Herausforderungen der Personalgewinnung bei kleinen und mittelständischen Unternehmen in ländlichen Regionen


Projektarbeit, 2016
51 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Konzeptionelle Grundlagen
2.1 Klärung zentraler Begriffe
2.1.1 Definition KMU
2.1.2 Definition von ländlichen Regionen
2.2 Personalgewinnung im Kontext des Personalwesen
2.2.1 Aufgaben der Personalgewinnung
2.2.2 Instrumente der Personalgewinnung
2.3 Employer Branding
2.3.1 Definition und Ziel

3. Besondere Herausforderungen für KMU im ländlichen Raum
3.1 Besonderheiten der Personalgewinnung bei KMU
3.2 Besonderheiten des ländlichen Raums

4. Untersuchung der Arbeitgeberattraktivität als Mittel zur Mitarbeitergewinnung anhand von ausgewählten Karriereseiten
4.1 Kurze Vorstellung der Region
4.2 Bedeutung von Karriereseiten bei der Personalgewinnung
4.3 Auswahl und Methodik der Untersuchung
4.4 Untersuchungskriterien und Auswertung
4.4.1 Zugang / Auffindbarkeit
4.4.2 Navigation / Usability
4.4.3 Inhalte
4.4.4 Interaktivität
4.4.5 (Corporate) Design
4.5 Interviews mit KMU aus der Region
4.5.1 Methodik und Ziel der Interviews
4.5.2 Auswertung
4.6 Handlungsempfehlungen

5. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Raumtypen 2010, Klassifizierung: Besiedlung nach dem BBSR

Abbildung 2: Landkartenansicht Ostfriesland und Emsland

Abbildung 3: Raumtypisierung der Region Weser-Ems

Abbildung 4: Auswertung der Hauptkriterien der Kategorie "Inhalt" (eigene Darstellung)

Abbildung 5: Auswertung der Kontaktmöglichkeiten (eigene Darstellung)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: KMU Schwellenwerte EU seit 01.01.2005

Tabelle 2: KMU Definition des IfM Bonn

Tabelle 3: Bevölkerungsdichte und Beschäftigten- und Arbeitslosenquote der Region Ostfriesland

Tabelle 4: Altersstruktur Ostfriesland u. Emsland

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Unternehmen in Deutschland stehen in den nächsten Jahrzehnten vor einer großen Herausforderung: den sich verändernden Arbeitsmarkt, bedingt durch den Bevölkerungsrückgang und der Überalterung der deutschen Gesellschaft. Schon seit vielen Jahren wird der demografische Wandel und der damit verbundende Fachkräftemangel diskutiert und Experten schätzen, dass bis zum Jahr 2020 etwa 1,7 Millionen Fachkräfte fehlen werden.[1]

Der verschärfte Wettbewerb um Fachkräfte hat bereits begonnen. Und hier ist die größte Herausforderung der Unternehmen: die „Generation Y“[2], also die jungen und gut ausgebildeten Fach- und Führungskräfte, ist auf dem Arbeitsmarkt angekommen. Mit ihren genauen Vorstellungen und Erwartungen an ihren potenziellen Arbeitgeber haben sie einen Wertewandel ausgelöst, dem sich Arbeitgeber anpassen müssen.[3] Unternehmen sind also gefordert, sich mit ihrem Alleinstellungsmerkmal und einem positiven Image ihren Bekanntheitsgrad zu erhöhen und potenzielle Bewerber mit Karrieremöglichkeiten oder attraktiven Leistungen anzuziehen.[4]

Großunternehmen haben bereits erkannt, dass neun von zehn Bewerbern sich im Internet über potenzielle Arbeitgeber umfangreich informieren wollen, dass die Karriereseite der erste Kontaktpunkt darstellt und von dort aus alle Rekrutierungsmaßnahmen stattfinden werden. Daher ist es nicht verwunderlich, dass rund 90 % aller Großunternehmen ihre Stellen bereits auf ihren Karriereseiten ausschreiben.[5]

Im Gegensatz dazu haben kleine und mittelständische Unternehmen, vor allem in ländlichen Regionen, mehr mit der demografischen Entwicklung zu kämpfen, da sie oft nicht über das richtige Wissen oder Erfahrung verfügen, sich als attraktiver Arbeitgeber bekannt zu machen und ausreichend Nachwuchs zu gewinnen.[6] Oft liegt es daran, dass sie sich ihrer Stärken nicht bewusst sind und schon gar nicht wissen, wie sie diese nach außen kommunizieren können.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Zu Beginn der Arbeit werden zentrale Begrifflichkeiten erläutert und abgegrenzt. Daraus werden Definitionen für den weiteren Verlauf dieser Arbeit bestimmt.

Im darauffolgenden Kapitel werden die Besonderheiten, aber auch die damit verbundenen Herausforderungen an die Personalgewinnung für den Mittelstand und den ländlichen Raum herausgestellt.

Es folgt eine Bewertung ausgewählter Karriereseiten von kleinen und mittelständischen Unternehmen in ländlichen Regionen. Hierzu wird die Bedeutung der selbst gewählten Bewertungskriterien näher erläutert, gefolgt von der direkten Auswertung und Handlungsempfehlungen. Zusätzlich zur Bewertung der Karriereseiten wurde ein Fragebogen zur Personalarbeit angefertigt und Personalverantwortlichen zur Beantwortung vorgelegt. Durch die Erkenntnisse dieser beiden Methoden soll der aktuelle Stand der Arbeitgeberattraktivität beurteilt und ggf. Handlungsempfehlungen abgeleitet werden.

Die Arbeit schließt mit einem Fazit ab.

2. Konzeptionelle Grundlagen

2.1 Klärung zentraler Begriffe

2.1.1 Definition KMU

Kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) haben eine große volkswirtschaftliche Bedeutung für Deutschland. Rund 99,6 % aller Unternehmen in Deutschland gehören den KMU an und waren im Jahr 2013 für einen Umsatz von 35,5 % verantwortlich. Zudem fanden ca. 59,2 % aller sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten ihren Arbeitsplatz im Mittelstand. Noch deutlicher wird ihre Bedeutung, wenn man bedenkt, dass KMU rund 55,5 % der gesamten Nettowertschöpfung[7] aller deutschen Unternehmen beisteuerten.[8] Die Definition von KMU nach der EU-Empfehlung 2003/361: :

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: KMU Schwellenwerte EU seit 01.01.2005[9]

Das Institut für Mittelstandforschung in Bonn dagegen klassifiziert KMU so:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: KMU Definition des IfM Bonn[10]

Für den Begriff KMU werden gerne Synonyme verwendet wie „Mittelstand“,

„Familienunternehmen“ oder „familiengeführte Unternehmen“.[11] Im Verlauf der folgenden Arbeit werden KMU und Mittelstand als Synonyme verwendet.

Qualitative Abgrenzungen zu Großunternehmen sind ebenfalls möglich und sollten wegen ihrer Bedeutung hier erwähnt werden[12]:

- der Leiter, der oftmals auch Eigentümer des Unternehmens ist, prägt das Unternehmen durch seine Persönlichkeit
- es herrscht ein enges Beziehungsgeflecht zu Kunden und Lieferanten
- die Beziehung zwischen der Leitung und den Mitarbeitern ist eng und informell
- eine gering formalisierte Organisationsstruktur
- kleiner Marktanteil

2.1.2 Definition von ländlichen Regionen

Eine allgemeingültige Definition vom ländlichen Raum ist kaum zu erfassen. Jedoch hat das BBSR versucht die Abgrenzung zwischen ländlichen und städtischen Regionen mit Hilfe der Raumtypen 2010 zu definieren. Und zwar werden hierzu die Kriterien Besiedelung und Lage näher betrachtet:

- Methodik nach Besiedelung: die Klassifizierung in städtisch und ländlich erfolgt nach Bevölkerungsdichte und Siedlungsflächenanteil
- Methodik nach Lage: Unterscheidung zwischen peripher gelegenen Räumen und klassifiziert nach potenziell erreichbarer Tagesbevölkerung

Die Raumtypisierung wurde flächendeckend nach einheitlichen Kriterien für das gesamte Bundesgebiet vorgenommen. Letztendlich wird zwischen städtisch und ländlich hinsichtlich der Besiedelung unterschieden;

bzgl. der Lage zwischen sehr zentral, zentral, peripher und sehr peripher.[13]

Das BMEL erläutert weitere Merkmale ländlicher Regionen:

- vorwiegend landund forstwirtschaftliche Flächennutzung
- das Landschaftsbild ist geprägt durch kleine Dörfer und mittlere Städte
- kleine und mittelständische Unternehmen dominieren
- sie sind oftmals außerhalb gelegen von Ballungsräumen
- niedrige Bevölkerungsdichte

Rund 90 % der Fläche Deutschlands ist ländlich geprägt, wie die Karte des BBSR hier verdeutlicht.[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Raumtypen 2010, Klassifizierung: Besiedlung nach dem BBSR[15]

2.2 Personalgewinnung im Kontext des Personalwesen

2.2.1 Aufgaben der Personalgewinnung

Das Personalwesen beinhaltet nach Hamel „alle Maßnahmen zur effizienten Erbringung menschlicher Arbeitsleistung für die betriebliche Aufgabenerfüllung.“[16] Die Personalgewinnung ist dabei nur eine Teilfunktion des Personalwesens. Und zwar ist diese definiert als die Beschaffung von Arbeitskraft in qualitativer, quantitativer, zeitlicher und räumlicher Hinsicht.[17] Die Bedeutung der Personalgewinnung und die daraus entstehenden Folgen bei (Fehl)Besetzung einer Stelle sind vielen Unternehmen nicht bewusst. Nicht nur die Qualität der Leistungserbringung ist wichtig, sondern der neue Mitarbeiter muss zur Unternehmenskultur passen und das Betriebsklima positiv beeinflussen.[18]

2.2.2 Instrumente der Personalgewinnung

Bei der internen Personalgewinnung liegt die Konzentration auf die eigenen Mitarbeiter. Mögliche Instrumente sind innerbetriebliche Stellenausschreibungen, Versetzungen oder auch Empfehlungen von den eigenen Mitarbeitern.[19]. Besonders die Nachfolgeplanung im Rahmen einer Personalentwicklung bringt einen nachhaltigen Erfolg für das Unternehmen.[20]

Vorteile sind u. a. die Möglichkeit der Entwicklung der eigenen Mitarbeiter, welche sich auch positiv auf die Motivation auswirkt. Zudem ist die Einarbeitungszeit kürzer und dieser Beschaffungsweg ist mitunter am günstigsten.[21]

Nachteilig sind allerdings die begrenzte Auswahlmöglichkeit und damit findet auch keine Erhöhung des betrieblichen Wissens statt. Zudem könnte eine Störung des Betriebsklimas durch Neid der Kollegen Probleme bereiten.[22]

Vorteile der externen Personalgewinnung sind dagegen die neuen Kenntnisse und Erfahrungen, die Kandidaten mitbringen und zudem ist die Auswahlmöglichkeit weiteraus größer.

Jedoch können auch negative Folgen auftreten, wie eine zeitaufwendige Bewerberauswahl, sehr hohe Beschaffungskosten, Unerfahrenheit auf Seiten des Bewerbers und des Unternehmens oder zu hohe Gehaltsforderungen, denen man nicht gerecht werden kann.[23]

Gern genutzte Instrumente sind Stellenanzeigen in Printmedien, die Agentur für Arbeit (BA), Personalvermittler/Leasing oder Stellenausschreibungen in Online-Jobbörsen.[24]

2.3 Employer Branding

2.3.1 Definition und Ziel

Employer Branding bezeichnet die „Profilierung und Positionierung eines Unternehmens als Arbeitgeber auf den relevanten Zielmärkten, verbunden mit der Zielsetzung, ein unverwechselbares Vorstellungsbild als attraktiver Arbeitgeber in der Wahrnehmung seiner internen und externen Zielgruppen (…) künftig zu realisieren.“[25] Das bedeutet, dass der Bewerber das Arbeitgeberbild wahrnehmen und sich schließlich mit ihm identifizieren muss. Dies erreicht das Unternehmen durch Klarheit und Glaubwürdigkeit in seinem Kommunikationsverhalten, durch Sympathie und Vertrauen, aber auch durch überzeugende Zusatzleistungen.[26] Ziel ist, dass das Produkt platz“ gestaltet wird, z.B. durch Vergütungssysteme, Karriereperspektiven oder die Unternehmenspolitik. Das Personalmarketing kommuniziert diese Gestaltung dann nach innen oder außen.[27]

3. Besondere Herausforderungen für KMU im ländlichen Raum

3.1 Besonderheiten der Personalgewinnung bei KMU

Neben den gut ausgebildeten Facharbeitern, die den größten Anteil an Beschäftigten in KMU ausmachen, sind oftmals auch ungelernte oder angelernte Mitarbeiter typisch. Akademiker nehmen einen geringen Stellenwert ein.[28] Laut Mittelstandforschung sind KMU einfacher, direkter und besser zu führen aufgrund der überschaubaren Mitarbeiterzahl.[29]

Mit steigender Mitarbeiterzahl erhöht sich erst die Wahrscheinlichkeit einer Institutionalisierung der Personalarbeit.[30] In der Vergangenheit wurde der Notwendigkeit der Personalarbeit in KMU wenig Beachtung geschenkt. Sie umfasste lediglich die Lohnund Gehaltsabrechnung, die Personalverwaltung, sowie die Beschaffung und Freisetzung von Mitarbeitern. Auch werden die personalpolitischen Aufgaben meistens vom Unternehmer selbst ausgeübt, sodass eine Abteilung oder Personalfachkraft nicht immer vorhanden ist.[31] Das Fehlen eines Spezialisten ist durchaus bedenklich, da auf technologische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Veränderungen nicht effizient reagiert werden kann. Der Prozess der Personalbeschaffung wird erst begonnen, wenn der Bedarf festgestellt wird; eine strategische Personalplanung existiert häufig nicht.[32] Stellenausschreibungen werden in der Regel über Printanzeigen in lokalen oder regionalen Zeitungen inseriert; Kontakte über Schulen sind fast schon Standard.[33] Da KMU in der Regel über eine geringe Anzahl an Mitarbeitern verfügen, ist die externe Personalgewinnung daher von größerer Bedeutung.[34]

KMU bieten im Vergleich zu Großunternehmen einige Vorteile: kurze Dienstund Kommunikationswege, persönliche oder familiäre Atmosphäre, flache Hierarchien und vor allem die Nähe zum Wohnort.[35] Auch die Möglichkeit zur schnelleren Verantwortungsübertragung sollte erwähnt werden.[36]

Vielen Bewerbern ist nicht bewusst, dass gerade in KMU attraktive und abwechslungsreiche Tätigkeitsfelder zu finden sind.[37] An diesem Punkt müssen KMU anknüpfen und ihre Attraktivität erfolgreich kommunizieren. Da sie meistens über kein großes Budget verfügen, sollten sie sich nicht auf die Masse konzentrieren, sondern ihre Bekanntheit regional erhöhen und dort geeignete Kandidaten direkt ansprechen.[38] Hier ist die Suche nach der Einzigartigkeit, nach den eigenen Stärken und nach Authentizität von Bedeutung. Ziel sollte es sein, den Zielgruppen dauerhaft mit einem positiven Image im Gedächtnis zu bleiben.[39]

Eine weitere Herausforderung besteht im Bereich der Weiterbildungsaktivitäten. Laut einer Studie des IfM Bonn betreiben rund 16 % der KMU, die zwischen 10 und 49 Mitarbeitern beschäftigen, aktiv Maßnahmen zur Mitarbeiterqualifizierung.[40] Vor allem KMU legen hierauf einen geringen Stellenwert. Meist fehlen die finanziellen und personellen Ressourcen, um eine Personalentwicklung zu betreiben. Auch die langfristigen Auswirkungen von qualifizierten Mitarbeitern scheinen den Unternehmen nicht bewusst zu sein; es wird vielmehr als kostenträchtiger Produktionsfaktor betrachtet. Daher überrascht es nicht, dass KMU oft nicht ausreichend über den Qualifikationsbedarf der Mitarbeiter und entsprechenden Weiterbildungsmöglichkeiten informiert sind.[41]

Ein Problembewusstsein hinsichtlich des demografischen Wandels[42] ist sicherlich vorhanden, die Frage ist jedoch, wie KMU aktiv Strategien bzgl. ihrer alternden Mitarbeiter bzw. den fehlenden Nachwuchskräften entwickeln und erfolgreich umsetzen. Damit ist gemeint, eine Beschäftigungsfähigkeit zu ermöglichen (z. B. durch Gesundheitsmaßnahmen) und Vorurteile bzw. eine falsche Wahrnehmung von potenziellen Bewerbern gegenüber KMU als Arbeitgeber zu beseitigen.[43]

Man kann sagen, die Herausforderungen liegen in einer langfristig ausgerichteten strategischen Personalarbeit, um nicht in einen Fachkräfteengpass zu geraten. Dazu gehört ein gezieltes Marketing (Employer Branding), um sich als KMU von der regionalen Konkurrenz, aber auch von Großunternehmen abzuheben. Die Anstrengungen der Personalverantwortlichen oder auch des Unternehmers (Eigentümer) liegen hier im Festlegen einer Identität (z. B. Werte, Kompetenzen, usw.) und der zielgerichteten Kommunikation nach außen. Verlassen sollte man sich dabei nicht nur auf den externen Arbeitsmarkt, sondern auch die Förderung der eigenen Mitarbeiter ist von großer Bedeutung.

3.2 Besonderheiten des ländlichen Raums

Ein Ungleichgewicht in der Bevölkerungsstruktur besteht jetzt schon und wirkt sich besonders stark in ländlichen Regionen aus.[44] Gut ausgebildete junge Erwerbsfähige wandern ab; KMU bemerken jetzt schon die Folgen dieses demografischen Wandels in Form eines Fachkräftemangels.[45] Anzumerken ist, dass ländliche Räume in Deutschland geprägt sind von Heterogenität und Vielfalt, bedingt durch ihre geographische Lage und infrastruktureller Ausstattung. Demnach gibt es stabile, aber auch strukturschwache Räume, die geprägt sind von hoher Arbeitslosigkeit und starken Abwanderungsdruck.[46]

Die wirtschaftliche Bedeutung von KMU in ländlichen Regionen ist sehr groß, da gerade Großunternehmen sich eher in und um Ballungszentren niederlassen. Die Verteilung der verschiedenen Branchen ist von Region zu Region unterschiedlich. Denn auch für Unternehmen sind Standortbedingungen nicht ganz unwichtig und sie beeinflussen maßgeblich die Zukunft einer Region.[47]

Daher erkennen mehr und mehr ländliche Regionen, dass sie gemeinsam mit den Unternehmen die genannten Probleme lösen müssen. Die Entscheidung für einen Arbeitsplatz fällt heutzutage nicht mehr nur unter dem Gesichtspunkt von dem Leistungsangebot des Unternehmens, sondern auch die Bildungs-, Kulturund Freizeitwerte der Region tragen maßgeblich dazu bei. Somit konkurrieren auch Regionen durch ein attraktives Lebensumfeld und gute Infrastrukturausstattung.[48]

Hier liegt die große Herausforderung der ländlichen Regionen, sich dem Strukturwandel durch Innovationen[49] anzupassen. Sich immer schneller wandelnde Kundenwünsche, steigende Produktvielfalt und immer kürzere Produktlebenszyklen ziehen neue Verfahren und Spezialisierungen mit sich.[50] Hinzu kommen neue Technologien, zunehmende Mobilität von Unternehmen, Waren und letztendlichen auch von qualifizierten Arbeitskräften.

Dabei besitzen ländliche Regionen große Potenziale um sich auf die verändernden externen Rahmenbedingungen einzulassen und als regionale Entwicklungsstrategien zu nutzen.

Es existiert bereits die These, dass ländliche Regionen unter gewissen Voraussetzungen zu Standorten der Hochtechnologie werden können. Bisher ist dieses Phänomen im südwestdeutschen Raum nachzuweisen.[51]

Auch die OECD verzeichnet laut ihrem Prüfbericht aus dem Jahr 2007 eine starke wirtschaftliche Dynamik in ländlichen Räumen. Um Wirtschaftswachstum zu fördern empfiehlt die OECD die Förderung von Innovationen und Unternehmensentwicklungen, die Bereitstellung öffentlicher Güter und eine zugeschnittende Bildungspolitik.[52]

4. Untersuchung der Arbeitgeberattraktivität als Mittel zur Mitarbeitergewinnung anhand von ausgewählten Karriereseiten

4.1 Kurze Vorstellung der Region

Lage und Bevölkerungsstruktur

Die zu untersuchenden Unternehmen befinden sich in der an der Nordseeküste liegenden Region Ostfriesland und dem südlicher liegenden Emsland, im Nordwesten Deutschlands, im Bundesland Niedersachsen.

Abbildung 2: Landkartenansicht Ostfriesland und Emsland[53]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Westen grenzen die Regionen an die Niederlande, im Osten erreicht man schnell die Großstädte Oldenburg und Bremen, südlich vom Emsland liegt die Großstadt Osnabrück.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Raumtypisierung der Region Weser-Ems[54]

In der Abbildung 2 ist zu sehen, dass Ostfriesland und das Emsland zum größten Teil als ländlich und gemischt-peripher zu betrachten sind; die direkte Küstennähe kann als ländlich-sehr peripher bezeichnet werden. Nur die Stadt Leer hebt sich als städtisch zentral ab.

Ostfriesland umfasst die kreisfreie Stadt Emden, sowie die Landkreise Aurich, Leer und Wittmund.[55] Die Bevölkerungszahl sowie die Beschäftigten- und Arbeitslosenquote verteilt sich innerhalb Ostfrieslands wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Bevölkerungsdichte und Beschäftigtenund Arbeitslosenquote der Region Ostfriesland[56]

Der Landkreis Emsland ist aufgeteilt in 14 Samtgemeinden und die 5 Städte Lingen, Haren, Freren, Haselünne, Meppen und Papenburg.[57] Insgesamt leben 315.757 (Stand 2014) Menschen im Landkreis. Die Arbeitslosenquote liegt bei 3,4 % und ist damit geringer als in Ostfriesland.[58]

Die Altersstruktur verteilt sich wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Altersstruktur Ostfriesland u. Emsland[59]

Die Tabelle zeigt ein Ungleichgewicht in der Bevölkerungsstruktur, da die Hälfte der Bevölkerung bereits das 45. Lebensjahr erreicht hat. Man kann aus dem geringen Anteil an jungen Menschen schließen, dass hieraus unter anderem der Fachkräfteengpass bzw. Mangel resultieren wird. Viele junge Menschen zieht es vor allem in Großstädte; in den Dörfern besteht die Gefahr der Überalterung. Prognosen deuten darauf hin, dass auch das Fehlen von Kindern und Jugendlichen eine Verschlechterung einer nachhaltigen Bevölkerungsentwicklung beeinflussen wird, da potenzielle Familiengründer nicht vorhanden sein werden.[60] Insgesamt gestaltet sich der Rückgang von Kindern und Jugendlichen in beiden Regionen überdurchschnittlich dynamisch. Für die alternde Bevölkerung erwartet das BBR für Ostfriesland einen Zuwachs von 34,3 % und im Emsland von 45 % und beide sind damit deutlich dynamischer als der Bundesdurchschnitt.[61]

Wirtschaftsstruktur

Auf Nachfrage der IHKs[62] gibt es keine zahlenmäßige Erfassung der KMU in Ostfriesland und im Emsland. Jedoch ist anzunehmen, dass die Zahl der des Bundesdurchschnitts gleicht – demnach sind ca. 99 % aller regionalen Unternehmen dem Mittelstand an.[63] Neben der Landwirtschaft sind der Dienstleistungssektor und vor allem der verarbeitende Sektor von hoher Bedeutung.[64]

Die Küstenregion vertritt die innovativen Industriezweige Automobilbau, Tourismus, Windenergie und die Maritime Wirtschaft mit Emden als Hafenstadt und industrieller Kern Ostfrieslands (bedingt durch das VW Werk Emden). Das verarbeitende Gewerbe ist allerdings unterdurchschnittlich vertreten.[65]

Prägend für das Emsland sind der Schiffund Maschinenbau als auch die Landwirtschaft und das Ernährungswesen.[66] Auch das Baugewerbe hat eine große Bedeutung und wird durch zahlreiche mittelständische Unternehmen präsentiert. Zudem ist im Emsland, bedingt durch Ressourcenvorkommen, der Bergbau und die Erdölund Gasgewinnung ein starker wirtschaftlicher Faktor. Industrieller Kern ist jedoch die Metallverarbeitung.[67]

4.2 Bedeutung von Karriereseiten bei der Personalgewinnung

Die Karriereseite eines Unternehmens hat mittlerweile einen hohen Stellenwert in der Personalgewinnung eingenommen, da sie maßgeblich zur Imagebildung und Profilierung des Arbeitgebers beiträgt.[68] Man könnte auch sagen, sie ist die Visitenkarte eines Unternehmens. Daher ist es verständlich, dass Karriereseiten gewisse Qualitätsanforderungen zu erfüllen haben.

Die Karriereseite erfüllt folgende Aufgaben: Auftritt als attraktiver Arbeitgeber (Employer Branding), Bereitstellung von weiterführenden und vertiefenden Informationen über das Unternehmen, sowie die Möglichkeit, sich auf interessante Stellenangebote zu bewerben.[69]

4.3 Auswahl und Methodik der Untersuchung

In der folgenden Analyse wird die KMU Definition des IfM Bonn verwendet. Die Auswahl der Unternehmen erfolgte über die Unternehmensdatenbank REGISonline[70] ; sie erfolgte jedoch willkürlich. Über eine eigene Karriereseite verfügte bei der Grundlagenrecherche kaum ein Unternehmen. Daher kann an dieser Stelle bereits festgehalten werden, dass man sich bei der Bewertung auch an einfachen Stellen-Rubriken orientiert hat und die Informationen über das Unternehmen, wenn vorhanden, auf der gesamten Unternehmenswebsite bewertet wurde. Eine Übersicht der Unternehmen ist als Tabelle im Literaturverzeichnis zu finden. Zur Auswertung wurde ein Fragenkatalog erstellt, mit selbst gewählten, für relevant gehaltende Kriterien. Der Katalog ist in Anhang I zu finden. Bei der Bewertung hat man sich an das Schema von Henner Knabenreich gehalten, der bereits eine Bewertung der Karriereseiten.

[...]


[1] Vgl. Hartmann, Michaela (2015): S. 217

[2] diese Personengruppe schließt alle Menschen ein, die zwischen den späten 70ern und den frühen 90ern geboren wurden; hinterfragt viel mehr als die Vorgängergeneration: http://www.business-on.de/definition-generation-y-_id51109.html

[3] Vgl. Hartmann, Michaela (2015): S. 48

[4] Vgl. Hartmann, Michaela (2015): S. 70

[5] Vgl. Hartmann, Michaela (2015): S. 108

[6] Vgl. Dachrodt, Gunnar / Dachrodt, Heinz-G. / Engelbert, Volkner / Koberski, Wolfgang (2014): S. 1930

[7] die Nettowertschöpfung erhält man durch Bruttowertschöpfung abzgl. Abschreibungen und indirekten Steuern sowie durch Hinzuzählen von Subventionen

[8] Vgl. http://www.ifm-bonn.org/statistiken/mittelstand-im-ueberblick/#accordion=0&tab=1

[9] Eigene Darstellung in Anlehnung an: http://www.ifm-bonn.org/definitionen/kmu-definition- der-eu-kommission/

[10] Eigene Darstellung in Anlehnung an: http://www.ifm-bonn.org/definitionen/kmu-definition- des-ifm-bonn/

[11] Vgl. http://www.ifm-bonn.org/definitionen/familienunternehmen-definition/

[12] Vgl. Immerschitt, Wolfgang / Stumpf, Marcus (2014): S. 20 ff

[13] Vgl. http://www.bbsr.bund.de/BBSR/DE/Raumbeobachtung/Raumabgrenzungen/Raumtypen 2010_vbg/Raumtypen2010_alt.html?nn=443270

[14] Vgl. http://www.bmel.de/DE/Laendliche-Raeume/_texte/BroschuereLRverstehen.html

[15] Vgl. http://www.bbsr.bund.de/BBSR/DE/Raumbeobachtung/Raumabgrenzungen/Raumtypen 2010_vbg/Raumtypen2010_alt.html?nn=443270

[16] Vgl. Hamel (2006) zitiert nach Immerschitt, Wolfgang / Stumpf, Marcus (2014): S. 24f

[17] Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/personalbeschaffung.html

[18] Vgl. Maier, Norbert (2009): S. 14

[19] Vgl. Holtbrügge, Dirk (2013): S. 108 – 115

[20] Vgl. Dieckschulte, Andre (2012): S. 11

[21] Vgl. Schulz, Ludwig M. (2014): S. 38

[22] Vgl. Schulz, Ludwig M. (2014): S. 38

[23] Vgl. Schulz, Ludwig M. (2014): S. 39

[24] Vgl. Claaßen, Nicola (2008): S. 40

[25] Vgl. Beck, Christoph (2008): S. 28

[26] Vgl. Beck, Christoph (2008): S. 29

[27] Vgl. Beck, Christoph (2008): S. 128

[28] Vgl. Immerschitt, Wolfgang / Stumpf, Marcus (2014): S. 24 ff

[29] Vgl. Buckesfeld, Yvonne (2010): S. 18

[30] Vgl. Immerschitt, Wolfgang / Stumpf, Marcus (2014): S. 25

[31] Vgl. Claaßen, Nicola (2008): S. 20

[32] Vgl. Beise, M. / Schmittmann, S. (2007) und Bruch, H. / Menges, J.I. (2007) zitiert nach Buckesfeld, Yvonne (2010): S. 20

[33] Vgl. Claaßen, Nicola (2008): S. 36

[34] Vgl. Claaßen, Nicola (2008): S. 43

[35] Vgl. Buckesfeld, Yvonne (2010): S. 19

[36] Vgl. Achtenhagen, Claudia / Hollmann, Christian / Sahl, Julia Wolff von der / Werner, Dirk (2012): S. 2

[37] Vgl. Luderer, M./ Frosch, M. (2008) zitiert nach Buckesfeld, Yvonne (2010):

[38] Vgl. Siemann, C. (2008), nach Buckesfeld, Yvonne (2010): S. 60

[39] Vgl. Konschak, Bernd (2014): S. 38 ff

[40] Vgl. . Immerschitt, Wolfgang / Stumpf, Marcus (2014): S. 28

[41] Vgl. Mesaros, Leila / Vanselow, Achim / Weinkopf, Claudia (2009): S. 25

[42] Zunehmende Alterung bei gleichzeitiger Abnahme der Bevölkerung

[43] Vgl. Mesaros, Leila / Vanselow, Achim / Weinkopf, Claudia (2009): S. 26

[44] Vgl. Distelkamp, Martin / Drosdowski, Thomas / Meyer, Bernd (2009): S. 19

[45] Vgl. Hercksen, Hans (2013): S. 4

[46] Vgl. Hercksen, Hans (2013): S. 8

[47] Vgl. Hercksen, Hans (2013): S.10 ff

[48] Vgl. Hercksen, Hans (2013): S. 18

[49] Nach Joseph Schumpeter (Innovationsforscher) tut man etwas Neues, oder etwas, das bereits gemacht wird, macht man auf eine andere Weise

[50] Vgl. Schätzl, (2001): S. 223 zitiert nach Hercksen, Hans (2013): S. 19

[51] Vgl. Hercksen, Hans (2013): S. 22

[52] Vgl. OECD Prüfbericht zur Politik für ländliche Räume (2007): S. 4 -10

[53] Vgl. https://www.welt-atlas.de/datenbank/karten/karte-1-656.gif

[54] Vgl. Carlsson, Sissa / Cordes, Alexander / Reinhold, Mario / Schasse, Ulrich / Schiller, Daniel (2014): S. 11

[55] Vgl. Böhmer, Ronald / Staudt, Irena (2015): „Näj Naberskup midden manken“ (Neue Nachbarschaften mittendrin). Regionales Entwicklungskonzept der Region Mittleres Ostfriesland zum ELER-Programm PFEIL 2014-2020

[56] Vgl. http://www.emsachse.de/ueber-ems-achse.html

[57] Vgl. http://www.emsland.de/das_emsland/das_emsland.html

[58] Vgl. http://www.emsachse.de/ueber-ems-achse/die-region.html

[59] Vgl. http://www.emsachse.de/ueber-ems-achse/die-region.html

[60] Vgl. Böhmer, Ronald / Fauerbach-Geiken, Luise / Staudt, Irena (2015): S. 19 – 29

[61] Distelkamp, Martin / Drosdowski, Thomas / Meyer, Bernd (2009): S. 51 – 63

[62] IHK für Ostfriesland und Papenburg und IHK Osnabrück – Emsland – Grafschaft Bentheim

[63] Vgl.https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesamtwirtschaftUmwelt/UnternehmenHand werk/KleineMittlereUnternehmenMittelstand/Tabellen/Insgesamt.html

[64] Vgl. Carlsson, Sissa / Cordes, Alexander / Reinhold, Mario / Schasse, Ulrich / Schiller, Daniel (2014): S. 54 – 56

[65] Vgl. Distelkamp, Martin / Drosdowski, Thomas / Meyer, Bernd (2009): S. 17

[66] Vgl. Carlsson, Sissa / Cordes, Alexander / Reinhold, Mario / Schasse, Ulrich / Schiller, Daniel (2014): S. 92 – 98

[67] 67 Distelkamp, Martin / Drosdowski, Thomas / Meyer, Bernd (2009): S. 21 ff

[68] 68 Vgl. Meyer, Roland (2014): S. 108

[69] 69 Vgl. Meyer, Roland (2014): S. 114

[70] 70 Vgl. http://regisonline.de/de/ (Unternehmensdatenbank mit Firmenverzeichnis vom Nordwesten Deutschlands; die Suche nach KMU erfolgte durch Selektion der Mitarbeiter-zahl)

Ende der Leseprobe aus 51 Seiten

Details

Titel
Herausforderungen der Personalgewinnung bei kleinen und mittelständischen Unternehmen in ländlichen Regionen
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1,3
Autor
Jahr
2016
Seiten
51
Katalognummer
V425628
ISBN (eBook)
9783668704824
ISBN (Buch)
9783668704831
Dateigröße
1258 KB
Sprache
Deutsch
Arbeit zitieren
Kathrin Hölscher (Autor), 2016, Herausforderungen der Personalgewinnung bei kleinen und mittelständischen Unternehmen in ländlichen Regionen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/425628

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