Prozessoptimierung der Personaleinsatzplanung am Beispiel einer Automatisierung der Schichtarbeitsplanung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen der Personaleinsatzplanung
2.1 Einordnung und Definition
2.2 Schichtarbeit
2.2.1 Einsatzgebiete
2.2.2 Vorteile
2.2.3 Nachteile
2.3 Stundenbezogene Personaleinsatzplanung
2.4 Ziele
2.5 Unternehmensexterne und -interne Einflüsse
2.6 Gesetzliche Rahmenbedingungen

3 Planungsprozess
3.1 Allgemein
3.1.1 Personalbedarfsermittlung
3.1.2 Festlegung der Arbeitszeitmodelle
3.1.3 Erstellung eines Personaleinsatzplans
3.1.4 Controlling und Feinplanung
3.2 Darstellung als Prozesskette

4 Prozessoptimierung einer Schichtarbeit
4.1 Ist-Analyse
4.1.1 Manuelle Bedarfsermittlung
4.1.2 Manuelle Personaleinsatzplanung
4.2 Automatisierung der Schichtarbeit
4.2.1 Automatisierte Bedarfsermittlung
4.2.2 Schnittstellen zu externe Systemen
4.2.3 Automatische Personaleinsatzplanung
4.2.4 Arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse

5 Wirtschaftliche Betrachtung
5.1 Bedarfsdeckung
5.2 Nutzwertanalyse

6 Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anteil der Erwerbstätigen in Deutschland in Schichtarbeit zwischen 1992 bis

Abbildung 2: Teilbereiche der Personalplanung

Abbildung 3: Schichtarbeit in Deutschland

Abbildung 4: Beispielhafte Relation zwischen Bedarf und Personaleinsatz

Abbildung 5: Leistungsbereitschaft des Menschen

Abbildung 6: Zyklischer Prozess der bedarfsorientierten Personaleinsatzplanung

Abbildung 7: Beispielhafte Stufen-Regression

Abbildung 8: Darstellung des Planungsprozesses als eEPK

Abbildung 9: Beispielhaftes Hybrid-Modell der Schichtarbeit mit flexiblen Mitarbeitern

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Einflussfaktoren auf den Personalbedarf

Tabelle 2: Auswahl und Bewertung der Kriterien

Tabelle 3: Bewertung der Kriterien und Ermittlung des Nutzwerts

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Im Rahmen der aktuellen Digitalisierung, Globalisierung und damit verbundenen Wettbewerbsdruck erhöhen sich kontinuierlich die Herausforderungen an die Unternehmen. Dies führt dazu, dass der aktuelle Markt deutlich schnelllebiger ist und der weltweite Markt an Intensität gewinnt.^[1] Aus diesen Gründen hat die Kosteneffizienz in Unternehmen eine zentrale Rolle eingenommen. Dabei ist neben möglichen Investitionen und Digitalisierungen entlang der Wertschöpfungskette gerade das Personalmanagement und insbesondere die Personalplanung ein wesentlicher Prozess, der zukunftsorientiert und effizient betrachtet werden muss.

Aufgrund der vergleichsweise hohen Lohnkosten in Deutschland und des demografischen Wandels in Unternehmen ist einerseits eine effiziente Planung der eigenen Mitarbeiter als auch die Arbeitszufriedenheit und Motivation eine wichtige Aufgabe der Unternehmen, um die wertvolle Ressource der Fachkräfte an das Unternehmen zu binden und die Produktivität zu steigern. Der Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter, als Auslöser der Demografie, verlangt von Unternehmen eine frühzeitige strategische Planung des Personals.^[2] Aktuelle Studien belegen, dass sich gerade die Einführung einer digitalen Personaleinsatzplanung sowohl auf die Arbeitszufriedenheit als auch auf die emotionale Bindung der Mitarbeiter positiv auswirkt und so dieser Aufgabe der Unternehmen gerecht wird.^[3]

Im Planungsprozess werden dabei die zwei wesentlichen Planungsvorgehen, die stundenbezogene und die schichtbezogene Personaleinsatzplanung, unterschieden, wobei sich die schichtbezogene Personaleinsatzplanung bzw. Schichtarbeitsplanung durch zeitlich regelmäßige Rhythmen charakterisieren lässt. Der steigende Anteil an Erwerbstätigen in der Schichtarbeit (siehe Abbildung 1) führt dazu, dass die Prozessoptimierung der Personaleinsatzplanung in Bezug auf Schichtarbeitsplanung fokussiert werden muss.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Anteil der Erwerbstätigen in Deutschland in Schichtarbeit zwischen 1992 bis 2016^[4]

Durch eine moderne Arbeitszeitgestaltung und Personaleinsatzplanung können jedoch Optimierungspotentiale erreicht werden. Dabei wird die Personalbedarfsermittlung als Grundlage für die effiziente und bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung gesehen und wird in vielen Unternehmen lediglich basierend auf Erfahrungswerten manuell durchgeführt. In der Praxis ist erkennbar, dass viele Unternehmen, teilweise aufgrund der einfachen und zeitsparenden Planung, die Mitarbeiter im Rahmen einer Schichtarbeitsplanung geplant werden. Dieses Planungsvorgehen kann ohne Berücksichtigung bestimmter arbeitswissenschaftlicher Erkenntnisse zu signifikanten Nachteilen für die Unternehmen und derer Mitarbeiter führen. Da beispielsweise Bedarfsschwankungen nicht optimal gedeckt werden können, spiegelt eine Einplanung der Mitarbeiter in Schichtarbeit oftmals keine bedarfsorientierte Planung wider und führt zu einer ineffizienten Nutzung der kostenintensiven Arbeitszeit.

Zusätzlich dazu ist es schwierig bei der manuellen Planung, den qualifiziertesten Mitarbeiter am geeigneten Arbeitsplatz zur optimalen Zeit einzuplanen. In den Planungsprozess fließen neben den unternehmensbezogenen Faktoren viele persönliche Faktoren, wie beispielsweise Interessen der Mitarbeiter und individuelle Arbeitszeitregelungen, ein und erschweren damit den manuellen Planungsprozess. Aktuelle Umfragen verdeutlichen, dass durch die Planung der Mitarbeiter in einem digitalen Personaleinsatzplanungssystems sowohl eine emotionale Mitarbeiterbindung als auch die Arbeitszufriedenheit positiv beeinflusst werden können.^[5]

Sowohl in Bezug auf den Planungsprozess als auch auf die Arbeitszeitgestaltung können also Optimierungspotentiale erkannt werden, die mit Hilfe von IT-Systemen und Software automatisiert werden können und zur Effizienz des Unternehmens beitragen können.

1.2 Zielsetzung

Die vorliegende Bachelorarbeit soll sowohl die theoretischen Grundlagen der Personaleinsatzplanung und Schichtarbeit als auch die Optimierungspotentiale einer Automatisierung aufzeigen. Dabei werden die Vor- und Nachteile einer kontinuierlichen Arbeit in Schichten und die Schritte des zyklischen Planungsprozesses skizziert, um daraus mögliche Potentiale zur Optimierungen zu erschließen.

Auf dieser Grundlage sollen Prozessoptimierungen durch die Einführung einer digitalen bzw. automatisierten Personaleinsatzplanung erreicht werden. Die Arbeit wird die Aspekte erläutern, welche für eine effiziente Automatisierung berücksichtigt werden müssen. Der Fokus liegt hierbei auf den Prozessen der Personalbedarfsermittlung, der Arbeitszeitgestaltung und der Personaleinsatzplanung. Die Schichtarbeitsplanung soll zudem durch eine Einführung eines hybriden Modells der Planung flexibilisiert werden, um dadurch die Effizienz des Prozesses zu erhöhen.

Der tatsächliche Nutzen der Prozessoptimierung wird durch den Vergleich der manuellen und der automatisierten Personaleinsatzplanung einerseits in der verbesserten Bedarfsdeckung als auch in einer Nutzwertanalyse bewiesen.

1.3 Aufbau der Arbeit

In der vorliegenden Bachelorarbeit wird zunächst die theoretische Basis geschaffen, indem die Personaleinsatzplanung und die Schichtarbeit detailliert betrachtet werden. Neben der Erläuterung und Einordnung der Begriffe sind die möglichen Einflussfaktoren sowie gesetzliche Rahmenbedingungen für die Personaleinsatzplanung beschrieben. In Kapitel 3 wird der Ablauf des Planungsprozesses näher konkretisiert und die einzelnen Schritte erläutert. Anhand von Praxiserfahrungen werden im Anschluss, bezugnehmend auf den theoretischen Teil der Arbeit, die Optimierungspotentiale einer Automatisierung der Schichtarbeit eruiert. Die Erkenntnisse zu möglichen Optimierungen der Automatisierung entlang des Planungsprozesses ergeben sich aus den anschließenden Erläuterungen der manuellen Prozesse. Die Wirtschaftlichkeit dieser Prozessoptimierung wird aus Sicht des Unternehmensmanagements analysiert und neben der Bedarfsdeckung mit Hilfe einer Nutzwertanalyse die manuelle mit der automatisierten Schichtarbeitsplanung verglichen. Auf Grundlage der Optimierungspotentiale und der Wirtschaftlichkeitsanalyse bildet das Fazit zur Automatisierung den Abschluss dieser Bachelorarbeit.

2 Grundlagen der Personaleinsatzplanung

2.1 Einordnung und Definition

Die Personaleinsatzplanung zählt zu der Personalplanung, welches ein Teil der Handlungsfelder des ganzheitlichen Personalmanagements ist.

Das Personalmanagement beschreibt jegliche Maßnahmen, um die strategischen Unternehmensziele zu erfüllen. Darunter werden alle Ziele, Planungen und Werkzeuge zusammengefasst, die sich auf das Verhalten der eigenen Mitarbeiter und Führungskräfte auswirken.^[6]

„Personalplanung ist die Analyse der aktuellen und die vorweggenommene Betrachtung der zukünftigen Personalsituation sowie der personellen Maßnahmen und der mit ihnen verbundenen Auswirkungen, die dazu dienen, dem Unternehmen am Planungshorizont das erforderliche Personal in quantitativer und qualitativer Hinsicht zur Verfügung zu stellen.“ ^[7]

Der quantitative Personaleinsatz definiert die Einplanung von Personal mit einer geforderten Anzahl an Mitarbeitern einer bestimmten Qualifikation zum jeweiligen Planungstag. Dabei wird vorausgesetzt, dass die Mitarbeiter die Anforderungen der Arbeitsplätze bereits erfüllen.

Bei dem qualitativen Personaleinsatz werden die unterschiedlichen Anforderungen des Arbeitsplatzes mit den Qualifikationen des Mitarbeiters verglichen und mögliche Wünsche, Interessen und personelle Ziele berücksichtigt.^[8]

Die Personalplanung ist in sechs Teilbereiche gegliedert^[9]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Teilbereiche der Personalplanung

Personalbedarfsplanung

Der erste Schritt zu einer erfolgreichen Personalplanung liegt in der Personalbedarfsermittlung. Dabei wird zunächst die zur Verfügung stehende Anzahl des Personals mit den jeweiligen Qualifikationen zu einem geplanten Zeitpunkt ermittelt. Diese ermittelte Anzahl an Personen pro Qualifikation wird mit dem tatsächlichen Personalbestand (inklusive Ab- und Zugänge) zu dem geplanten Zeitpunkt verglichen, um daraus möglicherweise personelle Maßnahmen ableiten zu können.^[10] In der Planung des Bedarfs werden zusätzlich die technischen, wirtschaftlichen und organisatorischen Besonderheiten eines Unternehmens berücksichtigt.^[11]

Personalbeschaffungs- und Personalfreisetzungsplanung

Sofern personelle Maßnahmen aus dem Ergebnis der Personalbedarfsplanung eruiert wurden, werden diese je nach Ergebnis entweder in der Personalbeschaffungs- oder in der Personalfreisetzungsplanung entsprechend geplant. Das Ziel dieser Planung ist es, den ermittelten Personalbedarf durch das Anheben (Personalbeschaffung) oder Absenken (Personalfreisetzung) des Personals zu erreichen.^[12]

Personalentwicklungsplanung

In vielen Fällen kann der Personalbedarf zwar quantitativ durch das eigene Personal jedoch nicht die erforderlichen Qualifikation erfüllt werden. Da hier qualitative Anpassungen im Unternehmen erforderlich sind, kann eine effiziente Personalentwicklung diese Lücken schließen und damit die benötigten Qualifikationen besetzt werden. Dabei wird versucht, den Mitarbeitern die notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten für eine geplante Stelle zu vermitteln und dadurch sowohl die fachlichen, methodischen als auch die sozialen Anforderungen der Stelle erfüllen zu können.^[13] Das Ziel ist eine Erstellung von Entwicklungsplänen, beispielweise durch Schulungen, und die Durchführung dieser Maßnahmen.^[14]

Personaleinsatzplanung

Die Personaleinsatzplanung (auch kurz „PEP“ genannt) befasst sich mit der Zuordnung des vorhandenen Personals zu den jeweiligen Qualifikationen zu einem Planungshorizont. Dadurch soll der aufgrund des Beschäftigungsvolumens ermittelte Personalbedarf effizient besetzt werden.^[15]

Damit ist die Personaleinsatzplanung für einen anforderungs- und eignungsgerechten Personaleinsatz zuständig. Darüber hinaus ist die ergonomische Arbeitszeitgestaltung ein wichtiger Bestandteil der Personaleinsatzplanung, zur optimalen Nutzung der Pausen, Teil- und Gleitzeit sowie der festen Schichtarbeit. Ein weiterer Bestandteil ist die Berücksichtigung der Arbeitssicherheit am Arbeitsplatz, um Maßnahmen innerhalb der Personaleinsatzplanung zur Vermeidung von Arbeitsunfällen, Berufskrankheiten oder physischen und psychischen Belastungen.^[16] Ferner müssen die gesetzlichen und betrieblichen Regelungen in der Personaleinsatzplanung berücksichtigt werden.

Personalkostenplanung

Da die Personalkosten einen prozentual großen Anteil an den Gesamtausgaben des Unternehmens beitragen und somit Einfluss auf Liquidität und Bilanz haben, ist eine effiziente Planung der zukünftigen Kosten zwingend notwendig. Dabei werden nicht nur die Kosten für den tatsächlichen Personalbestand betrachtet, sondern auch für erforderliche Personalentwicklungen und Anpassungen des Personalbestands.^[17]

2.2 Schichtarbeit

Bei der Schichtarbeit bzw. schichtbezogenen Personaleinsatzplanung sind die Arbeitszeiten in Arbeitszeitmodellen fest vorgegeben, die sich nach einem regelmäßigen Plan wiederholen. Üblicherweise wird bei einem ganztägigen Einsatz der Tag in drei Schichten gegliedert:

- Frühschicht (06:00-14:00 Uhr)
- Spätschicht (14:00-22:00 Uhr)
- Nachtschicht ( 22:00-06:00 Uhr)

Durch die fest definierten Einsatzzeiten kann sichergestellt werden, dass beispielsweise Servicezeiten oder Produktionsmaschinen, bei denen ein Ausschalten zu kostenintensiv wäre, 24 Stunden lang durch Mitarbeiter besetzt werden.

Die Schichtarbeit wird in unterschiedliche Schichtsysteme untergliedert.

Permanente Schichtsysteme

In permanenten Schichtsystemen arbeitet eine Mitarbeitergruppe ausschließlich in einer Schicht (z.B. Dauerfrühschicht) während eine andere Mitarbeitergruppe zur selben Zeit in einer anderen Schicht arbeitet (z.B. Dauernachtschicht). Dieses System, insbesondere die Dauernachtschicht, entspricht jedoch nicht den aktuellsten Erkenntnissen aus arbeitszeitwissenschaftlichen Aspekten und gehört daher nicht zu einer modernen Arbeitszeitgestaltung. Die dauerhafte Nachtarbeit kann hierbei zu sozialen und gesundheitlichen Nachteilen bei Mitarbeitern führen.^[18]

Wechselschichtsysteme

In einem Wechselschichtsystem rotieren die Schichten in einem vorgegeben Arbeitszeitmodell nach einem x-wöchigen Rhythmus, wobei alle Schichten auf alle Mitarbeiter gleichverteilt werden. Die Wechselschichtsysteme können dabei entweder mit oder ohne Nachtschichten und Wochenendarbeit durchgeführt werden. Je nachdem ob an den Wochenenden gearbeitet wird, ist das Schichtsystem entweder ein vollkontinuierlicher Plan (auch „Vollkonti“ genannt) oder bei ausbleibender Wochenendarbeit ein teilkontinuierlicher bzw. diskontinuierlicher Plan. Ein vollkontinuierlicher Schichtplan deckt dabei den gesamten 24-stündigen Tag von Montag bis Sonntag ab.^[19]

Des Weiteren wird zwischen Zweischicht- und Mehrschichtsystemen unterschieden. Beim Zweischichtsystem wird die Arbeitszeit des Unternehmens in zwei Schichten aufgeteilt und im Mehrschichtsystemen in beliebig vielen, unterschiedlichen Schichten geplant.

2.2.1 Einsatzgebiete

In der Praxis wird die Schichtarbeit branchenübergreifend in unterschiedlichen Unternehmen praktiziert. Vor allem Unternehmen, die eine bestimmte Qualifikation oder einen Arbeitsplatz über die gesamte Arbeitszeit decken müssen, greifen auf die Schichtarbeit zurück.

Aus diesem Grund wird gerade in der Industriebranche die Arbeitszeit in Schichtmodellen geregelt.^[20] Jedoch ist die Schichtarbeit auch in vielen Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen im Einsatz, was folgende Grafik verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Schichtarbeit in Deutschland^[21]

Neben der Industriebranche ist der Anteil der Schichtarbeit in den Wirtschaftszweigen öffentlichen Dienstleistungen und private Dienstleistungen und Handel, KFZ, Gastgewerbe, Verkehr und Lagerei sehr hoch. Die Vorteile und Gründe der Schichtarbeit bestätigen den signifikanten Anteil in der öffentlichen Dienstleistungsbranche. Im Handel dagegen sind aufgrund der starken Bedarfsschwankungen hohe Optimierungspotentiale durch eine Automatisierung der Schichtarbeitsplanung vorhanden. Durch den hohen Aufwand für die Ermittlung dieser Bedarfe greifen viele Unternehmen auf die Schichtarbeit zurück.

2.2.2 Vorteile

Der Einsatz von Schichtarbeit kann unterschiedliche Gründe aufweisen. Die Gründe lassen sich in die folgenden Rubriken unterteilen:

Technologische Gründe

Einer der Gründe sind prozessorientierte, technische Gründe, die die Schichtarbeit nahezu unverzichtbar machen. In vielen Unternehmen, vorwiegend im Produktionsbereich, produzieren (Fertigungs-)Maschinen weit über einen üblichen Arbeitstag von 8 Stunden hinaus. Dies führt dazu, dass ein Abschalten ohne Qualitätsverlust oder wirtschaftliche Folgen nicht möglich ist. Daher müssen diese Maschinen vollkontinuierlich betrieben und damit auch in der Nacht betreut werden. In der chemischen Industrie müssen des Weiteren auch aus biologischen Gründen Mikroorganismen überprüft und versorgt werden, was wiederum zu einem 24-Stunden Betrieb führt.^[22]

Soziale Gründe

Viele Unternehmen in der Dienstleistungsbranche arbeiten sowohl am Tag als auch in der Nacht. Dazu zählen beispielsweise öffentliche Einrichtungen wie Krankhäuser, Polizei und Feuerwehr. Nur mithilfe der Schichtarbeit kann sowohl ein durchgehender Schutz durch Polizei und Feuerwehr als auch die Besetzung der notwendigen Stellen im Krankenhaus sichergestellt werden. Zu den sozialen Gründen zählen jedoch auch für die Konsumenten mittlerweile selbstverständliche Service-Dienstleistungen wie die Expresslieferungen von Post und Paketen. Um dies zu gewährleisten und den Service anbieten zu können, müssen Mitarbeiter in der Nacht arbeiten und die notwendigen Prozessschritte (Verpackung, Logistik, etc.) termingerecht abarbeiten. Auch der durch die Mobilität getriebene Wissensdrang immer auf dem neusten Stand zu sein (z.B. Journalismus) führt dazu, dass vollkontinuierlich Nachrichten online verfasst werden müssen.^[23]

Ökonomische Gründe

Neben den technischen und sozialen Gründen kann die Schichtarbeit von Unternehmen auch aus betriebswirtschaftlichen Gründen eingesetzt werden. Gerade in Bezug auf die Globalisierung und dem steigenden Wettbewerbsdruck auf die Unternehmen ist dieses Argument für viele Unternehmen wesentlich. Vor allem kostenintensive Maschinen amortisieren sich erst durch die ständige Nutzung und sind ausschlaggebend für die Wettbewerbsfähigkeit auf dem Markt.^[24] Dieser Druck führt dazu, dass Unternehmen durch die Schichtarbeit ihre Fertigungsmaschinen 24 Stunden lang produzieren lassen, um die Auftragsziele zu erreichen.

Ein weiterer Grund aus der mitarbeiterbezogenen Sicht ist mit Sicherheit der finanzielle Aspekt. Da die Arbeit in der Nachtarbeit mit einer 25%-Zulage^[25] steuerfrei behandelt wird, ist dieser Belastungsausgleich häufig Anreiz genug in der Nacht zu arbeiten. Laut einer Umfrage bei Schichtarbeitern aus dem Jahr 2008 zählt der finanzielle Vorteil als der am häufigste genannte Grund der Schichtarbeit. Die Umfrage ergab außerdem, dass die Freizeit am Tag als ein weiterer wesentlicher Vorteil benannt wurde.^[26] Während andere arbeiten, können beispielsweise Einkäufe außerhalb der „Rush Hour“ getätigt, Arztbesuche erledigt oder Freizeitaktivitäten durchgeführt werden.

2.2.3 Nachteile

Die Schichtarbeit kann jedoch auch Nachteile mit sich bringen, die sowohl auf das Unternehmen als auch auf die Mitarbeiter wirken. Diese lassen sich in wirtschaftliche und gesundheitliche Nachteile gliedern.

Wirtschaftliche Nachteile

Die fehlende Flexibilität in der Schichtplanung führt mehrheitlich zu Wirtschaftlichkeitseinschränkungen. Der Personalbedarf ist selten so starr wie die geplanten Schichten. Vielmehr schwankt dieser im Laufe des Tages abhängig beispielsweise von möglichen einkommenden Aufträgen, Anrufen oder Kunden. Wenn der tägliche Personalbedarf im Handel analysiert wird (z.B. im Supermarkt), kann oft eine Bedarfsschwankung zwischen beispielsweise einem sehr niedrigen Bedarf am frühen Morgen und einem sehr hohen Bedarf am frühen Abend festgestellt werden. Zusätzlich zu den täglichen Schwankungen sind gerade die Freitage und Samstage als umsatzstärkste Wochentage, was sich deutlich auf den Personalbedarf auswirkt.^[27] Gerade bei Unternehmen mit starken Bedarfsschwankungen ist es nahezu unmöglich, eine optimale Bedarfsdeckung durch die starren Schichtsysteme zu erzielen. Durch die festen Arbeitszeiten der Schichten sind Unter- und Überdeckungen des Personalbedarfs vorhersehbar und führen zu einem ineffizienten Personaleinsatz.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Beispielhafte Relation zwischen Bedarf und Personaleinsatz^[28]

Gesundheitliche Nachteile

Da der Mensch tagaktiv und somit auf einzelne Funktionen während der Tages- und der Nachtphase eingestellt ist, greift gerade die Nachtarbeit in diesen biologischen Rhythmus beeinträchtigend ein. Dabei ist es notwendig, die tägliche biologische Leistungskurve des Menschen zu berücksichtigen. Durch die sogenannten Zeitgeber, wie z.B. Tageslicht oder soziale Zeitgeber, wird dem Menschen ein 24-Stunden Rhythmus signalisiert (auch „innere Uhr“ genannt).^[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Leistungsbereitschaft des Menschen^[30]

Die Leistungsbereitschaft steigt dabei am Morgen an, erreicht das Maximum am frühen Vormittag und sinkt dann nach dem Mittag wieder. Nach einem erneuten Anstieg am frühen Abend, sinkt die Leistungsbereitschaft dann erheblich am Abend und in der Nacht.

Gerade für die Leistungsbereitschaft ist die Nachtarbeit ein schwerwiegender Nachteil. Zu diesem Zeitpunkt ist der menschliche Körper auf Erholung (durch Schlaf) eingestellt, die durch die Nachtschicht verhindert wird und somit zu einer erhöhten Anstrengung führt.^[31] Arbeitet der Mitarbeiter mehrere Tage hintereinander in Nachtarbeit, z.B. bei einer Dauernachtarbeit, kann diese antizyklische Arbeit zu einem Schlafdefizit und Schlafproblemen führen. Mehrere wissenschaftliche Studien belegen, dass die Nachtarbeit einerseits die Gesundheit der Mitarbeiter stark belastet und andererseits zu Koordinationsproblemen im sozialen Bereich führt.^[32]

Zu den Belastungen zählen unter anderem:^[33]

- Schlafdefizite
- Magen-Darm-Erkrankungen
- Herzkreislauf-Erkrankungen
- Psychische Belastungen (z.B. Depressionen)
- Diabetes (gestörte Insulinproduktion durch Schlafmangel)
- Übergewicht
- Vorzeitiger Alterungsprozess

Ein weiterer Nachteil der Dauernachtarbeit sind die Einschränkungen des sozialen Kontaktes. Durch den umgekehrten Tagesrhythmus ist eine Teilnahme am sozialen Leben wie beispielsweise Sportaktivitäten oder Familienleben schwierig. Dies kann dazu führen, dass der Mitarbeiter sich sozial isoliert und damit auch die Arbeitszufriedenheit sinkt.

Ferner erreichen Körperfunktionen wie die Leistungsbereitschaft der Muskeln und kognitiven Fähigkeiten in der Nacht ein Minimum, wodurch anspruchsvolle Arbeit für die Mitarbeiter als deutlich schwieriger als tagsüber empfunden wird.^[34] Aufgrund dessen ist es absehbar, dass menschliche Fehler in der Nacht deutlich öfter auftreten als am Tag. Speziell bei körperlichen Aufgaben, z.B. in der Industrie mit schweren Werkzeugen, ist die Gefahr erheblich höher, sich aufgrund fehlender Konzentration zu verletzen.^[35]

Die genannten Nachteile der Schichtarbeit und Nachtarbeit zeigen, welche Belastungen sich dadurch bzgl. Gesundheit und Leistungsfähigkeit ergeben. Dabei wird die Reduktion dieser Belastungen zu einer der wichtigsten, jedoch aufgrund der Komplexität noch nicht vollumfänglich gelösten Aufgabe gezählt.^[36]

2.3 Stundenbezogene Personaleinsatzplanung

Während die schichtbezogene Personaleinsatzplanung sehr starr in der Planung ist, bietet die stundenbezogene Personaleinsatzplanung u.a. die Flexibilität auf Bedarfsschwankungen reagieren zu können. In Verbindung mit einem flexiblen Arbeitszeitmodell der Mitarbeiter ist eine bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung möglich. Dabei werden im Arbeitszeitmodell lediglich grundlegende Rahmenbedingungen geschaffen, wie beispielsweise die vertraglichen Arbeitsstunden, minimale und maximale Arbeitszeit in einem Zeitraum. Dies ermöglicht flexible Reaktionen auf Schwankungen in der Personal- oder Bedarfsmenge. Die Personaleinsatzplanung erfolgt nicht in festen Zeiträumen (Schichten) sondern in deutlich kleineren Intervallen, z.B. im 30 - oder gar 15 Minuten Zeitintervallen.

2.4 Ziele

Die Personaleinsatzplanung verfolgt sowohl unternehmens- als auch mitarbeiterbezogene Ziele.^[37]

Zu unternehmensbezogenen Zielen zählt beispielsweise eine Optimierung der Kosten-Leistungs-Relation und damit eine Kostensenkung. Durch die Personaleinsatzplanung sollen die Personalkosten minimiert und die Produktivität an den Arbeitsplätzen durch anforderungsgerechte Mitarbeiter gesteigert werden.^[38]

Die mitarbeiterbezogenen Ziele beziehen sich auf die sozialen Aspekte des Personals. Damit ist sowohl die Motivation der Mitarbeiter, als auch die Berücksichtigung der individuellen Wünsche und Ziele in den Prozessen des Unternehmens gemeint. Die Erfüllung der mitarbeiterbezogenen Ziele kann sich fördernd auf die Mitarbeiterzufriedenheit und die Mitarbeiterleistung auswirken.^[39] Personelle Ziele der Mitarbeiter wie Arbeitsplatzsicherheit oder Arbeitszufriedenheit müssen in der Personaleinsatzplanung berücksichtigt werden und durch die Motivation der Mitarbeiter und die Erfüllung von individuellen Wünschen in der Planung positiv beeinflusst werden.^[40] Während die unternehmerischen Ziele eindeutig messbar und damit eine Optimierung nachvollziehbar ist, lassen sich die mitarbeiterbezogenen Ziele nicht eindeutig bemessen. Dadurch ist eine Optimierung dieser Ziele sowohl schwieriger als auch zeitintensiver.

Die Absicht der Personaleinsatzplanung ist es, im Interessenkonflikt der beiden Zielrichtungen einerseits durch die Einplanung des richtigen Mitarbeiters, in der optimalen Anzahl, an der geforderten Stelle den Unternehmenserfolg zu sichern und andererseits die Mitarbeiterziele zu berücksichtigen. Da sich die beiden Ziele nicht immer harmonisch verknüpfen lassen, wird eine Kompromissbereitschaft in diesem angespannten Zielverhältnis vorausgesetzt.^[41]

2.5 Unternehmensexterne und -interne Einflüsse

Bei der Ermittlung des Personalbedarfs können Faktoren, sowohl unternehmensextern als auch unternehmensintern, auftreten, die qualitative und quantitative Auswirkungen auf den tatsächlichen Personalbedarf haben können. Während unternehmensexterne Einflüsse eher wirtschaftliche, politische oder rechtliche Veränderungen wie beispielsweise Konjunkturschwankungen darstellen, beziehen sich die unternehmensinternen Einflüsse auf Veränderungen im Management des Unternehmens und damit verbundene Maßnahmen wie Produktionsänderungen.^[42] In der Personalplanung sollten diese Einflüsse beobachtet werden und mögliche Auswirkungen auf den Personalbedarf in der Ermittlung berücksichtigt werden.

Die nachfolgende Tabelle zeigt die möglichen Einflussfaktoren und die mögliche Auswirkung auf den Personalbedarf.

Tabelle 1: Einflussfaktoren auf den Personalbedarf^[43]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.6 Gesetzliche Rahmenbedingungen

Durch den Gesetzesgeber werden die Rahmenbedingungen für Arbeitszeitgestaltung gelegt, die in einer Personaleinsatzplanung zwingend berücksichtigt werden müssen. Die gesetzlichen Rahmenbedingungen können in einigen Unternehmen durch Tarifverträge oder Betriebsvereinbarungen im Sinne des Arbeitnehmers (Günstigkeitsprinzip) ergänzt und erweitert werden. Im Folgenden werden die wesentlichen gesetzlichen Berührungspunkte der Personaleinsatzplanung näher betrachtet.

Grundlegende Rahmenbedingungen in Bezug auf die Arbeitszeit der Arbeitnehmer werden im Arbeitszeitgesetz (ArbZG) geregelt. Das ArbZG bildet die Grundlage für flexible Arbeitszeitmodelle und definiert Bereiche wie Arbeitszeiten, Pausenzeiten, Ruhezeiten, Nacht- und Schichtarbeit und Arbeit an Sonn- und Feiertagen. Die Reglungen gelten für alle Arbeitnehmer über 18 Jahren mit Ausnahme von leitenden Arbeitnehmern, landwirtschaftlichen Betrieben und einigen Verkehrsbetriebe.^[44]

Für Arbeitnehmer ab dem 15. bis zum 18. Lebensjahr gilt das Jugendarbeitsschutzgesetz (JArbSchG). Dieses definiert die Arbeitszeit der Jugendlichen und gewährt Ihnen, z.B. durch das Arbeitsverbot an Wochenenden und Feiertagen, Einschränkung der Arbeitszeit auf maximal 8 Stunden pro Tag, sowie Beschäftigungsverbote bei gesundheitsgefährdenden Stoffen, einen besonderen Schutz bei der täglichen Arbeit.^[45]

Des Weiteren müssen z.B. auch die auch Rechte von Schwangeren (Mutterschutzgesetz - MuschG) und Schwerbehinderten (Sozialgesetzbuch IX - SGB IX) in der Personaleinsatzplanung gesondert betrachtet und eingehalten werden.

Da die Personalplanung in vielen Bereichen der Mitarbeiter und deren Arbeitsumfeld Einfluss nimmt, müssen bei einem Betriebsrat im Unternehmen spezielle Regelungen beachtet werden. Wichtig dabei ist, dass der Betriebsrat „über die Personalplanung, insbesondere über den gegenwärtigen und künftigen Personalbedarf sowie über die sich daraus ergebenden personellen Maßnahmen einschließlich der geplanten Beschäftigung von Personen, die nicht in einem Arbeitsverhältnis zum Arbeitgeber stehen, und Maßnahmen der Berufsbildung anhand von Unterlagen rechtzeitig und umfassend“^[46] unterrichtet wird.

3 Planungsprozess

3.1 Allgemein

Grundsätzlich können 4 zentrale Fragen im Planungsprozess gestellt werden, welche die Bereiche Quantität, Qualität, Zeit und den Einsatzort berücksichtigen:^[47]

- Wie viele Mitarbeiter werden benötigt?
- Welche Qualifikationen sollten die Mitarbeiter für die Tätigkeiten besitzen?
- Ab wann und für welchen Zeitraum werden die Mitarbeiter benötigt?
- Wo werden die Mitarbeiter eingesetzt?

Der Planungsprozess darf nicht als alleinstehender Prozess gesehen werden, sondern viel mehr als eine Verbindung mehrerer Prozesse z.B. aus den Bereichen Human Resources (HR) und Manufacturing Execution Systems (MES).^[48] Dadurch können beispielsweise in der Produktion die notwendigen Arbeitsschritte der geplanten Produktionsaufträge den Mitarbeitern quantitativ und qualitativ zugeordnet werden.

Eine Verbindung der Elemente wird in der Praxis Workforce Management (WFM) genannt und wird systemseitig durch einen modularen Aufbau realisiert.^[49] Erst durch diese Verbindung wird das Potential einer Personaleinsatzplanung ausgeschöpft und Prozesse effizient optimiert.

In der tatsächlichen Durchführung der Personaleinsatzplanung wird die schichtbezogene Planung von der stundenbezogenen Planung unterschieden. Da die stundenbezogene Planung in der Optimierung der Schichtarbeitsplanung, in Bezug auf die Einführung eines hybriden Modells, eine zentrale Rolle spielt, werden beide Vorgehensarten gleichwertig betrachtet.

Im nachfolgenden werden die zentralen Schritte einer Personaleinsatzplanung näher betrachtet. Da sich diese weder in den beiden Vorgehensarten noch in der nicht- bzw. softwaregestützten Durchführung unterscheiden, kann dieser nachfolgende Ablauf als unabhängiges Modell angesehen werden.

Der Ablauf der (bedarfsorientierten) Personaleinsatzplanung kann als ein zyklischer Prozess abgebildet werden, da sich die Personaleinsatzplanung stetig selbst optimiert.

Dieser Prozess teilt sich in vier wesentliche Teilaufgaben auf:

1. Ermittlung des Personalbedarfs
2. Definition der Arbeitszeitmodelle
3. Erstellung des Personaleinsatzplans
4. Controlling und die Feinplanung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Zyklischer Prozess der bedarfsorientierten Personaleinsatzplanung^[50]

3.1.1 Personalbedarfsermittlung

Je nach Komplexität des Unternehmens und Unternehmensgröße kann diese Definition der Bedarfe ein langwieriger Prozess sein, der bei der Einführung einer Personaleinsatzplanung beachtet werden muss. In diesem Schritt muss außerdem festgelegt werden, in welchen Zeitintervallen geplant wird. Dies spielt sowohl in der Personalbedarfsermittlung als auch im späteren Schritt der tatsächlichen Einplanung eine essentielle Rolle, da die Bedarfe je Zeitintervall vorliegen müssen. Des Weiteren werden alle benötigten Qualifikationen durch die Ermittlung der Bedarfe festgelegt, die im Planungsprozess verplant werden sollen.

[...]

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^[1] Vgl. Bennett (2010), S. 729

^[2] Vgl. Schulz (2017), S. 110

^[3] Vgl. Rüttgers, Hochgürtel (2017), 21

^[4] Datenquelle: Statista (2017)

^[5] Vgl. Rüttgers, Hochgürtel (2017), S. 21

^[6] Vgl. Bartscher et al. (2012), S. 53

^[7] Bartscher et al. (2012), S. 204

^[8] Vgl. Jung (2017), S. 187

^[9] Vgl. Bartscher et al. (2012), S. 205

^[10] Vgl. Bartscher et al. (2012), S. 205

^[11] Vgl. Jung (2017), S.5

^[12] Vgl. Bartscher et al. (2012), S. 205

^[13] Vgl. Bartscher et al. (2012), S. 205f.

^[14] Vgl. Jung (2017) , S.5

^[15] Vgl. Bartscher et al. (2012), S. 206

^[16] Vgl. Jung (2017), S. 5

^[17] Vgl. Bartscher et al. (2012), S. 206

^[18] Vgl. Hellert (2014), 127

^[19] Vgl. Hellert (2014), 128f.

^[20] Vgl. Mülder, Störmer (2002), S. 318

^[21] Datenquelle: Statistisches Bundesamt (2017)

^[22] Vgl. Hellert (2014), 124f.

^[23] Vgl. Hellert (2014), 125

^[24] Vgl. Hellert (2014), 126f.

^[25] §3b Abs. 1 EstG

^[26] Vgl. Drizhal et al. (2008), S.10f

^[27] Vgl. Hellert (2014), 26

^[28] In Anlehnung an: Felser et al. (2015), S. 73

^[29] Vgl. Hellert (2014), 137

^[30] In Anlehnung an: Hahn (1986) , S. 14

^[31] Vgl. Knauth, Hornberger (1997)

^[32] Vgl. Hellert et al. (2005), 345f.

^[33] Vgl. Hellert (2014), 140ff.

^[34] Vgl. Hellert (2014), 139

^[35] Vgl. Zulley, Knab (2004)

^[36] Vgl. Drumm (2008), S.158

^[37] Vgl. Bröckermann (1997), S.150ff.

^[38] Vgl. Jung (2017), S. 186

^[39] Vgl. Jung (2017), S. 186

^[40] Vgl. Arndt, Fank (2005), S. 5

^[41] Vgl. Oechsler, Strohmeier (1994), S. 16 f.

^[42] Vgl. Jung (2015), S.114 f.

^[43] In Anlehnung an: Jung (2015), S.115

^[44] §5 BetrVG Abs. 3

^[45] Vgl. Jung (2017), S. 249

^[46] §92 BetrVG Abs. 1

^[47] Vgl. Jung (2017), S. 186

^[48] Vgl. Capgemini Consulting (2009), S. 1 ff.

^[49] Vgl. Strohmeier (2008), S. 119

^[50] In Anlehnung an: Felser et al. (2015), S. 67