Entwicklung eines Projektplanungsdokuments anhand der TeleWorld GmbH


Studienarbeit, 2018

29 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

I. Gliederung

I. Gliederung

II. Abbildungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

1. Einleitung: Auftragsklärung

2. Projekt und Projektmanagement
2.1. Definition und Theorie
2.2. Projektarten
2.3. Beispiel am Projekt

3. Projektziele
3.1. Definition und Theorie
3.2. Beispiel am Projekt

4. Projektumfeld & Stakeholder-Analyse
4.1. Definition und Theorie
4.2. Beispiel am Projekt

5. Projektorganisation
5.1. Definition und Theorie
5.2. Beispiel am Projekt

6. Risikoanalyse
6.1. Definition und Theorie
6.2. Beispiel am Projekt

7. Projektphasenplan
7.1. Definition und Theorie
7.2. Beispiel am Projekt

8. Projektstrukturplan
8.1. Definition und Theorie
8.2. Beispiel am Projekt

9. Terminund Ablaufplan
9.1. Definition und Theorie
9.2. Beispiel am Projekt

10. Projektabschluss
10.1. Definition und Theorie
10.2. Beispiel am Projekt

11. Fazit

12. Literaturverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnins

Abb.1: SMART-Modell

(https://www.agilemaster.de/smartziele-projektmanagement/)

Abb. 2: Magisches Dreieck

(https://www.vesab.de/_lern_pm/pm1_ziele/pm1_ziele2.html)

Abb.3: Projektziele und Zielhierarchie (eigene Darstellung)

Abb.4: Stakeholder

(http://www.shiftcomm.com/blog/recipegood-kickoff-meeting/)

Abb.5: Risikoportfolio (https://gerdschumacher.wordpress.com/ 2013/11/15/erfolgskriteriumrisikomanagement-improjekt/

Abb.6: Meilensteine und Phasenplan (eigene Darstellung)

Abb.7: Projektstrukturplan (eigene Darstellung)

Abb.8: Gantt-Diagramm (eigene Darstellung)

Abb.9: Ampel-Checkliste für Projektübergabe (eigene Darstellung)

III. Tabellenverzeichnins

Tab.1: Projektsteckbrief (eigene Darstellung)

Tab.2: Projektumfeld (eigene Darstellung)

Tab.3: Stakeholderanalyse (eigene Darstellung)

Tab.4: Stakeholderportfolio (eigene Darstellung)

Tab.5: Projektorganisation (eigene Darstellung)

Tab.6: Risikoanalyse (eigene Darstellung)

Tab.7: Risikoportfolio (eigene Darstellung)

Tab.8: Maßnahmenplan (eigene Darstellung)

Tab.9: Vorgänge (eigene Darstellung)

1. Einleitung: Auftragsklärung

Getrieben durch den demographischen Wandel und den sich dadurch wieder verschärfenden Recruitingmarkt in Europa hat die oberste Instanz der TeleWorld GmbH, ein international agierendes Unternehmen der Telekommunikationsindustrie, beschlossen, die Mitarbeitergewinnung weiter zu professionalisieren. Demographischer Wandel bedeutet die Veränderung der Altersstruktur der Bevölkerung. In Deutschland findet man aktuell einen Trend hin zu einer alternden Gesellschaft. Grund dafür sind die sinkenden Zahlen für Neugeborene und die steigenden Zahlen der Bevölkerungsgruppen mit einem hohen Lebensalter. Recruiting ist ein Teilbereich der Human-Ressources, also des Personalwesens, und beschreibt im Unternehmenskontext den Prozess der Personalbeschaffung, vermehrt unter Einsatz elektronischer Medien. Das Recruiting dient dazu, den Arbeitskräfte-Bedarf eines Unternehmens mit möglichst geeigneten Personen zu decken. Aus Unternehmersicht gilt generell beim Recruiting, den zeitlichen und finanziellen Aufwand möglichst gering zu halten.

Das Ziel des Vorhabens ist es, alle Recruiting-Aktivitäten in allen 18 europäischen Ländern, in denen das Unternehmen aktiv ist, in ihrer Gesamtheit über ein zentrales Bewerber-Managementsystem bedienen zu können. Die Assistenz des Personal- Vorstands wird dabei die Projektleitung übernehmen. Das System soll so flexibel sein, dass landesspezifische Besonderheiten berücksichtigt werden können und Prozessanpassungen des Systems nur in Ausnahmefällen vorgenommen werden müssen. Die notwendige Unterstützung wurde der Personal-Vorstands-Assistenz dabei vom Vorstand zugesichert. Da die unternehmenseigene IT einem solchen Vorhaben nur unterstützend zur Seite stehen kann, soll das Projekt mit einem geeigneten Softwareanbieter durchgeführt werden. Eine erste Recherche hat jedoch offengelegt, dass es derzeit kein Standard-System auf dem Markt gibt, welches die notwendige Flexibilität aufweist, um den definierten Anforderungen gerecht zu werden. Demnach ist die Entwicklung eines komplett neuartigen Systems notwendig.

Im ersten Schritt gilt es, ein Projektplanungsdokument anzufertigen, welches die relevanten Projektmanagementhemen in Tabellenoder Grafikform beinhaltet. Ebenfalls sollen die theoretischen Hintergründe der Überlegungen betrachtet werden. Eine saubere Auftragsklärung zwischen Auftraggeber und Projektleitung bildet dabei den Grundstein zum späteren Projekterfolg. Im Folgenden werden das Projekt, das zugehörige Ziel, das Umfeld und die Stakeholder, die Projektorganisation, die mit dem Projekt verbundenen Risiken, die einzelnen Projektphasen, der Strukturplan, der Ablaufplan und der Projektabschluss sowohl in ihrer Theorie beleuchtet als auch am vorher erläuterten Praxisbeispiel umgesetzt.

2. Projekt und Projektmanagement

2.1. Definition und Theorie

Ein Projekt ist ein Vorhaben, welches grundlegend durch folgende Merkmale gekennzeichnet ist: Einmaligkeit und Neuartigkeit, Interdisziplinarität, zeitliche Begrenzung, begrenzte Ressourcen, Komplexität und Zielorientierung. Bekannte Aufgaben, die regelmäßig anfallen, werden nicht als Projekt bezeichnet. Sobald eine Aufgabe komplex und neuartig ist und nicht in Einzelarbeit gelöst werden kann, ist die Bearbeitung in Projektform sinnvoll und notwendig. In diesen Fällen ist eine Projektorganisation zu etablieren, denn Projekte finden nicht in der üblichen Organisation statt. Beispielsweise haben die Projektleiter Weisungsbefugnisse gegenüber Mitarbeitern, welche ihnen sonst nicht untergeordnet sind (Zell, 2017). Oft werden auch externe Partner miteinbezogen. Verschiedene Fachrichtungen sind beteiligt, was man auch als Interdisziplinarität bezeichnet. In allen anderen Fällen sind die Aufgaben in der Linienoder Stammorganisation zu lösen. Auch Aufgaben, die keiner zeitlichen Begrenzung unterliegen üblicherweise nicht Teil eines Projekts, sondern Tagesgeschäft. Neben dem zeitlichen Rahmen sind auch andere Ressourcen wie Personal oder finanzielle Mittel für ein Projekt begrenzt und vorgegeben. Eine hohe Anzahl von Beteiligten, eine Vielzahl von benötigten Technologien, Internationalität oder Themen, die von Risiko und Unsicherheit geprägt sind, fallen unter den Gesichtspunkt Komplexität. Zielorientierung bedeutet im Zusammenhang, dass ein Projekt erst dann ins Leben gerufen wird, wenn ein klares Ziel verfolgt wird (Hesseler, 2007). Aus Unternehmenssicht ist ein Projekt erfolgreich, wenn die gesetzten Projektziele erreicht oder übertroffen werden. Dazu müssen drei Voraussetzungen erfüllt sein: Das Projekt wurde termingerecht abgeschlossen, hat das bereitgestellte Budget nicht überschritten und es wurde ein anforderungsgerechtes Ergebnis geliefert. Diese Voraussetzungen können nur mit professionellem Projektmanagement erreicht werden. Projektmanagement ist das Planen und Organisieren, Steuern und Controlling aller Maßnahmen, die zur Zielerreichung eines Projektes beitragen, sowie die Führung der Projektmitarbeiter und das Leiten einer funktionierenden internen und externen Kommunikation. Das Projekt wird dabei so gegliedert, dass ein systematisches Vorgehen und die Planung und Überwachung einzelner Abläufe möglich werden (Bär, Fiege & Weiß, 2017).

2.2. Projektarten

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, Projekte zu charakterisieren. Auch wenn die meisten Projekte in vielen Punkten gleiche Merkmale aufweisen, existieren viele unterschiedliche Projektarten. Man unterscheidet jedoch im Wesentlichen drei Haupt- Projektarten: das Forschungsund Entwicklungsprojekt, das Investitionsprojekt und das Organisationsprojekt. Forschungsund Entwicklungsprojekte sind Projekte, deren Ergebnisse aus neuen Erkenntnissen oder Innovationen bestehen. Bei einem Investitionsprojekt steht die Herstellung oder die individuelle Beschaffung von Sachanlagen im Vordergrund. Dabei werden finanzielle Mittel in Sachanlagevermögen überführt. Bei einem Organisationsprojekt sollen die Aufbauoder die Ablaufstrukturen in Organisationseinheiten erschaffen oder verändern werden (Bär et al. 2017).

2.3. Beispiel am Projekt

Bei einem Projektsteckbrief handelt es sich um eine meist einseitige, übersichtliche Vorstellung eines Projektes. Der Steckbrief erfüllt drei wichtige Funktionen: Er liefert eine Übersicht über die wichtigsten Projektfakten, schafft ein gemeinsames Verständnis zwischen Auftraggeber und Projektleiter und in späteren Projektphasen hilft er, sich noch einmal an das ursprüngliche Vorhaben zu erinnern.

Für den Inhalt eines Projektsteckbriefes gibt es keine allgemein gültige Vorlage, generell sollten jedoch die folgenden Parameter enthalten sein: Projekttitel, -Beteiligte, - Ziele, -Budget, und -Termine. Für das Vorhaben der TeleWorld GmbH wurden mittels des Projektsteckbriefs folgende Informationen erarbeitet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.1: Projektsteckbrief

3. Projektziele

3.1. Definition und Theorie

Beginnt man mit dem Aufsetzen eines Projekts, muss zunächst das zugehörige Ziel des Vorhabens definiert werden. Projektziele dienen der Abgrenzung vom Alltagsgeschäft, der Fokussierung auf das Wesentliche, der Messbarkeit des Erfolgs, der Motivation und dem gemeinsamen Verständnis der Beteiligten. Nur mit definierten Zielen kann geprüft werden, ob ein Projekt erfolgreich war und ob die gewünschten Ergebnisse erreicht wurden. Für die Definition dieses Ziels sind gleichermaßen Projektleitung und Management oder der Auftraggeber verantwortlich. Mit der sauberen Zieldefinition steht und fällt der Projekterfolg, denn klar formulierte Ziele können unter anderem Kommunikationsprobleme und Missverständnisse vermeiden (Madauss, 2017). Es kann von Beginn an ein gleiches Verständnis aller Involvierten geschaffen werden. Projektziele sollten immer messbare Kriterien beinhalten, denn diese können zeitgleich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: SMART-Modell

die Grundlage für Verträge und andere verbindliche Vereinbarungen bilden. Die definierten Ziele können zur Motivationssteigerung bei den Beteiligten beitragen, zu hoch gesteckte Ziele haben jedoch den entgegengesetzten Effekt. Demotivation stellt sich vor allem dann ein, wenn die involvierten Personen von Anfang an das Gefühl haben, das definierte Ziel unter keinen realistischen Umständen erreichen zu können. Um konkrete Projektziele formulieren zu können, müssen diese identifiziert, kategorisiert, priorisiert und operationalisiert werden (Jenny, 2016). Um aussagekräftige Projektziele entwickeln zu können, wird häufig das SMART-Modell (siehe Abbildung 1) angewandt. SMART ist ein Akronym und steht für die Zieleigenschaften spezifisch, messbar, akzeptiert beziehungsweise ambitioniert, realistisch und terminiert. Spezifisch bedeutet in diesem Fall, dass die Ziele eines Projekts eindeutig, positiv und spezifisch definiert werden. Nur so können alle Beteiligten die gleiche Vorstellung von dem entwickeln, was mit dem Projekt erreicht werden soll. Die Messbarkeit der festgesetzten Projektziele ist wichtig, damit das Erreichen der einzelnen Meilensteine und das endgültige Erreichen der Ziele festgestellt werden können. So kann bei Bedarf gegengesteuert werden. Oftmals ist eine direkte Messbarkeit jedoch nahezu unmöglich. In solchen Fällen ist es wichtig festzustellen, über welche Ersatzgrößen die Zielerreichung gemessen werden kann. So ist beispielsweise das Ziel der Erhöhung der Kundenzufriedenheit direkt nur schwer messbar. Indirekt kann es aber über eine Befragung mit geeigneten Messkriterien oder über eine Analyse der Kundenfluktuation oder des Beschwerde- Managements vor, während und nach dem Projekt gemessen werden. Die Ambition oder die Akzeptanz ist das weichste der fünf Zielkriterien, dennoch aber ebenso wichtig wie die anderen. Projektteams können die definiteren Projektziele nur dann erreichen, wenn diese für sie attraktiv oder mindestens von ihnen akzeptiert sind. Werden Projektteams oder einzelne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu der Erreichung von Zielen gezwungen, mit denen sie sich nicht identifizieren, so führt dies erfahrungsgemäß über kurz oder lang in eine Projektkrise, was heißt, dass die Ziele nur unter unverhältnismä- ßig hohem Aufwand und unter Inkaufnahme von Abstrichen bei der Ergebnisqualität erreicht werden können. Die Projektziele realistisch zu definieren ist essenziell. Sie müssen mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen und in der vorgegebenen Zeit erreichbar sein. Anderenfalls entsteht bei den Projektmitarbeitern eine stetige Überforderung, die schließlich aufgrund der frustrierenden Umstände in Demotivation mündet. Die Terminierung der Zielerreichung ist grundlegend, um einen genauen Zeitpunkt nennen zu können, zu welchem diese Erreichung gemessen werden soll. Nur dadurch kann eine Einigkeit zwischen dem Projektteam und dem Management erreicht werden. Nicht alle Ziele sind gleich. Häufig können thematisch ähnliche Ziele in Gruppen eingeteilt werden. Man kann die Projektziele zum einen mit Hilfe des magischen Dreiecks

(siehe Abbildung 2) des Projektmanagements klassifizieren. Dabei ergeben sich folgende Gruppierungen: Terminziele, Kostenziele und Leistungsziele (Bär et al., 2017). Diese Ziele werden auch Stakeholderziele genannt. Zum anderen kann man die Ziele in Ergebnisund Vorgehensziele aufteilen. Ergebnisziele sind auf das Projektergebnis bezogen und definieren, was nach

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Magisches Dreieck

Abschluss des Projektes erreicht werden soll. Vorgehensziele beziehen sich auf den Projektprozess und beschreiben, welche Ziele im Projektablauf erreicht werden sollen. Die Ziele stehen in jeweils in verschiedenen Beziehungen zu den anderen. Dabei können sich Ziele gegenseitig ausschließen oder in Konkurrenz zueinanderstehen. Des Weiteren können sie sich neutral, identisch oder komplementär zueinander verhalten. Sind die Ziele definiert und klassifiziert gilt es, eine sinnvolle Zielhierarchie festzulegen (Meyer & Reher, 2015).

3.2. Beispiel am Projekt

Für das Vorhaben der TeleWorld GmbH wurden folgende Projektziele identifiziert:

Beginnend am 1. April 2018, soll bis zum 20. Mai ein neuartiges, zentrales Bewerber- Managementsystem für alle 18 europäischen Länder, in denen agiert wird, geplant sein. Die Entwicklung dieses Systems soll bis zum 25. Oktober 2018 abgeschlossen sein. Am 01. November wir das System probeweise in Deutschland und Italien implementiert. Final soll das System in den übrigen 16 Ländern bis zum 01. Dezember 2018 implementiert und bedienbar sein. Dieses System soll mit möglichst geringem zeitlichen und finanziellen Aufwand vom Softwareanbieter ADP Software GmbH, und unterstützender Weise der hauseigenen IT entwickelt und im Unternehmen eingeführt werden. Es soll dabei so flexibel sein, dass länderspezifische Besonderheiten berücksichtigt werden und Prozessanpassungen des Systems nur in Ausnahmefällen nötig sind. Probeweise wird das System bereits einen Monat vor dem geplanten Projektende in Deutschland und Italien eingeführt. Mittels des Bewerber-Managementsystems soll das Schalten von Stellenanzeigen in Printund Online-Medien, sowie die Erfassung und Bearbeitung der eingehenden Bewerbungen und die administrativen Prozesse der Mitarbeitereinstellung möglich sein. Die Ausgaben hierfür dürfen 50.000,00 Euro nicht überschreiten. Grafisch können die identifizierten Ziele, deren Kategorisierung und Hierarchie folgendermaßen dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Projektziele und Zielhierarchie

Nicht alle Projektziele sind dabei gleich wichtig. Es wird unterschieden in Muss-, Sollund Kann-Ziele. Muss-Ziele sind die wichtigsten Ziele im Projekt. Werden sie nicht erreicht, gilt das Projekt als gescheitert. Bei Nichterreichung der Soll-Ziele gilt das Projekt nicht als gescheitert, aber die Zufriedenheit mit dem Projektergebnis wird erheblich beeinträchtigt. Das Erreichen der Kann-Ziele stellt einen zusätzlichen Bonus dar. Oft wird an diesen Zielen nur gearbeitet, wenn deren Erreichung nicht zu aufwändig ist und wenig Kosten verursacht. Das Entwickeln und Einführen des zentralen Bewerber- Managementsystems in allen 18 europäischen Ländern stellt das einzige Muss-Ziel des Projekts dar. Alle anderen definierten sind in diesem Fall Kann-Ziele (Madauss, 2017).

4. Projektumfeld- & Stakeholder-Analyse

4.1. Definition und Theorie

Bei der Projektumfeldanalyse geht es darum, alle Rahmenbedingungen, Einflüsse und äußeren Faktoren untersuchen, die auf das Projekt wirken können. Das Projektumfeld ist das Umfeld, welches durch das Projekt beeinflusst wird und das das Projekt auch selbst beeinflusst. Es besteht aus verschiedenen Faktoren, die zu Gruppen zusammengefasst werden können (Meyer et al., 2015).

Einen wesentlichen Faktor des Projektumfelds bilden die Stakeholder. Als Stakeholder gelten Personen, Personengruppen oder Organisationen, die aktiv am Projekt beteiligt sind oder durch den Projektverlauf, beziehungsweise das Projektergebnis beeinflusst werden und Einfluss darauf nehmen können. Dieser Einfluss kann sowohl positiv als auch negativ sein. Grundsätzlich können die Stakeholder in zwei Oberkategorien aufgeteilt werden. Zum einen in die Schlüsselstakeholder und zum anderen in die allgemeinen Projektstakeholder. Schlüsselstakeholder sind Personen oder Gruppen, die sich in der Organisation befinden. Sie stehen in keiner direkten Verbindung zur Beschaffung, Erschaffung oder Nutzung des Projektziels, können jedoch aufgrund ihrer Position in der Organisation Einfluss nehmen. Projektstakeholder sind alle anderen Personen oder Gruppen, die Einfluss auf den Verlauf eines Projekts nehmen können (Zell, 2017).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Stakeholder

Die Behandlung der oftmals widersprüchlichen Anforderungen der Stakeholder kann zur schwierigsten Problemstellung im Projekt werden, denn nicht selten kommt es zu Differenzen bei den Projektzielen und den einzelnen Stakeholderzielen. Zudem gilt es, die einzelnen Stakeholder hinsichtlich ihrer Einstellung und ihren Einfluss zu bewerten (Hesseler, 2007).

Für die verschiedenen Stakeholder-Gruppen werden anschließend unterschiedliche Strategien angewandt. Bei der partizipativen Strategie werden die Stakeholder aktiv in das Projekt eingebunden. Sie können mitbestimmen, werden regelmäßig über den aktuellen Stand des Projekts informiert und partizipieren am Projekt. Diese Strategie eignet sich besonders für die Schlüsselstakeholder, also beispielsweise den Auftraggeber oder den Kunden. Die diskursive Strategie eignet sich besonders für Stakeholder, die einen hohen Einfluss auf das Projekt haben, diesem aber eher skeptisch oder kritisch gegenüberstehen. Die Meinung der Stakeholder wird aufgenommen und deren Vorschläge und Anregungen gegebenenfalls im Projekt verarbeitet. Eine aktive Beteiligung im Projektablauf findet jedoch nicht mehr statt. Maßnahmen, welche bei dieser Strategie zur Anwendung kommen, sind unter anderem regelmäßige Statusmeetings, Beteiligungen an Umfragen und Verhandlungen. Die repressive oder auch restriktive Strategie wird auf Stakeholder angewendet, deren Einfluss auf das Projekt eher begrenzt ist. Sie werden lediglich informiert, eine Mitarbeit dieser Stakeholder oder Diskussionen mit ihnen finden nicht statt. Jedoch muss darauf geachtet werden, dass der Aufwand für die Behandlung der Stakeholder angemessen bleibt. Die Stakeholder werden durch Newsletter, Statusmitteilungen und Projektberichte regelmäßig informiert.

4.2. Beispiel am Projekt

Das Projektumfeld des Vorhabens der TeleWorld GmbH wird zur Analyse in einem Portfolio veranschaulicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.2: Projektumfeld

Die Stakeholder des Projekts werden identifiziert und analysiert. Diese Analyse wird anschließend tabellarisch dargestellt:

[...]

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Entwicklung eines Projektplanungsdokuments anhand der TeleWorld GmbH
Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH
Note
1,3
Autor
Jahr
2018
Seiten
29
Katalognummer
V423920
ISBN (eBook)
9783668694668
ISBN (Buch)
9783668694675
Dateigröße
894 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Projektmanagement, Studienarbeit, Projektplanung, Projektmodul, Projektphasen, Projektziele, Projektphasenplan, Phasenplan, Risikoanalyse, Projektablaufplan, Ablaufplan, Projekt, Projektumfeld, Umfeldanalyse, Stakeholder, Stakeholderanalyse, Projektstrukturplan, BWL, Wirtschaftspsychologie, Management
Arbeit zitieren
Lilly Sarisakal (Autor:in), 2018, Entwicklung eines Projektplanungsdokuments anhand der TeleWorld GmbH, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/423920

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