Der Effekt transformationaler Führung auf das organisationale Innovationsmanagement

Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen und Forschungshintergrund
2.1 Transformationale Führung
2.1.1 Definition „Führung“ und „transformationale Führung“
2.1.2 Historische Entwicklung der Führungsforschung
2.1.3 Full Range of Leadership - Modell
2.1.4 Vier Faktoren der transformationalen Führung
2.1.5 Kritische Aspekte transformationaler Führung
2.2 Innovation
2.2.1 Die Bedeutung und Notwendigkeit von Innovationen
2.2.2 Abriss der Forschungshistorie
2.2.3 Thoms Dreiphasenmodell des Innovationsprozesses
2.2.4 Einflussfaktoren auf Innovationen
2.3 Zusammenhang von transformationaler Führung und Innovation
2.3.1 Empirischer Forschungsstand
2.3.2 Theoretische Forschungsgrundlage

3 Hypothesen und Fragestellung
3.1 Hypothesen
3.2 Fragestellungen

4 Methodik
4.1 Untersuchungsdesign
4.2 Messinstrumente
4.2.1 Messung der transformationalen Führung
4.2.1 Messung der Situationswahrnehmung & des Innovationsverhaltens
4.3 Stichprobenkonstruktion
4.4 Untersuchungsdurchführung

5 Datenauswertung
5.1 Deskriptive Datenauswertung
5.2 Hypothesenbezogene Datenauswertung
5.2 Weiterführende Datenauswertung

6 Diskussion und Ausblick
6.1 Interpretation der Daten
6.2 Kritische Reflexion und Implikationen für weitere Forschungen
6.3 Implikationen für die Praxis

Literaturverzeichnis

Anhang

Anhang A: Fragebogen

Anhang B: Daten

Zusammenfassung

Innovationen gelten als wichtige Grundlage für den Erfolg eines Unternehmens. Daher müssen Faktoren ausgemacht werden, die Innovationen fördern und unterstützen. Die Untersuchung der Zusammenhänge von transformationaler Führung und individuellem Innovationsverhalten liefern unterschiedliche Ergebnisse. So zeigen einige Studien einen Zusammenhang der beiden Aspekte auf, wiederrum andere können den Zusammenhang nicht bestätigen. Außerdem wird mehrfach darauf hingewiesen, dass der Zusammenhang durch eine Vielzahl von Moderatoren unterstützt wird. Die vorliegende Arbeit geht genau auf diese Punkte ein und soll einen weiteren Forschungsbeitrag leisten. Nach der Überprüfung des generellen Zusammenhangs, werden die spezifischen Facetten der transformationalen Führung und die verschiedenen Facetten des individuellen Innovationsverhaltens und deren Zusammenhänge untersucht. Darüber hinaus wird die Situationswahrnehmung als Mediator der Beziehung und die Arbeitszufriedenheit als moderierender Faktor überprüft. Korrelationen sowie hierarchische Regressionsanalysen zeigen, dass die transformationale Führung, vermittelt über die Wahrnehmung der Situation als veränderungsbedürftig und die Wahrnehmung der Situation als veränderungsfähig, Einfluss auf das individuelle Innovationsverhalten nimmt. Des Weiteren zeigen die Daten Zusammenhänge zwischen der intellektuellen Stimulierung und Ideenimplementierung sowie zwischen der inspirierenden Motivierung und Ideenimplementierung auf.

Abstract

Innovations are an important basis for the success of a company. Therefore, factors which promote and support innovation, need to be identified. The investigation of the relationships between transformational leadership and individual innovation behavior provide different results. Thus, some studies show a link between the two aspects, in turn other can not confirm the relationship. Researchers have already stated numerous times that the connection is supported by a variety of moderators. The work deals with exactly these issues and should thus contribute to the research. After reviewing the general context, the specific facets of transformational leadership and the various facets of the individual innovation behavior and their relationships are examined. Moreover, situational perception is checked as a mediator of the relationship and the job satisfaction is checked as a moderating factor. Correlations and hierarchical regression analyzes show that the transformational leadership, mediated by the perception of the situation, influences the individual innovation behavior. Furthermore, the data show relationships between the intellectual stimulation and idea implementation and between the inspirational motivation and idea implementation.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Full Range Leadership-Modell

Abbildung 2: Unterscheidung von Innovationsarten nach bestimmen Kriterien

Abbildung 3: Dreiphasenmodell des Innovationsprozesses

Abbildung 4: Die Situationswahrnehmung durch den Geführten in Abhängigkeit von der Führung und von Merkmalen des Geführten - Einflusswege für die Führung

Abbildung 5: Mediatorbeziehung von „Transformationaler Führung“ und „Innovationsverhalten“ durch den Mediator „Situationswahrnehmung“

Abbildung 6: Moderatorenbeziehung der Arbeitszufriedenheit auf den Zusammenhang zwischen transformationale Führung und Innovationsverhalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Reliabilitäten der Subskalen

Tabelle 2: Mittelwerte der einzelnen Skalen

Tabelle 3: Korrelationsergebnis der Skalen „transformationale Führung“ und „Innovationsverhalten“

Tabelle 4: Korrelationsergebnis der Konstrukte „Inspirierende Motivierung“ und „Ideenimplementierung“

Tabelle 5: Korrelationsergebnis der Konstrukte „Intellektuelle Stimulierung“ und „Ideenimplementierung“

Tabelle 6: Korrelationsergebnis zwischen „Situationswahrnehmung“ und „Innovationsverhalten“

Tabelle 7: Korrelationsergebnis zwischen „Transformationale Führung“ und „Situationswahrnehmung“

Tabelle 8: Korrelationsergebnis zwischen „Transformationale Führung“ und „Innovationsverhalten“

Tabelle 9: Tabellen der Mediationsanalyse

Tabelle 10: Mittelwerte und Standardabweichung der unabhängigen Stichproben

Tabelle 11: T-Test der unabhängigen Stichproben

Tabelle 12: Effektgrößenberechnung; AV = Transformationale Führung

Tabelle 13: Korrelation „Transformationale Führung“ und „Innovationsverhalten“ nach ausschließlicher Betrachtung der Chemie, Pharma und Gesundheitsbranche

Tabelle 14: Korrelation „Transformationale Führung“ und „Innovationsverhalten“ nach ausschließlicher Betrachtung der Dienstleistungsbranche

Tabelle 15: Korrelationsvergleich der unabhängigen Stichproben „Dienstleistungsbranche“ und „Chemie, Pharma und Gesundheitsbranche“

Tabelle 16: Korrelation „Transformationale Führung“ und „Innovationsverhalten“ bei Betrachtung der Stichprobe ohne Führungsverantwortung

Tabelle 17: Korrelation „Transformationale Führung“ und „Innovationsverhalten“ bei Betrachtung der Stichprobe mit Führungsverantwortung

Tabelle 18: Korrelationsvergleich der unabhängigen Stichproben „keine Führungsverantwortung“ und „Führungsverantwortung“

Tabelle 19: Korrelationsberechnung „Arbeitszufriedenheit“ und „Situationswahrnehmung“

Tabelle 20: Korrelationsberechnung „Arbeitszufriedenheit“ und „Transformationale Führung“

1 Einleitung

„Die Fähigkeit zur Innovation entscheidet über unser Schicksal.“ (Roman Herzog, 1997, o.S.). Mit diesem Satz sprach der ehemalige Bundespräsident Herzog in seiner Berliner Rede im Jahre 1997 über die Wichtigkeit von Innovation und dessen zunehmender Bedeutung.

Die Bedeutsamkeit von Innovationen wurde im Laufe der Globalisierung immer stärker diskutiert und ist heutzutage im organisationalen Kontext hoch anerkannt. Aufgrund des schnellen Wandels von Kundenbedürfnissen, dem erhöhten Wissensaustausch, der Globalisierung oder auch dem zunehmenden technischen Fortschnitt, sind Unternehmen gezwungen stärker an ihrer Wettbewerbsfähigkeit zu arbeiten um langfristig auf dem Markt überleben zu können. Zur Wettbewerbserhaltung ist es wichtig, dass sie stets neue innovative Produkte hervorbringen, ihre unternehmerischen Prozesse verbessern und zugleich kostensenkend arbeiten (Thom & Ritz, 2000). Nun stellt sich die Frage: Wodurch werden überhaupt Innovationen im Unternehmen hervorgerufen? Dazu gehören mehrere Aspekte: die Unternehmensstrategie, das Wertesystem des Unternehmens, die Unternehmensstrukturen sowie der Führungsstil (Meyer, 2012 a; Meyer, 2012 b). Der Effekt des Führungsstils gilt, als unmittelbarer Einfluss des Vorgesetzten auf seine Mitarbeiter, als einer der wichtigsten Motoren, der innovatives Verhalten beeinflusst. Dabei kann der Vorgesetzte mit der Art und Weise seiner Führung, d.h. ob er seine Mitarbeiter motiviert oder auch inspiriert, dazu beitragen, dass die Mitarbeiter eher zu innovativem Verhalten neigen, als Mitarbeiter denen solch eine Führung nicht gewährt ist (Gebert, 2002). Diese Arbeit fokussiert sich in ihrer Untersuchung auf den transformationalen Führungsstil, da dieser als der wandlungsfähigste in der Führungsforschung angesehen wird. Innerhalb der vorliegenden Arbeit soll daher der psychologische Aspekt der Führung im Zusammenhang mit dem Innovationsverhalten des geführten Mitarbeiters untersucht werden. Die grundlegende Frage ist, ob Mitarbeiter, die eher transformational geführt werden, stärker zu innovativem Verhalten tendieren als Mitarbeiter, die weniger transformational geführt werden.

Die vorliegende Bachelorarbeit gliedert sich in folgende Abschnitte: theoretische Grundlagen und Forschungshintergrund, Hypothesen und Fragestellung, Methodik, Datenauswertung, Diskussion, kritische Reflexion und Ausblick. Im theoretischen Teil wird zunächst der transformationale Führungsstil definiert. Daraufhin findet ein Abriss der historischen Entwicklung der Führungsforschung statt. Zuletzt wird der transformationale Führungsstil von anderen Führungsstilen abgegrenzt und mit seinen Subdimensionen spezifischer erklärt. Nach der Vorstellung des transformationalen Führungsstils werden theoretische Aspekte zum organisationalen Innovationsmanagement hervorgehoben. Dies gliedert sich in eine Definition von Innovationen und einer Vorstellung über die Bedeutung von Innovationen. Darauf folgt eine historische Darstellung der Innovationsforschung, das Innovationsprozessschema sowie eine Vorstellung von Einflussfaktoren, die auf das innovative Mitarbeiterverhalten einwirken. Zuletzt wird im theoretischen Teil auf den Zusammenhang von transformationaler Führung und organisationalem Innovationsmanagement mittels Vorstellung einiger empirischer Befunde sowie auf weitere wesentliche Theorien eingegangen. Im nachfolgenden Kapitel, Hypothesen und Fragestellung, wird die Herleitung der Hypothesen sowie die Fragestellung der vorliegenden Arbeit beschrieben. Innerhalb der Methodik wird die Art der Untersuchung, die Messinstrumente, die Stichprobe und Durchführung der Studie geschildert.

Daraufhin folgt die Datenauswertung der erhobenen Daten, eine Diskussion über die ausgewerteten Daten sowie eine kritische Diskussion. Zuletzt werden Implikationen für die Praxis und weitere Forschungszwecke vorgestellt.

2 Theoretische Grundlagen und Forschungshintergrund

Innerhalb dieses Kapitels werden alle relevanten theoretischen Grundlagen, die für das Verständnis der vorliegenden Untersuchung bedeutsam sind, dargestellt. Zuerst werden die Theorien der transformationalen Führung beleuchtet und erörtert. Danach folgt die Theorie zum Innovationsverhalten. Weiterhin werden aktuelle Studien sowie wesentliche theoretische Grundlagen, die den Zusammenhang beider Teilaspekte behandeln, vorgestellt, bevor im darauffolgenden Kapitel die Hypothesen und Fragestellungen erörtert werden.

2.1 Transformationale Führung

Innerhalb dieses Kapitels soll die transformationale Führung, als einflussreichste und wandlungsfähigste Art der Führung, vorgestellt werden. Dies wird durch eine Definition der transformationalen Führung eingeleitet. Darauf folgt ein historischer Abriss zur Führungsforschung. Außerdem wird das Full Range of Leadership - Modell, in dem die transformationale Führung zwischen anderen Führungsstilen eingeordnet wird, beschrieben (Bass & Avolio, 1995). Danach folgt eine Erläuterung der vier Subdimensionen der transformationalen Führung.

2.1.1 Definition „Führung“ und „transformationale Führung“

Um transformationale Führung und dessen Verschiedenheit zu anderen Führungsstilen zu verstehen, ist es zunächst wichtig einige allgemeine Begrifflichkeiten zu bestimmen. „Als Führungsverhalten bezeichnen wir alle Verhaltensweisen, die auf eine wert-, zielund ergebnisorientierte Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in oder mit einer strukturierten Arbeitssituation ausgerichtet sind.“ (Wunderer, 2009, S. 204). Die transformationale Führung stellt einen von vielen Führungsstilen in der Führungsforschung dar. Das englische Wort „transform“ (im Deutschen „transformieren“) bedeutet dabei so viel wie „verwandeln“, „umgestalten“, „umformen“ oder auch „modifizieren“ (Duden Online, 2015, o.S.). Im Sinne der Führungsforschung wird bei der Anwendung der transformationalen Führung das Verhalten und Bewusstsein des Mitarbeiters verändert. Hierfür wandeln sich die Werte und Einstellungen des Mitarbeiters in Richtung eines gemeinsamen unternehmerischen Ziels (Bass, 1985). Dabei kann festgestellt werden, dass die Mitarbeiter die Ziele des Unternehmens als ihre eigenen Ziele wahrnehmen und zur Erreichung dieser eine intrinsische Motivation erleben (Gebert, 2002). Die Führungskraft wird zudem als Vorbild wahrgenommen und kann Euphorie und Stolz bei den geführten Mitarbeitern auslösen (Bass, 1985).

2.1.2 Historische Entwicklung der Führungsforschung

Bis zum Ende der 40er Jahre wurde in der Führungsforschung vornehmlich der eigenschaftsorientierte Personalführungsansatz untersucht. Dieser zeichnet sich durch die Persönlichkeit des Führers aus. Dabei wurde angenommen, dass die stabilen bzw. langfristigen Persönlichkeitsmerkmale des Führenden den Führungserfolg ausmachen. In den 50er Jahren bis ca. Ende der 60er Jahre wurde das Verhalten des Führers näher erforscht. Somit rückte der verhaltensbezogene Führungsansatz in den Vordergrund. Dies spitzte sich in Untersuchungen über die Führungsmacht des Führers auf den Geführten zu. Die Forschung fokussierte sich stärker auf den Einfluss der Führungskraft und führte Untersuchungen durch, um den Unterschied von autoritären und demokratischen Führungspersönlichkeiten zu erfassen (Yukl, 2010).

Im darauffolgenden Forschungsabschnitt hatten situative Variablen eine hohe Bedeutsamkeit in der Führungsforschung. Mitte der 80er Jahre fand ein „Paradigmenwechsel“ statt und die Forschung über das Charisma der Führungskraft lebte auf (Yukl, 2010). Hierbei wurde eine vollständige Betrachtung der Führungspersönlichkeit angestoßen. Daraus resultierten die integrativen Führungsansätze. Unter der vollständigen Betrachtung fielen unter Anderem die Eigenschaften des Führers wie auch die Verhaltensweisen des Führers und die daraus resultierende Führungseffektivität. Geschichtlich wurde es aufgrund der zunehmenden Globalisierung immer wichtiger, den ebenso zunehmenden Wettbewerb organisational zu bestehen. Daher wurde die Führungseffektivität als ein wichtiges Forschungsziel hervorgehoben (Yukl, 2010).

Zu den integrativen Führungsansätzen zählt unter Anderem die transformationale sowie die transaktionale Führung. Im nachfolgenden Abschnitt werden zunächst die einzelnen Führungsstile erklärt. Danach folgt im Raster des „Full Range of Leadership“ - Modells eine Darstellung von Gemeinsamkeiten und Unterschieden der verschiedenen Führungsstile.

2.1.3 Full Range of Leadership - Modell

Zur Differenzierung verschiedener Führungsstile entwickelten Bass & Avolio das „Full Range of Leadership“-Modell im Jahr 1995 (Bass & Avolio, 1995). Das Modell (siehe Abbildung 1) unterscheidet zwischen transaktionaler, transformationaler und laissezfairer Führung und stellt eines der wichtigsten Führungsmodelle in der Führungsforschung dar (Furtner & Baldegger, 2013). Nachfolgend werden die drei Führungsstile mit ihren Gemeinsamkeiten sowie Unterschieden charakterisiert.

Bereits Burns unterschied im Umfeld der Politik eine transaktionale Führung von einer transformationalen Führung. 1978 stellte Burns fest, dass politische Führer ein Austauschverhältnis mit ihren Wählern eingehen („Transaktion“). Nach Burns versprechen die Politiker ihren Wählern im Wahlkampf gewisse Vorteile für ihre Stimme. Diese Vorteile können unter Anderem ein Versprechen über die Steuersenkung oder vermehrte Kitaplätze sein. Um diesen Vorteil zu nutzen, müssen die Wähler im Gegenzug ihre Stimme für den Politiker einsetzen. Dies endet ebenso in einem Zugewinn für beide Seiten und kann dadurch als Austauschverhältnis betrachtet werden. Diese Beobachtung wendete Burns auch später auf den organisationalen Kontext zwischen Führungskraft und Geführten an und leistete damit einen Beitrag zur transaktionalen Führungstheorie. In diesem Sinne belohnt die Führungskraft seine Mitarbeiter für ihre Leistung beispielsweise in Form von Geld und erkennt dessen Bedürfnisse an (Burns, 1978, zitiert nach Furtner & Baldegger, 2013). Die Unterscheidung zwischen transaktionaler und transformationaler Führung wurde vor allem durch die Forschungen von Bass vorangetrieben.

Die transaktionale Führung beschreibt, dass ein Austauschverhältnis zwischen Führer und Geführtem entsteht, in dem es um rein rationale Gegebenheiten geht. Zu Beginn steht eine Vereinbarung eines gemeinsamen Ziels, das innerhalb eines bestimmten Zeitraumes umgesetzt werden soll. Auf Seiten des Führers stehen Erwartungen an die Arbeit des Geführten und eine Zielerreichung (Bass & Avolio, 1995). Wohingegen der Geführte Aspekte wie eine Entlohnung, Anerkennung, Spielraum oder Ähnliches erwartet. Bei Erreichung der gesetzten Ziele findet eine Belohnung, z.B. in Form von einer Anerkennung, statt. Die Klärung beider Erwartungshaltungen wird beispielsweise auch in den jährlichen Mitarbeitergesprächen vermittelt (Schuler & Kanning, 2014).

Die transaktionale Führung zeichnet sich besonders durch eine externe Anreizgestaltung aus. Beide Parteien verfolgen ihr eigenes Ziel. Dazu entwickelt sich eine extrinsische Motivation auf beiden Seiten. Dies führt wiederrum dazu, dass eine geringe Mitarbeiterbindung vorherrscht und die Führer einen eher geringen emotionalen Einfluss auf ihre Mitarbeiter bzw. Geführten haben (Wunderer, 2009). Innerhalb der transaktionalen Führung werden die Subdimensionen „bedingte Belohnung“, „aktives Management by Exception“ sowie „passives Management by Exception“ unterschieden. Die bedingte Belohnung beschreibt die Austauschbeziehung zwischen Führer und Geführtem (Bass & Avolio, 1995). Nach Furtner & Baldegger (2013) kann diese Beziehung als „Wenn-Dann-Beziehung“ dargestellt werden. Wenn eine Zielerreichung stattfindet, erfolgt eine Belohnung. Wenn keine Zielerreichung stattfindet erfolgt ein Ausbleiben der Belohnung bis hin zu einer Bestrafung (beispielsweise Verlust von Anerkennung). Das aktive Management by Exception, als weitere Subdimension der transformationalen Führung, beschreibt eine dauerhafte Überwachung der Zielerreichung, in dem der Führer Fehler konsequent und zeitnah korrigiert. Passives Management by Exception ist der Gegenpol des aktiven Management by Exception. Die Führungskraft greift nur in Prozesse ein, falls erhebliche Probleme in der Arbeit auftreten (Bass & Avolio, 1995).

Die transformationale Führung vereint ebenso den Aspekt eines Austauschverhältnisses in sich. Statt einer Zweckbeziehung verdeutlicht der transformationale Führungsstil eine bedeutendere emotionale Beziehung zwischen Führer und Geführtem (Wunderer, 2009). Durch eine transformationale Führung gelingt es dem Führer den Geführten zu transformieren. Der Geführte erlebt eine Veränderung in seinen Ansprüchen und Bedürfnissen an die Arbeit und an sich selbst. Die Ziele des Unternehmens nimmt er hierbei nicht nur als die Ziele seines Vorgesetzten war, sondern entwickelt ein persönliches Bestreben diese Ziele selbst erreichen zu wollen (Bass & Avolio, 1995). Der Führer fungiert dabei als Vorbild, der dem Geführten Visionen und die Sinnhaftigkeit der Arbeit vermitteln kann (Felfe, 2015). Er schafft es unter Anderem auch durch die Inspiration der Mitarbeiter, die ebenfalls eine intellektuelle Anregung mit sich zieht, seine Mitarbeiter für ihre Arbeit und das Unternehmen als solches zu begeistern (Bass & Avolio, 1995).

Den Respekt seiner Geführten holt sich der Führer auch durch seine zwischenmenschliche Stärke wie auch die Wertschätzung der individuellen Mitarbeiterinteressen ein (Schuler & Kanning, 2014). Der Geführte erlebt Stolz und Bestätigung bei seiner Arbeit, die die emotionale Bindung zu seinem Führer wiederum bestärkt (Kanning & Staufenbiel, 2012). Dieser Arbeitsanreiz wird von dem Geführten nicht durch extrinsische Gegebenheiten erreicht, sondern aufgrund einer intrinsischen Motivation erlebt (Wunderer, 2009). Diese starke emotionale Bindung kann allerdings nicht nur Vorteile mit sich bringen, sondern auch von Seiten des Führers ausgenutzt werden. Es können vier Subdimensionen der transformationalen Führung unterschieden werden: „Idealisierter Einfluss“, „Inspirierende Motivierung“, „Intellektuelle Stimulierung“ und „Individuelle Mitarbeiterorientierung“ (Bass & Avolio, 1995). Die genannten Subdimensionen werden im nachfolgenden Abschnitt genauer erklärt. Ein weiteres Konzept des „Full Range of Leadership“-Modells ist die laissezfaire Führung. In ihrer Eigenschaft stellt dieses Konzept keine wahre Führung dar, stattdessen kennzeichnet es sich dadurch, dass das bereits zu Beginn definierte Führungsverhalten konsequent ausbleibt. Die Führer haben im Vergleich zu den vorab genannten Führungsstilen kein Interesse daran, ihre Mitarbeiter zu beeinflussen. Dadurch findet insgesamt so gut wie keine Führungsinteraktion zwischen Führer und Mitarbeiter statt (Bass & Avolio, 1995).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.: Das Full Range Leadership-Modell (Bass & Avolio, 1995, zitiert nach Furtner & Baldegger, 2013).

2.1.4 Vier Faktoren der transformationalen Führung

Wie im vorherigen Abschnitt beschrieben und in Abbildung 1 dargestellt, kann die transformationale Führung in vier Subdimensionen untergliedert werden. Zu Beginn wird der idealisierte Einfluss erörtert. Darauf folgt eine Erläuterung der inspirierenden Motivierung, der intellektuellen Stimulierung und der individuellen Mitarbeiterberücksichtigung in genannter Reihenfolge.

Unter idealisiertem Einfluss versteht sich, dass die Führungskraft ihren Mitarbeitern bestimmte Ziele und Werte vermittelt. Die Führungskraft lebt und handelt dabei selber nach seinen vorgegebenen Zielen und Werten, wodurch die Mitarbeiter den Vorgesetzten in einer Vorbildfunktion wahrnehmen (Bass & Avolio, 1995). Bass & Avolio (1995) unterscheiden in ihrem Modell noch zwischen attribuierten idealisiertem Einfluss und behavioralen idealisierten Einfluss. Der attribuierte idealisierte Einfluss fokussiert sich mehr auf den Aspekt, dass der Mitarbeiter die Führungskraft aufgrund seiner Vorbildfunktion bewundert und ihm durch seine Werteeinstellung Vertrauen entgegenbringt. Der behaviorale Aspekt zielt eher auf die Vorbildfunktion ab. Die Führungskraft schafft daher, die gesetzten Erwartungen an die Mitarbeiter selbst zu erfüllen.

Nach Kauffeld (2011) beruht der Aspekt des idealisierten Einflusses auch darauf, dass die Führungskraft ethische und moralische Verantwortung zeigt und danach handelt. Neben dem behavioralen Aspekt löst ebenfalls die fachliche Kompetenz des Vorgesetzten Bewunderung auf Seiten des Mitarbeiters aus (Bass & Avolio, 1995). Der idealisierte Einfluss kann sich so stark ausprägen, dass selbst die reine Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten Stolz auslöst (Kanning & Staufenbiel, 2012).

Zur inspirierenden Motivierung, als zweite Subdimension der transformationalen Führung, zählt die begeisternde Inspiration der Mitarbeiter. Der Führungskraft gelingt es, seinen Mitarbeitern Zukunftsvorstellungen bzw. Visionen darzustellen, die eine Leidenschaft bei seinen Mitarbeitern auslöst. Dabei positioniert sich die Führungskraft eindeutig für die Visionen und geht mit Enthusiasmus an neue Ideen heran (Bass & Avolio, 1995).

Mitarbeiter folgen der inspirierenden Führungskraft, da die Visionen auf seine Mitarbeiter abfärbt und es der Führungskraft gelingt, die Vision ansprechend für die Mitarbeiter zu gestalten (Dörr, 2008; Felfe, 2015). Die Führungskraft zeigt ihren Mitarbeitern beispielhafte Herangehensweisen an die Aufgabe, verschafft ihnen gleichzeitig Freiraum und signalisiert Vertrauen in ihre Kompetenzen. Weiterhin schafft es die Führungskraft, seinen Mitarbeitern den höheren Sinn dieser neuen Vision zu verdeutlichen, sodass die Mitarbeiter stolz sind an der Aufgabe teilzuhaben (Bass & Avolio, 1995). Das „Brennen“ für die neue Inspiration lenkt die Führungskraft erfolgreich in Taten bzw. Aufgabenerfüllungen um. Die Mitarbeiter erleben die Arbeit an der Vision als neue Herausforderung, an der sie wachsen können (Furtner & Baldegger, 2013).

Innerhalb der Subdimension der intellektuellen Stimulierung geht es vornehmlich darum, die Mitarbeiter aufzufordern, Neuerungen und Innovationen offen gegenüberzustehen und darüber hinaus diese gezielt selbst zu verfolgen. Die Mitarbeiter sollen dabei gängige Prozesse hinterfragen und neue verbesserte Strukturen befürworten und anstreben (Bass & Avolio, 1995). Dabei spielt die Kreativität eine große Rolle. Denn Mitarbeiter sollen sich in neue Sichtweisen begeben, sodass Prozesse aus anderen Blickwinkeln betrachtet werden. Dieser Sichtwechsel verschafft einen Anstoß der geistigen Stimulierung (Bass & Avolio, 1995). Der Mitarbeiter erkennt Verbesserungspotentiale (Kanning & Staufenbiel, 2012) und versetzt sich dabei in eine aktive Rolle als Problemsucher und Verbesserungsvorschläger, wohingegen die Führungskraft als Hilfesteller im Bezug auf die Problemlösung fungiert (Furtner & Baldegger, 2013). Falls bei der aktiven Implementierung von Neuerungen Probleme bzw. Fehler entstehen, werden die betroffenen Mitarbeiter nicht öffentlich angesprochen, stattdessen sollen Fehler den persönlichen Horizont des Mitarbeiters erweitern und zum aktiven Problemmanagement verhelfen (Felfe & Goihl, 2002).

Teil der Subdimension individuelle Mitarbeiterberücksichtigung ist es, dass die Führungskraft den Mitarbeiter als Individuum schätzt und dessen persönliche Bedürfnisse berücksichtigt. Die Führungskraft fördert den Mitarbeiter so, dass dessen Entwicklungsvorstellungen mit einbezogen und, wenn möglich, erreicht werden und seine persönlichen Belange Platz finden. Dem Mitarbeiter soll eine Erweiterung seiner Persönlichkeit ermöglicht werden. Die Führungskraft übt dabei auch konstruktive Kritik aus, die den Mitarbeiter bestätigt und zur Verbesserung anregt. Die Förderung der Mitarbeiter erkennt die Führungskraft als eine ihrer wesentlichen Aufgaben an (Bass & Avolio, 1995). Die Führungskraft pflegt hierfür eine ausgewogene Kommunikation mit ihren Mitarbeitern (Kanning & Staufenbiel, 2012) und sieht sich selbst als Coach ihrer Mitarbeiter an (Felfe, 2006).

2.1.5 Kritische Aspekte transformationaler Führung

Neben vielen positiven Aspekten der transformationalen Führung birgt dieser Führungsstil auch Gefahren. Zum einen kann eine hohe Abhängigkeit zwischen Führer und Geführtem entstehen. Dies kann soweit führen, dass der Führer die innige Beziehung zu seinem Geführten ausnutzt, da der Geführte ihm ohnehin folgt. Nach Gebert kann dies zugespitzt in „kollektiven Wahnsinn“ enden (Gebert, 2002, S.221). Relativierend postuliert Gebert (2002), dass die Neigung zur Abhängigkeit und die völlige Anpassung durch die Subdimension „intellektuelle Stimulierung“ entgegengesteuert wird. Diese regt dazu an den Horizont zu erweitern und Prozesse zu hinterfragen und kann damit vor falschen Illusionen der Führungskraft schützen.

Weiterhin wird die situative Gegebenheit als kritisch betrachtet. Eine transformationale Führung wirkt nicht immer positiv. So wirken situative Faktoren, z.B. wie stark oder gering strukturiert die Unternehmensstruktur ist, auf die transformationale Führung ein. In einer Studie von Ehrhardt und Klein (Ehrhardt & Klein, 2001, zitiert nach Gebert, 2002) konnte darüber hinaus festgestellt werden, dass die Art der Führung auf den Bedarf des Mitarbeiters abgestimmt sein muss. Ehrhardt und Klein stellten Studenten drei verschiedene Führungsarten zur Verfügung. Darunter gehörte die transformationale, die beziehungsorientierte und die aufgabenorientierte Führung. Die Studenten, die durch extrinsische Anreize ihre Arbeit erledigten, tendierten eher zur aufgabenorientierten Führung und empfanden diese als deutlich effektiver als die transformationale Führung. Studenten, die durch intrinsische Anreize ihre Arbeit vollziehen, bevorzugen dagegen die transformationale Führung (Ehrhardt & Klein, 2001, zitiert nach Gebert, 2002).

2.2 Innovation

Teil dieser Arbeit ist es, die Auswirkungen der transformationalen Führung auf das organisationale Innovationsmanagement zu untersuchen. Runtergebrochen wird dies in das Innovationsverhalten jedes einzelnen Mitarbeiters. Dazu bedarf es vorab einer differenzierten Darstellung des Innovationsbegriffs, einer Klärung inwieweit Innovationen für Organisationen wichtig sind und welche Prozesse und Maßnahmen hinter der Generierung von Innovationen stehen.

2.2.1 Die Bedeutung und Notwendigkeit von Innovationen

Der Begriff „Innovation“ stammt aus dem lateinischen Begriff „novus“ und bedeutet ursprünglich „neu“. Im Spätlateinischen wurde der Begriff umformuliert zu „innovare“ und bedeutete „erneuern“ oder auch „verändern“ (Duden Online, 2015, o.S.). Über Innovationen gibt es zahlreiche Schriftwerke. Allerdings ist dies auch eine der Ursachen, warum eine einheitliche Begriffsbestimmung bisher nicht in der Literatur vorzufinden ist (Burr, 2014). Nach Burr sind Innovationen implementierte neue Ideen. Er hebt hervor, dass die Idee erst zu einer Innovation wird, wenn eine erfolgreiche Implementierung stattgefunden hat. Weiterhin soll laut Burr eine deutliche Differenz zwischen den beiden Zuständen, d.h. vor und nach der Implementierung, wahrnehmbar sein (Burr, 2014). Krause (2013) beschreibt, dass sich Innovationen durch eine intentionale Handlung ergeben. Bullinger & Schlick (2002) definieren Innovation folgendermaßen: „Innovation ist nutzenstiftende Problemlösung durch einen neuen Ansatz. Sie kann sich beziehen auf neue oder verbesserte Erzeugnisse, Leistungen, Verfahren, Organisationsformen, Märkte u.a.. Sie umfasst den gesamten Prozess von der Idee über Entwicklung und Produktion bis hin zur Markteinführung bzw. Realisierung. Das in Phasen ablaufende Neuerungsgeschehen bezeichnet man als Innovations-Prozess.“ (Bullinger & Schlick, 2002, S. 16) Dieses allgemeine theoretische Verständnis von Innovationen soll dieser Arbeit als Grundlage dienen. Innovationen können zudem nach vielen Merkmalen differenziert werden. Nachfolgend sollen die drei gängigsten und wichtigsten Unterscheidungen für die vorliegende Arbeit beleuchtet werden. Innovationen können sich untergliedern in ihrer Art der Innovation. So gibt es Produktund Prozessinnovationen. Unter Produktinnovationen sind alle Innovationen zu verstehen, die neue Entwicklungen im Sinne eines Werkes bzw. Arbeitserzeugnisses hervorbringen. Diese neu entwickelten Güter dienen der Befriedigung der Marktbedürfnisse oder gar der Weckung neuer Bedürfnisse beim Kunden (Eisenbeiß, 2008; Burr, 2014; Schüler, 1991). Damit einhergehend kann am Markt häufig eine Nachfragesteigerung beobachtet werden. Prozessinnovationen verhelfen zur Verbesserung von Arbeitsprozessen. Schüler (1991) legt dar, dass Prozessinnovationen dazu beitragen, dass Arbeitsabläufe beschleunigt bzw. rationalisiert werden und somit Kostenvorteile der Organisation verschaffen. Laut Burr (2014) ist es wichtig zu betonen, dass sich Innovationsarten nicht klar voneinander abgrenzen lassen. Daher ist es möglich, dass eine Produktinnovation auch eine Prozessinnovation sowie anders herum mit sich ziehen kann. Eine weitere Unterscheidung liegt im Neuigkeitsgrad der Innovation. Radikale Innovationen sind solche, die eine starke Neuerung und Änderung am Markt mit sich bringen, wohingegen inkrementelle Innovationen eher langsam und mit geringerem Veränderungsanteil stattfinden (Burr, 2014). Zuletzt kann eine Einteilung noch auf der Ebene erfolgen. So gibt es Individualinnovationen, Teaminnovationen und Organisationsinnovationen (Burr, 2014).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Unterscheidung von Innovationsarten nach bestimmen Kriterien (eigenständig erarbeitete Darstellung).

Burr (2014) beschreibt vier Ziele von Innovationen:

- Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit

- Förderung der Kooperationsfähigkeit

- Einflussnahme auf die Wirtschaft

- Steigerung der Attraktivität der eigenen Organisation

Das Hauptbedürfnis jeglicher Organisation liegt in seiner Überlebensfähigkeit. So formulieren Trantow, Hees & Jeschke (2011): „Die Fähigkeit, kontinuierlich Innovationen hervorzubringen, avanciert in der komplexen und dynamischen Wirtschaftsund Arbeitswelt von heute zum entscheidenden Schlüsselfaktor - die Frage der Wettbewerbsfähigkeit wird zur Frage der Innovationsfähigkeit“ (Trantow, Hees & Jeschke, 2011, S. 1). So können die vorab genannten Ziele von Innovationen als die Kernziele von Organisationen verstanden werden.

2.2.2 Abriss der Forschungshistorie

Schumpeter gilt als einer der ersten Forscher, der merklich einen Beitrag zur Innovationsforschung geleistet hat. Er beschrieb Innovationen als „neue Kombination“ und Innovation als Motor für die Wirtschaftlichkeit von Unternehmen (Schumpeter, 1912, zitiert nach Burr, 2014, S.13). Daneben trugen viele Unternehmen durch die Herausgabe von Firmenfestschriften zur Innovationsforschung bei. Eine Firmenfestschrift, die vermehrt von technikorientierten Organisationen publiziert wurde, beinhaltete in der Regel Details zur Verfahrensund Produktauswahl und beantwortete Fragen zum technologischen Fortschritt und Antrieb der Organisation (Burr, 2014). Im weiteren Verlauf wurde vor allem durch Nicklisch, Dietrich und

Gutenberg die technikorientierte Unternehmung in den Mittelpunkt gerückt.

Dessen Ziele waren es, die stärkste ökonomische Auswahl der Produktionsfaktoren zu erlangen (Nicklisch, 1912, Dietrich, 1914 & Gutenberg, 1951, zitiert nach Burr, 2014). Die ersten Innovationsforschungen zielten sehr stark auf eine Kostenund Leistungsrechnung ab. Im nachfolgenden Verlauf der Innovationsforschung wurden verstärkt auch weitere betriebswirtschaftliche Teilgebiete, wie die Finanzierung, das Management oder die Investition, hinzugezogen (Burr, 2014). Eine psychologische Betrachtung blieb lange Zeit unberücksichtigt, sodass beispielsweise die Organisationskultur, das Teamklima oder auch die Führung als sozialer und situativer Einfluss vernachlässigt wurden (Frey & Schulz-Hardt, 2000).

2.2.3 Thoms Dreiphasenmodell des Innovationsprozesses

Bis heute gibt es eine Fülle an verschiedenen Prozessmodellen, die innovatives Verhalten als Prozessschema erfassen. Laut Krause (2005) differenzieren sich diese vornehmlich durch die Spezialisierungen auf die verschiedenen Innovationsarten, in ihrer Phasenanzahl und Phasenbezeichnung sowie in ihrer unterschiedlichen Phasenabgrenzung. Wohingegen ihre Gemeinsamkeiten in ihrer linearen Darstellung und in der Abhängigkeit der einzelnen Phasen zueinander liegen (Krause, 2005).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Dreiphasenmodell des Innovationsprozesses (Thom, 1992, S.9).

Das Innovationsprozessschema nach Thom (1992) gliedert die Entstehung einer Innovation in drei Phasen. Im Mittelpunkt des Modells steht die Idee (Thom, 1992). Nach Thom & Ritz (2000) kann zwischen einer Invention und einer Innovation unterschieden werden. Die Invention steht dabei für eine neue Idee des einzelnen Mitarbeiters und Innovation als die realisierte Idee. Daher ist es unabdinglich einen Innovationsprozess mindestens zweigliedrig aufzubauen (Thom & Ritz, 2000).

In seinem Prozessmodell wird die Invention als erste Phase mit der Bezeichnung der Ideengenerierung dargestellt. Darauf folgt eine Einschiebung mit der Phase der Ideenakzeptierung. Sein Prozessschema schließt mit der Innovation bezeichnet als Ideenrealisierung ab. Die Prozessschritte untergliedern sich wiederum in mehrere Teilaspekte. Die Ideengenerierung setzt sich aus der Suchfeldbestimmung, der Ideenfindung und dem Ideenvorschlag zusammen (Thom, 1992). Thom & Ritz (2000) erklären, dass es notwendig ist, sich bei der Ideengenerierung auf bestimmte Themenfelder zu spezifizieren, da andernfalls wahllose Ideen die Konzentration auf das Wesentliche blockieren. Weiterhin schließt sich der kreative Part mit der Ideenfindung an. Die Ideengenerierung endet mit dem Vorschlag der Idee. In diesem Phasenübergang können viele Hindernisse entstehen, die es zu minimieren gilt (Thom & Ritz, 2000). Unter der zweiten Hauptdimension, Ideenakzeptierung, werden weitere drei Prozessschritte gegliedert. Die Prüfung der Idee beginnt mit der Untersuchung nach der Marktchance, der Akzeptanz und ihrer Verwirklichungsmöglichkeit und stellt damit die kritischste Phase dar. Daraufhin werden Realisierungspläne erstellt und es fällt eine Entscheidung für den tauglichsten Plan seitens der Führungsposition (Thom & Ritz, 2000). Die dritte Phase Ideenrealisierung untergliedert sich ebenso in drei Teilprozesse. Dies ist der Hauptschritt des Innovationsprozesses, der die Idee zu einer Innovation macht. Zu Beginn steht die konkrete Umsetzung, die ebenso einer Kreativität bedarf. Weiterhin wird die Innovation beim Adressaten vermarktet. Zuletzt schließt sich die Prüfung der Akzeptanz an, sodass umfassend der Erfolg der Innovation erhoben werden kann (Thom & Ritz, 2000).

2.2.4 Einflussfaktoren auf Innovationen

Um Innovationen zu erreichen und die Arbeit des organisationalen Innovationsmanagements zu verstehen, ist es wichtig, die Einflussfaktoren von Innovationen zu bestimmen. Nach Bergmann (2001) können die Einflussfaktoren in drei Kategorien gegliedert werden: individuelle, situative und personale Faktoren. Dabei setzen sich die individuellen Faktoren aus der eigenen Motivation und aus der Kompetenz zur Kreativität zusammen. Je höher die eigene Kreativität ist, desto leichter fällt es Mitarbeitern eigene Ideen zu entwerfen und diese umzusetzen. Als situative Variable beschreibt Bergmann (2001) unter Anderem die Unterstützung des direkten Vorgesetzten. Falls der Vorgesetzte den Mitarbeiter keine Unterstützung bietet, wird es für den einzelnen Mitarbeiter fast unmöglich sein eigene Innovationen im Unternehmen zu implementieren. Zu den personalen Faktoren werden nach Bergmann (2001) die Risikobereitschaft sowie das Verantwortungsbewusstsein gezählt. Auch muss hierbei hervorgehoben werden, dass einer Innovationsimplementierung Barrieren in den Weg gestellt werden können. Demnach ist es wichtig, dass Mitarbeiter bereit sind etwas für die Durchsetzung und Annahme ihrer Idee zu investieren. Im Vergleich zu Bergmann (2001) sind es nach Meyer (2012a, 2012b) genau vier Aspekte, die maßgeblich auf das Innovationsverhalten der Mitarbeiter einwirken. Zum Einem zählt dazu die Unternehmensstrategie. Je nachdem wie das Unternehmen seinen strategischen Plan aufgebaut hat, verfolgt das Unternehmen diverse Ziele. Manch ein Unternehmen verfolgt die Strategie zur Erschließung neuer Märkte, wohingegen ein anderes Unternehmen die Sicherung des bestehenden Marktes bevorzugt.

Dabei betont Meyer (2012a; 2012b), dass die Ausdrucksart der Strategie einen wichtigen Einfluss auf die Innovationskultur hat. Diese kann ebenso zu einer starken Involvierung der Mitarbeiter in die Zielsetzung führen. Der zweite Aspekt ist laut Meyer (2012a; 2012b) das Wertesystem des Unternehmens. Die Normen und Werte, welche im Unternehmen vorherrschen, bilden das Grundgerüst für Verhaltensleitlinien. Daher kann in einer Organisation ein Wertesystem vorhanden sein, das zur Bildung von Innovationen beiträgt, wiederum andere Wertesysteme können Innovationsverhalten sogar dämpfen.

Darüber hinaus bilden die Unternehmensstrukturen einen wichtigen Einflussfaktor. Meyer (2012a; 2012b) postuliert, dass offene und gelockerte Unternehmensstrukturen eher eine positive Unternehmenskultur für Innovationen darstellen, da sie eine Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Teams und Mitarbeiter, schnelle Entscheidungswege sowie einen aktiven Austausch zwischen Mitarbeitern fördern. Im Gegensatz dazu schwächen feste Strukturen das Innovationsverhalten von Mitarbeitern, da sie Abweichungen und Neuigkeiten weniger tolerieren.

Zuletzt, als vierter Aspekt, bildet der Führungsstil ein wichtiges Instrumentarium, um die Innovationsfähigkeit einer Organisation zu steigern. Dabei sind nicht Top-Manager ausschlaggebend, eher ist das mittlere Management und die darunterliegenden Führungsebenen gefordert eine innovationsförderliche Führung auszuüben (Meyer, 2012a; 2012b). Waßmann (2014) betont dabei, dass der Einfluss der Führung auf das Innovationsverhalten vornehmlich von den direkten Vorgesetzten oder von der direkten vorgesetzten Führungsebene ausgeht.

2.3 Zusammenhang von transformationaler Führung und Innovation

Im vorherigen Abschnitt wurde bereits kurz eingeleitet, welche Einflussfaktoren für Innovationen bestehen. Diese Arbeit widmet sich der psychologischen Erforschung des Zusammenhangs von transformationaler Führung und dem individuellen Innovationsverhalten. Zunächst werden empirisch relevante Forschungen vorgestellt, gefolgt von den wesentlichen theoretischen Forschungshintergründen dieser Studie.

2.3.1 Empirischer Forschungsstand

Die Forschung über den Zusammenhang von transformationaler Führung und Innovation ist noch nicht so weit fortgeschritten wie man annehmen mag (Pundt & Schyns, 2005). Wie bereits in den historischen Abrissen beschrieben, gibt es eine Vielzahl von Untersuchungen, die sich lediglich auf transformationale Führung bzw. lediglich auf Innovationsverhalten beziehen. Daher gibt es im Vergleich nur wenige empirische Befunde zum Zusammenhang beider Teilaspekte. Zudem unterscheiden sich diese in ihrem Untersuchungsdesign noch maßgeblich voneinander. So wurde der Zusammenhang auf Individual-, Teamund Organisationsebene mit den verschiedensten Moderatoren erforscht (Shin & Zhou, 2003; Basu & Green, 1997). In der nachfolgend aufgeführten Untersuchung dieser Arbeit wird der Zusammenhang auf Individualebene erforscht. Daher werden nachfolgend drei einschlägige empirische Befunde zum Forschungsstand vorgestellt.

Shin und Zou (2003) finden in ihrer empirischen Untersuchung heraus, dass die transformationale Führung signifikant positiv mit der Mitarbeiterkreativität zusammenhängt. Sie gehen davon aus, dass der Zusammenhang durch die erlebte intrinsische Motivation gesteuert wird. Für ihre Untersuchung befragten sie 290 Führungskräfte-Mitarbeiter-Pärchen. Dabei schätzten die Mitarbeiter das Führungsverhalten ihres Vorgesetzten ein und die Vorgesetzten die Kreativität ihrer Mitarbeiter. Die Studie konzentrierte sich eher auf den kreativen Aspekt jedes einzelnen Mitarbeiters und lies eine Betrachtung des vollständigen Innovationsverhaltens aus. In der Studie von Basu und Green (1997) wurde hingegen ein signifikanter negativer Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Innovationsverhalten festgestellt. Für ihre Studie untersuchten sie 225 Mitarbeiter-Führungskräfte-Pärchen eines Unternehmens. Der negative Zusammenhang wird durch Basu und Green (1997) aufgrund von situativen Bedingungen erklärt. Sie diskutieren außerdem ihren Befund so, dass sie annehmen, dass Führungskräfte eine solch starke Vision und Sichtweise vermitteln, die ihre Mitarbeiter manipuliert. Daher sei den Mitarbeitern eine unabhängige Betrachtung nicht möglich gewesen.

Daraus folgt eine Minderung des Innovationsverhaltens. In dieser extremen Steigerung wirkt transformationale Führung eher funktionshemmend (Basu & Green, 1997). Auch Pundt & Schyns (2005) untersuchten den Zusammenhang von transformationaler Führung und dem individuellen Engagement im Ideenmanagement. Sie fanden anhand von 104 Probanden verschiedenster Unternehmen heraus, dass ein positiver Zusammenhang zwischen einer Subdimension der transformationalen Führung, der inspirierenden Motivierung, und dem individuellen Engagement im Ideenmanagement besteht. Zudem wiesen sie nach, dass die Verbesserungskultur des Unternehmens den Zusammenhang verstärkt und somit als Moderator der beiden Variablen fungiert.

2.3.2 Theoretische Forschungsgrundlage

Nachfolgend wird die Theorie Geberts zum Zusammenhang von transformationaler Führung und Innovationsverhalten erörtert. Die Theorie dient als Grundlage der methodischen Gestaltung der vorliegenden Untersuchung.

Nach Gebert (2002, S. 219) lässt sich der Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Innovationsverhalten rückkoppelnd über eine „motivationale Brücke“ darstellen. So betont er, dass verschiedene Ziele, die vom Mitarbeiter erwartet werden, ebenso unterschiedliche Führungsvoraussetzungen benötigen. Dazu bildet Gebert (2002) eine Fragenreihenfolge, die rückkoppelnd vom gewünschten Ziel, die dafür notwendigen situativen Bedingungen sowie die wiederum dafür benötigten Führungsvoraussetzungen erfragt. Beispielsweise ist bei der Erreichung von Innovationen als gewünschtes Ziel die Frage, welche situativen Faktoren zur Erreichung von Innovationen benötigt werden. Dies könnten unter Anderem eine flexible Arbeitsstruktur, Vertrauen, Eigenständigkeit, Inspiration oder auch das Bedürfnis von Innovationen sein. Abermals stellt sich nach Gebert (2002) die Frage, welche Führungsbedingungen die benötigten situativen Gegebenheiten fördern. Diesbezüglich unterstreicht er, dass die transformationale Führung zur Innovation beitragen kann. Zusammengefasst sei es daher wichtig, dass die situativen Bedingungen in einer positiven Art und Weise von Seiten des geführten Mitarbeiters wahrgenommen werden. So stellt er sein Ergebnis der Rückkopplung in einen Prozess dar. An oberster Stelle in dem Modell steht die Führung. Die Führungsart beeinflusst die Situationswahrnehmung und -bewertung. Je nachdem wie der geführte Mitarbeiter die Situation erlebt, d.h. ob er die Situation für veränderungsbedürftig und veränderungsfähig wahrnimmt, leitet dieser Innovationsverhalten ein. Die Situationswahrnehmung und -bewertung dient dabei als zwischengeschalteter Prozess.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Die Situationswahrnehmung durch den Geführten in Abhängigkeit von der Führung und von Merkmalen des Geführten - Einflusswege für die Führung (Gebert, 2002, S. 90).

Gebert postuliert, dass eine Einleitung eines Innovationsprozesses nicht zu Stande kommt, wenn davor kein Bewertungsprozess durchgeführt wurde. Dabei muss dieser nicht zwangläufig bewusst ablaufen, viel mehr geht er davon aus, dass dieser unbewusst stattfindet. Zu Beginn steht die Bewertung der Situation auf ihre Veränderungsbedürftigkeit. Das bedeutet, dass der geführte Mitarbeiter die aktuelle Situation, den Ist-Zustand, nach einem Bedarf auf Veränderung analysiert. Falls dieser Bedarf besteht, entsteht ein gewünschtes Ziel der Veränderung, der Soll-Zustand. Je stärker der Unterschied zwischen den beiden Sachlagen ist, desto stärker empfindet der geführte Mitarbeiter die Situation als veränderungsbedürftig. Falls eine geringe bzw. keine Diskrepanz vorliegt, empfindet der Mitarbeiter die Situation nicht als veränderungsbedürftig und weitere Initiativen zu innovativem Verhalten bleiben aus. Wenn die Situation für veränderungsbedürftig bewertet wird, schießt sich die Prüfung der Veränderungsfähigkeit an (Gebert, 2002).

Die Veränderungsfähigkeit ist durch den Einfluss des geführten Mitarbeiters auf die Situation definiert. Im Falle eines hohen Einflusspotentials nimmt der geführte Mitarbeiter die Situation als veränderungsfähig war. Je stärker der Einfluss des geführten Mitarbeiters ist, desto stärker ist auch die Wahrnehmung der Situation als veränderungsfähig. Darauf folgt, dass der Mitarbeiter innovatives Verhalten zeigt (Gebert, 2002).

Falls eine Situation für veränderungsbedürftig aber nicht veränderungsfähig beurteilt wird, wird innovatives Verhalten nicht gezeigt. Der geführte Mitarbeiter passt seine Sichtweise an. Damit ändert sich das Verlangen auf eine Situationsverbesserung und die Differenz der Sollund Ist-Zustände verringert sich. Gebert zeigt auf, dass die Analysephasen der Veränderungsbedürftigkeit und Veränderungsfähigkeit multiplikativ zusammenhängen. Falls ein Wert sehr gering ausfällt, verringert sich automatisch das Bedürfnis auf innovatives Verhalten. Je stärker die Veränderungsbedürftigkeit ausfällt, desto höher ist die Bedeutung einer Innovation. Zudem nimmt die Aussicht auf eine Innovation zu, je höher die Veränderungsfähigkeit ausfällt. Er betont, dass je stärker die Veränderungsfähigkeit ist, desto extremer neigen Mitarbeiter dazu Kritik an der aktuellen Situation auszuüben und dies führt wiederum zum Ansteigen des Anspruchsniveaus (Gebert, 2002).

Neben der Situationswahrnehmung als Mediator kann nach Hardt (2011) die Arbeitszufriedenheit den Zusammenhang beider Aspekte moderieren. So beschreibt Hardt, dass die Arbeitszufriedenheit ein wichtiger Anhaltspunkt für eine positive situative Bedingung zwischen den beiden Faktoren darstellt. Nach Krause (2005) kann die Arbeitszufriedenheit eine wichtige emotionale Komponente des Modells abbilden und sollte daher in weiteren Forschungen nicht vernachlässigt werden. Krause postuliert, dass Mitarbeiter nur in einer guten Stimmung bereit sind positive Effekte für das Unternehmen zu erarbeiten. Daher sei es förderlich, dass der Arbeitnehmer zufrieden mit seinem Arbeitsverhältnis ist. Andernfalls kann trotz Vorhandensein von transformationaler Führung das Innovationsverhalten gering sein bzw. ausfallen (Krause, 2005; Hardt, 2011).

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