Designing Corporate Identity. Entwicklung einer Demokratisierungsstrategie

Inhalt

Einleitung

Teil 1: Hintergrund
(1) Markenidentität versus Unternehmensidentität
(2) Folgebereitschaft, Identifikation und Internalisierung
(3) Autoritäre Cl-Konzepte im mechanistischen Weltbild
(4) Das Unternehmen als soziales System
(5) Corporate Identity und Design

Teil 2: Strategieentwicklung
(6) Unternehmenskultur als Grundlage
(6.1) Ebenenmodell
(6.2) Interventionsmöglichkeiten
(7) Partizipatorisches Design als Vehikel
(7.1) Leitmotiv
(7.2) Steuerung
(7.3) Rollen
(7.4) Grenzen

Zusammenfassung und Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Einleitung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

״It's a great time for design".^[1] Der ökonomische Wert und kulturelle Einfluss von Design scheint in Organisationen aller Art heute mehr denn je verstanden worden zu sein. Das gilt nicht nur für digitale Pioniere wie Google, Apple oder Facebook; von eher konservativen Unternehmensbe­ratungen über Banken und Finanzunternehmen bis hin zu Einzelhändlern werden verstärkt Design-Kompetenzen eingekauft oder ausgebaut.^[2] Diese beschränken sich nicht mehr auf die Gestaltung ästhetischer Oberflä­chen, sondern werden als ״tool for change, capable of transforming the way companies do business, hire talent, compete, and build their brand" eingesetzt.^[3] Als strategische Ressource und unternehmerischer Vorteil wird dabei Design immer weniger externen Agenturen überlassen und statt- dessen in die eigenen Strukturen integriert. Sogar administrative Rollen in der gesamtheitlichen Unternehmensführung werden bereits vereinzelt von Designern übernommen. Bekannte Beispiele hierfür sind Mark Parker (ehe­mals Footwear Designer, heute CEO von Nike), Jonathan Ive (Chief Design Officer bei Apple) oder David Butler (Vice President of Global Design bei Coca-Cola). Es ist offensichtlich, dass Design für viele Organisationen da­mit zum zentralen Bestandteil ihrer Identität und der Identität ihrer Marke wird. Führende Agenturen und Beratungen proklamieren die Vorteile einer empathischen ״design-driven culture", in welcher Kunden, Verbraucher und Nutzer im Mittelpunkt Stehen. So werden Drogeriemärkte zu Advoka­ten des gesunden Lebens und Automobilhersteller verkaufen keine Auto­mobile mehr, sondern Erlebnisse.^[4]

Inadäquat erscheint bei diesem Vorhaben allerdings das autoritäre Top- Down-Prinzip, welchem Corporate Identity und Branding-Konzepte derweil folgen. Verhaltens- und Kommunikationsweisen werden zentral in kleinem Kreise festgelegt und in die betreffende Organisation ,implementiert׳. De­signer werden dabei als Experten und Mitarbeiter als Laien typologisiert. An dieser Stelle ist Design keineswegs empathisch; es richtet sich nicht nach seinen Nutzern, seine Nutzer müssen sich nach ihm richten.

Im dieser Arbeit vorausgegangenen Research Proposal ״Marken im Span­nungsfeld zwischen Redundanz und Varietät" wurden die Auswirkungen von strenger Kontrolle über kommunikative Markenaktivitäten diskutiert. Zu viel Varietät würde bedeuten, dass die Marke das Kontinuum verlässt, in dem sie Vertrautheit und Vertrauen generiert hat, und damit auch den mit ihr verbundenen Sinngehalt zu verlieren droht. Zuviel Redundanz dagegen meint das unbeirrte Festhalten am eigenen Kurs, während Umweltverände­rungen ignoriert werden. Dies würde zu einem Verlust von Anschlussfähig­keit und Relevanz führen.^[5]

Aktuell werden mithilfe immer aufwändigeren Managementsystemen zwanghafte Muster übergestülpt und Konformität forciert, während die Kreativität, Flexibilität und Innovationsfähigkeit von Mitarbeitern einge­schränkt werden. !Hinzu kommt, dass sich lokale Problemlösungen nicht immer innerhalb dieser Muster durchführen lassen; man denke nur an die Vielzahl der Kanäle und Medien, die Gegenstand eines immer schnelle­ren Wandels sind. Nicht zuletzt ist der hohe Kontrollaufwand, der sich aus diesen Konflikten ergibt, selbst ein ökonomischer Nachteil einer solchen autoritären Design- und Managementpraxis.

Diese Praxis lässt sich zurückführen auf eine rational-technokratische Vor­Stellung von Unternehmen, in der Elemente voneinander entkoppelt und individuell betrachtet werden. In der System- und Organisationstheorie werden Unternehmen jedoch nicht als perfekt durchorganisierte Instru­mente, sondern als komplexe Sozialgefüge beschrieben. Das Unternehmen ist einerseits Teil der menschlichen Gesellschaft, andererseits selbst eine Gesellschaft, ein Zusammenschluss von Menschen mit all ihrer menschli­chen Irrationalität und Emotion, überall bestehen multilaterale Abhängig­keiten, welche in den üblichen Ablaufdiagrammen kaum erfasst werden können.^[6]

Corporate Identity sollte daher als intégratives Konzept verstanden wer­den, das diese Phänomene; die Vernetztheit der Probleme, Relationen und Interdependenzen, beschreibt. Unter dieser Prämisse wird in der vorlie­genden Arbeit vorgeschlagen, identitätswirksame Gestaltungsprozesse mithilfe partizipatorischer Designpraktiken zu demokratisieren. Die Argu­mentation dieser Strategie stützt sich vor allem auf unternehmenskulturelle Gesichtspunkte. Auf deren Basis werden Interventionsmöglichkeiten für Design und ein Anforderungsprofil für Designer vorgestellt, das einen Ge­genentwurf zum Input-Output-Charakter aktuell vorherrschender Modelle (״für die gewünschte Kultur X nehme man die Instrumente a und b") dar­stellen soll. Der entwickelte Ansatz bezieht sich dabei nicht auf spezifische Unternehmen und Marken, was in Anbetracht des permanenten Wandels der Märkte entscheidende Vorteile bietet.

Teil 1 Hintergründe

1.Markenidentität versus Unternehmensidentität

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Über die Bedeutung des Markenidentitätsbegriffs besteht in der Marken­forschung großteils Einigkeit. So beschreibt Esch Markenidentität als das, ״wofür eine Marke Stehen soll".^[7] Nach Kapferer bringt sie ״Inhalt, Idee und Eigendarstellung der Marke" zum Ausdruck.^[8] Aaker definiert sie als ״a unique set of brand associations that the brand strategist aspires to create or maintain. These associations represent what the brand stands for and imply a promise to customers from the organization members".^[9] Und nach Meffert/Burmann stellt sie eine Sammlung aller ״wesensprägenden Merkmale einer Marke, für welche die Marke zunächst nach innen und später auch nach außen Stehen soll" dar.^[10] In jeder dieser Definitionen wird Markenidentität als Aussagenkonzept verstanden, das sämtliche charakte­ristischen Markenmerkmale umfasst.

Bickmann weist im Zusammenhang mit der strategischen Festlegung dieses Aussagenkonzepts auf die notwendige Unterscheidung zwischen Unternehmens- und Produktmarken hin. Stimmen Unternehmensname und Markenname überein, kommuniziert die Marke den Absender ״Un- ternehmen" (z.B. Nike, Apple oder Siemens). Ein vom dahinterstehenden Unternehmen losgelöster Markenname (z.B. Gillette oder Axe) bedeutet dagegen insofern mehr Freiheiten für die Markenführung, als dass nicht zwangsläufig ein direkter Bezug zu dessen Identität besteht.^[11]

Insbesondere in stark diversifizierten Unternehmen, die in vielen unter­schiedlichen Märkten aktiv sind, können die Identität einer Marke und die Identität des markeninhabenden Unternehmens deutlich voneinander abweichen. Kleine und mittelständische Unternehmen, in denen das Unter­nehmen oder sogar der Unternehmer selbst als Markenzeichen einstehen, genau wie Unternehmen, deren Angebot sich auf nur ein Produkt oder eine Produktlinie beschränkt, sind davon nicht betroffen. Für Unternehmen mit mehreren Marken, kann es aber durchaus zu Konflikten kommen, wenn die definierten Merkmale der Produktmarke einen Widerspruch zur Identi­tät der Unternehmensmarke darstellen.^[12] Zur Verdeutlichung: Beispiele für Unternehmen mit mehreren Marken finden sich in der Zigarettenindustrie, in der die zehn größten Zigarettenmarken Deutschlands von vier Unterneh­men vermarktet werden, in der Automobilindustrie (z.B. Volkswagen-Kon­ zern mit Bentley, Bugatti, Lamborghini, Audi, VW, Seat und Skoda) und in der Waschmittelindustrie (Henkel beispielsweise vermarktet Persil, Weißer Riese, Spee, Perwoll und Vernel). Bickmann beschreibt dieses Problem als Spannungsfeld, welches schädlich für die angestrebte Klarheit eines Unter­nehmensbildes ist. Der Begriff der Unternehmensidentität würde nämlich eben genau ״die ganzheitliche, homogene Darstellung, Führung, Kultur ei­nes Unternehmens", bedeuten.^[13] Deshalb müsse das Markenmanagement in enger Abstimmung mit dem Management der Unternehmensidentität erfolgen.^[14] Esch bezeichnet das Corporate Identity-Konzept als Rahmen für das Brand Identity-Konzept.^[15]

Aufschluss über die Verknüpfung der beiden Konzepte gibt der beidsei­tig vorhandene Identitätsbegriff, obwohl es in der kaum zu Überblicken­den Literatur zur Identitätsforschung bislang keine allgemein akzeptierte Definition dazu gibt.^[16] Der etymologische Ursprung des Identitätsbegriffs liegt im lateinischen Wort ,idem׳, zu deutsch ,derselbe׳. Allgemein wird der Begriff zur Kennzeichnung einer Person oder einer Sache als ,jemand' oder ,etwas׳ verwendet.^[17] Dieses Verständnis bezieht sich auf die Identifizierbar- keit eines Individuums durch Dritte (Fremdidentifizierung) und ist ange­lehnt an die sozialwissenschaftliche Identitätsforschung, in der die per­sönliche Identität im selbstbezüglichen Bewusstsein (Selbstidentifizierung) fokussiert wird.^[18] Nach Frey/Haußer entsteht die Identifizierbarkeit eines Individuums durch eine Kombination von Merkmalen und Rollenerwartun­gen, basierend einerseits auf selbstreflexiven Prozessen, andererseits auf den Handlungen innerhalb der Gesellschaft. Es tragen sowohl die Selbst­Wahrnehmung als auch das Bewusstsein, von Dritten wahrgenommen zu werden, zur Ausbildung der persönlichen Identität bei.^[19] Es lässt sich also festhalten, dass Identität sowohl durch Prozesse der Selbstreflexion als auch durch die ausgeübten Rollen in sozialen Beziehungen entsteht und so die Gleichartigkeit der eigenen Person mit sich selbst sowie die Differenz ihrer selbst zu anderen Individuen beschreibt; ״es geht um den Menschen als soziales und personales Wesen".^[20]

Allerdings sind weder Unternehmen, noch deren zugehörige Marken ei­genständige Subjekte und daher im eigentlichen Sinne weder zur Selbstreflexion noch zur Übernahme sozialer Rollen fähig.^[21] Meffert/Bur¬mann sehen die Identität von Marken deshalb in der eigenen selbstre¬flexiven Identität des die Marke tragenden Personenkollektivs begrün¬det. Dabei geht es (in Anlehnung an die persönliche Identität eines Individuums) sowohl um die konsistente Fortentwicklung der Wesens¬prägenden Merkmale der Marke als auch um ״die Rolle der Marke In¬nerhalb der Unternehmung und im Rahmen aller sozialen Beziehungen der Unternehmung, denn diese prägen wiederum das Selbstverständnis der Markenverantwortlichen".^[22]

Dieses Personenkollektiv, oder besser gesagt die übereinstimmenden Verhaltensweisen der einzelnen Mitarbeiter sind gleichzeitig das, was eine Unternehmensidentität ausmacht.^[23] Sie teilen Normen, Wertvor¬Stellungen, Denkhaltungen und Umgangsformen. Unternehmensidenti- tat ist also eine ״erlernte Kompetenz".^[24]

Je nachdem ob eine Marke das Unternehmen selbst, oder ,nur׳ ein spezifisches Angebot kennzeichnet, ist ihre Identität entweder direkt von der Unternehmensidentität geprägt oder indirekt beeinflusst. Meist richten sich Produktmarken nach den Gegebenheiten eines Marktes oder den Bedürfnissen potenzieller Kunden und nicht nach der Identität des zugehörigen Unternehmens. Dennoch: Widerspricht das Konzept einer Produktmarke der Unternehmensidentität kann es nach Bick- mann zu einem Verlust der externen Glaubwürdigkeit und des internen Identifikationspotenzials kommen.^[25] Diese Erkenntnis ist insofern ent-scheidend, als dass eine erlernte Kompetenz immer mehr oder weniger stimmig sein kann. In dieser Feststellung liegt auch das Problem der Kontrolle über Unternehmens- und Markenidentität, wie es in dem die¬ser Arbeit vorausgegangen Research Proposal ״Marken im Spannungs¬feld zwischen Redundanz und Varietät" diskutiert wurde.

Für das innengerichtete Markenmanagement legen Meffert et al. die folgenden drei Zielgrößen fest: Erstens: „Die Kenntnis spezifischer markenbezogener Informationen, die für ein markenkonformes Verhal­ten der Mitarbeiter von Relevanz sind". Zweitens: Die ״psychologische Verbundenheit eines Mitarbeiters mit der Marke". Drittens: ״All beha­viours that in sum strengthen the identity of a brand".^[26] Hier geht es um den Aufbau eines Zugehörigkeitsgefühls; Mitarbeiter sollen sich mit dem Marken- bzw. Unternehmenskonzept identifizieren können. Das folgende Kapitel setzt sich näher mit solchen Verbindungen zwischen Mitarbeitern und Unternehmen auseinander.

2.Folgebereitschaft, Identifikation und Internalisierung

Alle Organisationsmitglieder treffen eine Verabredung; die sogenannte formale Mitgliedschaft. Sie stellen persönliche Interessen zugunsten des Organisationszwecks zurück. Damit unterwerfen sie sich freiwillig be-stimmten Regeln und akzeptieren, dass getroffene Entscheidungen für alle gleichermaßen verbindlich sind: ״Entscheidungen haben ihre Geltung auf der Basis von formaler Mitgliedschaft".^[27] Es ist offensichtlich, dass nicht nur die Werte und Ziele einer Organisation, sondern auch die Verbindung zwischen eben diesen Werten und Zielen und den Organisationsteilneh¬mern eine zentrale Rolle bei der Ausbildung einer Unternehmens- und folglich auch einer Markenidentität spielt. Kelman zufolge kann zwischen drei konzeptionell eigenständigen Möglichkeiten für die psychologische Verbindung zu einer Organisation oder Gruppe unterschieden werden:

Erstens: Folgebereitschaft, welche im Marketing unter dem englischen Begriff ,Compliance׳ bekannt ist, meint ״die Einhaltung von gesetzlichen Bestimmungen, regulatorischer Standards und Erfüllung weiterer, we-sentlicher und in der Regel vom Unternehmen selbst gesetzter ethischer Standards und Anforderungen" nicht auf Basis gemeinsamer Wertvorstel-lungen, sondern aufgrund extrinsischer Belohnungen.^[28] Folgebereitschaft ist nach Hellmann Grundvoraussetzung für jede Organisation.^[29]

Zweitens: Identifikation liegt dann vor, ״when an individual accepts influen¬ce to establish or maintain a satisfying relationship." Beispielsweise wenn die Werte einer Organisation respektiert und mit Stolz eingehalten, jedoch nicht in das eigene Selbstkonzept eingeordnet werden. Identifikation resul¬tiert demnach aus dem Wunsch nach Zugehörigkeit.^[30]

Drittens: Internalisierung meint die Integration des Organisationskonzepts in das eigene Selbstkonzept. Voraussetzung hierfür ist eine übereinstim¬mung der eigenen Wertvorstellungen mit denen der Organisation.^[31]

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Eine solche affektive Verbundenheit, wie sie durch Identifikation oder Internalisierung entsteht, ist im Gegensatz zur Folgebereitschaft zwar nicht direkt als Existenzbedingung zu verstehen. Jedoch ist eine solche Verbun denheit für die Ausbildung einer starken und plastischen Identität der Or-ganisation (Unternehmen und Marke) wesentlich. Die Relevanz von Organi-sationsmitgliedern, deren psychologische Verbundenheit über die einfache Folgebereitschaft hinausgeht, wird in der Kooperationsfähigkeit und Be-reitschaft zur uneigennützigen Hilfe der Mitarbeiter untereinander deutlich. Mowday et al. betonen, ״There are many instances where organisations need individual members, especially those in critical positions, to perform above and beyond the call of duty for the benefit of the organisation."^[32] Für diese Zusatzleistung reicht Folgebereitschaft allein nicht aus. Wenn¬gleich Identifikation und Internalisierung also keine direkten Existenzbe¬dingungen darstellen, entstehen für Organisationen, die es nicht schaffen zumindest unter einem Teil ihrer Mitglieder diese Art von Verbundenheit zu entwickeln, erhebliche Mehrkosten aufgrund wesentlich aufwändigerer Management- und Kontrollsysteme. Mitglieder, die die Werte und Ziele der Organisation teilen, handeln dagegen instinktiv, selbstständig und ohne hohen Kontrollaufwand im Interesse der Organisation.^[33]

3.Autoritäre Cl-Konzepte im mechanistischen Weltbild

If it weren't for the people, [...] always getting tangled up in the machinery.

It weren't for them, earth world would be an engineer's paradise", schreibt Kurt Vonnegut Jr. in seiner Novelle ,Piano Player׳, in der Maschinen Großteile der menschlichen Arbeit erledigen. Würden die Menschen nicht versagen, würden Maschinen reibungslos funktionieren. Eine Aussage, der wohl so mancher Ingenieur zustimmen würde. Die Schuld wird nicht der Maschine, dem technischen System, sondern dessen menschlichen Anwendern Zuge-sprochen. Dabei ist offensichtlich, dass es solche Systeme ohne menschli-che Anwender erst gar nicht gäbe. Donald A. Norman von der University of California schreibt darauf bezugnehmend ״Ifit weren't for the people, the system wouldn't have worked at all".^[34] Er erklärt, dass Fehler meist auf ein Sys¬tem-Design zurückzuführen seien, welches den Menschen nicht ausreichend berücksichtigt: ״The real problem is not that people err; it is that they err because the system design asks them to do tasks they are ill suited for".^[35] Das Kernproblem sei, dass die Anforderungen des System-Designs inkompatibel mit den Fähigkeiten oder Bedürfnissen seiner Anwender ist. Inkompatibilität meint hier nicht nur das über- oder Unterschreiten von deren Fähigkeiten, sondern auch die Einschränkung individueller Stärken; flexibel, kreativ und an¬passungsfähig zu sein und zu improvisieren. Natürlich gibt es immer mehrere Perspektiven auf ein Problem. In diesem Beispiel der Zusammenarbeit von Mensch und Maschine liegen eine sehr rationale und technokratische; sowie eine ״weiche", soziale Perspektive auf ein Problem vor. Die Diskrepanz dieser Perspektiven zeigt sich auch im Hinblick auf ihre Problemlösungsvorschläge.

Nam Pyo Suh, Professor im Department of Mechanical Engineering am MIT, schreibt im Bezug auf technische Systeme, dass diese grundsätzlich wesent- lieh leichter zu verstehen, zu verwalten und zu gestalten seien, wenn sie aus voneinander unabhängigen Stages (engl. Teilen oder Abschnitten) bestün- den.^[36] Dieser Präferenz entsprechend liegt nach Suh eine zentrale Aufgabe des Designers in der Maximierung der Autonomie dieser Stages. Im Falle einer unvermeidbaren Abhängigkeit sollte diese zumindest nur einseitig bestehen, sodass Stage A zwar von в, в aber nicht von A abhängig ist.^[37] Eine solche Modularisierung, die Interdependenzen weitestgehend zu vermeiden versucht, ist in zahlreichen Design-Disziplinen ein bekanntes und vielfach angewandtes Prinzip.^[38]

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Aus sozialer Sicht machen die unzähligen, teilweise irrationalen Relati­onen eine solche Vorgehensweise nahezu unmöglich, überall bestehen multilaterale Abhängigkeiten, welche in den üblichen Ablaufdiagram­men kaum erfasst werden können. Soziale Systeme sind vergleichbar mit organischen Gebilden: Jede einzelne Zelle ist von extrazellulären Faktoren abhängig, kommuniziert mit anderen Zellen, erhält und sendet Signale, wird von außerhalb versorgt oder dient selbst der Versorgung anderer Zellen. Sowohl auf der Ebene der einzelnen Zelle, als auch bei einer ganzheitlichen Betrachtung Z.B. des Zusammenspiels verschiedener Organe, gibt es immer Rückkopplungs- und Regulations­mechanismen zwischen den zusammenarbeitenden Instanzen. Das ist ein grundlegender Gegensatz zum technokratischen Weltbild, in dem Teile ausgetauscht, voneinander entkoppelt und individuell betrach­tet werden können. Das wohl wichtigste medizinische Beispiel für die Entkopplung einer Zelle aus der integrierten und permanenten Korn- munikation eines organischen Systems ist Krebs. Eine Krebszelle nennt man ״entartet", weil diese durch eine Mutation in der DNA nicht mehr auf innere oder äußere Reize reagiert, die eigentlich den Untergang der mutierten Zelle herbeiführen sollten. Dadurch macht die Zelle sich unabhängig, teilt sich unkontrolliert und ruft pathologische Zustände hervor.

Mit Blick auf gegenwärtige Corporate Identity und Branding Konzepte muss man feststellen, dass diese sich eher am technokratischen Welt­bild orientieren: Verhaltens- und Kommunikationsweisen werden nor­miert, implementiert und kontrolliert, als ginge es dabei um Bauteile einer Maschine.

״Leider hat die mechanistisch-rationale Perspektive in kaum einer sozial­wissenschaftlichen Disziplin derartige Beharrungskräfte entwickelt wie in der Managementlehre und in den Unternehmen. Als Erben Newtons verstehen viele Firmenlenker und Wirtschaftstheoretiker die Welt wie ein Kfz-Mechaniker seinen Motor. Gleichbleibende mechanische Grund­regeln sind die Philosophie ihres Weltverständnisses. Der Mensch als Input-Output-System ".^[39]

Normierungen finden zentral und in kleinem Kreis statt, die Implementierung folgt einem klassischen Top-Down-Prinzip und die Kontrollmaß nahmen werden immer fortschrittlicher.

Der Konflikt zwischen Kontrolle als zentrale Bezugsgröße des Manage¬ments und Offenheit, zwischen Handlungsvarietät und der Anwendung vorgegebener Muster wurde bereits in dem dieser Arbeit vorausgegangen Research Proposal besprochen. Mit dem Befund, dass aufgrund von Veränderungen in der Gesellschaft, Wirtschaft und Technologie Corporate Identity und Branding-Konzepte demokratischer und deren Gestaltung und Management dynamischer und adaptiver sein sollten. Entscheidende Bezugsobjekte waren dabei die zunehmend fragmen¬tierten und individualisierten Kommunikationsstrukturen, die sich ständig wandelnden Kanäle und Medien und deren zunehmende Komplexität. Je komplexer die einzelnen Touchpoints werden, desto schwieriger wird es, lokale Probleme zentral zu lösen.^[40] Zum Beispiel wird ein Onlineredakteur die technologischen Einschränkungen seiner Plattform und die Nutzungsgewohnheiten seiner User besser ken¬nen als ein Markenmanager. Dementsprechend sollte er entscheiden dürfen, welche Gestaltungselemente hier wie einzusetzen sind. Starre Regeln können der Komplexität der Anforderungen, die mit all diesen Anwendungen und ihrer Technologie einhergeht, kaum noch gerecht werden.^[41] Deshalb sollten Mitarbeiter und Agenturen weniger durch Richtlinien in ihrem eigenen Anwendungsfeld beschränkt und aktiver in den Markengestaltungsprozess involviert werden, sodass die Design-Lösungen kohärent mit dem Anwendungsfeld oder Medium, für das der jeweilige Mitarbeiter zuständig ist, angewendet werden.

Seit Corporate Identity in den 1970er und 80er Jahren zu einem der wichtigsten Werkzeuge zur Prägung aller Aktivitäten eines Unterneh­mens geworden ist, werden enthusiastisch neue Konzepte entworfen, die ein Unternehmen von heute auf morgen nachhaltig verändern sollen. Diese sind nicht nur unterwerfend und Stehen lokalen Problem lösungen möglicherweise im Weg, sondern tangieren im seltensten Fall wirklich die Unternehmenskultur unter den Mitarbeitern.

[...]

^[1] 1 Rousseau, John: ״The Case for Design Consulting", Online verfügbar unter: https://www. artefactg roup.com/articles/the-ca- se-for-design-consul ting/

^[2] Report on the New Role of Design in Business and Society" in: She Ji - The Journal of Design, Economics, and Innovation Voi. 1, N๐.2, 2015; s. 119.

^[3] Kilian, Jennifer; Sarrazin, Hugo;Yeon, Hyo: Building a design-driven culture. Online verfügbar unter:http://www.mckinsey.com/busi-ness-functions/marketing-and-sa-les/our-insights/building-a-de-sign-driven-culture

^[4] Ebd.

^[5] Dazu weiterführend ״Marken im Spannungsfeld zwischen Re¬dundanz und Varietät". Hellmann, Kai-Uwe; ״Soziologie der Marke". Suhrkamp 2003, s. 337 f.

^[6] Bickmann, Roland: ״Chance: Identität - Impulse für das Manage¬ment von Komplexität", Springer 1999, s. 23-34.

^[7] Esch, F.-R.: ״Strategie und Technik der Markenführung", 3. Aufl., München 2005, s. 82.

^[8] Kapferer, J.-N.: ״Die Mar¬ke - Kapital des Unternehmens", Landsberg/Lech 1992, s. 44.

^[9] Aaker, D.: ״Building Strong Brands", New York 1996, s. 68.

^[10] Meffert, H.; Burmann, c.; Kirch- georg, M.: ״Marketing - Grundla¬gen marktorientierter Unterneh¬mensführung",Auflage, 2012,s. 360.

^[11] Bickmann 1999, s. 282 ff.

^[12] Esch, F.-R.; Tomczak, Torsten; Kernstock, Joachim; Langer, Tobias: ״Corporate Brand Management: Marken als Anger strategischer Führung von Unternehmen", Gabler 2004, 57151; Bickmann 1999,s. 282.

^[13] Bickmann 1999, s. 282 ff.

^[14] Ebd.

^[15] Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschafts¬lexikon, Stichwort: Corporate Identity, online im Internet: http:// wirtschaftsl exikon.gabler.de/Ar- chiv/55410/corporate-identity-v9. html

^[16] Frey, Hans-Peter: ״Identität: Entwicklungen psychologischer und soziologischer Forschung", Stuttgart Enke 1987, s. 5.

^[17] ״Identität" auf Duden online. URL: http://www.duden.de/ node/665090/revisions/1309985/ view (Abrufdatum: 05.06.2017)

^[18] Kroehl, w.: ״Corporate Identity als Erfolgsfaktor im 21. Jahrhun¬dert", München 2000.

^[19] Frey 1987, s. 16.

^[20] Frey 1987, s. 5.

^[21] Burmann, c.; Meffert, H.: ״The- oretisches Grundkonzept der ¡den- titätsorientierten Markenführung" in: Meffert, H.; Burmann, c.; Koers, M. (Hrsg.): ״Markenmanagement- Identitätsorientierte Markenfüh¬rung und praktische Umsetzung", 2. Auflage, Wiesbaden 2005, s. 48.

^[22] Lodde, Adele: ״Markenero- sion: Eine systemtheoretische Ursache-Wirkungsanalyse", Gabler 2010, s. 66.

^[23] Bickmann 1999, s. 99 f.

^[24] Ebd.

^[25] Bickmann 1999, s. 305 f.

^[26] Meffert et al. 2012, s. 377.

^[27] Hellmann, Kai-Uwe: ״Unterneh- menals formale Organisationen und das Web 2.0" (Interview mit Rolando Baron, 2011) Online verfügbar unter:https://www.youtube.com/ watch?v=DZArDZ76FB&t=600s

^[28] Krügler, Eberhard: Compliance - ein Thema mit vielen Facetten. In: Umwelt Magazin. Heft 7/8 2011, s. 50., Kelman, H.C.,Comploance, Identlflcatlno and Interallzatlon: Three Processes of Attitude chan¬ge. Journal of conflict resolution, 2, 1958, S. 51-60.

^[29] Hellmann 2011.

^[30] O'Reilly, c; Chatman, J: Orga- nisatlonal Commitment and Psy¬chological Attachment: The effects of compliance, Identification and Internalization on prosocial behav¡- our, Journal of applied psychology, Voi. 71, N๐. 3, 1986, S.492-499.

^[31] Mowday, R.; Porter, L; Steers, R.: ״Organizational linkages: The psychology of commitment, absen- teelsm, and turnover", Academic Press, New York 1982.

^[32] O'Reilly et al. 1986, S.493.

^[33] Ebd.

^[34] 34 N orman, Donald A.; Pieter Jan Stappers: ״DesignX: Complex Soclaltechnlcal Systems" In: she JI - Journal of design, economics, and Innovation Voi. 1, N๐. 2, 2015,s. 81 ff.

^[35] Ebd.

^[36] Nam Pyo Suh: ״Axiomatic De¬sign: Advances and Applications", The MIT-Pappalardo Series In Mechanical Engineering, New York: Oxford University Press 2001.

^[37] Ebd.

^[38] Norman et al. 2015, s. 88.

^[39] Bickmann 1999, s. 25.

^[40] steps versus giant creative leaps" In: ״SheJI-TheJournalof Design, Economics and Innovati- on״, Vol. 1, N๐.2, 2015, s. 100.

^[41] Dazu mehr lm Research Pro¬posai ״Marken Im Spannungsfeld zwischen Redundanz und Varietät".