aufgezeigt, mit welcher Methode sich die verschiedenen Kontaktpunkte zwischen Bewerber und Unternehmen identifizieren lassen, um sie systematisch zu analysieren und ggfs. zu optimeren.

In Kapitel neun werden verschiedene Verfahren vorgestellt, die Unternehmen dabei helfen, die Candidate Experience ihrer Bewerber zu messen. Die Erkenntnisse, die auf Basis dieser Verfahren gewonnen werden, können entscheidend dazu beitragen, die Candidate Experience zu verbessern. In Kapitel zehn werden einige Handlungsempfehlungen beschrieben und zusammengefasst, die sich auf die gesammelten Erkenntnisse in Kapitel acht beziehen und sich aus den dort dargelegten Erwartungen, Anforderungen und Bedürfnissen ableiten lassen. Im letzten Schritt, dem Fazit, findet eine finale Analyse der Gesamtsituation statt.

2. Der demografische Wandel

Prinzipiell beschreibt der demografische Wandel die Entwicklung und Veränderung von Bevölkerungsumfang und -struktur eines Landes, wodurch er sich sowohl mittel- als auch langfristig auf alle Lebensbereiche der Bevölkerung auswirkt. Auch die Struktur des Arbeitsmarktes ist von den demografischen Entwicklungen und Veränderungen eines Landes betroffen, weshalb der demografische Wandel insbesondere für den Personalbereich, allen voran der Personalbeschaffung, eine große Rolle spielt. So besteht die Möglichkeit, dass sich aufgrund demografischer Veränderungen, die Menge an erwerbstätigen Personen und qualifizierten Arbeitskräften auf dem Arbeitsmarkt verringert, was zu einem steigenden Wettbewerbsdruck auf Seiten der Unternehmen führt. Neben den Faktoren, die für den demografischen Wandel verantwortlich sind, werden im folgenden Kapitel die aktuellen demografischen Entwicklungen der Bundesrepublik Deutschland aufgezeigt.¹

Grundsätzlich setzt sich der demografische Wandel aus drei Parametern zusammen, mit denen sich die die demografische Entwicklung eines Landes beschreiben und analysieren lässt. Dabei handelt es sich um die Fertilität (Geburtenrate), die Mortalität (Sterberate) und die Migration (Wanderungssaldo).²

Die Fertilitätsrate in Deutschland liegt derzeit bei 1,50 Kindern pro Frau und ist seit 2009 kontinuierlich angestiegen. Im Jahre 2009 lag der Wert der zusammengefassten Geburtenziffer noch bei lediglich 1,36 Kindern pro Frau. Zwischen 2011 und 2015 ist die Zahl der Neugeborenen dann um ca. 75.000 auf 738.000 gestiegen, auch wenn trotz dieser positiven Entwicklung rein rechnerisch 2,1 Kinder pro Frau nötig wären, um ein Schrumpfen der deutschen Bevölkerung, ohne Zu- und Abwanderung, zu unterbinden. Grund dafür ist die seit den 70er Jahren gesunkene, niedriger als die Sterberate liegende Geburtenrate, welche in Abb.1 visualisiert wird. Zudem liegt dieser Wert immer noch unter dem EU-Durschnitt von 1,58 Kindern und ist im Vergleich zu anderen europäischen Ländern relativ gering (vgl. Frankreich mit 1,96 Kindern pro Frau).³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bevölkerungsentwicklung in der Bundesrepublik Deutschland. ⁴

Aufgrund der starken Wanderungsbewegungen der letzten zwei Jahre gibt es jedoch Grund zur Annahme, dass sich die demografische Ausgangslage in Deutschland sowohl kurz- als auch langfristig verändert hat. Bei weiterhin steigenden Geburtszahlen und hoher Zuwanderung wäre es gar möglich, dass sich die Bevölkerungsanzahl auf dem heutigen Niveau stabilisiert. Dieses noch relativ junge Phänomen soll nach Erläuterung der Entwicklung der Altersstruktur einer näheren Betrachtung unterzogen werden.⁵

Die Entwicklung bezüglich der Altersstruktur in Deutschland ist nach wie vor von einer stetig steigenden Lebenserwartung geprägt, wodurch die Bevölkerung immer älter wird (s. Abb. 2). Die Gründe dafür sind unter anderem der steigende Wohlstand in den Industrienationen, der medizinische Fortschritt sowie bessere Arbeitsbedingungen, da durch den Wandel in eine Dienstleistungsgesellschaft viele strapaziöse Arbeiten weggefallen sind.⁶

Die beschriebenen Entwicklungen führen dazu, dass das Durchschnittsalter der Belegschaften in den Unternehmen ebenfalls steigt. Die Folge daraus ist, dass in den kommenden Jahren ein hoher Anteil an Arbeitnehmern in den Ruhestand gehen wird, was mit negativen Auswirkungen auf das Wirtschaftswachstum und die Innovationsfähigkeit einhergehen kann.⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bevölkerung in absoluten Zahlen, Anteile der Altersgruppen in Prozent, 1960 bis 2050. ⁸

Analog zur Grafik konstatiert die Bundeszentrale für politische Bildung, dass der Anteil der unter 20-Jährigen abnimmt und sich die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter besonders stark vermindert. Dabei wird im Jahre 2060 etwa jede dritte Person 65 Jahre oder älter sein. Auch laut Prognosen des Statistischen Bundesamtes wird die Zahl der Erwerbstätigen nach 2020 aufgrund von Schrumpfung und Alterung deutlich zurückgehen. Als Erwerbsalter wird die Alterspanne zwischen 20 - 64 Jahren betrachtet, der im Jahre 2013 noch rund 49,2 Millionen Menschen angehörten. Im Jahr 2030 wird diese Zahl bei etwa 44 bis 45 Millionen liegen und 2060 werden dann nur noch rund 38 Millionen Menschen im Erwerbsalter sein, was einem Rückgang von 23 % entspricht. Bei diesem Szenario wird davon ausgegangen, dass der Wanderungssaldo von rund 500.000 Menschen im Jahr 2014 auf ca. 200.000 Menschen pro Jahr, bis 2021, sinkt und dann kontinuierlich anhält, wobei die Zuwanderung im zweiten Szenario bis 2021 gar auf 100.000 Personen zurück geht und anschließend konstant bleibt. In diesem Fall wird das Erwerbspersonenpotenzial 2060 nur noch bei 34 Millionen liegen, was einem Rückgang von 30 % gegenüber 2013 entspricht. Hinzu kommt, dass der Anteil der Unter-15-Jährigen an der Gesamtbevölkerung hierzulande mit 13 Prozent der niedrigste von allen EU-Staaten ist. ⁹

Angesichts dieser Prognosen wäre, neben Ausschöpfung des inländischen Potenzials an arbeitsfähigen und qualifizierten Personen, eine Zuwanderung von weiteren Arbeitskräften durchaus wünschenswert, um den Bedarf an Fachkräften weiterhin zu decken. In etwa fünfzehn Jahren wird der geburtenstärkste Jahrgang (1964) aus dem Berufsleben ausscheiden, wodurch ein Mangel an nachkommenden Arbeitskräften flächendeckend sichtbar werden wird. Mit der Gewinnung von ausländischen Fachkräften könnte man dieser Entwicklung entgegenwirken und sie zumindest abschwächen.¹⁰

Nun haben sich in den letzten zwei Jahren große Wanderungsbewegungen beobachten lassen, aufgrund dessen sich die Zahl der Asylanträge in Deutschland stark erhöht hat. Die nachfolgende Grafik bildet diesen enormen Anstieg ab, wobei durch Überlastung des BAMF viele Menschen erst 2016 einen Asylantrag gestellt haben, obwohl sie schon ein Jahr zuvor nach Deutschland eingereist sind.¹¹

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Abbildung 3: Entwicklung der Asylantragszahlen seit 1953. ¹²

Die meisten dieser Asylanträge sind darüber hinaus von Menschen gestellt worden, die sich im erwerbsfähigen Alter befinden. Alleine 37,6 Prozent der 722.370 Anträge aus dem Jahr 2016, mehr als ein Drittel, stammen von Personen, die den 18 - bis 30 Jährigen angehören.¹³

Bei konstant hoher Zuwanderung von Personen im erwerbsfähigen Alter könnte sich die demografische Lücke auf dem Arbeitsmarkt in Zukunft also schließen lassen, zumindest theoretisch. Denn trotz dieser, im ersten Moment positiven anmutenden Entwicklung für den deutschen Arbeitsmarkt, ist es derzeit fraglich, mit welchem Erfolg diese große Anzahl von zugewanderten Personen auf dem Arbeitsmarkt integriert werden kann. Einer Auswertung des Kölner Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) von 2016 zufolge verfügen lediglich 13 Prozent der Schutzbedürftigen über einen Hochschulabschluss, während 69 Prozent keine Qualifikationen vorweisen können, die einer deutschen Berufsausbildung entsprechen, zumal sie aus gänzlich anders organisierten Bildungssystemen kommen.

Aus einem gemeinsamen Arbeitspapier der Europäischen Kommission sowie der OECD geht hervor, dass es bis zu 20 Jahre dauern kann, bis Flüchtlinge das Beschäftigungsniveau von Inländern erreichen. Auch das renommierte Ifo-Institut stellt fest, dass die meisten Flüchtlinge nicht ausreichend für den deutschen Arbeitsmarkt qualifiziert sind.¹⁴ Bis Mitte 2016 haben die deutschen Konzerne, bei denen sich insgesamt 3,5 Millionen Menschen in einem Beschäftigungsverhältnis befinden, zusammen rund 3.000 zusätzliche Praktikums- und Ausbildungsplätze für Flüchtlinge geschaffen, aber gerade mal 54 Festanstellungen. Hinzu kommt, dass der Aufenthaltsstatus erst einmal nur temporär gewährt wird und die Betroffenen bei Nichtverlängerung der Aufenthaltserlaubnis Deutschland ggfs. wieder verlassen müssen. In dieser Frage ist aber generell eine klare Differenzierung zwischen Asyl und Einwanderung von Nöten, da sowohl Personen, die politisch verfolgt werden, als auch Konventionsflüchtlinge und subsidiär Schutzberechtigte in aller Regel, nach Wegfall der Fluchtursachen, wieder in ihre Heimat zurückkehren.¹⁵

Letztendlich muss konstatiert werden, dass auf dem Arbeitsmarkt die Produktivität des Einzelnen, die als Kennziffer für den Erfolg von Arbeit betrachtet wird, der ausschlaggebende Faktor ist und nicht die Quantität an verfügbaren Arbeitskräften. Um eine hohe Arbeitsproduktivität gewährleisten zu können, benötigt es nicht nur Leistungsbereitschaft, sondern auch Qualifikation, die durch das Ergebnis von Veranlagung, aber auch durch den Erwerb von Aus-, Fort- und Weiterbildung bestimmt ist.¹⁶

Dies sind die wegweisenden Faktoren, die für eine erfolgreiche Integration auf dem Arbeitsmarkt entscheidend sind. Zudem ist die Integration in den Arbeitsmarkt ein wichtiger Schritt zur gesellschaftlichen Teilhabe. In Deutschland sind etwa 20 Prozent der Personen ohne berufsqualifizierenden Abschluss arbeitslos, bei Personen mit Berufsausbildung sind es 5 Prozent, bei Personen mit Hochschulabschluss lediglich 2,5 Prozent.¹⁷

Anhand dieser Zahlen, Daten und Fakten lässt sich erahnen, dass die Integration dieser Menschen auf dem Arbeitsmarkt zukünftig eine, wenn nicht sogar die, zentrale Herausforderung sein wird, sowohl für die Zuwanderer als auch für die inländische Bevölkerung. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, dass sich durch bestehende und zukünftige Wanderbewegungen die demografische Struktur in Deutschland grundlegend verändert, auch wenn ein Teil dieser Menschen nach Wegfallen der Fluchtursachen wieder in ihre Heimatländer wie z.B. Syrien, Irak und Afghanistan zurückgehen wird. Schon jetzt schätzen Hilfsorganisationen, dass innerhalb der ersten Jahreshälfte 2017 mehr als 440.000 Binnenflüchtlinge in ihre Heimat nach Syrien zurückgekehrt sind, wobei Menschen aus Syrien sowohl 2015 (35,9 %) als auch 2016 (36,9 %) die größte Gruppe der Schutzbedürftigen in Deutschland, gemessen an der Zahl der erfassten Asylantragszahlen, gebildet haben. ¹⁸

Wie sich dieser Prozess entwickelt, bleibt abzuwarten, aber aufgrund der stetig steigenden Weltbevölkerung, allen voran in den Entwicklungsländern, ist davon auszugehen, dass die Flucht - und Migrationsbewegungen aufgrund von Konflikten, politischer Verfolgung, Umweltzerstörung und Klimawandel, wirtschaftlicher Perspektivlosigkeit u.a. in Zukunft weiter zunehmen werden.¹⁹

Davon abgesehen lassen sich auch innerhalb Deutschlands Wanderungsbewegungen beobachten, denn der Trend der Urbanisierung ist schon seit vielen Jahren ungebrochen. Betrug der Urbanisierungsgrad im Jahr 2005 noch 73,4 %, so sind es im Jahre 2015 schon 75,3 %.²⁰ Der Zuwachs in die Metropolregionen erklärt sich durch das in der Regel vielfältige Angebot an Arbeitsplätzen, Bildungseinrichtungen sowie Freizeit- und Einkaufsmöglichkeiten. Jene Faktoren tragen zu einer Steigerung der Lebensqualität bei. ²¹ Dieses innerdeutsche Wanderungsaufkommen wird zudem auch von jungen Menschen und Familien der Generation Y getragen, da diese häufig bei Beginn ihres Studiums, einer Berufsausbildung oder dem Berufsstart ihren Lebensmittelpunkt in eine Großstadt verlagern.²²

3. Der Fach - und Führungskräftemangel

Während mit dem Begriff „Arbeitskräfte“, unabhängig von ihrer Qualifikation, alle arbeitsfähigen Personen bezeichnet werden, sind Fachkräfte als Personen definiert, die eine anerkannte akademische Ausbildung oder eine anerkannte mindestens zweijährige Berufsausbildung absolviert haben. Bei einem Fach- und Führungskräftemangel ist die Nachfrage bei jenen Personen auf dem Arbeitsmarkt über einen längeren Zeitraum nicht mehr sichergestellt, was sich aber in der Regel nur in bestimmten Regionen oder Berufsgruppen zeigt. ²³ Bereits im Jahre 2010, bei einer Befragung von rund 28.000 Unternehmen, war eine eindeutige Tendenz zu beobachten. Quer durch alle Branchen hindurch wurde der Mangel an Fachkräften im Zuge des demografischen Wandels, der eine treibende Säule dieser Entwicklung ist, prozentual am höchsten bewertet, wie Abb. 4 zeigt.²⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Demografischer Wandel - Folgen für Unternehmen. ²⁵

In der Regel gibt es zwei entscheidende Hinweise für einen Fachkräftemangel. Zum einen, wenn es in bestimmten Branchen mehr offene Stellen gibt als Bewerber vorhanden sind.

Zum anderen, wenn sich die Zeitspanne, in der das Unternehmen versucht, geeignetes Personal zu finden, um eine offene Stelle zu besetzen, verlängert.²⁶

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Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Anzahl der neu abgeschlossen Ausbildungsverträge vs. Studienanfänger im ersten Semester. ²⁹

Zur Verdeutlichung der Ergebnisse aus der Fachkräfteengpassanalyse werden einige Berufsgruppen auszugsweise vorgestellt. So sind Stellen im IT-Bereich, vor allem in der Softwareentwicklung und der Programmierung, 144 Tage vakant (44 % über dem Durchschnitt).³⁰ „In der Orthopädie- und Rehatechnik beträgt die Vakanzzeit 178 Tage, in der Hörgeräteakustik 165 Tage“.³¹ Zudem lässt sich in einigen Bundesländern ein Fachkräftemangel in der Gesundheits- und Krankenpflege sowie im Rettungsdienst und der Geburtshilfe feststellen. Die Vakanzzeit bei Gesundheits- sowie Krankenpflegerinnen und Krankenpflegern beträgt rund 140 Tage und somit 39 Prozent über dem Durchschnitt aller Berufe. Stellenangebote für examinierte Altenpflegefachkräfte und -spezialisten sind im Bundesdurchschnitt 167 Tage vakant und liegen damit 67 Prozent über der durchschnittlichen Vakanzzeit aller Berufe.³²

In einer Industrienation wie Deutschland, die sich durch eine von Wissenschaft und Technik geprägte Gesellschaft auszeichnet, erfährt der Arbeitsmarkt vor allem im Bereich der MINT- Berufe seit Jahren hohe Aufmerksamkeit. Da durch die immer weiter zunehmende Digitalisierung die Relevanz der MINT-Berufe noch weiter forciert wird, ist die Sicherung des Fachkräftebedarfs in diesem Bereich von großer Bedeutung.³³ 7,5 Millionen Menschen gingen im Jahr 2015 einer Tätigkeit innerhalb der MINT-Berufe nach, was bedeutet, dass knapp ein Viertel der Beschäftigten in Deutschland in diesem Berufsfeld tätig ist.³⁴ Im März 2016 bestätigte die Bundesagentur für Arbeit eine im Jahr 2015 veröffentlichte Studie des Stifterverbands für die Deutsche Wissenschaft, in der es heißt, dass "ein allgemeiner Fachkräftemangel in den MINT-Berufen eher nicht mehr" drohe. Laut der Studie hatte sich die Zahl der Studienanfänger in den Technikfächern zwischen 2008 und 2013 um 41 Prozent erhöht.³⁵ Laut dem OECD-Bericht "Bildung auf einen Blick 2017" ist Deutschland sogar Spitzenreiter bei der Studienanfänger- und Absolventenquote in den wichtigen MINT- Fächern.³⁶ In ihrem Arbeitsmarktbericht mit dem Titel „Der Arbeitsmarkt in Deutschland - MINT-Berufe“ schreibt die Bundesagentur für Arbeit folgendes: „Der akademische Nachwuchs ist gesichert: Die Zahl der Studienanfänger(innen) ist in allen MINT- Fachrichtungen stark angestiegen“.³⁷

Dem gegenüber vermeldete das IW Köln im Mai 2017, dass sich der Fachkräftemangel bei mathematisch-naturwissenschaftlichen Berufen derzeit auf einem Rekordhoch befindet und den höchsten Stand der Erhebung 2011 innehat. Im April 2017 fehlten den Unternehmen im MINT-Bereich 237.500 Arbeitskräfte, was einer Steigerung von 38,5 % zum Vorjahr entspricht. Zudem ist seit 2013 die Anzahl der Ausländer in den MINT-Berufen um 43 % gestiegen. Ohne sie wären die Engpässe noch deutlich höher ausgefallen, was im Umkehrschluss bedeutet, mehr qualifizierte Zuwanderung zu fördern wird eine Hauptaufgabe von Unternehmen und der Politik sein, um diese Zustände in Zukunft möglichst zu vermeiden.³⁸ Hinzu kommt, dass in den nächsten Jahren zahlreiche Erwerbstätige, die einen MINT-Beruf ausüben, altersbedingt in den Ruhestand gehen werden. Im Jahr 2015 war nahezu jede dritte sozialversicherungspflichtig beschäftigte MINT-Fachkraft 50 Jahre oder älter.³⁹ Daraus lässt sich schließen, dass es trotz des ein oder anderen positiven Befundes der gegenwärtigen Situation, zumindest in Zukunft, nicht auszuschließen ist, dass es bei den MINT-Berufen große Engpässe geben kann. Aber auch in anderen Berufsfeldern wird es aufgrund des demografischen Wandels mit einer hohen Wahrscheinlichkeit zu weiteren Engpässen kommen. Gemäß einer Studie des Basler Forschungsinstitutes aus dem Jahr 2017 könnte sich die Zahl der fehlenden Facharbeiter, Techniker, Forscher und medizinischen Fachkräfte bis 2030 auf 3,0 Millionen belaufen und bis 2040 sogar auf 3,3 Millionen ansteigen.⁴⁰ Für Unternehmen bedeutet dies, dass sich der Wettbewerb um die immer weniger werdenden Fachkräfte weiter verschärfen wird, wodurch einer gezielten, nachhaltigen und bewerberorientierten Personalbeschaffung immer mehr Bedeutung zukommt. Letztendlich hängen Wettbewerbsfähigkeit und Unternehmenserfolg maßgeblich von den Mitarbeitern ab, allen voran den Fachkräften.

Neben dem Fachkräftemangel, der zurzeit in einigen Berufsfeldern sichtbar ist und sich im Zuge des demografischen Wandels mit großer Wahrscheinlichkeit auf weitere Berufsfelder ausdehnen wird, muss man sich aufgrund der zunehmenden Urbanisierung, die im vorangegangen Kapitel erwähnt worden ist, vor allem in den ländlich geprägten Regionen die Frage stellen, wie die Sicherung eines ausreichenden Fachkräfteangebots sichergestellt werden kann. Die jungen und oftmals gut ausgebildeten Menschen ziehen, wie in Kapitel 2 dargelegt, zunehmend in die wachsenden Metropolregionen.

Aber auch der Rückgang der erwerbsfähigen Bevölkerung ist ein wesentlicher Faktor, der vor allem in den ländlichen Regionen sichtbar wird. Jene sind bereits heute vielerorts mit einem Rückgang und der Alterung ihrer Bevölkerung konfrontiert.⁴¹ Aufgrund dessen hat das MORO verschiedene Handlungsfelder bezüglich der Fachkräftesicherung im ländlichen Raum ausgearbeitet. Dazu gehören u.a. Regionalmarketing und Öffentlichkeitsarbeit, Schaffung eines attraktiven Lebens- und Arbeitsraumes (z.B. durch den Ausbau der weichen Standortfaktoren), Sensibilisierung und Unterstützung der Unternehmen oder Bedarfs-, Potential- und Bestandsanalysen.⁴² Inwieweit diese Handlungsfelder den Trend der Urbanisierung beeinflussen, bleibt abzuwarten, denn eine gegenläufige Entwicklung scheint sich derzeit nicht anzubahnen.

Indes lässt sich ein Trend beobachten, der angesichts der vorangegangen Erkenntnisse, durchaus nachdenklich stimmen kann. Denn immer mehr qualifiziertes Personal zieht es ins Ausland, vor allem Akademiker und Führungskräfte. Durchschnittlich verliert die heimische Wirtschaft rund 25.000 überwiegend gut ausgebildete Personen mit deutschem Pass im Jahr.⁴³ Laut der OECD leben rund 3,4 Millionen deutsche Auswanderer in aller Welt, wodurch Deutschland nach Mexiko und Großbritannien das Industrieland mit den drittmeisten Auswanderern darstellt. Nach der USA sind die Schweiz und Großbritannien bei den hochqualifizierten Auswanderern sehr beliebt. Besonders auffällig ist, dass der Grundstein für ein mögliches Leben im Ausland schon häufig nach der Schule gelegt wird, denn kein anderes OECD-Land entsendet so viele Studenten ins Ausland wie Deutschland. Zwischen 2010 und 2012 stieg die Zahl der deutschen Studenten in den OECD-Ländern um 14 Prozent auf 140.000.⁴⁴

Aufgrund der vorhandenen regionalen, sowie branchenbezogenen Fachkräftelücken, die oben Erwähnung gefunden haben, werden in jüngster Zeit vermehrt Stimmen laut, die dafür plädieren, diese Fachkräfte wieder zurück nach Deutschland zu holen. So machte der Wirtschaftsflügel der Union im Angesicht der wachsenden Fachkräftelücke darauf aufmerksam, die im Ausland lebenden Deutschen verstärkt zur Rückkehr in ihre Heimat zu bewegen.⁴⁵ „Wir müssen uns ganz gezielt mit einer Anwerbestrategie darum bemühen, sie wieder zurückzuholen“⁴⁶, so der Wortlaut von Wolfgang Steiger, Generalsekretär des CDU- Wirtschaftsrat. Dabei könnte die bewusste Ansprache deutscher Gemeinschaften im Ausland in der Tat ein probates Mittel sein, denn insbesondere in Österreich und der Schweiz gibt es relativ große deutsche Communities. Zudem sind viele Deutsche erst in den letzten 10 Jahren in diese Länder eingewandert.⁴⁷ Auch Dr. Andreas Ette, Migrationsexperte des BIB äußerte sich dazu wie folgt: „Die im Ausland lebenden Deutschen sind ein Potenzial, das man gezielt ansprechen sollte.“⁴⁸

Bei Betrachtung der bisher dargelegten Umstände aus Kapitel 1 und 2 lässt sich erahnen, dass Unternehmen diese Entwicklungen frühzeitig erkennen und sich, zumindest im Rahmen ihrer Möglichkeiten, darauf einstellen müssen, insofern sie keine Wettbewerbsvorteile einbüßen und im zunehmenden „War for Talents“ bestehen möchten. Insbesondere im Bereich der Personalbeschaffung können an dieser Stelle geeignete Maßnahmen getroffen werden, die sich positiv auf den Unternehmenserfolg und die Wettbewerbsfähigkeit auswirken. Denn wie oben schon beschrieben, hängt der Unternehmenserfolg maßgeblich von den Mitarbeitern ab, die über die Personalbeschaffung rekrutiert werden. Hierbei gilt es, die vakanten Stellen schnellstmöglich mit qualifiziertem Personal, je nach Anforderung des Stellenprofils, zu besetzen. Im Optimalfall, bevor es zu personellen Engpässen innerhalb des Unternehmens kommt. Vor allem die qualifizierten Nachwuchskräfte aus der Generation Y und der nachrückenden Generation Z, einschließlich ihrer Anforderungen an Arbeitsmarkt und Arbeitgeber, sollen in den nachfolgenden Kapiteln einer näheren Betrachtung unterzogen werden. Menschen aus diesen Generationen befinden sich aktuell in der Ausbildung, im Studium oder haben sie respektive es kürzlich abgeschlossen und sind nun als Berufseinsteiger auf der Suche nach einer geeigneten Stelle. Dieses Potential sollten sich Unternehmen nicht entgehen lassen, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig agieren zu können. Anzumerken ist, dass bei einer immer weiter zunehmenden digitalen Transformation der Arbeitswelt den Absolventen und Absolventinnen von Studiengängen im Bereich der Informatik eine besondere Rolle zukommen wird. Der Bedarf an jungen Fachkräften wird insbesondere in diesem Bereich weiter zunehmen, da nahezu jedes Unternehmen heutzutage auf eine IT-Infrastruktur angewiesen ist. Gemäß der aktuellen Stepstone-Studie „Kandidaten im Fokus“ aus dem Jahre 2017 richtet sich der größte Anteil an bundesweiten Stellenausschreibungen bereits an IT-Fachkräfte.⁴⁹

4. Der „War for Talents“

In diesem Kapitel soll der bereits erwähnte Begriff „War for Talents“ erläutert werden, der vor allem durch den demografischen Wandel begünstigt und verstärkt wird. Aber auch andere Gründe tragen zu diesem Phänomen bei. Jene werden im Folgenden vorgestellt.

Der Begriff „War for Talents“ wurde bereits 1997, im Rahmen einer McKinsey-Studie zur Untersuchung des Wandels in der Personalwirtschaft, geprägt und bezeichnet den zunehmenden Konkurrenzdruck von Unternehmen im Kampf um hochqualifizierte Mitarbeiter. Demnach fällt es besonders gut ausgebildeten Absolventen, die mit überzeugenden Studienabschlüssen aufwarten können, immer leichter, einen Job zu finden. Auf der anderen Seite wird es für Personaler immer schwerer, passende Mitarbeiter für offene Vakanzen zu finden, die schnellstmöglich besetzt werden müssen. Vor diesem Hintergrund lässt sich konstatieren, dass hochqualifizierte Mitarbeiter zu einem knappen Produktionsfaktor geworden sind.⁵⁰

Neben dem demografischen Wandel, der aufgrund von niedrigen Geburtenraten und der immer älter werdenen Bevölkerung zu einem Engpass an qualifizerten Nachwuchskräften führt, trägt auch der zunehmende Wettbewerb maßgeblich zur Förderung des „War for Talents“ bei. Heutzutage finden sich Unternehmen in einer Situation vor, in der sie nicht mehr ausschließlich mit regionalen Anbietern konkurrieren, sondern dem internationalem Wettbewerbsdruck ausgesetzt sind. Globale Netze und offene Märkte sind ganz wesentliche Merkmale der heutigen Wirtschaft. Wollen Unternehmen auf diesem internationalem Parkett erfolgreich sein, müssen sie die Bedürfnisse der Kunden stets umfänglich zufrieden stellen, denn durch den Fortschritt des Internets und der daraus resultierenden Transparenz sind die Auswahl- und Vergleichsmöglichkeiten seitens der Kunden erheblich gestiegen. Schlechte Produktqualität oder schlechter Service werden daher schnell abgestraft. Aufgrunddessen sind Unternehmen stets dazu aufgefordert, geeignetes Personal zu rekrutieren, welches sowohl die fachlichen als auch die persönlichen Fähigkeiten mitbringt, um den Bedürnissen der Kunden gerecht zu werden.⁵¹

Die Vorzüge der zunehmenden Transparenz durch das Internet kommen aber nicht nur dem klassischen Konsumenten zu Gute. Auch die potentiellen Bewerber profiteren davon, da sie sich nun einen umfassenden Überblick über ihren möglichen Arbeitgeber verschaffen können. Für die hochqualifizierten und jungen Nachwuchstalente, die sich wie in der McKinsey-Studie dargelegt, den Arbeitgeber ggfs. selber aussuchen können, kommt dies besonders zu Gute, da es sich hierbei mittlerweile um einen Nachfragemarkt handelt. ⁵²

Hinzu kommt, dass wir in einer sich stetig weiterentwickelnden Wissensgesellschaft leben, was bededeut, dass den Fähigkeiten und Kompetenzen der Arbeitskräfte eine immer höhere Bedeutung beigemessen wird. Diese Beschreibung unserer Gesellschaft wird insbesondere durch die Beobachtung hervorgerufen, dass sowohl in der Industrie als auch im Dienstleistungssektor vermehrt auf anspruchsvollere Technologien gesetzt wird, was zur Folge hat, dass sich Wertschöpfung und Arbeitsplätze vom Industrie- in den Dienstleistungssektor verlagern, wie Abb. 6 veranschaulicht. ⁵³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Arbeitnehmer im Inland nach Wirtschaftssektoren (1950 - 2012). ⁵⁴

Während der Anteil am primären und sekundären Sektor hierzulande also stetig zurückgeht, nimmt der Anteil am tertiären Sektor immer weiter zu.⁵⁵

Durch diese Verschiebung fallen Jobs weg, die in erster Regel gering qualifizierte Arbeitskräfte betreffen z.B. in der verarbeitenden Industrie, wo der technische Fortschritt Einzug gehalten hat und nun Maschinen die Arbeit übernommen haben. Auch das Outsourcen von Produktionsstätten ist ein bekanntes Phänomen. Durch das steigende Wissen entstehen aber wiederum auch Jobs, die vor einigen Jahren noch gänzlich unbekannt waren. E-Commerce Spezialist oder Softwareentwickler sind Berufe, die erst durch die Transformation in eine Wissensgesellschaft entstanden sind und aufgrund der zunehmenden Digitalisierung weiterhin an Bedeutung gewinnen. Für ihre Ausführung sind aber wiederum hochqualifizierte Arbeitskräfte bzw. Fachkräfte nötig, die mit den immer anspruchsvolleren technologischen Entwicklungen umgehen können müssen.⁵⁶

Zudem lässt sich in der heutigen Gesellschaft ein Wertewandel beobachten. So stellen die nachrückenden Generationen Y und Z ganz andere Anforderungen an ihren Arbeitgeber als frühere Generationen, was dazu führt, das Unternehmen sich diesen veränderten Anforderungen anpassen müssen. Sie werden im folgenden Kapitel vorgestellt.⁵⁷

5. Die Generation Y

Wie im vorigen Kapitel dargelegt, bezieht sich das Phänomen des „War for Talents“ explizit auf diese Generation. Personen, die ihr zugerechnet werden, stellen die aktuellen Hochschulabsolventen sowie Berufseinsteiger und sind demnach die Zukunft auf dem Arbeitsmarkt. Die Anforderungen, Wertvorstellungen und Erwartungen an einen zukünftigen Arbeitgeber sind deshalb gerade für Personaler von besonderem Interesse, denn auch im Personalbeschaffungsprozess müssen sich die Unternehmen dementsprechend und mit Rücksichtnahme auf die Gründe des „War for Talents“, mit all seinen Auswirkungen, anpassen. In Anbetracht des fortwährenden demografischen Wandels und dem damit eng verbundenen Fach- und Führungskräftemangel wird die Rolle dieser Generation somit noch eminenter.⁵⁸

Auch wenn sich Generationen nicht strikt nach Geburtsjahrgängen einteilen lassen und sich deshalb eine hohe Streuung innerhalb einer Generation beobachten lässt, grenzen sich neue Generationen immer wieder, bewusst oder unbewusst, von der bestehenden ab.

Dies geschieht zumeist durch prägende Erlebnisse in der Kindheit und Jugend (Generationserlebnisse), die einen starken Einfluss auf das tägliche Handeln dieser Bevölkerung ausgeübt haben.⁵⁹

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¹ Vgl. Christina Benita Wilke: Demografie und Arbeitsmarkt (2016), S. 220

² Vgl. bpb.de (2017), vgl. Christina Benita Wilke: Demografie und Arbeitsmarkt (2016), S. 220

³ Vgl. destatis.de (2017), faz.net (2017), fnp.de (2017), vgl. bpb.de (2017), statista.com (2017)

⁴ Abb.1: wikipedia.org (2017)

⁵ Vgl. bpb.de (2017)

⁶ Vgl. hannoversche.de (2016), vgl. Christina Benita Wilke: Demografie und Arbeitsmarkt (2016), S. 220, vgl. zeit.de (2017)

⁷ Vgl. wiwo.de (2017), vgl. Projektarbeit: Mögliche Optimierungsansätze im Rahmen des Hochschulmarketing bei der Otto GmbH & (Co KG) (2016), S, 5

⁸ Abb. 2: bpb.de (2017)

⁹ Vgl. Statistisches Bundesamt (2015), S. 6, bpb.de (2015), SVR: Fakten zur Einwanderung in Deutschland, S.2 (2017)

¹⁰ Vgl. SVR: Fakten zur Einwanderung in Deutschland (2017), S. 5

¹¹ Vgl. augsburger-allgemeine.de (2017)

¹² Abb. 3: bamf.de (2016)

¹³ Vgl. bamf.de (2016)

¹⁴ Vgl. welt.de (2017), vgl. oecd.org (2016), S. 6, vgl. cesifo-group.de (2016), vgl. IW-Report 2017, S. 43

¹⁵ Vgl. fnp.de (2017), vgl. DIHK: Integration von Flüchtlingen in Ausbildung und Beschäftigung (2016), S. 13

¹⁶ Vgl. Klaus Schrüfer (2010), S 40 - 42

¹⁷ Vgl. cesifo-group.de (2016)

¹⁸ Vgl. Unhcr.org (2017), Bundesamt in Zahlen 2016, S.20

¹⁹ Vgl. medico.de (2016)

²⁰ Vgl. statista.com (2017)

²¹ Vgl. demografie-portal.de (2017)

²² Vgl. welt.de (2014)

²³ Projektarbeit: Mögliche Optimierungsansätze im Rahmen des Hochschulmarketing bei der Otto GmbH & (Co KG) (2016), S. 8

²⁴ Vgl. Projektarbeit: Mögliche Optimierungsansätze im Rahmen des Hochschulmarketing bei der Otto GmbH & (Co KG) (2016), S. 7

²⁵ Abb. 4: statista.com (2010)

²⁶ Vgl. Projektarbeit: Mögliche Optimierungsansätze im Rahmen des Hochschulmarketing bei der Otto GmbH & (Co KG) (2016), S. 8

²⁷ Vgl. statistik.arbetisagentur.de (2017), vgl. destatis.de (2016)

²⁸ Vgl. welt.de (2015), vgl. zeit.de (2016), vgl. news.kununu.com (2016), vgl. absolventa.de (2017)

²⁹ Abb. 5: statista.com (2014)

³⁰ Vgl. Aktuelle Fachkräfteengpassanalyse (2017), S. 9

³¹ Vgl. Aktuelle Fachkräfteengpassanalyse (2017), S. 15

³² Vgl. Aktuelle Fachkräfteengpassanalyse (2017), S. 13 f.

³³ Vgl. Der Arbeitsmarkt in Deutschland – MINT-Berufe (2016), S. 5

³⁴ Vgl. Der Arbeitsmarkt in Deutschland – MINT-Berufe (2016), S. 6

³⁵ Vgl. Vgl. Projektarbeit: Mögliche Optimierungsansätze im Rahmen des Hochschulmarketing bei der Otto GmbH & (Co KG) (2016), S. 8

³⁶ Vgl. iw-koeln.de (2017), vgl. bmbf.de (2017)

³⁷ Vgl. Projektarbeit: Mögliche Optimierungsansätze im Rahmen des Hochschulmarketing bei der Otto GmbH & (Co KG) (2016), S. 8

³⁸ Vgl. n-tv.de (2017)

³⁹ Vgl. iw-koeln.de (2017)

⁴⁰ Vgl. faz.net (2017)

⁴¹ Vgl. MORO Praxis Heft 1: Sicherung des Fachkräfteangebotes im ländlichen Raum (2015), S. 6

⁴² Vgl. MORO Praxis Heft 1: Sicherung des Fachkräfteangebotes im ländlichen Raum (2015), S. 39

⁴³ Vgl. welt.de (2015), vgl. welt.de (2017)

⁴⁴ Vgl. epochtimes.de (2017),welt.de (2017)

⁴⁵ Vgl. epochtimes.de (2017)

⁴⁶ Wolfgang Steiger auf: welt.de (2017)

⁴⁷ Vgl. welt.de (2017)

⁴⁸ Dr. Andreas Ette auf: welt.de (2017)

⁴⁹ Vgl. Projektarbeit: Mögliche Optimierungsansätze im Rahmen des Hochschulmarketing bei der Otto GmbH & (Co KG) (2016), S. 8f., vgl. Stepstone: Kandidaten im Fokus, S. 4f.

⁵⁰ Vgl. Projektarbeit: Mögliche Optimierungsansätze im Rahmen des Hochschulmarketing bei der Otto GmbH & (Co KG) (2016), S, 9, vgl. absolventa.de (2017)

⁵¹ Vgl. Projektarbeit: Mögliche Optimierungsansätze im Rahmen des Hochschulmarketing bei der Otto GmbH & (Co KG) (2016), S, 9, vgl. absolventa.de (2017)

⁵² Vgl. Projektarbeit: Mögliche Optimierungsansätze im Rahmen des Hochschulmarketing bei der Otto GmbH & (Co KG) (2016), S, 9, vgl. absolventa.de (2017)

⁵³ Vgl. Projektarbeit: Mögliche Optimierungsansätze im Rahmen des Hochschulmarketing bei der Otto GmbH & (Co KG) (2016), S, 10, vgl. absolventa.de (2017), Vgl. bpb.de (2013)

⁵⁴ Abb. 6: bpb.de (2013)

⁵⁵ Vgl. bpb.de (2013)

⁵⁶ Vgl. Projektarbeit: Mögliche Optimierungsansätze im Rahmen des Hochschulmarketing bei der Otto GmbH & (Co KG) (2016), S, 10

⁵⁷ Vgl. Projektarbeit: Mögliche Optimierungsansätze im Rahmen des Hochschulmarketing bei der Otto GmbH & (Co KG) (2016), S, 11, vgl. absolventa (2017)

⁵⁸ Vgl. Projektarbeit: Mögliche Optimierungsansätze im Rahmen des Hochschulmarketing bei der Otto GmbH & (Co KG) (2016), S, 11

⁵⁹ Projektarbeit: Mögliche Optimierungsansätze im Rahmen des Hochschulmarketing bei der Otto GmbH & (Co KG) (2016), S, 11, vgl.