Kritische Analyse des Verhaltens von deutschen Führungskräften in China

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau und Methodik der Thesis

2. Grundlagen und Definitionen
2.1 Definition Kultur
2.2 Definition Führung
2.2.1 Führung in Deutschland
2.2.2 Führung in China
2.3 Definition Führungsstile
2.3.1 Klassische Führungsstile nach Kurt Lewin
2.3.1.1 Autoritärer Führungsstil
2.3.1.2 Kooperativer Führungsstil
2.3.1.3 Laissez-faire Führungsstil
2.3.2 Patriarchalischer Führungsstil nach Max Weber

3. Einzelne Aspekte der chinesischen Kultur
3.1 Konfuzianismus
3.2 Guanxi - Netzwerk der persönlichen Beziehungen
3.3 Mianzi - das Gesicht
3.3.1 Gesicht geben
3.3.2 Gesicht verlieren
3.3.3 Gesicht wahren
3.4 Hi erar chi eoli enti erung
3.5 Kollektivismus

4. Besonderheiten der Führung von chinesischen Mitarbeitern
4.1 Mentalität chinesischer Mitarbeiter
4.1.1 Seniorität
4.1.2 Sprache
4.1.3 Kommunikation
4.1.4 Nonverbale Kommunikation
4.2 Führung von chinesischen Mitarbeitern
4.2.1 Bedürfnisse und Erwartungen chinesischer Mitarbeiter
4.2.2 Motivation chinesischer Mitarbeiter
4.2.3 Umgang mit Problemen und Konflikten in China

5. Handlungsempfehlung

6. Fazit und Ausblick

Literaturverzei chnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Drei-Ebenen-Modell nach Schein

Abbildung 2: Klassische Führungsstile im Überblick

Abbildung 3: Die fünf Prinzipien des menschlichen Handelns

Abbildung 4: Hohe Orientierung am sozialem Status

Abbildung 5: Hohe hierarchische Distanz in China

Abbildung 6: Machtdistanz Deutschland und China im Vergleich

Abbildung 7: Hohe kollektivistische Orientierung in China

Abbildung 8: Individualismus Deutschland und China im Vergleich

Abbildung 9: Die vier Grundtöne der chinesischen Sprache

Abbildung 10: Kontext Orientierung in der Kommunikationssituation

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

1.1 Problemstellung

Immer mehr deutsche Führungskräfte interessieren sich für eine Entsendung nach China, um dort für eine begrenzte Zeit chinesische Mitarbeiter zu führen.¹ 2012 war China laut dem Handelsblatt der attraktivste Standort für einen Auslandseinsatz für deutsche Manager.² Ins Ausland entsendete Mitarbeiter, auch Expatriates genannt, werden meist für mehrere Jahre in die ausländische Untemehmenseinheit entsandt, um vor Ort zu steuern, Wissen zu vermitteln und um die Kommunikation zwischen Mutter­und Tochtergesellschaft sicher zu stellen.³ Die Motivation dieser Arbeit entspringt jedoch nicht aus Umfragen über die Beliebtheit von China, sondern durch den eigenen Einsatz der Autorin als Tutorin in China. Die FOM Hochschule für Oekonomie & Management bietet Studenten die Möglichkeit als Tutoren in China zu unterrichten. Die FOM Essen und das Institut für internationalen Austausch der Shandong Agricultural University führen in Tai’an ein gemeinsames Studienprogramm durch, in welchem chinesische Studierende zu Bachelor of Arts ausgebildet werden. Der Einsatz als Tutorin innerhalb eines internationalen Projektes bietet viele Einblicke in den chinesischen Studien- und Arbeitsalltag. Ab Frühjahr 2017 arbeitete die Autorin ein Se­mester lang an der Shandong Agricultural University in Tai’an. Dort fiel ihr ins­besondere der divergente Führungsstil ihrer Vorgesetzten, sowie das teilweise befremd­liehe Verhalten der untergeordneten Mitarbeiter auf. Viele Abläufe im chinesischen Ar­beitsalltag wollten sich der Autorin nicht erschließen und so begann sie bereits während ihres China Aufenthalts eine Recherche über die Führungssituation in China. Das Hauptaugenmerk dieser Arbeit liegt jedoch nicht auf der allgemeinen Führungs­situation in China, sondern auf der Konstellation einer deutschen Führungskraft mit chinesischen Mitarbeitern in China. In dieser Konstellation prallen unterschiedliche Kulturen aufeinander. Das Bewusstsein der eigenen Kultur und der des Gastlandes sind wesentlich, um sich als Führungskraft auf diese Aufgabe einzustellen.⁴ Nur so kann die interkulturelle Führung bewusst gestaltet werden. Daher enthält diese Arbeit wesent- liehe Elemente der chinesischen Kultur, welche detailliert dargestellt werden und sich auf die Führung von chinesischen Mitarbeitern beziehen. Vorab sei erwähnt, dass bei einem derart großen Land wie China, mit unterschiedlichsten Regionen und Generationen, keine allumfassende Analyse möglich ist und dass keine allgemeingültige Handlungsempfehlung gegeben werden kann. Die Führungskraft muss sich den Unter­schieden bewusst sein und sich dementsprechend vorbereiten.⁵ Für Deutsche weisen Chinesen oft widersprüchliche Verhaltensweisen auf.⁶ Nur durch eine intensive Auseinandersetzung mit der Denkweise und der Kultur der Chinesen kann die Logik, welche hinter diesem Verhalten steckt, erkannt und ansatzweise verstanden werden. Ein großer Unterschied zwischen Chinesen und anderen Nationalitäten ist, dass sie Ausländem wenig Vertrauen schenken.⁷ Dies kann zu Problemen zwischen der ausländischen Führungskraft und den einheimischen Mitarbeitern führen. Darauf muss sich die Fühmngskraft einstellen und sich mit dem langwierigen Aufbau einer Ver­trauensbasis und der eventuell einhergehenden Frustration auseinandersetzen.⁸ Die Analyse in dieser Arbeit mit der anschließenden Handlungsempfehlung soll als Hilfe­Stellung dienen, wie deutsche Führungskräfte erfolgreich mit chinesischen Mitarbeitern kommunizieren können. Es gibt deutliche Unterschiede bei der Kommunikation zwi- sehen Deutschland und China. Die nonverbale Kommunikation wird Z.B. deutlich häu­figer in China als in Deutschland verwendet.⁹ Eine deutsche Fühmngskraft wird bei der Kommunikation mit chinesischen Mitarbeitern also auf eine Herausforderung treffen, welche sich mit entsprechender Vorbereitung jedoch gut meistern lässt. Des Weiteren wird an Beispielen dargestellt wie in China idealerweise Entscheidungen vor­bereitet und durchgeführt werden können. Zusätzlich sind in dieser Arbeit Hinweise für die Motivation der Mitarbeiter und Ratschläge für den Umgang mit Konflikten zu finden. Die Auseinandersetzung mit Konflikten in China unterscheidet sich gmndlegend von Auseinandersetzungen wie man sie in Deutschland kennt.¹⁰ Es wird deutlich mehr Einsatz der Fühmngskraft verlangt als in Deutschland üblich. Um Überraschungen aus dem Weg zu gehen, sollte sich die Führungskraft auf mögliche Konflikte umfangreich vorbereiten. Diese Problematik wird in der vorliegenden Arbeit aufgegriffen und es werden Hinweise zum korrekten Verhalten gegeben, sowie Lösungsansätze vorge­schlagen, um einen für alle Beteiligten bestmöglichen Ausgang zu ermöglichen. Sich in sein Gegenüber (oder in diesem Fall, in seinen Mitarbeiter) hineinzuversetzen, ist die Grundlage für ein konstruktives Miteinander.¹¹ Dazu muss aber erst ein Grundwissen über die Kultur und die Verhaltensweisen des Gegenübers erworben werden. Diese Arbeit soll einen Einblick in die Kultur und das Verhalten der Chinesen vermitteln. Ebenso soll sie in der Zusammenfassung der deutschen Führungskraft als Leitfaden bei der Führung von chinesischen Mitarbeitern dienen.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist die kritische Analyse des Verhaltens von deutschen Führungs­kräften in China. Bewertet wird dabei ausschließlich das Verhalten gegenüber chinesischen Mitarbeiten. Um ein grundlegendes Verständnis für die chinesische Kultur zu entwickeln, werden Informationen zu verschiedenen Themen dargestellt und beleuchtet. Zu diesen Themengebieten gehören kulturelle Aspekte ebenso wie Z.B. die Sprache, die Kommunikation und die Verhaltensweise von chinesischen Mitarbeitern.¹² Diese unterscheiden sich stark von der Verhaltensweise deutscher Mitarbeiter, worauf sich eine Führungskraft vorbereiten muss.¹³ Eine reine Übertragung des deutschen Führungsstils nach China würde nicht funktionieren, daher muss das Führungsverhalten neu definiert werden.¹⁴ Die kritische Analyse des Verhaltens der deutschen Führungs­kraft zieht sich durch sämtliche Kapitel dieser Arbeit. An Beispielen werden Verhaltensweisen analysiert und kritisch hinterfragt, um anschließend Lösungsansätze aufzuzeigen. Eine nachfolgende Handlungsempfehlung soll den deutschen Führungs­kräften durch Erläuterungen eine Orientierung in der chinesischen Kultur und Berufs­weit ermöglichen. Des Weiteren werden Erkenntnisse über die Erwartungen und Bedürfnisse von chinesischen Mitarbeitern vermittelt. Diese Erkenntnisse werden anhand der zusammengetragenen Informationen analysiert und enthalten jeweils Beispiele oder Anweisungen für die deutsche Führungskraft zu bestimmten Verhaltensweisen, welche sich positiv auf die Führungs situati on auswirken. Zusätzlich wird in dieser Arbeit ein Vergleich zwischen verschiedenen Führungsstilen gezogen, um eine Idee für den passenden Führungsstil in China vorzustellen. Vor diesem Hinter­grund macht sich diese wissenschaftliche Arbeit zur Aufgabe, das Verhalten von deut­sehen Führungskräften in China zu hinterfragen und in Form einer Handlungs­empfehlung Ratschläge zu vermitteln, die entscheidend zu einer erfolgreichen Führung in China beitragen können.

1.3 Aufbau und Methodik der Thesis

Die folgende Arbeit gliedert sich in sechs Kapitel, in denen jeweils mehrere Unter­punkte aufgeführt werden. Zur Heranführung an das Thema werden im ersten Kapitel die Problemstellung und die Zielsetzung, sowie der strukturierte Aufbau dieser Arbeit dargestellt. Das zweite Kapitel vermittelt die Grundlagen zum Thema Führung und zu den verschiedenen Führungsstilen, sowie zum Thema Kultur. Das dritte Kapitel be­schäftigt sich mit einzelnen Aspekten der chinesischen Kultur, um dem Leser ein Grundverständnis für diese Arbeit zu vermitteln. Dafür werden kulturtheoretische An­Sätze erläutert und herangezogen. Im vierten Kapitel wird auf die Besonderheit der Führung von chinesischen Mitarbeitern eingegangen. Ziel ist es, chinesische Denk- und Verhaltensweisen aufzuzeigen, welche sich von den deutschen Verhaltensweisen klar unterscheiden. Das nachfolgende fünfte Kapitel enthält eine Handlungsempfehlung für deutsche Führungskräfte in China. Diese Handlungsempfehlung orientiert sich an den gewonnenen Erkenntnissen der kritischen Analyse aus den vorigen Kapiteln und zeigt anhand von Beispielen mögliche Probleme mit entsprechenden Lösungsvorschlägen auf. In der Handlungsempfehlung werden Hinweise für die Führung von chinesischen Mitarbeitern vermittelt, sowie eine Empfehlung für einen passenden Führungsstil aus­gesprochen. Der letzte Teil, das Fazit, beschäftigt sich mit einer Reflektion dieser Ar­beit, sowie einer kritischen Stellungnahme. Des Weiteren werden eine Reihe von The­men aufgezeigt mit denen sich das Resultat dieser Arbeit erweitern ließe.

Für die vorliegende Arbeit wurde eine umfangreiche Literaturrecherche durchgeführt, um ein besseres Gesamtbild des Themas zu vermitteln. Es wurde Primär- und Sekundär­literatur verwendet. Die Literaturrecherche umfasst deutsche und englischsprachige Monografien, Fachzeitschriften und Zeitungspublikationen sowie Internetquellen. Die relevante Literatur wurde durch eine Buch- und Fachzeitschriftensuche in Bibliotheken und Datenbanken ergänzt.

2. Grundlagen und Definitionen

Um ein grundlegendes Verständnis für diese Arbeit zu schaffen, werden nachfolgend wichtige Definitionen erläutert. Es wird der Begriff der Kultur eingehend erklärt, sowie zusätzlich an einer Darstellung veranschaulicht. Des Weiteren wird der Begriff der Führung mit den dazugehörigen - und für diese Arbeit bedeutsamen - Führungsstilen dargestellt.

2.1 Definition Kultur

Zu dem Begriff Kultur lassen sich in der Literatur verschiedenste Definitionen finden. Edgar H. Schein gilt bis heute als Vorreiter auf dem Gebiet der Organisationskultur.¹⁵ Seiner Auffassung nach entsteht Kultur überall dort, wo Menschen miteinander interagieren.¹⁶ Seine Definition von Kultur stellt Schein u.a. in einem Drei-Ebenen­Modell dar. In diesem Modell entsteht Kultur aus dem Zusammenspiel von Kultur­ebenen, welche in einer wechselseitigen Beziehung zueinanderstehen.¹⁷ Insgesamt handelt es sich um drei Ebenen, welche in Artefakte, Werte und unbewusste Grundan­nahmen aufgeteilt sind. Die drei Ebenen unterscheiden sich danach, ob und in welcher Form sie für Außenstehende sichtbar sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Drei-Ebenen-Modell nach Schein Quelle: eigene Abbildung nach: Schein, E. (2004): s. 26.

Das Fundament des Drei-Ebenen-Modells (siehe Abb. 1) bilden die unbewussten Grundannahmen. Diese sind tief im menschlichen Denken verankert und werden als selbstverständlich angenommen.¹⁸ Diese erlernten Überzeugungen werden nicht in Fra­ge gestellt, sondern als normal empfunden.¹⁹ Eine Reflektion über diese Einstellungen und Überzeugungen werden als nicht nötig erachtet. Man könnte sie daher auch als Weltanschauung verstehen.²⁰ Bekundete Werte, abgeleitet aus den Grundannahmen, bil­den die mittlere Ebene der Pyramide. Sie legen fest, was als richtig und was als falsch angesehen wird.²¹ Es werden Verhaltensrichtlinien gebildet, die Z.B. Verbote und Gebote umfassen, wonach sich die Mitglieder einer Organisation unbewusst oder auch bewusst richten.²² In der höchsten Ebene der Pyramide werden die sichtbaren Artefakte, wie Z.B. Sprache oder Kleidung abgebildet. Auch Verhaltensweisen oder Rituale gehören dazu. Diese Artefakte entwickeln sich aus der mittleren Ebene des Modells; sie sind zwar wahrnehmbar, aber nicht immer verständlich.²³ Fons Trompenaars und Charles Hampden-Turner interpretieren Kultur in Anlehnung an Schein als die Art und Weise, wie eine Gruppe von Menschen Probleme löst.²⁴ Damit beschränken sie die Funktion von Kulturen jedoch ausschließlich auf die Lösung von Problemen. Geert Hofstedes Definition geht da etwas weiter. Seiner Auffassung nach ist Kultur eine mentale Programmierung des Menschen.²⁵ Kultur ist nicht angeboren, sie wird erlernt.²⁶ Jeder Mensch eignet sich in seinem Leben bestimmte Denk-, Fühl- und Handlungs­muster an, welche nur schwierig abzulegen sind, sobald sie sich erst verfestigt haben.²⁷ Die Quellen dieser Verhaltensmuster liegen im sozialen Umfeld der Menschen (Familie, Schule, Arbeitsplatz, Partnerschaft usw.). All diese erworbenen Verhaltensmuster nennt Hofstede zusammengefasst mentale Programmierung.²⁸ Dabei sind nicht nur Ver­feinerungen des Geistes wie Z.B. durch Kunst, Bildung und Literatur gemeint, sondern auch die ganz gewöhnlichen Dinge des Lebens, wie Z.B. Essen, Grüßen, das Zeigen oder Nichtzeigen von Gefühlen, Körperpflege oder Geschlechtsverkehr.²⁹ Nach Hof­stede ist Kultur die kollektive Programmierung des menschlichen Denkens, die aus Gemeinsamkeiten in Werten, Einstellungen und Verhaltensweisen einer Gruppe bzw. eines Kulturraumes besteht.³⁰ In dieser Arbeit soll der Begriff der Kultur die von Hof­stede definierte Wertigkeit haben. Zu beachten ist, dass Kultur kein unabänderbares Verhalten ist. Es besteht grundsätzlich die Möglichkeit von alteingesessenen Verhal­tensweisen abzuweichen. Hofstede geht bei seiner Definition von Kultur von Reaktio­nen und Verhaltensweisen der Menschen aus, welche aufgrund der Vergangenheit wahr­scheinlich und verständlich erscheinen.³¹

2.2 Definition Führung

Definitionen von Führung gibt es viele. Dies resultiert aus der Verwendung des Begriffs in den unterschiedlichsten Bereichen, wie Psychologie, Wirtschaftswissenschaften und Philosophie.³² Allgemein kann Führung als zielbezogene und bewusste Einflussnahme definiert werden.³³ Dabei beeinflusst der Führende den Geführten dahingehend, ge­meinsame Aufgaben zu erfüllen und bestimmte gemeinsame Ziele zu erreichen.³⁴ Im betriebswirtschaftlichen Sinn sind damit Z.B. Ziele wie Umsatzsteigerung, Verbesserung des Betriebsklimas und Sicherung von Qualitätsstandards gemeint. Führung vollzieht sich zwischen hierarchisch unterschiedlich gestellten Personen. Dabei ist die Art und Weise der Führung, der Umgang mit dem Menschen, auf keinen Fall zu vernach- lässigen.³⁵ Schließlich soll der Geführte motiviert werden, bestimmte Ziele, welche sich oftmals von den Zielen einer übergeordneten Organisation ableiten, zu erreichen.³⁶ Beschäftigen sich mehrere Individuen gemeinsam mit einer Aufgabe entsteht Koordinationsbedarf. Die Konsequenz aus dieser Arbeitsteilung ist, dass die Individuen geführt werden, sich führen lassen müssen und selber führen.³⁷ Notwendig wird Führung also durch den Koordinationsbedarf. Zusammengefasst soll Führung den Weg weisen um Ziele, Leistungen oder Veränderungen zu erreichen. Führung ist nicht nur zeitlich übergreifend, sondern sie kommt auch in allen Kulturen vor.³⁸

2.2.1 Führung in Deutschland

Als Ausgangspunkt für weitere Analysen wird im folgenden Abschnitt ein Überblick über den deutschen Führungsstil in vereinfachter Form gegeben.

Die Rolle der Führungskraft hat sich in den letzten Jahren in Deutschland deutlich ver­ändert. Den Mitarbeitern wird mehr Verantwortung übertragen als früher. Mit wachsen­dem Vertrauen in die Kompetenz und in die Selbstorganisation der Mitarbeiter, wird die Zuteilung von Tagesaufgaben mit Beginn und Ende von früher überfällig. Lösungs­ansätze, Ideen und Veränderungen werden mit den Führungskräften diskutiert.³⁹ Der Mitarbeiter bekommt die Freiheit, um sein Know-how einzubringen und in Eigen­Verantwortung zu handeln. Durch diese Freiheit kann die Fachexpertise des Mitarbeiters besser genutzt werden und jeder einzelne Mitarbeiter kann durch seine Kompetenzen zur Lösung von Aufgaben beitragen. Dadurch entsteht ein gedanklicher Austausch zwi- sehen den Vorgesetzten und den Mitarbeitern.⁴⁰ Oftmals werden Lösungen und Metho­den für strategische und operative Fragestellungen auf Augenhöhe diskutiert und der Vorgesetzte dient eher als Coach und weniger als Führungskraft, welche Strenge Abläufe vorgibt. Vielmehr wird der Mitarbeiter bei der Einschätzung und Erfüllung seiner Aufgabe unterstützt.⁴¹ Von den Mitarbeitern wird die Möglichkeit der Weiter­entwicklung von Kompetenzen und Fachkenntnissen sehr geschätzt. Dazu braucht es allerdings eine Führungskraft, die dies erkennt und fördert.⁴² Auch die ständige An­Wesenheit der Mitarbeiter ist in vielen Unternehmen keine Voraussetzung mehr für gute Zusammenarbeit. Die Mitarbeiter erledigen ihre Arbeit per Homeoffice oder sie nehmen die flexiblen Arbeitszeitmodelle wahr und kombinieren so Arbeits- und Privat- leben.⁴³

2.2.2 Führung in China

Als Ausgangspunkt für weitere Analysen wird im folgenden Abschnitt ein Überblick über den chinesischen Führungsstil in vereinfachter Form gegeben.

Die Rollenverteilung zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten ist in China klar definiert. Eine starke über- und Unterordnung prägt das Verhältnis zwischen den Hierarchien.⁴⁴ Die Mitarbeiter holen sich die Meinung ihrer Führungskraft bei fast allen Schritten ein.

Diese ist im Idealfall auch der beste fachliche Experte der Abteilung.⁴⁵ Dadurch ist das eigenverantwortliche Handeln von ausgewiesenen Experten aus dem Team deutlich geringer als in Deutschland. Bei allen wichtigen Entscheidungen wird die Führungskraft immer die höchste Instanz sein. Jüngere oder rangniedrigere Mitarbeiter müssen sich der Entscheidung beugen.⁴⁶ Um wichtige Sachverhalte hervorzuheben, werden diese in China wiederholt. Dies bezieht sich auf Gespräche, wo aufgrund der Sprachstruktur wichtige Worte oder Ideen mehrfach wiederholt werden, sowie auf Arbeitsanweisungen, welche erst demonstriert und anschließend mehrfach von der Führungskraft kontrolliert werden.⁴⁷ Für konstruktive Diskussionen, wie im vorangegangen Abschnitt erwähnt, oder gar Gespräche auf Augenhöhe finden sich in der chinesischen Rollenverteilung wenig Möglichkeiten. Die Aufgabenerfüllung mit ihrem Anfang und Ende wird von der Führungskraft klar vorgegeben. Die Etikette verlangt von den chinesischen Führungs­kräften sich von den Mitarbeitern Einschätzungen und Lösungsansätze zur vorliegenden Aufgabe einzuholen. Dieser Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter geht meist von der Führungskraft aus, welche Zeitpunkt, Inhalt und Umfang des Austausche bestimmt⁴⁸ Fehlentscheidungen oder Fehlverhalten im beruflichen wie auch im priva­ten Umfeld führen in China zu einem Gesichtsverlust.⁴⁹ Daher wird Anweisungen strikt Folge geleistet und Diskussionen über die Sinnhaftigkeit oder eine Kritik an Arbeits­schritten oder der Art der Unterweisung kommt schlicht nicht in Frage.⁵⁰ Typisch für die chinesische Kultur ist eine Führungskraft, welche die Rolle einer Vaterfigur und eines Vorbilds übernimmt.⁵¹ Fürsorglich kümmert sich die Führungskraft nicht nur um die Belange welche die Arbeit betreffen, sondern ebenso um familiäre Angelegenheiten der Mitarbeiter.⁵² Oft nehmen Führungskräfte sogar bei den Hochzeiten ihrer Mitarbeiter teil und übernehmen eine tragende Rolle, wie Z.B. die des Trauzeugen. Ein harmonisch verlaufendes Privatleben wird durchaus in die Bewertung von Mitarbei­tern miteinbezogen.⁵³ Die Führungskraft übernimmt in China also nicht nur die fachliche Ausbildung seiner Mitarbeiter, sondern sie trägt auch die Verantwortung für die moralische und persönliche Entwicklung der Mitarbeiter.⁵⁴

2.3 Definition Führungsstile

Führung kann durch verschiedene Führungsstile ausgeübt werden. Mit dem Begriff Führungsstil wird die typische, wiederkehrende und relativ konstante Verhaltensweise einer Führungskraft gegenüber Untergebenen bezeichnet.⁵⁵ In den folgenden Kapiteln werden Führungsstile erläutert, welche für den weiteren Verlauf der Arbeit von Relevanz sind.

2.3.1 Klassische Führungsstile nach Kurt Lewin

Die klassischen Führungsstile sind auf Kurt Lewin zurückzuführen.⁵⁶ In einer Studie von 1937 bis 1938 an der Child Welfare Research Station der Iowa University unter­suchte Kurt Lewin mit seinen Mitarbeitern Ronald Lippitt und Ralph K. White anhand von Jungengruppen die Auswirkungen von drei Führungsstilen.⁵⁷ Es handelte sich um den autoritären Führungsstil, den kooperativen und den Laissez-faire Führungsstil. Die Jungen im Alter von zehn Jahren wurden beobachtet wie sie sich unter wechselnden Führungsstilen verhielten. Die Forscher analysierten die Leistung, Zufriedenheit und aggressives Verhalten der Jungen. Die Führungsstile nach Kurt Lewin gehören zu den eindimensionalen Stilen. Die Klassifizierung des Führungsstils findet hier anhand eines Merkmals statt.⁵⁸ In diesem Fall ist der Grad des Entscheidungsspielraums relevant. Als Basis für diese Arbeit werden alle drei Führungsstile dargestellt und erläutert, da diese heute noch (teilweise in modifizierter Form) relevant sind.

2.3.1.1 Autoritär er F ührung s Stil

Der autoritäre Führungsstil zeichnet sich durch eine hohe Distanz zwischen Führungs­kraft und Mitarbeitern aus.⁵⁹ Daher wird dieser Führungsstil auch als hierarchischer oder delegierender Führungsstil bezeichnet.⁶⁰ Es werden klare Anweisungen von der Führungskraft an die Mitarbeiter erteilt. Diese handeln nach den Vorgaben des Vorge­setzten und haben keine freie Entscheidungsmöglichkeit.⁶¹ Es wird Gehorsam erwartet, sowie die Elmsetzung der geforderten Aufgaben. Jeder Mitarbeiter hat ein klar definiertes Aufgabengebiet, jegliche Einmischung in ein anderes Fachgebiet ist nicht erwünscht. Eigeninitiative oder eine eigene Meinung der Mitarbeiter ist nicht gefragt.⁶² Die Mitarbeiter sind in ihrer Selbstständigkeit stark eingeschränkt und werden von der Führungskraft kontrolliert.⁶³ In Entscheidungsprozesse werden die Mitarbeiter nicht mit eingebunden, da die Entscheidungsgewalt allein bei der Führungskraft liegt.⁶⁴ Ergebnisse werden bei diesem Führungsstil durch Druck, Zwang und Strafe erreicht.⁶⁵ Der Informationsaustausch ist auf das Notwendigste beschränkt.⁶⁶ Als Vorteile dieses Führungsstils sind eine schnelle Entscheidungsfindung, eine hohe Übersichtlichkeit der Kompetenzen und Zuständigkeiten sowie gute Kontrollmöglichkeiten zu nennen.⁶⁷ Kurzfristig verbessert sich auch die Arbeitsleistung, was auf Dauer allerdings nicht haltbar ist. Die Mitarbeiter entwickeln durch die Starre Führung keine Initiative und haben keine oder wenig Motivation.⁶⁸ Oftmals ist beim autoritären Führungsstil ein hoher Krankenstand, sowie eine hohe Fluktuation zu verzeichnen. Ein weiterer Nachteil ist die Abhängigkeit von der Führungskraft, ist diese nicht anwesend können die Mitarbeiter nur für einen begrenzten Zeitraum selbstständig Weiterarbeiten.⁶⁹

2.3.1.2 Kooperativer Führungsstil

Beim kooperativem Führungsstil bezieht die Führungskraft die Mitarbeiter bei der Ent­scheidungsfindung mit ein und handelt partizipativ.⁷⁰ Diskussionen sind im Gegensatz zum autoritären Führungsstil erlaubt. Die Führungskraft korrigiert ggfls. die eigene be­reits gebildete Meinung, wenn die Mitarbeiter gute oder bessere Argumente haben.⁷¹ Von den Mitarbeitern wird Initiative und sachliche Unterstützung erwartet. Bei Fehlem wird in der Regel nicht bestraft, sondern geholfen. Durch Delegation wird Verant­wortung auf die Mitarbeiter übertragen, um Motivation und Leistungsbereitschaft zu fördern.⁷² Durch die Einbindung in Entscheidungsprozesse entwickeln die Mitarbeiter ein Eigeninteresse und Verantwortungsgefühl für ihre Aufgaben, sodass aufgrund des eigenen Interesses die Kontrolle durch die Führungskraft teilweise ersetzt werden kann durch eine Eigenkontrolle der Mitarbeiter. Meist werden die Aufgabenverteilungen von den Mitarbeitern zusammen mit der Führungskraft erarbeitet und kompetenzbezogen verteilt.⁷³ Die Fühmngskraft übernimmt ebenfalls einen Teil der Aufgaben. Bei Problemen oder Fragen seitens der Mitarbeiter greift die Fühmngskraft unterstützend ein.⁷⁴ Die Mitarbeiter erhalten Informationen von ihrer Fühmngskraft, das Ziel wird ihnen vorgegeben und die Mitarbeiter erhalten Freiraum, um eigene Ideen mit einzu- bringen.⁷⁵ Die Fühmngskraft vertraut beim kooperativen Stil den Fähigkeiten und den Leistungen der Mitarbeiter und verzichtet auf ständige Kontrollen.⁷⁶ Ein partner­schaftlicher Umgang mit den Mitarbeitern, sowie die Gleichberechtigung und Gleich­behandlung der Mitarbeiter wird angestrebt.⁷⁷ Der Austausch von Informationen und gegenseitiger Respekt ist ein Stützpfeiler des kooperativen Fühmngsstils.⁷⁸ Vorteile wie Z.B. ein starkes Vertrauensverhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter, eine hohe Motivation der Mitarbeiter und ein angenehmes Arbeitsklima sind hier zu nennen.⁷⁹ Außerdem identifizieren sich die Mitarbeiter bei dieser Form des Fühmngsstils mehr mit dem Unternehmen. Nachteile können eine langsamere Entscheidungsfindung und ein hoher Zeitaufwand für Besprechungen sein.⁸⁰ Eine weitere Gefahr besteht in der eigenständigen Ausweitung der Aufgaben, so dass die Mitarbeiter sich einen individuellen Arbeitsbereich schaffen, welcher ihren ursprünglichen Arbeitsbereich überschreitet.⁸¹

2.3.1.3 Laissez-faire Führungsstil

Der Laissez-faire Führungsstil unterscheidet sich deutlich von den beiden vorange­gangenen Führungsstilen. Ob dieser Führungsstil als solcher bezeichnet werden kann ist jedoch fraglich, da im Grunde keine Führung stattfindet.⁸² Die Führungskraft lässt die Mitarbeiter gewähren und kümmert sich nicht um sie.⁸³ Von Seiten der Führungskraft besteht weder Interesse an den Aufgaben, noch an den Mitarbeitern.⁸⁴ Die Aufgaben­Verteilung und die damit verbundenen Entscheidungen treffen die Mitarbeiter selber.⁸⁵ Die Verantwortung liegt somit bei den Mitarbeitern und nicht mehr bei der Führungs- kraft.⁸⁶ Ein Informationsaustausch findet nur noch zwischen den Mitarbeitern statt, ein Dialog mit der Führungskraft ist nicht mehr vorhanden.⁸⁷ Bei diesem Führungsstil ha­ben die Mitarbeiter im Vergleich zu den beiden anderen klassischen Führungsstilen die größte Handlungsfreiheit, da die Führungskraft sich passiv verhält und keinerlei Kon­trolle anwendet. Ein Feedback der Führungskraft fehlt vollkommen und die Mitarbeiter werden mit ihren Zielen, Entscheidungen, Problemen und Fehlem allein gelassen.⁸⁸ Als Vorteil kann die größere Freiheit der Mitarbeiter, speziell in Bezug auf die eigene Entfaltungsmöglichkeit, genannt werden. Allerdings ist diese Entwicklung nur möglich, wenn es sich um Mitarbeiter mit einer hohen Eigenmotivation handelt.⁸⁹ Positiver Nebeneffekt für die Führungskraft ist, dass sie kaum Zeit für die Aufgabe der Fühmng aufwenden muss.⁹⁰ Dies führt aber meist zu sehr negativen Auswirkungen auf Seiten der Mitarbeiter. Aufspaltungen der Mitarbeitergmppe durch ungeklärte Kompetenzen und Streit, sowie Motivationsverlust aufgrund von fehlendem Feedback können zu großen Problemen werden.⁹¹ Eine geringe Arbeitsleistung und eine hohe Unzufriedenheit der Mitarbeiter, sowie Fehlzeiten und eine höhere Fluktuation sind oftmals Folgen einer laissez-fairen Führung.⁹² Die folgende Darstellung der klassischen Führungsstile in der Abbildung 2 soll noch einmal die für diese Arbeit wichtigen Punkte heraussteilen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Klassische Führungsstile im Überblick

Quelle: eigene Abbildung nach: Lewin, K. et al. (1939): s. 271-299.

Bei dem autoritären Führungsstill haben die Mitarbeiter nahezu keine Entscheidungs­freiheit. Diese wird jedoch schon beim kooperativem Führungsstil größer, bis die Mitar­beiter schlussendlich beim laissez-fairen Führungsstil die höchste Entscheidungsfreiheit haben. Die Rollenverteilung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern ändert sich von klar definiert mit über- und untergeordneten Verhältnis beim autoritären Führungsstil, zu einem nahezu gleichberechtigten Verhältnis beim kooperativem Führungsstil, bis hin zu einem unklarem, ohne Anweisungen und Vorgaben, geprägten Verhältnis beim laissez- fairen Führungsstil. Während die Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter zunimmt (von autoritär zu laissez-faire), nimmt die Führung durch die Führungskraft ab.

2.3.2 Patriarchalischer Führungsstil nach Max Weber

Der deutsche Soziologe Max Weber (1864 bis 1920) prägte die Führungsstilforschung als einer der Ersten maßgeblich.⁹³ Bei seinen Überlegungen Stand die Frage, welches Verhalten eine erfolgreiche Führungskraft auszeichnet, im Vordergrund. Weber definierte vier unterschiedliche Führungsstile. Neben dem patriarchalischen Führungs­Stil bestimmte er noch den charismatischen, den autokrati sehen und den bürokratischen Führungsstil.⁹⁴ In modernen Unternehmen in der heutigen Zeit sind diese Führungsstile in ihrer Reinform nur noch äußerst selten vorzufinden. In der Vergangenheit wurden sie aber in verschiedenen Organisationen und Unternehmen angewendet. Nachfolgend wird ausschließlich auf den patriarchalischen Führungsstil eingegangen, da dieser für den weiteren Verlauf dieser Arbeit relevant ist.

Der patriarchalische Führungsstil kann leicht mit dem autoritären Führungsstil verwechselt werden, da beide starke dominante Züge aufweisen. Der entscheidende Unterschied zum autoritären Führungsstil besteht darin, dass der patriarchalische Führungsstil auch fürsorgliche, väterliche Züge beinhaltet.⁹⁵ Es ist also eine Kombination zwischen ausgeprägter Autorität und Anteilnahme, sowie Rücksicht.⁹⁶ In der Literatur wird der patriarchalische Führungsstil auch als paternalistischer Führungs­Stil bezeichnet. Das lateinische Wort Pater spiegelt das Wort Vater wider.⁹⁷ Die Führungskraft setzt bei diesem Führungsstil väterliche Autorität ein. Diese ist ver­gleichbar mit der Führung des Vaters in einer Familie.⁹⁸ Der Patriarch erhebt den abso­luten Führungsanspruch und trifft die wichtigsten Entscheidungen persönlich.⁹⁹ Er tritt streng und bestimmend auf.

[...]

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¹ Vgl. Terpitz, K. (2012), o. s.

² Vgl. Terpitz, K. (2012), o. s.

³ Vgl. Clever, T. et al. (2010), s. 13.

⁴ Vgl. Hey, B., Lauer, M. (2017), s. 13 f.

⁵ Vgl. Wittkop, T. (2006), s. 447 f.

⁶ Vgl. Hey, B., Lauer, M. (2017), s. 31 ff.

⁷ Vgl. Siegers, A., Atzler, p. (2017), s. 100.

⁸ Vgl. Zinzius, B. (2006), s. 130.

⁹ Vgl. Ma, X., Becker, F. (2015), s. 31.

¹⁰ Vgl. Müller, S.; Yuan, X. (2017), s. 19 ff.

¹¹ Vgl. Hey, B., Lauer, M. (2017), s. 13.

¹² Vgl. Terpitz, K. (2012), o. s.

¹³ Vgl. Müller, s.; Yuan, X. (2017), s. 3 f.

¹⁴ Vgl. Vermeer, M. (2015), s. 117.

¹⁵ Vgl. Wien, A., Franzke, N. (2014), s. 29.

¹⁶ Vgl. Gasteiger, R. et al. (2016), s. 4.

¹⁷ Vgl. Schein, E. (2004), s. 26.

¹⁸ Vgl. Gasteiger, R. et al. (2016), s. 5.

¹⁹ Vgl. Wien, A., Franzke, N. (2014), s. 29.

²⁰ Vgl. Wien, A., Franzke, N. (2014), s. 29.

²¹ Vgl. Schein, E. (2004), s. 28.

²² Vgl. Gasteiger, R. et al. (2016), s. 4.

²³ Vgl. Gasteiger, R. et al. (2016), s. 4.

²⁴ Vgl. Trompenaars, F., Hampden-Turner, c. (1997), s. 6 f.

²⁵ Vgl. Hofstede, G, Hofstede G. J. (2011), s. 4.

²⁶ Vgl. Hofstede, G, Hofstede G. J. (2011), s. 4.

²⁷ Vgl. Hofstede, G, Hofstede G. J. (2011), s. 3.

²⁸ Vgl. Hofstede, G, Hofstede G. J. (2011), s. 4.

²⁹ Vgl. Hofstede, G, Hofstede G. J. (2011), s. 4.

³⁰ Vgl. Hofstede, G, Hofstede G. J. (2011), s. 4.

³¹ Vgl. Hofstede, G, Hofstede G. J. (2011), s. 3.

³² Vgl. von Au, c. (2016), s. 4.

³³ Vgl. von Rosenstiel, L. (2014), s. 3.

³⁴ Vgl. Steyrer, J. (2015), s. 19 f.

³⁵ Vgl. von Rosenstiel, L. (2014), s. 4.

³⁶ Vgl. von Au, c. (2016), s. 5.

³⁷ Vgl. Hentze, J. (2005), s. 1.

³⁸ Vgl. Hentze,.!. (2005), s. 1.

³⁹ Vgl. Müller, s.; Yuan, X. (2017), s. 1.

⁴⁰ Vgl. Müller, S.; Yuan, X. (2017), s. 1.

⁴¹ Vgl. Müller, S.; Yuan, X. (2017), s. 1 ff.

⁴² Vgl. Doetsch, p. (2014), s. 43.

⁴³ Vgl. Lindner-Lohmann, D. et al. (2012), s. 91.

⁴⁴ Vgl. Müller, s.; Yuan, X. (2017), s. 1 ff.

⁴⁵ Vgl. Müller, s.; Yuan, X. (2017), s. 3.

⁴⁶ _ Vgl. Zinzius, B. (2007), s. 128.

⁴⁷ Vgl. Vermeer, M. (2015), s. 118 f.

⁴⁸ Vgl. Müller, s.; Yuan, X. (2017), s. 3 f.

⁴⁹ Vgl. Zinzius, B. (2007), s. 128.

⁵⁰ Vgl. Müller, s.; Yuan, X. (2017), s. 6.

⁵¹ Vgl. Vermeer, M. (2015), s. 118 f.

⁵² Vgl. Vermeer, M. (2015), s. 117.

⁵³ Vgl. Müller, s.; Yuan, X. (2017), s. 7 f.

⁵⁴ Vgl. Müller, s.; Yuan, X. (2017), s. 4.

⁵⁵ Vgl. Franken, s. (2010), s. 260.

⁵⁶ Vgl. von Rosenstiel, L. et al. (2014), s. 9.

⁵⁷ Vgl. Lewin, K. et al. (1939), s. 273 ff.

⁵⁸ Vgl. Scheiderer J., Ebermann, H. (2011), s. 189.

⁵⁹ Vgl. Lippe, G. (2015), s. 19.

⁶⁰ Vgl. Katzengruber, w. (2010), s. 48 f.

⁶¹ Vgl. Katzengruber, w. (2010), s. 48.

⁶² Vgl. Franken, s. (2010), s. 262 f.

⁶³ Vgl. Lippe, G. (2015), s. 19.

⁶⁴ Vgl. Weber, w. et al. (2014), s. 321.

⁶⁵ Vgl. Dachrodt, H. et al. (2014), s. 93.

⁶⁶ Vgl. Katzengruber, w. (2010), s. 49.

⁶⁷ Vgl. Achouri, c. (2015), s. 179.

⁶⁸ Vgl. Glöckler, u., Maul, G. (2010), s. 29 f.

⁶⁹ Vgl. Glöckler, u., Maul, G. (2010), s. 30.

⁷⁰ Vgl. von Au, c. (2016), s. 9.

⁷¹ Vgl. Dachrodt, H. et aí. (2014), s. 93.

⁷² Vgl. Achoun, c. (2015), s. 191.

⁷³ Vgl. Katzengruber, w. (2010), s. 50.

⁷⁴ Vgl. Pinnow" D. (2012), s. 79.

⁷⁵ Vgl. Zepf, G (1972), s. 27.

⁷⁶ Vgl. Zepf, G. (1972), s. 26.

⁷⁷ Vgl. Katzengruber, w. (2010), s. 49.

⁷⁸ Vgl. Pinnow, D. (2012), s. 81.

⁷⁹ Vgl. Glöckler, u., Maul, G. (2010), s. 30.

⁸⁰ Vgl. Pinnow, D. (2012), s. 81.

⁸¹ Vgl. Katzengruber, w. (2010), s. 50 f.

⁸² Vgl. Dachrodt, H. et al. (2014), s. 94.

⁸³ Vgl. Furtner, M. (2017), s. 11.

⁸⁴ Vgl. Franken, s. (2010), s. 265.

⁸⁵ Vgl. Glöckler, u., Maul, G. (2010), s. 31.

⁸⁶ Vgl. Becker, F. (2015), s. 27.

⁸⁷ Vgl. Glöckler, u., Maul, G. (2010), s. 31.

⁸⁸ Vgl. Furtner, M. (2017), s. 11.

⁸⁹ Vgl. Furtner, M. (2017), s. 11.

⁹⁰ Vgl. Glöckler, u., Maul, G. (2010), s. 31.

⁹¹ Vgl. Glöckler, u., Maul, G. (2010), s. 31 f.

⁹² Vgl. Furtner, M. (2017), s. 11.

⁹³ Vgl. Achouri, c. (2015), s. 176 f.

⁹⁴ Vgl. Holtbrügge, D (2015), s. 239.

⁹⁵ Vgl. Waldkirch, K. (2009), s. 79.

⁹⁶ Vgl. Weibler, J. (2016), s. 536.

⁹⁷ Vgl. Waldkirch, K. (2009), s. 79.

⁹⁸ Vgl. Dietzfelbinger, D. (2015), s. 131.

⁹⁹ Vgl. Katzengruber, w. (2010), s. 46.