Bewertung von Handlungsalternativen zur Implementierung eines anreizkompatiblen Entlohnungssystems im tarifvertraglichen Anstellungsverhältnis bei Fresenius

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielstellung
1.3. Verlauf der Untersuchung

2. Das aktuelle Entgeltsystem im tariflichen Beschäftigungs-bereich
2.1. Allgemeine Ausgangssituation
2.2. Rechtliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen für die Konstruktion eines Entgeltsystems
2.2.1. Gewerkschaftsforderungen
2.2.2. Tarifbindungen
2.2.3. Mitbestimmung des Betriebsrats
2.2.4. Besitzstände
2.2.5. Wirtschaftliche Rahmenbedingungen
2.3. Darstellung des hessischen Chemie–Entgeltsystems in Anwendung bei Fresenius
2.3.1. Allgemeine tarifliche Entgeltbestimmung
2.3.2. Entgeltberechnung und Entgeltaufbau
2.4. Bewertung
2.4.1. Probleme und Kritik des tariflichen Grundentgelts
2.4.2. „Übertarifliche“ Zulagen im tarifvertraglichen Anstellungsverhältnis

3. Generelle Anforderungen an ein modernes und anreizkompatibles Entgeltsystem
3.1. Das gerechte Entlohnungssystem
3.2. Anreizsysteme
3.2.1. Gestaltung
3.2.2. Motivationstheorien
3.2.2.1. Bedürfnishierarchie von Maslow
3.2.2.2. 2-Faktoren-Theorie von Herzberg
3.2.2.3. Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie nach Vroom
3.2.2.4. Die Gerechtigkeitstheorie nach Adam
3.2.2.5. Das Rückkopplungsmodell
3.2.3. (Mindest-)Anforderungen an (Leistungs-)Anreizsysteme
3.2.4. Fazit
3.3. Ziel eines anreizorientierten Entlohnungssystems
3.3.1. Die Beitrags – Theorie
3.3.2. Finanzwirtschaftliche Absichten
3.3.3. Personalpolitische Ziele

4. Erfolgsabhängige Entlohnungssysteme
4.1. Der Markt als Bewertungsmaßstab – Marktwertorientierte Entlohnungssysteme
4.1.1. Darstellung
4.1.2. Bewertung
4.2. Das Kennzahlenorientierte Entlohnungssystem
4.2.1. Ertragsorientierte Kennziffern
4.2.2. Gewinnabhängige Kennziffern
4.2.3. Wertorientierte Kennziffern
4.2.3.1. Return on Investment – ROI
4.2.3.2. Cashflow – CF
4.2.3.3. Cashflow Return on Investment – CFROI
4.2.4. Bewertung kennzahlenorientierter Entlohnungssysteme / die “geeignete“ Kennziffer
4.3. Die Balanced Scorecard (BSC)
4.3.1. Aufbau und Idee der BSC
4.3.1.1. Erste Leitidee der BSC: Die Ergänzungsbedürftigkeit finanzieller Steuerungssysteme
4.3.1.2. Zweite Leitidee der BSC: Stakeholder- statt Shareholderorientierung
4.3.2. Bewertung
4.4. Beurteilung der verschiedenen Entlohnungsansätze und Auswahl eines geeigneten Entlohnungssystems

5. Mögliche Umsetzung eines Balanced-Scorecard-Konzepts innerhalb des bestehenden tariflichen Entgeltsystems bei Fresenius
5.1. Die Balanced Scorecard als Lenkungsinstrument für Fresenius
5.1.1. Untersuchung und Auswahl von „BSC“ - Kennziffern
5.1.2. Anwendungsmöglichkeiten der BSC zur anreizorientierten Entgeltsteuerung im tariflichen Anstellungsbereich
5.1.3. Beurteilung bzw. Bewertung der BSC
5.2. Das Tarifliche-Optionsmodell-Jahresleistung (TOJ) als ein Konzept bei Fresenius
5.2.1. Kurze Vorstellung des TOJ
5.2.2. Zielvorgaben und Kontrolle durch Kennziffern
5.2.3. Errechnung der Jahresleistung
5.2.3.1. Grundlagen und mögliche Berechnungswege
5.2.3.2. Kritik und Vorschläge für Fresenius
5.2.4. Auszahlungsplan der Jahresleistung
5.2.5. Fazit: Kritik und Änderungsvorschläge am TOJ
5.3. Mitarbeiterbeteiligung und Belegschaftsaktien
5.3.1. Darstellung
5.3.2. Bewertung
5.4. Das moderne Entgeltsystem bei Fresenius

6. Fazit und Aussicht

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs – und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Komponenten individueller Entlohnung

Abbildung 2: Rechtliche Restriktionen der Entgelt-Gestaltungsfreiheit

Abbildung 3: Komponenten der Total Compensation im tariflichen Anstellungs- verhältnis

Abbildung 4: Gestaltung eines modernen Entgeltsystems

Abbildung 5: Entwicklungen in der Entgeltpolitik

Abbildung 6: Gerechtigkeitskriterien

Abbildung 7: Das „gerechte“ Entgeltsystem

Abbildung 8: Direkt gestaltbare Komponenten eines Anreizsystems

Tabelle 1: Ziele anreizorientierter Entgeltsysteme

Abbildung 11: Das ROI-System

Abbildung 12: Errechnung und Beeinflussung des Cashflow

Abbildung 13: Unterscheidungen des Cashflows

Abbildung 14: Von der Buchhaltung zum Geldfluss

Abbildung 15: CFROI – Der interne Zinsfuß für bestehende Geschäfte

Abbildung 16: Die Erklärungskraft von Kennzahlen

Abbildung 17: Erstellung einer BSC

Abbildung 18: Die Balanced Scorecard im Überblick

Abbildung 19: Strategische Lücke bei der Wertschaffung

Abbildung 20: Die BSC als ganzheitliches Anreiz- und Entlohnungssystem

Abbildung 21: Ursache-/Wirkungsbeziehung der BSC

Abbildung 22: Konkretisierung von strategischen Zielen

Abbildung 23: Berechnungsbasis und Betrachtungszeitraum des TOJ

Abbildung 24: Gewichtungsmöglichkeiten für Zielvorgabenerrechnung

Abbildung 25: Ausgestaltungsmöglichkeiten von erfolgsabhängigen Entgeltbau-steinen

Abbildung 26: Rechenbeispiel zum TOJ

Tabelle 2: Vor- und Nachteile der Ausgabe von Belegschaftsaktien

Abbildung 28: Vorschlag für eine moderne & anreizorientierte Entgeltgestaltung

Abbildung 29: Erfolgsorientierte BSC-Vergütungsgestaltung

Abbildung 30: Erfolgs- und zielgesteuerte BSC-Vergütungsgestaltung

1. Einleitung

Besonders in Zeiten einer konjunkturellen Schwäche wird seitens der Wirtschaft und der Politik die verschärfte Forderung nach einem „angepassten“ Entlohnungssystem laut.^[1] Auch die bisherige Formel „steigendes Alter = steigendes Entgelt“ verliert in diesem Zusammenhang ihre Gültigkeit, denn die Gesamtvergütung kann aus Wett­be­­werbsgründen nur noch entsprechend dem individuellen Beitrag zur Wert­schöpfung erfolgen.^[2] Aus diesem Grund existieren bereits in einigen Firmen Entlohnungssysteme, welche sich voll oder teilweise am Unternehmenserfolg orientieren.^[3]

Hinter den meisten Firmen steht jedoch häufig ein verhältnismäßig ‚marodes’ und in die Jahre gekommenes tarifliches Entgeltsystem, welches sich nicht an der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit orientiert, sondern starr und pauschal ausgelegt ist. Jedoch werden gerade in jüngster Zeit auch die Anforderungen an ein modernes Entgeltsystem seitens der Tarifvertragsparteien und der Gewerkschaften erkannt und die nötigen Freiräume^[4] zur Umsetzung geschaffen. Im Mittelpunkt dieser Arbeit werden anreizkompatible Entgeltsysteme und –instrumente, die auf dem wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens beruhen, auf ihre Anwendbarkeit im tariflichen Anstellungsverhältnis im Fresenius Konzern^[5] hin vorgestellt und untersucht. Dies geschieht anhand diverser Kennzahlenanalysen sowie der Betrachtung des Unternehmensmarktwerts. Die Balanced Scorecard wird hierbei als mögliches System zur Unternehmenssteuerung erläutert.

Am Beispiel des Fresenius Konzerns soll die Umsetzung eines anreizkompatiblen Entgeltsystems im tariflichen Anstellungsbereich vorgestellt und diskutiert werden. „Fresenius ist ein weltweit tätiger Gesundheitskonzern mit Produkten und Dienstleistungen für die Dialyse, das Krankenhaus und die ambulante medizinische Versorgung von Patienten. Zum Fresenius-Konzern gehören drei Unternehmensbereiche, die weltweit eigenverantwortlich wirtschaften und handeln: Fresenius Medical Care, Fresenius Kabi und Fresenius ProServe.“^[6] Weltweit sind über 60.000 Mitarbeiter für Fresenius tätig, in dieser Diplomarbeit werde ich mich jedoch lediglich auf die Beschäftigungsverhältnisse in Deutschland konzentrieren.

1.1. Problemstellung

Nach der neoklassischen Sichtweise ist Entlohnung an die Grenzproduktivität gekoppelt. Dies wird jedoch in der Praxis nicht oder nur ansatzweise in mikroökonomischen^[7] Entgeltsystemen auf tariflicher Ebene umgesetzt. Entgeltsysteme werden nach wie vor maßgeblich von z.B. Gewerkschaften und Arbeitgeberverbänden bestimmt und orientieren sich nicht oder nur in bescheidenem Umfang an den wirtschaftlichen Erfolgen. Die bestehenden tariflichen Entgeltsysteme ignorieren diesen Tatbestand und sind sehr starr ausgerichtet.^[8] Fakt ist auch, dass „von den Tarifvertragsparteien und Unternehmen Entgeltsystematiken entwickelt und durch (...) Tarifverträge eingeführt worden sind, die trotz deutlich veränderter Arbeitsanforderungen und Arbeitsbedingungen über viele Jahre (…) kaum geändert werden und damit selten noch den Grundwerten einer motivierenden Entgeltpolitik entsprechen.“^[9]

1.2. Zielstellung

Ziel dieser Arbeit ist es, Möglichkeiten einer flexiblen marktwert- und/oder kennzahlenorientierten Entlohnung im tarifvertraglichen Anstellungsverhältnis zu untersuchen. Dabei sollen Handlungsalternativen im Hinblick auf spezielle Fresenius-Gegebenheiten angeboten werden. Hierbei müssen vom Unternehmen mehrere „Nebenziele“, z.B. das Anbieten von Anreizsystemen für Mitarbeiter, verfolgt und umgesetzt werden. Zudem sollen Alternativen erarbeitet werden, das bestehende Tarifentgeltsystem so weit wie möglich und flexibel an die jeweilige wirtschaftliche Situation von Fresenius anzupassen und dabei die Chancen und Grenzen eines modernen Entgeltsystems im tarifvertraglichen Anstellungsverhältnis in der hessischen Chemie- und Pharmaindustrie aufzudecken.

Ein weiterer Fokus dieser Arbeit soll auf die indirekte Beweisführung gesetzt werden, dass Personal nicht nur als großer Kostenblock in der Bilanz seitens der Unternehmensleitung zu betrachten ist, sondern bei entsprechenden Anreizen zu einer realen ökonomischen Steigerung des Unternehmenswerts beiträgt.

1.3. Verlauf der Untersuchung

Als Instrumente der anreizkompatiblen Entlohnung werden sowohl kennzahlenorientierte als auch unmittelbar an die Aktienperformance geknüpfte Konzepte diskutiert. Der Schwerpunkt dieser Arbeit wird auf die kennzahlenorientierten Vergütungsmöglichkeiten als mögliches Anreizsystem gelegt. Sie soll aufzeigen, wie hiermit sowohl eine gemeinsame Verfolgung von individuellen, als auch Unternehmensziele erreicht werden kann. Im Vorfeld werden hierbei die rechtlichen und wirtschaftlichen Möglichkeiten im tariflichen Anstellungsverhältnis überprüft und gezeigt, wie ein möglicher variabler Vergütungsbestandteil an die Entwicklung der „neuen“ wertorientierten^[10] Steuerungskennzahlen (z.B. CFROI) gebunden werden kann. Um ein Entlohnungssystem auch als Führungsinstrument im Unternehmen nutzen zu können, ist es wichtig aufzuzeigen, welche Anforderungen an dieses gestellt werden. In diesem Zusammenhang wird erläutert, was ein Anreizsystem ist und welche Ziele es verfolgt.

Die Arbeit konzentriert sich auf Vergütungsmöglichkeiten, die sich am Unternehmenserfolg messen. Mögliche Konzepte zur Umsetzung eines attraktiven Entlohnungssystems werden abschließend vorgestellt und bewertet. Die Vergütung der individuellen Leistung^[11] soll nicht weiter untersucht werden, wird aber vereinzelt ansatzweise angesprochen, um das Bild zu „vervollständigen“.

2. Das aktuelle Entgeltsystem im tariflichen Beschäftigungs-bereich

Voraussetzung für eine erfolgreiche Neu- bzw. Umgestaltung des Fresenius-Entlohnungssystems^[12] ist eine systematische Analyse der Ausgangssituation. Dabei sollen einerseits durch Analyse der Unternehmensumwelt und des Unternehmens selbst Spielräume und Restriktionen für die Gestaltung erkannt werden, andererseits ergeben sich aus dieser Analyse der bestehenden Entlohnungspraxis Hinweise, was beibehalten bzw. verändert werden sollte oder muss.

2.1. Allgemeine Ausgangssituation

„Lohn^[13] ist die Sicherung des Lebensunterhaltes und der beruflichen Stellung dienenden materiellen Gegenleistung des Arbeitgebers für die sich aus dem Arbeitsvertrag ergebende Pflichterfüllung des Arbeitnehmers.“^[14] Die Vergütung umfasst die Gesamtheit der materiellen Leistungen, die die Unternehmen ihren Mitarbeitern für die Arbeitsleistung bieten. Folgende Abbildung gibt einen Überblick über Standardelemente in den in Deutschland praktizierten Entlohnungssystemen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Komponenten individueller Entlohnung^[15]

Im Rahmen dieser Arbeit wird vor allem der Aspekt einer zusätzlichen Unternehmenserfolgs-Teilhaber-Komponente zu den aufgezählten Elementen im Hinblick auf ein gerechtes und anreizkompatibel ausgestaltetes Entlohnungssystem umfassend erläutert.

Um dieses Ziel an diesem Punkt weiter verfolgen zu können, ist es von äußerster Wichtigkeit, die verschiedenen rechtlichen Grundlagen der Entgeltpolitik zu durchleuchten sowie die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen zu hinterfragen.

2.2. Rechtliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen für die Konstruktion eines Entgeltsystems

Die Einführung eines neuen Entgeltsystems stellt eine Maßnahme dar, die keinesfalls ausschließlich dem Willen und den Entscheidungen der Unternehmensleitung unterliegt. Die Gestaltungsfreiheit bei Entgeltfragen ist durch vielfältige rechtliche Restriktionen begrenzt. Folgende Darstellung gibt einen Überblick über die Rechtsgrundlagen in der Entgeltpolitik:^[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Rechtliche Restriktionen der Entgelt-Gestaltungsfreiheit^[17]

Da die Entgeltalternativen im tarifvertraglichen Anstellungsverhältnis untersucht werden, soll sich dieses Kapitel schwerpunktmäßig der Tarifbindung (inkl. Nebenaspekte) und dem ökologischen Hintergrund widmen.

2.2.1. Gewerkschaftsforderungen

„Die gewerkschaftliche Organisation (…) erfüllt Schutz-, Verteilungs- und Partizipationsfunktionen für die Lohnarbeitenden.“^[18] Einfach ausgedrückt ist eine Gewerkschaft quasi eine Art „Verkaufsagentur der Ware Arbeitskraft“.^[19] Geschichtlich betrachtet entstanden Gewerkschaften aufgrund der Unterlegenheit des einzelnen Arbeitnehmers auf dem Arbeitsmarkt. Durch die kollektive Organisierung der einzelnen Arbeitnehmer gelang es seitdem, deren Forderungen an ein „gerechtes“ Entgelt gegenüber der Arbeitgeberseite durchzusetzen. Die Entstehung von Tarifverträgen ist somit eine Folge der „industriellen Revolution“.

2.2.2. Tarifbindungen

Das bei Fresenius gestaltete Entgelt^[20] in Form des Zeitlohns wird bei den tarifvertraglich angestellten Mitarbeitern durch den entsprechend gültigen Tarifvertrag geregelt.^[21] Somit hat der Tarifvertrag seine Legitimationsfunktion im Hinblick auf die „gerechte“ Entgeltverteilung und Aufteilung des geschaffenen Mehrwertes in Entgelt erfüllt.^[22]

2.2.3. Mitbestimmung des Betriebsrats

Aus den Regelungen des BetrVG ergeben sich zahlreiche echte, d.h. erzwingbare Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats bei Fragen der betrieblichen Entgeltgestaltung. Sinn und Zweck der Mitbestimmung ist die Sicherstellung der innerbetrieblichen Entgeltgerechtigkeit und der Schutz des Arbeitnehmers vor einer willkürlichen Lohngestaltung, nicht aber (dagegen) die lohnpolitische Entscheidung über die Entgelthöhe.^[23] Die Mitbestimmungsrechte des BR ergeben sich aus folgenden Regelungen des BetrVG, die immer dann zur Anwendung kommen, wenn ein betriebliches Entgeltsystem verändert werden soll:^[24]

- §87 Abs.1 - Aufstellung allgemeiner Beurteilungssätze
- §87 Abs.1 Nr.6 - Einführung und Anwendung technischer Einrichtungen zur . Verhaltens- oder Leistungskontrolle
- §87 Abs.1 Nr.10 - Fragen der betrieblichen Lohngestaltung
- §87 Abs.1 Nr.11 - Festlegung leistungsbezogener Entgelte

2.2.4. Besitzstände

Ein Entgeltsystem neu- oder umzugestalten ist immer ein schwieriges Thema, da man nicht immer den Ansprüchen aller Mitarbeiter gerecht werden kann. Mitarbeiter haben verständlicherweise ein starkes Interesse an der Beibehaltung von erreichten Besitzständen und würden sich gegen eine finanzielle Verschlechterung wehren. Diffizil wird eine „Neugestaltung von Entgeltsystemen besonders dann, wenn der individuelle Besitzstand auf Fehlern des bisherigen Systems beruht und keine Möglichkeit besteht, alle Mitarbeiter im Rahmen des Entgeltsystems besser zu stellen.“^[25] Oft jedoch werden Besitzstände weiterhin akzeptiert, um negative Folgen von Frustration zu vermeiden.^[26] Zumindest sollten in der Anfangsphase nach der Neu- oder Umstrukturierung Ausgleichszahlungen die bisherigen Besitzstände sichern.^[27]

2.2.5. Wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Neben der Tarifbindung haben ökonomische Rahmenbedingungen einen hohen Einfluss auf die Gestaltung von Entgeltsystemen. Je nach wirtschaftlicher Situation des Unternehmens kann davon ausgegangen werden, dass dem Faktor Entgelt eine mehr oder weniger entsprechend hohe Bedeutung zugemessen wird.^[28] Zudem übt der regionale Arbeitsmarkt^[29] Druck auf die Entgeltgestaltung aus. Gibt es z.B. ein Nachfragedefizit nach Arbeitsstellen, fallen die Entgelte - gemäß dem Gesetz von Angebot und Nachfrage – entsprechend hoch aus, um Mitarbeiter zu binden und Neue gewinnen zu können.

2.3. Darstellung des hessischen Chemie–Entgeltsystems in Anwendung bei Fresenius

Fresenius orientiert sich aktuell bei der Entgeltgestaltung an dem Bundesentgelttarifvertrag zwischen dem Arbeitgeberverband Hessen-Chemie und der IG Bergbau, Chemie und Energie vom 18. Juli 1987 in der Fassung vom 18. April 2002.^[30] Über den tariflichen Entgeltbausteinen erhalten tariflich angestellte Mitarbeiter zudem Vergütungskomponenten im Rahmen eines Total-Compensation-Ansatzes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Komponenten der Total Compensation im tariflichen Anstellungs-verhältnis^[31]

Im weiteren Verlauf soll nun erarbeitet werden, wie sich das Tarifentgelt zusammensetzt und welche prinzipiellen Möglichkeiten der Gestaltung es gibt. Hierbei wird schwerpunktmäßig das Grundentgelt untersucht. Die verbleibenden Komponenten sollen nicht Kern dieser Arbeit sein, jedoch werden sie zur Abrundung des Gesamtbildes im Kurzen erläutert.

2.3.1. Allgemeine tarifliche Entgeltbestimmung

Ein Mitarbeiter, bzw. der durch den Mitarbeiter besetzte Arbeitsplatz, wird u.a. aufgrund von Tätigkeitsmerkmalen^[32] einer Entgeltgruppe gemäß §7 Entgeltgruppenkatalog des BETV^[33] zugeordnet. Die Eingruppierung erfolgt durch die summarische Arbeitsbewertung,^[34] wobei die Arbeitsanforderung als Ganzes betrachtet und nicht in Anforderungen zerlegt wird.^[35] Hierbei wird zunächst ein Katalog von Entgeltgruppen erarbeitet, die genau definiert und erläutert werden. Dieser Katalog wird durch Brückenbeispiele^[36] ergänzt. Bei Fresenius werden daraufhin die einzelnen Stellen beschrieben und durch Vergleich mit den Entgeltgruppendefinitionen und den Brückenbeispielen der passenden Entgeltgruppe zugeordnet.^[37]

2.3.2. Entgeltberechnung und Entgeltaufbau

Bei Fresenius erfolgt die Entgeltfindung bzw. Berechnung durch eine Entgeltkommission, welche paritätisch durch Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertreter besetzt ist. Diese legt anhand des Entgeltgruppenkatalogs des BETV und der Arbeitsbewertung die Entgelteingruppierung fest. Die Höhe des tariflichen Grundentgelts errechnet sich dabei aus dem ermittelten Zeitentgelt der jeweiligen Entgeltgruppe^[38] sowie den anteiligen Zulagen für Mitarbeiterverantwortung^[39] und Erschwernisse^[40]. Das tarifvertraglich geregelte Arbeitsverhältnis sieht zudem eine Dynamisierung des Grundentgelts in Abhängigkeit von Alter und Seniorität vor.^[41]

2.4. Bewertung

Nicht nur speziell im Hinblick auf das Chemie-Tarifentgeltsystem, sondern auch im Allgemeinen wird seitens der Fachpresse kritisiert, dass das gegenwärtige Vergütungssystem zu starr sei und einer leistungs- und erfolgsbezogenen Bezahlung der Beschäftigten ebenso wenig gerecht wird wie der wirtschaftlichen Situation eines Unternehmens.^[42] Zudem spielen Lohn- und Gehaltstarifverträge eine zu dominierende Rolle in der Vergütung. Mitunter größter Kritikpunkt an den unterschiedlichen Tarifverträgen ist, dass nicht nur Entgeltgrundsätze, sondern auch viele Detailfragen festgeschrieben sind. Diese „vielfach systemimmanente Nivellierung ist im Grunde genommen leistungsfeindlich und bietet keinen Anreiz für eine individuelle Leistungssteigerung. (…) Tarifverträge nehmen zudem auf die wirtschaftliche Situation des einzelnen Unternehmens keine Rücksicht.“^[43]

2.4.1. Probleme und Kritik des tariflichen Grundentgelts

Wie zuvor aufgezeigt, bildet der Zeitlohn die Berechnungsgrundlage für das bestehende Tarifentgeltsystem. Hierbei wird die im Betrieb verbrachte Zeit vergütet, unabhängig von der dabei erbrachten Leistung. Arbeitserfüllungen, die der Mitarbeiter zu erbringen hat, sind zudem nicht oder nur sehr unscharf im Entgeltsystem fixiert.^[44] Die größte Kritik muss daher an der Stelle erbracht werden, an der die Leistung der Mitarbeiter nicht wirklich gemessen und in der Gestaltung bzw. Höhe des Entgeltes widergespiegelt wird. Es wird lediglich von „einer normalen Erarbeitung der laut Vertrag geschuldeten Arbeitsleistung ausgegangen.“^[45] Das Risiko einer geringen Mitarbeiterleistung geht darüber hinaus zu Lasten des Unternehmens. Ist ein Mitarbeiter seinem Arbeitgeber „nur“ eine gewisse Arbeitsleistung gegen eine bestimmte Entgelthöhe schuldig, so wird er auch nicht mehr Leistung zur Erreichung der Unternehmensziele erbringen, als vertraglich gefordert. Ausnahme könnte z.B. sein, wenn der Mitarbeiter von „innen heraus“ eine Motivation^[46] empfindet, die nicht an monetäre Anreize, also Entgelt, gekoppelt ist.

Da im aktuellen tariflichen Entgeltsystem keine Differenzierung der Entgeltzahlung nach tatsächlich erbrachter Leistung möglich ist, muss umso mehr darauf geachtet werden, dass die tarifliche Eingruppierung und die Stellenbeschreibung dem tatsächlichen Tätigkeits- und Fähigkeitsprofil des Mitarbeiters entspricht.^[47]

Würde es also für Fresenius Sinn machen, sich vom Zeitlohn zu lösen und eine andere Bemessungsgrundlage zur Entgeltbestimmung heranzuziehen? Vielleicht ja, jedoch gilt zu bedenken, dass Fresenius dem BAVC angehört und somit gemäß der zuvor genannten rechtlichen Rahmenbedingungen^[48] an Tarifverträge gebunden ist. Infolgedessen ergibt sich aus den angewendeten Tarifverträgen eine Bindung an den Zeitlohn. Ziel einer modernen Entgeltpolitik sollte es jedoch sein^[49], den bestehenden Zeitlohn zusätzlich mit der Aussicht auf eine Zulage, die sich z.B. am Marktwert des Unternehmens^[50], dem Unternehmenserfolg oder an Kennzahlen misst, zu erweitern, um Mitarbeitern einen Leistungsanreiz zu geben^[51].

Würde es eine Öffnungsklausel^[52] zulassen, einen Teil des Zeitlohns durch eine ergebnisorientierte Entlohnung zu ersetzen, wäre dies als ein Wechsel des Entlohnungsgrundsatzes zu qualifizieren. Dies würde dem Betriebsrat die bereits vorgestellten Mitbestimmungsrechte eröffnen und der Handlungsspielraum der Unternehmensleitung wäre hiermit beschnitten.

2.4.2. „Übertarifliche“ Zulagen im tarifvertraglichen Anstellungsverhältnis

Weitere Kritik kann an der Gestaltung diverser freiwilliger Leistungen^[53], die Fresenius neben dem tariflichen Entgelt erbringt, geübt werden. Viele dieser Leistungen werden ebenfalls pauschal gewährt, ohne dass eine wirkliche Leistungs- oder Erfolgskontrolle erfolgt. Hier wäre zu überprüfen, inwieweit diese freiwilligen „übertariflichen Leistungen“ ggf. für ein anreizkompatibles Entlohnungssystem auf Basis des Unternehmenserfolgs herangezogen bzw. variabilisiert werden könnten.

Als nächster Schritt soll geklärt werden, was ein „gerechtes“ Entgelt ist und ob im Hinblick auf die zuvor genannten Tatsachen und Probleme das Tarifentgelt und ein als „pauschal“ bezeichnetes freiwilliges übertarifliches Entgelt als „gerecht“ seitens der Arbeitnehmer- und Arbeitgeberseiten definiert werden kann.

3. Generelle Anforderungen an ein modernes und anreizkompatibles Entgeltsystem

Moderne Entgeltsysteme müssen heutzutage immer mehr Anforderungen erfüllen, denn im Kern muss ein Entgeltsystem die prinzipiell gegensätzlichen Ziele von Unternehmen und Mitarbeitern vereinbaren. Es ist somit eine aktuelle Herausforderung, ein Übereinkommen zwischen den ökonomischen und gewinnorientierten Zielsetzungen des Unternehmens und den Erwartungen und Bedürfnissen des fortschrittlichen Mitarbeiters zu finden.^[54] Dabei ist Fresenius an Tarifverträge gebunden, welche häufig nicht mit den genannten Anforderungen korrelieren. Betrachtet man demgegenüber den Lohn zu Zeiten der Industrialisierung, so waren damals die Arbeiter gezwungen, nahezu jeden Lohn zu akzeptieren, um überhaupt überleben zu können.

In Kapitel 2 wurde dargestellt, wie sich das aktuelle tarifliche Entgeltsystem zusammensetzt und kurz gezeigt, welche Entlohnungskomponenten im Rahmen des Gesamtvergütungsansatzes bzw. der Total Compensation existieren. Demnach setzt sich Entgelt bei Fresenius aus einem anforderungsbezogenen (tariflichen mtl. Grundentgelt) und ggf. aus einem freiwilligen Entgeltbestandteil („übertarifliche Leistungen“) zusammen. Das tarifliche Grundentgelt bleibt frei von jeder unternehmenserfolgsabhängigen Betrachtung und ist somit in seiner Höhe ein fixer Entgeltbestandteil bzw. aus Arbeitgebersicht ein fixer Personalkostenblock. In Abbildung 4 sind die einzelnen Entgeltstrukturen von betrieblicher, bzw. tariflicher, zur unternehmenserfolgsabhängigen Entgeltgestaltung entwickelten Lösungsansätzen graphisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Gestaltung eines modernen Entgeltsystems^[55]

Die Entwicklungsmöglichkeiten deutscher Entgeltsysteme, und somit auch jene in Bezug auf Fresenius, werden jedoch erschwert durch Gesetze, Tarifverträge, Entgeltsystemkomplexität, wirtschaftliche Aspekte, aber auch durch die nur begrenzt vorhandene Bereitwilligkeit seitens Belegschaft und Unternehmensführung zur Veränderung und zum Risiko.^[56] Allerdings wird das zeitgemäße Entgeltsystem diesen Spagat meistern müssen, um gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten das Unternehmen finanziell „atmen“ lassen zu können und zudem z.B. als attraktiver Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt präsent zu sein. Folgende Abbildung gibt ausschnittsweise einen Einblick in die zukünftige Entwicklung in der Entgeltpolitik geben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Entwicklungen in der Entgeltpolitik^[57]

In diesem Kapitel wird im Folgenden aufgezeigt, welche Faktoren ein modernes und zukunftsweisendes Entgeltsystem ausmachen.

3.1. Das gerechte Entlohnungssystem

Entlohnung kann nur dann als motivierend empfunden werden, wenn sie als gerecht empfunden wird – und Mitarbeitermotivation steht im unmittelbaren Zusammenhang mit dem Erreichen der Unternehmensziele durch engagierte Mitarbeiter^[58]. Ein gerechter Lohn ist somit stets anzustreben, denn er beseitigt Unzufriedenheit und verhindert die „innere Emigration von Mitarbeitern“.^[59] Problematisch ist allerdings, dass objektiv gerechte Entlohnung kaum erreicht werden kann, denn es gibt keinen objektiven Maßstab^[60]. Vielmehr liegt es an dem subjektiven Empfinden des einzelnen Mitarbeiters, ob er absolute Gerechtigkeit und Zufriedenheit empfindet^[61]. In Anlehnung an Albert und Nagel^[62] setzt sich Entgeltgerechtigkeit aus den in Abbildung 6 dargestellten, bei der betrieblichen Entgeltgestaltung zu berück-sichtigenden Kriterien zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Gerechtigkeitskriterien^[63]

- Unter Anforderungsgerechtigkeit wird die Relation zwischen der zu erfüllenden Tätigkeit und dem bezahlten Entgelt verstanden.
- Leistungsgerechtigkeit, d.h. der Lohn soll der Leistung des jeweiligen Lohnempfängers entsprechen, also dem aus der Wirksamkeit und Motivation seiner Arbeit und seiner Einsatzbereitschaft resultierenden Leistungsgrad.^[64]
- Sozial- und Bedarfsgerechtigkeit ist die Berücksichtigung einer Entgelthöhe entsprechend dem tatsächlichen Bedarf (Familienstand, Alter, Gesundheitszustand).
- Bei der Markt- und Verteilungsgerechtigkeit wird dem Tatbestand Rechnung getragen, dass Tariflöhne und marktkonforme (Effektiv-) Löhne voneinander abweichen können.^[65]

Relative Lohngerechtigkeit ist vor allem erreicht, wenn der einzelne Mitarbeiter im Vergleich mit Mitarbeitern gleicher oder ähnlicher Qualifikation mit den Anforderungen sowie mit seinen Leistungen keine Unzufriedenheit empfindet. Arbeitnehmer müssen ferner darauf vertrauen können, an Unternehmenserfolgen anteilmäßig partizipieren zu können. Gleichzeitig müssen sie aber auch Verständnis dafür aufbringen, unter Umständen bei schlechter wirtschaftlicher Situation Entgelteinbußen zu haben. Folgende Abbildung stellt die vielfältigen Einflussgrößen auf eine „gerechte“ Entlohnung unter Berücksichtigung der theoretischen Grundsätze für die betriebliche Lohngestaltung dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Das „gerechte“ Entgeltsystem^[66]

3.2. Anreizsysteme

Mit Hilfe von Anreizsystemen sollen die Anreizempfänger durch Offerierung eines Motives zu bestimmten, von den Anreizgebern gewünschten Handlungen veranlasst werden.^[67] Somit dienen Anreize auch der Führung und Steuerung eines Unternehmens^[68]. Als Bestandteil der betrieblichen Personalpolitik können Anreizsysteme einerseits materielle, andererseits immaterielle Anreize bieten. Durch die Implementierung eines Anreizsystems wird die Absicht verfolgt, die Leistung der Mitarbeiter durch gezielte Handlungen zu steigern und somit einen höheren Unternehmenswert zu schaffen. Dies gelingt durch „gezielte Ansprache von Bedürfnissen oder Motivationsstrukturen des Anreizempfängers.“^[69]

3.2.1. Gestaltung

Eine systematische Anreizgestaltung wird bisher in den hessischen Chemie-Tarifverträgen vernachlässigt. Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht eine mögliche Anreizvielfalt, die von einem Unternehmen repräsentiert und bewusst gestaltet werden kann. Die monetären Bezüge der Mitarbeiter sind dabei nur ein Teil der Anreize, die ein Unternehmen seinen Mitarbeitern bietet.^[70]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Direkt gestaltbare Komponenten eines Anreizsystems^[71]

Die weitere Ausarbeitung konzentriert sich auf die monetären bzw. materiellen Entgeltkomponenten. Es ist aber ausdrücklich darauf hinzuweisen, dass die Arbeitszufriedenheit, die Motivation und die Leistung der Mitarbeiter in hohem Maße auch von den in der o.g. Abbildung beispielhaft dargestellten nichtmonetären Faktoren bestimmt werden.

3.2.2. Motivationstheorien

Motivation ist eine Voraussetzung für zielorientiertes Verhalten und hat ihre Ursachen in den im Mensch selbst liegenden Beweggründen (Motiv), die durch äußere Faktoren geformt werden und von situativen Gegebenheiten abhängig sind.^[72] Die Auseinandersetzung und Erforschung dieses Sachverhalts hat mittlerweile eine lange Tradition, so dass hierzu äußerst vielfältige wissenschaftliche Theorien und Ansätze existieren.^[73] Diese im Rahmen der Um- oder Neugestaltung von anreizkompatiblen Entgeltsystemen wichtigen Wechselbeziehungen sollen im Folgenden kurz erläutert werden.

3.2.2.1. Bedürfnishierarchie von Maslow

Gemäß der in den 40er Jahren publizierten Bedürfnishierachie von Maslow^[74] haben grundlegende physiologische Bedürfnisse wie Existenzsicherung, Vorrang vor nachgelagerten wie der Selbstverwirklichung. Dies bedeutet, dass die Grundbedürfnisse der Mitarbeiter an erster Stelle befriedigt werden müssen. Höher angesiedelte Bedürfnisse können erst dann befriedigt werden, wenn die existenziellen Bedürfnisse erfüllt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Bedürfnispyramide von Maslow

Aus dieser Abbildung lässt sich für das Management folgern, dass die Motivationswirkung des Entgeltsystems wie auch dessen generelle Bedeutung für die Mitarbeiter eine zusätzliche Sensibilität erfordert, denn Entgelt spielt in allen Hierarchieebenen eine entscheidende Rolle für den Mitarbeiter.

3.2.2.2. 2-Faktoren-Theorie von Herzberg

Basis dieser Untersuchung^[75] bildet die Unterscheidung von unzufriedenheitsmindernden und zufriedenheitssteigernden Faktoren. Diese Differenzierung besagt, dass bestimmte Faktoren, genannt Hygienefaktoren^[76], zwar Unzufriedenheit abbauen, aber keine Erhöhung der Zufriedenheit mit sich bringen. Ist somit jemand mit der Höhe seines Entgeltes zufrieden, wird eine Entgelterhöhung auch keine bzw. nur eine geringe Motivations- und Leistungssteigerung bewirken.

3.2.2.3. Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie nach Vroom

In der^[77] Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie werden die Zusammenhänge verdeutlicht, die bei der bewussten Gestaltung von Anreizen beachtet werden sollten. Damit Anreize motivationswirksam werden und zur gewünschten Aktivierung zusätzlicher Leistungen führen, muss der Mitarbeiter eine hinreichend große Erwartung haben, durch seine zusätzliche Leistung eine Bedürfnisbefriedigung erreichen zu können. In Abhängigkeit der Wertigkeit (Valenz) der Belohnung und seiner erwarteten Zielerreichung entscheidet der Mitarbeiter im Endeffekt, ob er versuchen wird, die Aufgabe zu erfüllen bzw. sich anreizkonform zu verhalten. Monetäre Anreize müssen also gleichermaßen erreichbar wie wertvoll für die Mitarbeiter sein.

3.2.2.4. Die Gerechtigkeitstheorie nach Adam

Entlohnung muss^[78] fair und transparent sein. Nach Adam vergleichen Mitarbeiter das Verhältnis ihrer Arbeitsleistung, den Input, zum erhaltenen Anreiz, dem Output^[79], mit dem wahrgenommen Input-Output-Verhältnis anderer Mitarbeiter. Stimmt die Relation nicht überein, wird der Mitarbeiter unzufrieden und ergreift u.U. unerwünschte Gegenmaßnahmen. Demnach sollte ein Anreiz- bzw. Entgeltsystem stimmig und vorhandene Unterschiede objektiv begründbar sein.

3.2.2.5. Das Rückkopplungsmodell

Leistung ist von diversen Einflussfaktoren^[80] abhängig. Neben der Motivation muss auch das Wollen, Können und Dürfen berücksichtigt werden. Weiterhin dienen nicht nur extern gesetzte Anreize der Entscheidungsbeeinflussung eines Mitarbeiters, sondern ebenfalls so genannte intrinsische Belohnungen. Diese dienen der Entwicklung der inneren Freude an der Zielerreichung, insbesondere wenn höhere Bedürfnisebenen der Maslow’schen Bedürfnishierarchie^[81] angesprochen werden. Des Weiteren lernen Menschen durch individuelle Erfahrungen, die Wahrscheinlichkeit für den Erhalt von Belohnungen und deren Wert einzuschätzen. Diese individuellen Lernergebnisse werden ihre Leistungsbereitschaft bei einer erneuten Aufgabestellung beeinflussen.

3.2.3. (Mindest-)Anforderungen an (Leistungs-)Anreizsysteme

Ausgehend von diesen Erkenntnissen lässt sich eine notwendige Struktur der Entlohnung bzw. Anreizsetzung ableiten:

1. Ein Teil der Entlohnung muss den Sicherheitsbedürfnissen der Mitarbeiter entsprechen. Diese spiegelt sich in der Entgeltgestaltung im Grundlohn wieder. Nachteil des Fixums ist jedoch, dass es keine Leistungsanreize gibt.
2. Eine Motivation zu einer Anstrengung über den normal erwarteten Arbeitseinsatz hinaus kann durch eine Aufstockung eines variablen, erfolgsabhängige Entgelts^[82] oder andere, nicht monetäre Anreize auf das bestehende Grundentgelt, erzielt werden.

Des Weiteren muss ein anreizorientiertes Entlohnungssystem folgende Prinzipien und Kriterien bei der Gestaltung erfüllen:^[83] und^[84]

- Zielgrößeneignung: Die gewählten Bezugsgrößen und Kennziffern müssen mit dem gesteckten Ziel der Wertsteigerung kompatibel sein, um eine gleichgerichtete Interessenlage zwischen den Stakeholdern^[85] zu erzeugen.
- Beeinflussbarkeit und Manipulationsfreiheit: Die gewählten Kennziffern müssen von den Begünstigten durch ihre Leistung beeinflussbar sein und keine Möglichkeit der Manipulation bieten. Der Erfolg eines Anreizsystems steht und fällt mit der Möglichkeit der Einflussnahme^[86] auf den Erfolg des Unternehmens.
- Transparenz: Die Wirkungsweise des Entlohnungssystems muss für die Begünstigten nachvollziehbar sein. Insofern besteht hier eine negative Korrelation zur Komplexität der Systeme. Zudem muss zwischen der erwarteten Leistung und dem Anreiz ein enger zeitlicher Zusammenhang bestehen.^[87]
- Wirtschaftlichkeit: Die Kosten des Anreizsystems dürfen den Nutzen nicht übersteigen.

3.2.4. Fazit

Schlussfolgernd ist es offensichtlich, „dass es aus motivationspsychologischer Perspektive keinen Königsweg in der Entgeltgestaltung^[88] gibt“^[89] und dass „eine leistungsorientierte Entlohnung (…) mit Bedacht anzuwenden und mit anderen Instrumenten der Mitarbeiterführung zu verbinden“^[90] ist.

3.3. Ziel eines anreizorientierten Entlohnungssystems

Die Einführung einer Unternehmenserfolgs- und/oder Kapitalbeteiligung hängt von einer Vielzahl von Zielen ab, die seitens der Unternehmensleitung verfolgt werden. Diese können beispielsweise finanzwirtschaftliche, personal-, unternehmens- und gesellschaftspolitische Motive und Aspekte enthalten. Der Arbeitgeber vermutet bei Gewährung dieser Beteiligung eine Steigerung des Leistungsanreizes sowie vielfältig andersseitig gelagerte Vorteile.^[91] Abgeleitet von einer empirischen Untersuchung zu Zielen, die sich Unternehmen durch die Einführung einer unternehmenserfolgsabhängigen Kapitalbeteiligung versprechen, lassen sich folgende Schlüsse ziehen:^[92]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Ziele anreizorientierter Entgeltsysteme

3.3.1. Die Beitrags – Theorie

Eine vom Unternehmenserfolg abhängige und anreizgerechte Entgeltgestaltung soll eine Abkehr von der bisherigen Beitrags-Theorie^[93] herbeiführen. Dem Mitarbeiter wird hierbei als Anreiz die Aussicht auf eine „gerechte“ Vergütung, d.h. höhere Entlohnung bei steigendem Einsatz und Erfolg, offeriert. Es wird nicht mehr erwartet, dass der Mitarbeiter automatisch eine hohe Motivation basierend auf einem höheren Entgelt hat.^[94]

3.3.2. Finanzwirtschaftliche Absichten

Die Finanzierungsmöglichkeiten aus der Mitarbeiterbeteiligung spielen aufgrund der hohen Bilanzsummen von Aktiengesellschaften für Unternehmen dieser Rechtsform nur eine untergeordnete Rolle. Eine Verbesserung der Eigenkapitalstruktur bei Fresenius ist daher nur in begrenztem Maße möglich.^[95]

3.3.3. Personalpolitische Ziele

Zu den personalpolitischen Zielen und Motiven können Folgende gezählt werden:^[96]

- Abrundung der Sozialleistungen
- materielle und monetäre Verbesserung
- zusätzliche (betriebliche) Altersversorgung
- Reduzierung der Fluktuation
- enge Bindung der Arbeitnehmer an das Unternehmen
- Verbesserung des Unternehmensimage am Arbeitsmarkt

Die personalpolitischen Ziele und Motive lassen sich somit nicht einfach isoliert betrachten, sondern müssen als Ganzes gesehen werden. Dies gilt insbesondere für den Bereich der partnerschaftlichen Motive, aber auch für den Aspekt der Vermögensbildung. Ein Einsatz von ‚Long-Term-Incentives’^[97] im Rahmen des Gesamtvergütungsansatzes kann an dieser Stelle vorgeschlagen werden, um unterstützend die o.g. Ziele zu fördern.

4. Erfolgsabhängige Entlohnungssysteme

„Im aktuellen wirtschaftlichen und sozialen Umfeld entstehen heute Entlohnungssysteme, bei denen der fixe Barlohn an Gewicht verliert.“^[98] Das fixe Grundgehalt wird zwar auch zukünftig der wichtigste Entgeltbaustein sein, da er die Existenz sichert,^[99] jedoch wird er nur noch ein Teil in einem flexiblen und leistungsfördernden Vergütungssystem darstellen. Der Trend geht eindeutig in die Richtung, „sich von starren Entgeltstrukturen zu verabschieden und stattdessen auf Vergütungssysteme zu setzen, die die Leistung der Arbeitnehmer sowie den Erfolg bzw. die wirtschaftliche Kraft des Unternehmens stärker berücksichtigen. Leistungsorientierte Bezahlung auf individueller Ebene, variable Vergütungskonzepte (…) sowie die Beteiligung der Beschäftigten am Unternehmenserfolg seien an dieser Stelle beispielhaft erwähnt.“^[100]

In den vorigen Kapiteln wurde untersucht, wie unter Beachtung wirtschaftlicher, sozialer und rechtlicher Aspekte bestehende (tarifliche) Entgeltsysteme z.Zt. aufgebaut sind.^[101] Zudem wurden die Anforderungen und Ziele an ein anreizkompatibles Entgeltsystem aufgezeigt. In diesem Kapitel werden nun Möglichkeiten und Instrumente vorgestellt und bewertet, wie anreizkompatible Komponenten gestaltet werden können, um Mitarbeitern gezielte Anreize zu geben. Hierbei wird nicht das tarifliche Entgelt als Berechnungsbasis herangezogen, sondern Möglichkeiten einer zusätzlichen erfolgsabhängigen Entlohnung. Ferner soll nicht die individuelle Leistung eines Mitarbeiters betrachtet werden^[102], sondern das gesamte Unternehmen im Fokus stehen.

Unter unternehmenserfolgsorientiertem Entgelt, auch „Erfolgsbeteiligung“^[103] genannt, „versteht man eine Zahlung des Unternehmens an den Mitarbeiter, die über die reine Entlohnung hinausgeht und auf längerfristiger Basis (jährlich) an den wirtschaftlichen Erfolg“^[104] einer Gesellschaft oder des gesamten Unternehmens gekoppelt ist. Ein Teil des Periodenerfolgs wird statt an die Anteilseigner an die Mitarbeiter ausgeschüttet. Erfolgsbeteiligung setzt allerdings die Existenz eines Periodenerfolgs voraus; ein Entlohnungssystem sollte aber gleichzeitig auch eine mögliche Verlustbeteiligung im gewissen Rahmen an die Mitarbeiter weitergeben können.^[105]

[...]

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^[1] Vgl. Magazin Personal, Heft 06/2000, S.18

^[2] Vgl. u.a. Weidner (2000), S. 51

^[3] Dieser Vergütungstrend setzte sich besonders seit Anfang der 90er Jahre in den jungen Unternehmen der „New Economy“ im Rahmen der Stock Option Vergütungspolitik durch

^[4] Hiermit sind Öffnungsklauseln für eine flexiblere Entgeltgestaltung gemeint

^[5] Fresenius unterliegt dem den Tarifverträgen der chemischen Industrie Hessen

^[6] www.fresenius.de

^[7] Hiermit sind die einzelnen Unternehmen gemeint.

^[8] Vgl. u.a. mit dem Manteltarifvertrag. Das Entgelt wird hierbei basierend auf Anforderungen und Fähigkeiten bestimmt. Der Tatbestand Unternehmenserfolg wird nicht gewürdigt.

^[9] Knebel (2002), S.14.

^[10] Wertorientierung ist die Art und Weise, wie mit Zielen, Leistungen und Erfolg im Unternehmen und insbesondere im eigenen Tätigkeits- bzw. Verantwortungsbereich umgegangen wird.

Vgl. Schätzle (2002), S.248 f.

^[11] D.h. Grad der Aufgaben- bzw. Zielerfüllung eines Mitarbeiters.

^[12] Bei Entgeltsystemen handelt es sich um betriebliche Verträge (u.a. Betriebsvereinbarungen).

^[13] Unter dem umfassenden Begriff „Lohn“ werden im allgemeinen Geld- oder geldwerte Leistungen, die der Arbeitgeber aufgrund des Arbeitsverhältnisses den Arbeitnehmern gewährt, verstanden.

^[14] Böhrs (1980), S. 25.

^[15] Von Eckardstein (1995), S.19.

^[16] Vgl. Olfert (2001), S.328 und Nagel (1998), S.215-216.

^[17] Basierend auf Albert (2002), S.120.

^[18] Artus (2001), S.25.

^[19] Artus (2001), S.24.

^[20] Eine genauere Darstellung erfolgt in Kapitel 2.3.

^[21] Bundesentgelttarifvertrag mit der IG Bergbau, Chemie und Energie vom 18. Juli 1987 in der Fassung vom 18. April 2002.

^[22] Vgl. Artus (2001), S.25.

^[23] Vgl. Bauwens (2001), S.125.

^[24] Vgl. Thüsing (2002), S.58 f.

Der komplette § 87 BetrVG befindet sich im Anhang.

^[25] Nippa (2000), S.10.

^[26] Vgl. Nippa (2000), S.10.

^[27] Vgl. Nagel (1998), S.24.

^[28] Dies soll jedoch nicht heißen, dass Entgelt in einer wirtschaftlich starken Periode wenig Bedeutung zugeschrieben wird. Auch hier hat die Entgelthöhe stets eine hohe Stellung.

^[29] In der Literatur wird meistens von dem regionalen Arbeitsmarkt gesprochen, je nach Unternehmensgröße und Verteilung auf verschiedene Standorte muss hier aber auch der (inter-)nationale Arbeitsmarkt betrachtet werden.

^[30] Vgl. BAVC (07.2002), S.47-66.

^[31] Vgl. Wagner (2002), S.85-87. Wagner zeigt allerdings sämtliche Komponenten der TC auf.

^[32] Unter Tätigkeitsmerkmalen wird die Schwierigkeit der Aufgabe, die Selbständigkeit, die Fachkenntnisse, die Qualifikation, die praktische Erfahrung u.v.m. verstanden.

^[33] BAVC (07.2002), S.52-61.

^[34] Vgl. Ziegenbein (1998), S.282.

^[35] Vgl. Albert (2002), S.122-123.

^[36] §3 BETV.

^[37] Vgl. Ulmer (2001), S.31.

^[38] §4 BETV.

^[39] Z.B. die eines Vorarbeiters, vgl. §5 BETV.

^[40] §6 BETV; hierunter fallen „lästige Arbeiten“ wie z.B. Schmutzarbeiten.

^[41] Vgl. §8 BETV. Lediglich in den Entgeltgruppen E1 bis E4 erfolgt keine Anlehnung an die Betriebszugehörigkeit. In der Anlage D befindet sich eine detaillierte Aufstellung der Entgeltgruppen.

^[42] Vgl. Fischer (2002), S.20.

^[43] Fischer (2002), S.20.

^[44] Vgl. von Eckardstein (1995), S.16.

^[45] Albert (2002), S.129.

^[46] Die „innere Motivation“ wird auch als intrinsische Motivation bezeichnet, eine tiefere Erläuterung folgt im Kapitel 3.2.2.

^[47] Vgl. mit Kapitel 2.3.

^[48] Siehe Kapitel 2.2.

^[49] Kapitel 3 gibt einen tiefen Einblick in die Anforderungen an ein modernes Entgeltsystem.

^[50] D.h. aktienkursorientiert.

^[51] Vgl. Albert (2002), S.130.

^[52] Def. Öffnungsklausel: Formulierung im Tarifvertrag, die es einem Unternehmen ermöglicht, auf betrieblicher Ebene Vereinbarungen zu treffen, durch die Abweichungen vom Flächentarifvertrag nach oben oder unten gestattet werden.

^[53] In der Anlage ist eine Auflistung der bedeutendsten übertariflichen Leistungen finden.

^[54] Vgl. Engländer (1994), S.122 f.

^[55] In der Literatur gibt es verschiedene Angaben zur Verhältnismäßigkeit zwischen variablen und fixen Entgeltbestandteilen. Wildemann (1998) schlägt beispielsweise eine Verteilung von 25%-30% eines variablen Entgelts vor.

^[56] Vgl. Femppel (2002), S.13.

^[57] Auszugsweise Knebel (2002), S.15.

^[58] Andernfalls vgl. ADVR (2002), S.9.

^[59] Vgl. u.a. ADVR (2002), S.9.

^[60] Vgl. Fischer (2002), S. 12.

^[61] Vgl. Albert (2002), S. 118.

^[62] Vgl. Nagel (1998), S.48 sowie Albert (2002), S.118.

^[63] In Anlehnung an Nagel (1998), S. 48.

^[64] Vgl. Hopfenbeck (1998), S. 250.

^[65] Vgl. Nagel (1998), S.48 ff.

^[66] BDAV (1994), S.6.

^[67] Vgl. Becker (1990), S.8; Winter (1996), S.14.

^[68] Vgl. Brandenberg (2001), S.17.

^[69] Pellens (1998), S.13.

^[70] Vgl. Nippa (2000), S.14.

^[71] Herausgearbeitet aus Pellens (1998), S.13 ff.

^[72] Vgl. v. Rosenstiel (1975), S.15 ff.

^[73] Vgl. zu den folgenden Ausführungen und für ausführlichere Darstellungen der Motivationstheorien z.B. Staehle (1999), S.218-244; Scholz (1994), S.213-437; Schanz (1993), S.61-75; Drumm (1992), S.325-353.

^[74] Vgl. Maslow (1943), S.370-396.

^[75] Vgl. Herzberg (1968).

^[76] Gemäß Herzberg sind Hygienefaktoren, zu denen auch das Entgelt gezählt wird, die Voraussetzungen jeglicher Motivation, die zu mehr Leistung führt. Die zufriedenheitssteigernden Faktoren werden als Motivatoren klassifiziert.

^[77] Vgl. Vroom (1960 und 1994/67).

^[78] Vgl. Adam (1963) S.133-171.

^[79] Unter Output wird unter anderem das Entgelt und andere Arbeitgeberleistungen verstanden.

^[80] Vgl. Porter/Lawer (1968).

^[81] Vgl. mit Kapitel 3.3.2.1.

^[82] Gemäß von Eckardstein (1993), S.173-194 müsste dieser Teil des Entgeltes mindestens 5% der Gesamtvergütung betragen, damit der zusätzliche Anreiz auch wirklich motivationswirksam ist.

^[83] Vgl. Winter (1996), S.71 ff.

^[84] Vgl. Becker (1990), S.175 f.

^[85] Def. Stakeholder: Interessengruppe an einem Unternehmen, hierzu zählen Fremd- und Eigenkapitalgeber, Mitarbeiter, Kunden, Zulieferer und der Staat.

Vgl. Busse von Colbe (1998), S. 664.

^[86] Anstelle einer tatsächlichen Einflussnahme sollte zumindest die Illusion auf eine mögliche Einflussnahme kommuniziert werden.

^[87] Nagel (1998), S.46.

^[88] D.h. Anreizgestaltung.

^[89] Antoni (2000), S.12-16.

^[90] Frey (2000), S.64-69.

^[91] Vgl. Hentze (1995), S.109.

^[92] Guski / Schneider (1983), S.111

Obgleich es sich hier um eine Befragung der Ziele von Kapitalbeteiligungen handelt, lässt sich diese empirische Untersuchung auch weitgehend auf anreizorientierte Entlohnungskonzepte übertragen, zumal kennzahlen- und aktienkursorientierte Entlohnungskomponenten ein Teil einer Mitarbeiterbeteiligung sein können.

^[93] In der Beitrags-Theorie wird davon ausgegangen, dass eine bloße Steigerung der Anreize (z.B. Entgelt) eine Steigerung der Motivation und des Einsatzes bewirkt.

^[94] Vgl. Magazin Personal (06/2002), S.26.

^[95] Zu einer sehr detaillierten Ausführung der Auswirkungen der Mitarbeiterbeteiligung auf die Unternehmensfinanzierung siehe Schwetzler (1989).

^[96] Vgl. Starke (1986), S.35.

^[97] Hierunter werden all diese Vergütungsbestandteile verstanden, die variabel an einem mehrjährigen Zielzeitraum ausgerichtet werden; Vgl. u.a. Schmeer (1996), S.236.

^[98] Weidener (2000), S.6.

^[99] Vgl. Weidener (2000), S.8.

^[100] Fischer (2002), Einleitung.

^[101] Siehe Kapitel 3.1.

^[102] Dies würde leider den Umfang der Arbeit sprengen.

^[103] Der Begriff Erfolgsbeteiligung ist definiert als Oberbegriff für alle Beteiligungsformen, bei denen die Mitarbeiter zusätzlich zu Lohn und Gehalt eine erfolgsabhängige Zuwendung erhalten.

^[104] Scholz (1994), S.483.

^[105] Vgl. Drumm (1995), S.444.