Einleitung
Besonders in Zeiten einer konjunkturellen Schwäche wird seitens der Wirtschaft und der Politik die verschärfte Forderung nach einem „angepassten“ Entlohnungssystem laut.1 Auch die bisherige Formel „steigendes Alter = steigendes Entgelt“ verliert in diesem Zusammenhang ihre Gültigkeit, denn die Gesamtvergütung kann aus Wettbewerbsgründen nur noch entsprechend dem individuellen Beitrag zur Wertschöpfung erfolgen.2 Aus diesem Grund existieren bereits in einigen Firmen Entlohnungssysteme, welche sich voll oder teilweise am Unternehmenserfolg orientieren.3
Hinter den meisten Firmen steht jedoch häufig ein verhältnismäßig ‚marodes’ und in die Jahre gekommenes tarifliches Entgeltsystem, welches sich nicht an der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit orientiert, sondern starr und pauschal ausgelegt ist. Jedoch werden gerade in jüngster Zeit auch die Anforderungen an ein modernes Entgeltsystem seitens der Tarifvertragsparteien und der Gewerkschaften erkannt und die nötigen Freiräume4 zur Umsetzung geschaffen. Im Mittelpunkt dieser Arbeit werden anreizkompatible Entgeltsysteme und –instrumente, die auf dem wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens beruhen, auf ihre Anwendbarkeit im tariflichen Anstellungsverhältnis im Fresenius Konzern5 hin vorgestellt und untersucht. Dies geschieht anhand diverser Kennzahlenanalysen sowie der Betrachtung des Unternehmensmarktwerts. Die Balanced Scorecard wird hierbei als mögliches System zur Unternehmenssteuerung erläutert.
Am Beispiel des Fresenius Konzerns soll die Umsetzung eines anreizkompatiblen Entgeltsystems im tariflichen Anstellungsbereich vorgestellt und diskutiert werden. „Fresenius ist ein weltweit tätiger Gesundheitskonzern mit Produkten und Dienstleistungen für die Dialyse, das Krankenhaus und die ambulante medizinische Versorgung von Patienten. Zum Fresenius-Konzern gehören drei Unternehmensbereiche, die weltweit eigenverantwortlich wirtschaften und handeln: Fresenius Medical Care, Fresenius Kabi und Fresenius ProServe.“6 ...
--------
1 Vgl. Magazin Personal, Heft 06/2000, S.18
2 Vgl. u.a. Weidner (2000), S. 51
3 Dieser Vergütungstrend setzte sich besonders seit Anfang der 90er Jahre in den jungen Unternehmen der „New Economy“ im Rahmen der Stock Option Vergütungspolitik durch
4 Hiermit sind Öffnungsklauseln für eine flexiblere Entgeltgestaltung gemeint
5 Fresenius unterliegt dem den Tarifverträgen der chemischen Industrie Hessen
6 www.fresenius.de
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielstellung
1.3. Verlauf der Untersuchung
2. Das aktuelle Entgeltsystem im tariflichen Beschäftigungs-bereich
2.1. Allgemeine Ausgangssituation
2.2. Rechtliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen für die Konstruktion eines Entgeltsystems
2.2.1. Gewerkschaftsforderungen
2.2.2. Tarifbindungen
2.2.3. Mitbestimmung des Betriebsrats
2.2.4. Besitzstände
2.2.5. Wirtschaftliche Rahmenbedingungen
2.3. Darstellung des hessischen Chemie–Entgeltsystems in Anwendung bei Fresenius
2.3.1. Allgemeine tarifliche Entgeltbestimmung
2.3.2. Entgeltberechnung und Entgeltaufbau
2.4. Bewertung
2.4.1. Probleme und Kritik des tariflichen Grundentgelts
2.4.2. „Übertarifliche“ Zulagen im tarifvertraglichen Anstellungsverhältnis
3. Generelle Anforderungen an ein modernes und anreizkompatibles Entgeltsystem
3.1. Das gerechte Entlohnungssystem
3.2. Anreizsysteme
3.2.1. Gestaltung
3.2.2. Motivationstheorien
3.2.2.1. Bedürfnishierarchie von Maslow
3.2.2.2. 2-Faktoren-Theorie von Herzberg
3.2.2.3. Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie nach Vroom
3.2.2.4. Die Gerechtigkeitstheorie nach Adam
3.2.2.5. Das Rückkopplungsmodell
3.2.3. (Mindest-)Anforderungen an (Leistungs-)Anreizsysteme
3.2.4. Fazit
3.3. Ziel eines anreizorientierten Entlohnungssystems
3.3.1. Die Beitrags – Theorie
3.3.2. Finanzwirtschaftliche Absichten
3.3.3. Personalpolitische Ziele
4. Erfolgsabhängige Entlohnungssysteme
4.1. Der Markt als Bewertungsmaßstab – Marktwertorientierte Entlohnungssysteme
4.1.1. Darstellung
4.1.2. Bewertung
4.2. Das Kennzahlenorientierte Entlohnungssystem
4.2.1. Ertragsorientierte Kennziffern
4.2.2. Gewinnabhängige Kennziffern
4.2.3. Wertorientierte Kennziffern
4.2.3.1. Return on Investment – ROI
4.2.3.2. Cashflow – CF
4.2.3.3. Cashflow Return on Investment – CFROI
4.2.4. Bewertung kennzahlenorientierter Entlohnungssysteme / die “geeignete“ Kennziffer
4.3. Die Balanced Scorecard (BSC)
4.3.1. Aufbau und Idee der BSC
4.3.1.1. Erste Leitidee der BSC: Die Ergänzungsbedürftigkeit finanzieller Steuerungssysteme
4.3.1.2. Zweite Leitidee der BSC: Stakeholder- statt Shareholderorientierung
4.3.2. Bewertung
4.4. Beurteilung der verschiedenen Entlohnungsansätze und Auswahl eines geeigneten Entlohnungssystems
5. Mögliche Umsetzung eines Balanced-Scorecard-Konzepts innerhalb des bestehenden tariflichen Entgeltsystems bei Fresenius
5.1. Die Balanced Scorecard als Lenkungsinstrument für Fresenius
5.1.1. Untersuchung und Auswahl von „BSC“ - Kennziffern
5.1.2. Anwendungsmöglichkeiten der BSC zur anreizorientierten Entgeltsteuerung im tariflichen Anstellungsbereich
5.1.3. Beurteilung bzw. Bewertung der BSC
5.2. Das Tarifliche-Optionsmodell-Jahresleistung (TOJ) als ein Konzept bei Fresenius
5.2.1. Kurze Vorstellung des TOJ
5.2.2. Zielvorgaben und Kontrolle durch Kennziffern
5.2.3. Errechnung der Jahresleistung
5.2.3.1. Grundlagen und mögliche Berechnungswege
5.2.3.2. Kritik und Vorschläge für Fresenius
5.2.4. Auszahlungsplan der Jahresleistung
5.2.5. Fazit: Kritik und Änderungsvorschläge am TOJ
5.3. Mitarbeiterbeteiligung und Belegschaftsaktien
5.3.1. Darstellung
5.3.2. Bewertung
5.4. Das moderne Entgeltsystem bei Fresenius
6. Fazit und Aussicht
Zielsetzung & Themen
Ziel dieser Arbeit ist die Untersuchung flexibler, marktwert- oder kennzahlenorientierter Entlohnungsmodelle im tarifvertraglichen Anstellungsverhältnis, um Handlungsoptionen für eine moderne Vergütung bei Fresenius aufzuzeigen, die Anreize für eine höhere Leistungsbereitschaft schafft und das Unternehmen wettbewerbsfähiger macht.
- Analyse bestehender tariflicher Entgeltsysteme und deren Schwachstellen
- Untersuchung monetärer Anreizsysteme und Motivationstheorien
- Implementierung von Kennzahlensystemen zur Erfolgssteuerung (insb. CFROI)
- Konzeptentwicklung für eine Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument
- Bewertung des Tariflichen-Optionsmodells-Jahresleistung (TOJ)
Auszug aus dem Buch
4.2.3.2. Cashflow – CF
Die Unternehmensliquidität ist für den Fortbestand eines Unternehmens unverzichtbar. An dieser Stelle kommt der Kennzahl Cashflow eine hohe Bedeutung zu, da diese unmittelbar die Unternehmensliquidität misst und somit der Unternehmensleitung ein Instrument zur Liquiditätsgradssteuerung an die Hand gibt. Der Cashflow lässt sich folgendermaßen definieren:
1. Der CF stellt den erwirtschafteten Reingewinn, d.h. den erfolgswirksam erwirtschafteten Zahlungsmittel- bzw. Umsatzüberschuss, nach Addition von Aufwendungen, die nicht gleichzeitig Ausgaben sind, und nach Subtraktion von Erträgen, die zu keinen Einnahmen geführt haben, dar.
2. Der CF ist der „Teil des Umsatzerlöses, der für Investitionszwecke, Schuldenrückzahlung, Vorrats- bzw. Forderungsexpansion entweder frei ist oder aber für lange Zeit zur Verfügung steht“ Somit ist der CF ein Indikator der Innenfinanzierungskraft eines Unternehmens.
3. Der CF ist die „verdiente Abschreibung zuzüglich der Dividendenausschüttung zuzüglich der verdienten offenen und eventuell der verdeckten Rücklagenbildung.“
Aus dem Cashflow lässt sich infolgedessen nachweislich die relative Wettbewerbsstärke des Unternehmens bestimmen, die sich in der aus dem Umsatzprozess resultierenden Innenfinanzierungskraft darstellt. Folgende Darstellung visualisiert für einen ersten Überblick die Berechnung des CF.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Arbeit beleuchtet die Notwendigkeit moderner, anreizkompatibler Entgeltsysteme und definiert die Untersuchung am Beispiel der Fresenius AG.
2. Das aktuelle Entgeltsystem im tariflichen Beschäftigungs-bereich: Eine systematische Analyse der Ist-Situation und der rechtlichen Rahmenbedingungen der tariflichen Entlohnung bei Fresenius.
3. Generelle Anforderungen an ein modernes und anreizkompatibles Entgeltsystem: Untersuchung der Gerechtigkeitskriterien und psychologischer Motivationstheorien als Basis für neue Anreizstrukturen.
4. Erfolgsabhängige Entlohnungssysteme: Vorstellung und Bewertung von marktwert- und kennzahlenorientierten Instrumenten wie ROI, Cashflow und der Balanced Scorecard.
5. Mögliche Umsetzung eines Balanced-Scorecard-Konzepts innerhalb des bestehenden tariflichen Entgeltsystems bei Fresenius: Konkrete Anwendungsvorschläge für das TOJ und die Balanced Scorecard zur Steigerung des Unternehmenserfolgs.
6. Fazit und Aussicht: Zusammenfassende Bewertung der Umsetzbarkeit und strategischer Ausblick auf eine zukunftsorientierte Personalpolitik bei Fresenius.
Schlüsselwörter
Fresenius, Entgeltsystem, Anreizsystem, Tarifvertrag, Balanced Scorecard, CFROI, Mitarbeiterbeteiligung, Jahresleistung, Leistungsanreiz, Unternehmenswert, Gesamtvergütung, Personalkosten, Motivation, Kennzahlenanalyse, Tarifliche-Optionsmodell-Jahresleistung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit?
Die Diplomarbeit untersucht Möglichkeiten zur Implementierung moderner, leistungsorientierter und anreizkompatibler Entlohnungssysteme im tarifvertraglichen Anstellungsverhältnis bei der Fresenius AG.
Welche Themenfelder stehen im Zentrum?
Im Fokus stehen die Gestaltung von Anreizsystemen, die Anwendung wertorientierter Kennzahlen (wie CFROI) und die Nutzung der Balanced Scorecard als Instrument zur strategischen Unternehmensführung und Entgeltsteuerung.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Ziel ist es, den Fresenius-Konzern bei der Überarbeitung seines starren tariflichen Entgeltsystems zu unterstützen, um durch flexible Anreize die Mitarbeitermotivation zu erhöhen und den Unternehmenserfolg messbar zu steigern.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden angewendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse zu Motivationstheorien und Vergütungsmodellen sowie einer systematischen Kennzahlenanalyse, ergänzt durch eine Fallstudienbetrachtung der Unternehmensstrukturen von Fresenius.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert bestehende Entlohnungspraktiken, bewertet verschiedene finanzielle und nicht-finanzielle Messgrößen und entwickelt konkrete Umsetzungskonzepte wie das Tarifliche-Optionsmodell-Jahresleistung (TOJ).
Welche Schlüsselbegriffe prägen die Arbeit?
Zentrale Begriffe sind neben der "Balanced Scorecard" und dem "CFROI" vor allem die "anreizkompatible Entlohnung", "Gesamtvergütung" und die "Leistungsmotivation".
Warum ist das "Tarifliche-Optionsmodell-Jahresleistung" (TOJ) so wichtig für die Arbeit?
Das TOJ stellt ein konkretes, tarifkonformes Instrument dar, das es erlaubt, Teile der Jahresleistung variabel an den Unternehmenserfolg zu koppeln, wodurch Fresenius den Einstieg in eine flexiblere Vergütungspolitik findet.
Welche Rolle spielt die Balanced Scorecard für Fresenius?
Sie dient als ganzheitliches Managementinstrument, um Unternehmensstrategien verständlich in operative Ziele zu übersetzen und finanzielle mit nicht-finanziellen Anreizen zu verknüpfen.
- Quote paper
- Simon Müller (Author), 2003, Bewertung von Handlungsalternativen zur Implementierung eines anreizkompatiblen Entlohnungssystems im tarifvertraglichen Anstellungsverhältnis bei Fresenius, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/42457
