Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Zielsetzung
1.2 Methodik
1.3 Begriffserläuterungen
Strategische Geschäftseinheiten
Portfolio-Analyse
2 Hauptteil
2.1 Allgemeine Hintergründe über die Portfolio-Technik und das Portfolio-Management
2.1.1 Varianten von Portfolio-Matrizen
2.1.1.1 Marktwachstums-Marktanteils-Matrix (BCG-Matrix)
2.1.1.2 Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Matrix (McKinsey-Matrix)
2.2 Wettbewerbspositions-Lebenszyklusphasen-Matrix (ADL- Matrix)
2.2.1 Beschreibung und historischer Kontext
2.2.2 Vorgehensweise bei der Anwendung der ADL-Matrix
2.2.3 Strategische Bedeutung
2.2.4 Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu anderen Technologien
2.2.5 Kritische Würdigung
3 Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: ADL-Matrix
Abbildung 2: Die 20 Normstrategien der ADL-Matrix
Abbildung 3: Die vier Strategiezonen der ADL-Matrix
Abbildung 4: Finanzielle Größen in der ADL-Matrix
Abbildung 5: Ronagraph mit den drei Zonen
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
Die verschiedenen Methoden zur Portfolio-Analyse sind eine Möglichkeit für Unternehmen, Entscheidungen über den Mittelverteilung auf ihre verschiedenen Geschäftsfelder datenbasiert zu treffen und langfristige Strategien für ihr Unternehmen mit all seinen Sparten zu entwickeln.
1.1 Zielsetzung
Ziel dieser Arbeit ist die Grundlagen der Portfolio-Analyse zu erläutern und insbesondere auf die absatzmarktorientierten PortfolioKonzepte einzugehen. Dabei steht V. a. die von der Unternehmensberatungsgesellschaft Arthur D. Little entwickelte ADL-Matrix im Vordergrund. Es wird erläutert, wie dieses Instrument anzuwenden ist und welche Strategien sich aus den Ergebnissen der Arbeit mit der ADL-Matrix ableiten lassen. Abschließend soll diese Methode mit Instrumenten anderer Unternehmensberatungsgesellschaften vergii- Chen werden.
1.2 Methodik
In unserer Arbeit verwenden wir für die von der Unternehmensberatungsgesellschaft Arthur D. Little entwickelte Matrix die Bezeichnung ״ADL-Matrix"; auf die alternativen Bezeichnungen wird in Kapitel 2.2.1 eingegangen.
Als Zitierstil wird die deutsche Zitierweise mit Quellenangaben in den Fußnoten verwendet.
1.3 Begriffserläuterungen
Strategische Geschäftseinheiten
Strategische Geschäftseinheiten (SGE) sind ״kleinere, operativ getrennt agierende, aber gleichzeitig zum gemeinsamen Wohl des GeSamtunternehmens beitragende Teile"[1]. Kennzeichnend für eine SGE sind die ״untereinander möglichst homogenen Produkt/Markt- Kombinationen"[2] und damit einhergehend eine eigene externe Kundengruppe sowie andere Wettbewerber[3]. Für jede SGE eines Unternehmens kann eine eigene Strategie entwickelt werden.[4]
Portfolio-Analvse
Der Portfolio-Ansatz stammt ursprünglich aus der Finanzwirtschaft und beschreibt ״eine Planungsmethode zur Zusammenstellung eines Wertpapierbündels (Portefeuille), das, nach bestimmten Kriterien (z. B. Erwartungswert und die Standardabweichung der Kapitalrend¡- te) bewertet, eine optimale Verzinsung des an der Aktienbörse investierten Kapitals erbringen sollte"[5]. Seit den 1970er Jahren[6] wird dieser Ansatz auf Unternehmen mit mehreren Produkten, sog. Mehr- produktunternehmen[7], übertragen mit dem Ziel der ״Bestimmung ei- nes nach zukünftigen Chancen und Risiken ausgewogenen Produkt/ Markt-Programms"[8], d. h. das verfügbare Kapital unter Berücksicht¡- gung der Renditechancen und des Risikos optimal einzusetzen.[9]
Kennzeichnend für die verschiedenen Varianten der PortfolioAnalyse ist die ״zweidimensionale[ ] Gegenüberstellung von Merkmalen der Unternehmensumwelt und Merkmalen zur Charakterisierung des strategischen Potenzials eines Unternehmens"[10].
In Kapitel 2.1 wird vertieft auf die verschiedenen Varianten der Portfolio-Analyse eingegangen.
2 Hauptteil
2.1 Allgemeine Hintergründe über die Portfolio-Technik und das Portfolio-Management
Der Grundgedanke der Portfoliotechnik, nämlich die Verminderung des Risikos durch Streuung der Wertpapiere, wurde in den 70er- Jahren des letzten Jahrhunderts auf ganzheitliche Problemstellungen bei Unternehmen übertragen. Sie bestehen grundsätzlich aus einer Vielzahl von Elementen, z. B. aus Produkten oder Produktlinien, die zu strategischen Geschäftseinheiten (SGE) zusammengefasst werden und durch einen eindeutigen Kreis von Wettbewerbern gekennzeichnet sind.[11]
Portfoliotechniken unterstützen das Top-Management bei seiner komplexen strategischen Führungsaufgabe und umfassen vor allem die Definition eines Maßstabes zum Vergleich von unterschiedlichen Geschäften. Zudem werden neben dem Aufzeigen von Erfolgspotenzialen der einzelnen SGE auch strategische Situationen für jede SGE beschrieben. Zusätzlich kann noch eine Strategieempfehlung für einzelne SGE abgegeben werden.[12]
Der Begriff des Portfolio-Managements hingegen ist von der Geldtheorie und dem im Bankwesen übernommenen Begriff der PortfolioAnalyse abgeleitet. Die zentralen Instrumente, um die Unternehmensführung bei dieser Aufgabe zu unterstützen, sind die sogenannten Portfoliokonzepte. Diese Konzepte der Portfolioplanung haben ihre Herkunft in der finanzwirtschaftlichen Portefeuille-Theorie.[13] Dort wird unter einem Portfolio (Portefeuille) eine Zusammenstellung unterschiedlicher Wertpapiere eines Anlegers verstanden, die jeweils hinsichtlich des ermittelten Risikos und der zu erwarteten Rendite der Anlage beurteilt werden. Ziel der Portfoliobetrachtung ist es, die Wertpapiere in einem Portfolio auf die Art und Weise zusammenzus- teilen, ״dass für eine gegebene Höhe des Risikos die erwartete Rendite aus dem Portfolio maximiert oder für eine gegebene Rendite das Risiko aus dem Portfolio minimiert wird."[14]
Überträgt man diese Grundidee auf die Situation eines Unternehmens mit mehreren Geschäftsfeldern, so stellen die einzelnen Geschäftsfelder die Anlagemöglichkeiten dar, die es hinsichtlich unterschiedlicher Kriterien zu beurteilen gilt, um eine aus der Sicht des Unternehmens optimale Zusammenstellung zu erreichen.[15]
Im Mittelpunkt des Portfolio-Managements stellt sich für jeden Unternehmer die zentrale Frage nach der strategischen Unternehmensführung: ״Wie muss das Produktionsprogramm gemischt sein, um die Ziele der Unternehmung (z.B. Rendite, Wachstum, Arbeitsplatzsi- cherheit) jetzt und in der Zukunft zu erreichen?[16] Es sollten sowohl Produkte im Programm sein, die schon heute Gewinn abwerfen können, als auch Produkte, in die man heute investiert, damit sie in der Zukunft Gewinn abwerfen können.
Seit Ende der 60er-Jahre des letzten Jahrhunderts, als der Begriff des Portfoliokonzepts erstmals im Zusammenhang mit dem strategischen Management verwendet wurde, ist eine Vielzahl solcher Konzepte entwickelt worden. Ihr gemeinsamer Grundgedanke ist, dass die einzelnen Geschäftsfelder stets aus zwei unterschiedlichen Dimensionen heraus beurteilt werden: einer externen Dimension, die die Attraktivität eines Geschäftsfelds zum Ausdruck bringen soll, und einer internen Dimension, anhand derer die stärke eines Geschäftsfelds im Wettbewerb beurteilt wird. Letztlich wird damit auch die Frage der ״Optimalität“ eines Portfolios auf der Grundlage dieser beiden Dimensionen beurteilt.[17]
2.1.1 Varianten von Portfolio-Matrizen
Die typische Visualisierung dieser Idee mit der externen und internen Dimension ist eine Matrix, bei der die externe Dimension auf der vertikalen und die interne Dimension auf der horizontalen Achse abgetragen wird.[18] Einzelne Geschäftsfelder werden dann entsprechend der bei ihnen ermittelten Ausprägungen der beiden unterschiedlichen Dimensionen in der Portfolio-Matrix positioniert, ״wobei die Größe der Kreisfläche eines Geschäftsfelds mit seiner Bedeutung für das betrachtete Unternehmen korrespondiert, die meist durch Größen wie Umsatz oder Deckungsbeitrag ausgedrückt wird.[19]
Die verschiedenen Portfoliokonzepte unterscheiden sich in erster Linie in der Wahl der Kriterien, die zur Messung der beiden betrachteten Dimensionen herangezogen werden. Dies wird vor allem deutlieh, wenn man die wichtigsten Einzelansätze näher betrachtet, die zunächst einmal stark von den großen Unternehmensberatungen, wie z. B. den Unternehmensberatungen Arthur D. Little oder McKin- sey, später auch von der Wissenschaft entwickelt worden sind.
Grundsätzlich lassen sich die verschiedenen Portfolios in zwei Gruppen unterscheiden: zum einem in das absatzmarktorientierte Portfo- N0 und zum anderem in das ressourcenorientierte Portfolio.
Folgende Varianten des absatzmarktorientierten Portfolios sollen hier vorgestellt werden:
4-Felder-Matrix der Boston Consulting Group (BCG) (auch als Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio bezeichnet)
9-Felder-Matrix von McKinsey (auch als MarktattraktivitätsWettbewerbsstärke-Portfolio bezeichnet)
20-Felder-Matrix von Arthur D. Little (ADL) (auch als Marktle- benszyklus-Wettbewerbsposition-Portfolio bezeichnet).[20]
2.1.1.1 Marktwachstums-Marktanteils-Matrix (BCG-Matrix)
Das Marktanteils-/Marktwachstumsportfolio der Boston Consulting Group (BCG) ist ein klassisches Instrument ״zur Steuerung von strategischen Geschäftseinheiten auf der Grundlage des Cashflows.“[21] In dieser Portfolio-Matrix wird die Umweltdimension über das MarktWachstum und die Unternehmensdimension über den Marktanteil dargestellt. Auf dieser Grundlage werden den SGE vier verschiedenen Felder (Question Marks, Stars, Cash Cows und Poor Dogs) zu- geordnet.[22] Für jedes dieser Felder wird eine Normstrategie abgeleitet. Mit Hilfe der BCG-Matrix lassen sich somit verschiedene strategisehe Prioritäten innerhalb eines Portfolios setzen und unterschied!¡- che Überlegungen zur Ausgewogenheit des Portfolios anstellen.[23]
2.1.1.2 Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Matrix (McKin- sey-Matrix)
Die Marktattraktivitäts-/Wettbewerbs-Matrix von der Unternehmensberatung McKinsey gehört ebenso wie die zuvor beschriebene BCG- Matrix zu den Portfolio-Techniken. Sie beruht auf ״Zusammengesetz- ten Größen eines Scoring-Modells (dt. Nutzwertanalyse).“[24] Mit Hilfe des Scoring-Modells, bei dem auf Basis quantitativer Daten Punktwerte ermittelt werden, ״können in den beiden Dimensionen Marktattraktivität und Wettbewerbsstärken auch qualitative Aspekte berücksichtigt werden.“[25] Aufgrund der Skalierung beider Achsen in niedrigmittel-hoch ergeben sich somit neun Felder, die stärker differenzierte Aussagen über die jeweiligen Normstrategien ermöglichen. Diese Normstrategien lassen sich in drei grobe Kategorien einteilen: Inves- titions- und Wachstumsstrategien, selektive Strategien und Abschöp- fungs- und Desinvestitionsstrategien. Somit lassen sich mit Hilfe der McKinsey-Matrix Strategieempfehlungen zur Schaffung eines aus- gewogenen Portfolios ableiten.[26]
2.2 Wettbewerbspositions-Lebenszyklusphasen-Matrix (ADL- Matrix)
In der in den 1970er Jahren[27] von der Beratungsgesellschaft Arthur D. Little (ADL) entwickelten Wettbewerbspositions-Lebenszyklus- phasen-Matrix (ADL-Matrix) werden die Achsen als relative Wettbewerbsposition, d. h. als stärken bzw. Schwächen der SGE gegenüber den Wettbewerbern und als Lebenszyklusphase der SGE defino niert.[28] ״Es ist stark absatzmarktorientiert und ermöglicht die Able¡- tung strategischer Handlungsempfehlungen unter besonderer Berücksichtigung des Lebenszyklus-Konzeptes.“[29] Somit gehört auch diese Matrix zu den absatzmarktorientierten Portfolio-Modellen. Die jeweilige Stellung einer SGE bzw. eines Produktes im Lebenszyklus entscheidet über die Absatzchancen bzw. Marktbedeutung des Produktes. Das Unternehmen sollte unter dem Gesichtspunkt der breiten Risikostreuung versuchen, seine SGE möglichst ausgewogen im Portfolio zu positionieren, was durch eine ausreichende Anzahl von Nachwuchsprodukten erreicht werden kann.[30]
2.2.1 Beschreibung und historischer Kontext
Die ADL-Matrix wird auch als 20-Felder-Matrix von Arthur D. Little, als Marktlebenszyklus-Wettbewerbsposition-Portfolio[31] bzw. als Wettbewerbspositions-Lebenszyklus-Matrix[32] bezeichnet. Sie wird vor allem bei Unternehmen mit mehreren Geschäftsfeldern ange- wendet, um zu entscheiden, wie die begrenzten Ressourcen optimal auf diese Geschäftsfelder verteilt werden können.[33]
Auf der X-Achse wird die Lebenszyklusphase einer SGE dargestellt, unterteilt in Entstehung, Wachstum, Reife und Alter. Auf der y-Achse wird die Wettbewerbsposition einer SGE eingetragen. Hierbei wird in die Kategorien dominierend, stark, günstig, haltbar und schwach unterschieden. Durch die Kombination der beiden Dimensionen Lebenszyklusphase und Wettbewerbsposition ergeben sich somit 20 unterschiedliche Felder, in die eine SGE eingeordnet werden kann.[34] [35] Im Folgenden soll erläutert werden, wie festzustellen ist, in welchem dieser Felder eine SGE zu positionieren ist und welche Strategien daraus folgen.
2.2.2 Vorgehensweise bei der Anwendung der ADL-Matrix
Schritt 1 : SGE identifizieren
Grundlage der strategischen Planung sind die SGE[36], die im ersten Schritt zu identifizieren sind. Für diese Geschäftseinheiten lassen sich ״relativ unabhängig [...] Strategien entwickeln"[37]. Zur Identifikation der SGE in einem Unternehmen formulieren Laumann und Stein- thai[38] verschiedene Fragen:
1. Wettbewerber
Frage: Hat das ״Geschäft" eine besondere, separate Gruppe von Wettbewerbern?
Kunden
Frage: Verkauft das Geschäft an einen bestimmten und besonderen Kreis von Kunden?
3. Qualität und Stil
Frage: Hätte eine Veränderung in der Qualität der Produkte des Geschäfts Auswirkungen auf andere Teile des Unternehmens?
4. Substitutionsbeziehungen
Frage: Bestehen zwischen zwei Produktgruppen Substitut¡- onsbeziehungen?
5. Preise
Frage: Flat ein Veränderung des Preisniveaus in einem Geschäft Auswirkungen auf die Preise in einem anderen?
6. Ausgliederung/Stilllegung
Frage: Kann ein Geschäft ausgegliedert werden, ohne ein anderes zu gefährden?
7. Kostenvorteile
Frage: Gibt es zwischen zwei Geschäften Synergien, gemeinsam genutzte Kapazitäten usw. und damit Kostenvorteile?[39]
Schritt 2: Position jeder SGE in Bezug auf die Lebenszvklusohasen und die Wettbewerbsposition bestimmen
Nach der Identifikation der einzelnen SGE sind für diese jeweils eigene Strategien zu erarbeiten. Dies sollte ״datenorientiert"[40] erfolgen. Wichtige Informationen sind zum einen interne Daten, wie das Nettovermögen oder andere finanzielle Kennzahlen[41], aber auch Informationen zur Branche[42]. Diese umfasst die zu untersuchende SGE und ihre direkten Wettbewerber.[43] Des Weiteren sind auch allgemeine Informationen ״über das politische, wirtschaftliche, soziale und gesellschaftliche Umfeld der Geschäftseinheit"[44] erforderlich. Mithilfe der gesammelten Daten ist die SGE in die jeweilige Lebenszyklusphase und in die entsprechende Wettbewerbsposition einzuordnen.
Im Zusammenhang mit der ADL-Matrix werden die folgenden Lebenszyklusphasen berücksichtigt: Entstehung, Wachstum, Reife und Alter.[45] Um festzustellen, in welcher dieser Phasen sich eine SGE befindet, können u. a. die folgenden Kennzahlen genauer untersucht werden: die Wachstumsrate, der Marktsättigungsgrad, die Anzahl der Wettbewerber, die Stabilität der Kaufgewohnheiten und die Marktanteile der SGE.[46]
Nach der Einteilung in die Lebenszyklusphasen wird jede SGE auch anhand ihrer Wettbewerbsposition bewertet. Neben dem Marktanteil wird hierbei auf ״die relativen Kostenstrukturen, die ihrerseits durch den Marktanteil, durch Kostendegression, Produktivität und Faktorkosten bestimmt werden"[47] sowie auf weitere interne Faktoren, d. h. Stärken und Schwächen der SGE, abgestellt.[48] Es wird in die folgenden Kategorien der Wettbewerbsposition am Markt unterschieden:
- dominierend (Quasi-Monopol oder technologische Führungsposition),
- stark (Unternehmen ist in der Regel unabhängig von den strategien anderer Wettbewerber),
- günstig (Branche ist fragmentiert und Unternehmen ist einer von mehreren Branchenführern, kein herausragender Wettbewerber vorhanden),
- haltbar (SGE ist spezialisiert auf Marktnische),
- schwach (Unternehmen ist zu klein für Wettbewerbsdynamik der Branche oder hat in der Vergangenheit schwerwiegende Fehler gemacht).[49]
Ist die Lebenszyklusphase und die Wettbewerbsposition jeder SGE eines Unternehmens bestimmt, sind die SGE in die ADL-Matrix einzutragen. In Abbildung 1 ist beispielhaft der Eintrag mehrerer SGE eines Unternehmen (hier: Strategische Geschäftsfelder (SGF) genannt) zu erkennen. In alternativen Darstellungen werden die SGE als Kreise, die über ihren Durchmesser den Anteil am Umsatz, am Vermögen oder Gewinn des Gesamtunternehmens repräsentieren können, in die Matrix eingetragen.[50]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
82 I 6 I3 1
Abbildung 1: ADL-Matrix
Quelle: Fink, 2009, s. 226.
Abschließend kann jeweils die Spalten- und die Zeilensumme gebildet werden, um zu verdeutlichen, wie viele SGE des Unternehmens in den einzelnen Lebenszyklusphasen bzw. Wettbewerbspositionen zu verorten sind, und so einen ersten Überblick über die PortfolioZusammensetzung zu erhalten. So ist es z. B. sinnvoll, bezogen auf die Lebenszyklusphasen sein Portfolio ausgeglichen zu halten. Bezogen auf die Wettbewerbsposition ist es hingegen vorteilhaft, wenn möglichst viele SGE eines Unternehmens als dominierend oder stark eingestuft werden können.[51]
[...]
[1] Broda, S. (2005). Marketing-Praxis. Ziele, Strategien, Instrumentarien. 2. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler, S. 153. (künftig zitiert: Broda, 2005).
[2] Springer Gabler Verlag (Hrsg.). Gabler Wirtschaftslexikon. Stichwort: strategisches Geschäftsfeld. URL: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/56899/strategisches-geschaeftsfeldv7. html (zuletzt aufgerufen am: 10.02.2018).
[3] Vgl. Paul, H. & Wollny, V. (2014). Instrumente des strategischen Marketings. Grundlagen und Anwendungen. 2. Auflage. München: De Gruyter Oldenbourg., S. 212. (künftig zitiert: Paul & Wollny, 2014)
[4] Vgl. ebd., S. 212.
[5] Springer Gabler Verlag (Hrsg.). Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Portfolio- Analyse. URL: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/54810/portfolio-analysev8. html (zuletzt aufgerufen am: 10.02.2018).
[6] Vgl. Amann, K. & Petzold, J. (2014). Management und Controlling. Instrumente - Organisation - Ziele. 2. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler, S. 84. (künftig zitiert: Amann & Petzold, 2014)
[7] Vgl. Lippold, D. (2016). Die Unternehmensberatung. Von der strategischen Konzeption zur praktischen Umsetzung. 2. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler, S. 387. (künftig zitiert: Lippold, 2016a)
[8] Springer Gabler Verlag (Hrsg.). Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Portfolio- Analyse. URL: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/54810/portfolio-analysev8. html (zuletzt aufgerufen am: 10.02.2018).
[9] Vgl. Lippold, 2016a, S. 387.
[10] Bea, F. X. & Haas, J. (2017). Strategisches Management. 9. Auflage. Konstanz: Utb GmbH, S. 160. (künftig zitiert: Bea & Haas, 2017).
[11] Vgl. Amann & Petzold, 2014, S. 84.
[12] Vgl. Amann & Petzold, 2014, S. 84.
[13] Vgl. Hungenberg, H. (2014). Strategisches Management in Unternehmen. 8. Auflage. Springer Gabler, Wiesbaden, S. 430. (künftig zitiert: Hungenberg, 2014)
[14] Ebd., S. 430.
[15] Vgl. ebd., S. 430.
[16] Wirtschaftslexikon24.com (Hrsg.) (2018). Portfolio-Management. URL: http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/portfolio-management/portfoliomanagement. htm (zuletzt aufgerufen am: 06.02.2018).
[17] Vgl. Hungenberg, 2014, S. 431.
[18] Vgl. ebd., S. 431.
[19] Ebd., S. 431.
[20] Vgl. Lippold, D. (2016). Management- und Beratungstechnologien im Überblick. Teil 2: Technologien zur Problemlösung und Implementierung. Springer-Gabler, Wiesbaden. S. 17. (künftig zitiert: Lippold, 2016b)
[21] Paul & Wollny, 2014, S. 220.
[22] Vgl. Paul & Wollny, 2014,S. 220.
[23] Vgl. ebd., S .220.
[24] Ebd., S. 231.
[25] Ebd., S. 231.
[26] Vgl. ebd., S. 231.
[27] Vgl. Lippold, 2016a, S. 391.
[28] Vgl. Broda, 2005, S. 175.
[29] Amann & Petzold, 2014, S. 88.
[30] Vgl. ebd., S. 88f.
[31] Vgl. Lippold, 2016a, S. 387.
[32] Vgl. Paul & Wollny, 2014, S. 243.
[33] Vgl. Paul & Wollny, 2014, S. 243.
[34] Vgl. Abb. 5-33 in: Fink, D. (2014). Strategische Unternehmensberatung. 1. Auflage. München: Vahlen. S. 226. (künftig zitiert: Fink, 2009)
[35] Vgl. Bea & Haas, 2017, S. 166.
[36] Vgl. Laukamm, T. & Steinthal, N. (1986). Methoden der Strategieentwicklung und des Strategischen Managements - Von der Portfolio-Planung zum Führungssystem. In: Little, A. D. (Hrsg.) (1986). Management im Zeitalter der Strategischen Führung. 2. Auflage. Wiesbaden: Gabler. S. 10. (künftig zitiert: Laukamm & Steinthal, 1986)
[37] Vgl. ebd., S. 10.
[38] Vgl. ebd., 1986, S. 10.
[39] Laukamm & Steinthal, 1986, S. 10.
[40] Ebd., S. 11.
[41] Vgl. Paul & Wollny, 2014, S. 244.
[42] Vgl. ebd., S. 244.
[43] Vgl. Laukamm & Steinthal, 1986, S.11.
[44] Laukamm & Steinthal, 1986, S. 11.
[45] Ebd., S. 13.
[46] Vgl. ebd., S. 13.
[47] Fink, 2009, S. 225.
[48] Vgl. Laukamm & Steinthal, 1986, S. 15.
[49] Vgl. Laukamm & Steinthal, 1986, S: 16f.
[50] Vgl. Abb. 1-24 und Abb. 1-25 in: ebd., S. 22.
[51] Vgl. Fink, 2009, S. 227.
- Arbeit zitieren
- Anonym, 2018, Zur Wettbewerbspositions-Lebenszyklusphasen-Matrix "ADL-Matrix", München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/424011
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