Personalmanagement beim Deutschen Roten Kreuz. Gewinnung und Einsatz von ungebundenen Helfern

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungen

1 Einleitung

2 Wohlfahrt und Ehrenamt
2.1 Die Wohlfahrtsverbände und ihre Bedeutung für die Gesellschaft
2.2 Bedeutung ehrenamtlicher Arbeit
2.2.1 Gesellschaftliche Bedeutung ehrenamtlicher Arbeit
2.2.2 Bedeutung ehrenamtlicher Arbeit für das DRK
2.2.3 Bedeutung für den Helfer
2.3 Bedeutung von Personalmanagement
2.3.1 Personalmanagement Allgemein
2.3.2 Personalmanagement in Organisationen mit ehrenamtlichem Personal
2.3.3 Personalbeschaffung / Personalgewinnung

3 Problemanalyse und Fragestellung
3.1 Unternehmensstruktur und Funktion des DRK
3.2 Personalsituation beim DRK
3.3 Wie kann das DRK ehrenamtliches Personal gewinnen?
3.4 Ist ein Umdenken in den Organisationen notwendig?
3.5 Gibt es „Best practice“ Modelle

4 Lösungsansätze
4.1 Bedarfsplanung
4.1.1 Bedarfsanalyse
4.1.2 Besonderheiten bei der Bedarfsplanung mit freiwilligen Helfern
4.1.3 Ermittlung des qualitativen und quantitativen Helferbedarfs
4.2 Gewinnung von ehrenamtlichem Personal
4.2.1 Bisheriges Vorgehen bei der Personalgewinnung
4.2.2 Gewinnung, Einsatz und Betreuung ungebundener Helfer
4.2.3 Anbindung von Flüchtlingshelfergruppen zur Helfergewinnung

5 Umsetzung im DRK Kreisverband Donaueschingen
5.1 Projektziele
5.2 Zielgruppen dieses Projektes
5.3 Stakeholder
5.4 Projektbeteiligte und Projektstrukturplan
5.4.1 Projektpersonal
5.4.2 Projektstrukturplan

6 Die Projekte
6.1 Vorbereitung des ehrenamtlichen DRK Personals auf die Zusammenarbeit mit ungebundenen Helfern
6.1.1 Information und Einweisung der DRK Führungskräfte
6.1.2 Information und Einweisung der DRK Helfer
6.1.3 Stand des Projektes - Ausblick
6.2 Personalplanung
6.2.1 Ermittlung des Personalbedarfs
6.2.2 Ermittlung und Planung der Helferkapazitäten
6.3 Gewinnung ungebundener Helfer
6.3.1 Analyse zu den Einsatzmöglichkeiten ungebundener Helfer
6.3.2 Geeignete Einsatzbereiche für Ungebundene Helfer im DRK Ortsverein
6.3.3 Maßnahmen zur Gewinnung ungebundener Helfer
6.3.4 Gewinnung ungebundener Helfer in weiteren Bereichen im DRK
6.4 Integration von freien Helfergruppen in das DRK
6.4.1 Integration des Flüchtlingshelferkreises Hüfingen
6.4.2 Ausgangssituation
6.4.3 Beginn des Projektes
6.4.4 Konzeptionelle Überlegungen
6.4.5 Erfolg für die Mitgliedergewinnung
6.4.6 Transfer für andere Ortsvereine:

7 Fazit

Quellenverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Dreipoliger Aktionsraum

Abbildung 2: Wie ist ihre Einstellung zu ehrenamtlicher Tätigkeit?

Abbildung 3: aktuell nicht-engagierte Personen, die zu einem Engagement bereit sind, im Zeitvergleich

Abbildung 4: Verortung ungebundener Helfer im Bevölkerungsschutz

Abbildung 5: Stakeholder Analyse - Personalgewinnung für ehrenamtl. Aufgaben:

Abbildung 6: Stakeholder Analyse – grafische Darstellung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Stakeholder Analyse – Einfluss / Beinflussbarkeit

Tabelle 2: SWOT Matrix ungebundene Helfer

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bachelor Thesis

Personalmanagement im Deutschen Roten Kreuz

Gewinnung und Einsatz ungebundener Helfern

Thomas Gähme

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der veränderten Einstellung der Menschen zum Ehrenamt und dem damit verbundenen Mangel an aktiven Helfern.

Ausgehend von der Bedeutung der Wohlfahrtsverbände für die Gesellschaft und der für sie existenziell notwendigen Bedeutung ehrenamtlicher Kräfte, wird die Notwendigkeit eines Personalmanagements auch im Ehrenamt dargestellt.

Die zentralen Fragestellungen dabei sind, wie ehrenamtliches Personal gewonnen werden kann und ob dazu auch ein Wandel der Einstellung der Mitglieder und eine Veränderung der Strukturen der Organisationen notwendig ist.

Am Beispiel des DRK Kreisverband Donaueschingen e.V. und seiner Ortsvereine werden die Personalsituation und damit verbundene Probleme in einer Hilfsorganisation analysiert. Daraus wird eine Strategie abgeleitet und Projekte zur Personalgewinnung initiiert. Dabei zeigt sich, dass der Schwerpunkt auf der Gewinnung und dem Einsatz ungebundener Helfer liegen muss. Mittels Personalanalysen werden der Bedarf an Helfern und die Einsatzmöglichkeiten ungebundener Helfer ermittelt. In Projekten zur Helfergewinnung werden die Erkenntnisse zuerst in einzelnen Ortsvereinen umgesetzt, bevor sie auf die anderen Ortsvereine im Kreisverband transferiert werden.

Summary

Bachelor Thesis

Human Resource management at German Red Cross

Extraction and use of unbound helpers

Thomas Gähme

This bachelor thesis deals with the changed attitude of people to volunteer work and the associated decrease in active helpers. Based on the importance of charitable organizations for society and the vital importance of volunteer work for them, the necessity of personnel management is also presented in voluntary work. The central questions are how volunteer personnel can be won and whether a change in the attitude of the members and a change in the structures of the organizations is necessary.

Using the example of the DRK Kreisverband Donaueschingen e.V. and its local associations, the personnel situation and associated problems in an aid organization are analyzed. From this, a strategy is derived and projects for recruiting personnel are initiated. It shows that the focus must be on the extraction and use of untied helpers. Personnel analyzes are used to determine the need for helpers and the opportunities for untied helpers. In projects for helping to win the findings are first implemented in individual local associations, before they are transferred to the other local associations in the district association.

Vorwort

Die vorliegende Bachelor Thesis entstand im Rahmen meines Studiums Pädagogikmanagment am IfPM der Steinbeis Hochschule Berlin.

Die Idee mich in meiner Bachelor Thesis mit dem Personalmanagement zu beschäftigen entstand, weil ich durch die Inhalte des Studiums die Erkenntnis erlangte, dass mich diese Problematik bereits seit langem in meiner langjährigen Tätigkeit im Deutschen Roten Kreuz (DRK) begleitet. Sowohl als ehrenamtlicher Vorsitzender eines DRK Ortsvereins, als auch in meiner beruflichen Tätigkeit als Ehrenamtskoordinator in einer Flüchtlingserstaufnahmeeinrichtung, bin ich täglich mit den Problemen der ehrenamtlichen Personalsituation konfrontiert. Ich musste feststellen, dass der Helfermangel im Ehrenamt zu einem signifikanten Problem geworden ist, der als flächendeckendes Phänomen alle Wohlfahrtsverbände betrifft.

Da alle diejenigen, bei denen ich das Problem ansprach, lediglich über persönliche Eindrücke und Erfahrungen verfügten, habe ich mich entschlossen, die Thematik aufzuarbeiten und nach praktikablen Lösungen zu suchen, die dem Roten Kreuz aus dem Personalmangel heraus helfen.

Ich bedanke mich bei meinen beiden Studienleitern Dr. Armin Müller und Dr. Andreas Feller für die Betreuung und die Unterstützung während des Studiums.

Mein Dank gilt außerdem meiner Frau für die Korrekturlesung und die manchmal notwendige moralische Unterstützung.

Letztendlich danke ich noch allen, die mich bei den Recherchen zu dieser Arbeit unterstützt und in den Projekten mit mir zusammengearbeitet haben.

Donaueschingen, den 26.01.2018 Thomas Gähme

1 Einleitung

Freiwilliges Engagement steht in Deutschland hoch im Kurs. Über 600.000^[1] eingetragene Vereine (e.V.) sind hier registriert. Die Zahl der nicht eingetragenen Vereine kommt noch hinzu. Insgesamt betätigen sich 14,98 Millionen^[2] Bundesbürger ehrenamtlich. Damit ist aber nur ein Fünftel der Bevölkerung selbst aktiv, obwohl ehrenamtliches Engagement bei der Bevölkerung hoch im Kurs steht.

Trotz der hohen Motivation der Bürger sich freiwillig engagieren zu wollen, wird es immer schwieriger Menschen als aktive Mitglieder und damit für eine dauerhafte Tätigkeit im Verein zu gewinnen. Vielmehr scheinen die Menschen eher eine passive, oder zumindest „konsumierende“ Rolle einnehmen zu wollen, als sich aktiv einzubringen.

In Sportvereinen, in denen in erster Linie die eigene körperliche Fitness im Vordergrund steht, also ein persönlicher Gewinn für das Mitglied ersichtlich ist, ist der Mangel noch nicht so sehr spürbar. Vereine jedoch, deren Tätigkeitsfelder eher als Arbeit angesehen werden, bzw. deren Aufgaben vorwiegend der Gemeinschaft, also ideellen Zielen dienen, sind scheinbar weniger interessant, da sie nicht direkt mit einem persönlichem Gewinn dienen können.

Zu ihnen gehören die Wohlfahrtsverbände mit caritativem Charakter und Hilfsorganisationen, wie das Deutsche Rote Kreuz, mit ihren humanitären Aufgaben. Sie sind sogenannte Non Profit Organisationen (NPO) und in Deutschland überwiegend als eingetragene Vereine organisiert. Sie sind aufgrund ihrer meist begrenzten finanziellen Möglichkeiten auf freiwillige unentgeltlich tätige Mitarbeiter angewiesen, denn gerade die Personalkosten machen den höchsten Kostenfaktor im Dienstleistungsbereich aus.

Diese Organisationen müssen aber trotz der Schwierigkeiten, die der Einsatz ehrenamtlicher Helfer mit sich bringt, sicherstellen, dass sie in Zukunft ausreichend Personal zur Verfügung haben, um ihre Dienstleistungen weiter anbieten zu können. Ihnen stellt sich die Frage, wie ehrenamtliche Helfer gewonnen werden können, die auch langfristig zur Verfügung stehen.

Bei den Menschen hat es eine Veränderung im Verständnis der Freiwilligenarbeit gegeben. Dadurch ist es in allen ehrenamtlichen Bereichen schwieriger das notwendige Helferpotential für die gestellten Aufgaben zur Verfügung zu haben.

Die Organisationen müssen also darüber nachdenken, wie sie sich den neuen Gegebenheiten anpassen, um diesen Veränderungen zu begegnen und damit für ehrenamtliche Helfer attraktiv zu bleiben. Denn durch die immer rasantere Entwicklung unserer Gesellschaft, sehen sich die Menschen ständigen Veränderungen ihres Lebens ausgesetzt. Diese müssen von den Vereinen ebenso berücksichtigt werden, wie die steigenden Anforderungen an die Qualifikation des ehrenamtlichen Personals.

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Analyse der Situation und der Darstellung der Probleme, denen das DRK mit diesem Wandel ausgesetzt ist. Anschließend werden Möglichkeiten aufgezeigt, wie das DRK dem Rückgang bei den aktiven Mitgliederzahlen entgegen wirken kann. An Projekten im DRK Kreisverband Donaueschingen und seinen Ortsvereinen wird in dieser Arbeit dargestellt, mit welchen Maßnahmen langfristig ausreichend Personal für die anstehenden Aufgaben gewonnen werden kann.

Die beschriebenen Projekte befinden sich dabei in unterschiedlichen Phasen. Während sich einige Projekte noch in der Planung befinden, konnten andere bereits erfolgreich abgeschlossen werden.

Mit einem kompletten erfolgreichen Abschluss der meisten Projekte ist deshalb voraussichtlich erst in einigen Jahren zu rechnen.

2 Wohlfahrt und Ehrenamt

Der athenische Politiker und Feldherr Perikles (um 500 – 429 v. Chr.) soll gesagt haben „Wer an den Dingen der Stadt keinen Anteil nimmt, ist kein stiller, sondern ein schlechter Bürger“.^[3] In Deutschland hat bürgerschaftliches Engagement und Ehrenamt eine Tradition, die bis in den Anfang des 19. Jahrhunderts zurück reicht. Damals schrieb die preußische Städteordnung von 1808 erstmals die politische Mitbestimmung der Bürger fest. Auf diesen Zeitpunkt wird gemeinhin der Beginn des Ehrenamtlichen Engagements datiert. Aufgrund dieser Verordnung konnten die Kommunen erstmals Bürger zur Übernahme unentgeltlicher öffentlicher Ämter verpflichten.

Zu den Ehrenamtlichen Tätigkeiten gehören heute neben Schöffen vor Gericht; Betriebsräten in Unternehmen, Vorstände in Vereinen, Tätigkeiten in der Freiwillige Feuerwehr und in den Hilfsorganisationen. In diesen Bereichen werden, von gewählten Funktionsträgern, Aufgaben zum Gemeinwohl wahrgenommen. Dafür erhalten sie bis auf eine eventuelle Aufwandsentschädigung, keine Entlohnung. „Letztendlich geht es aber um dieselbe Sache: Bürger übernehmen – außerhalb ihrer beruflichen Tätigkeit und außerhalb des rein privaten, familiären Bereichs - Verantwortung im Rahmen von Gruppierungen, Initiativen, Organisationen oder Institutionen“^[4].

Die Flüchtlingskrise, sowie die verschiedenen Hochwasserkatastrophen der letzten Jahre, haben deutlich gezeigt, dass auch heute noch ehrenamtlicher Einsatz unerlässlich ist, um in besonderen Situationen, aber auch im täglichen sozialen Leben, Hilfe zu leisten. Ohne die Wohlfahrtsverbände, das Deutsche Rotes Kreuz, das Technische Hilfswerk oder die Freiwillige Feuerwehr mit ihren ehrenamtlichen Helfern, hätten diese immensen Anforderungen nicht bewältigt werden können. Genauso wenig wären aber auch Sport- und Musikvereine ohne freiwillige Helfer denkbar.

„Auch heute ist bürgerschaftliches Engagement immer noch Basis gesellschaftlicher Tugenden“^[5], jedoch findet seit einiger Zeit eine Veränderung in der Form der Mitarbeit freiwilliger Helfer statt. Die Bereitschaft, sich zu engagieren, wandelt sich von der dauerhaften Mitgliedschaft hin zur „situativen“ Mitarbeit“^[6]. Im Unterschied zum klassischen Ehrenamt in Organisationen und Vereinen, bestimmt heute lieber jeder Einzelne individuell, aufgrund seines Interesses, welche Arbeit er leisten und mit welchen Inhalten er sich beschäftigen möchte.

Wichtige Motive sich ehrenamtlich zu engagieren sind außerdem die Möglichkeiten der Mitgestaltung der Inhalte der Arbeit, sowie Selbstbestimmung, was Umfang und Dauer der Tätigkeit betrifft.

Daher sind für die potentiellen Helfer heute eher Initiativgruppen, Projekte und kurze Aktionen, also die Tätigkeit als ungebundene Helfer von Interesse.

2.1 Die Wohlfahrtsverbände und ihre Bedeutung für die Gesellschaft

Die Wohlfahrtsverbände decken mit ihrem breiten Angebot an sozialen und gesundheitlichen Dienstleistungen den Teil der Volkswirtschaft ab, der sich weder dem öffentlichen noch dem privaten gewinnorientierten Sektor zu ordnen lässt. Sie sind wirtschaftswissenschaftlich gesprochen im „dritten Sektor“ der Volkswirtschaft tätig, der aber genauso am Marktgeschehen teilnimmt, wie die anderen beiden Sektoren^[7].

Abbildung 1: Dreipoliger Aktionsraum

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Badelt [Handbuch der Nonprofit Organisation] 2007, S. 159.

Der dritte Sektor wird aber auch in seinen Details differenzierter und teilweise anders erklärt als eine typische NPO.^[8] Es ist bei diesen Organisationen auch von Nongovernmental Organisationen (NGO) oder auch gemeinnützigen Organisationen die Rede. Alle diese Organisationsformen haben gemeinsame Eigenschaften, die in dieser Zusammenstellung nur innerhalb dieser Organisationen auftauchen.^[9] Die Tätigkeitsbereiche in der sozialen Wohlfahrt sind so vielfältig, dass es dafür unterschiedliche Definitionen gibt, die sich in den Detailbereichen nochmals begrifflich abgrenzen.

Die Ziele der Wohlfahrtsverbände werden in der Regel mit gemeinwirtschaftlichen Dienstleistungen verfolgt. Ihr Handlungsbereich bewegt sich irgendwo zwischen Markt und Staat und sie gehören damit zu den Non-Profit-Organisationen.^[10]

Allerdings hat die Öffentlichkeit zumindest in der Wahrnehmung der deutschen Wohlfahrtsverbände ein geteiltes Bild. Einerseits wird ihre Arbeit als unschätzbar wertvoll angesehen, andererseits gelten sie, aufgrund ihrer komplexen Verwaltungsstruktur als unflexibel und stellenweise als unwirtschaftlich^[11]. Dieses Bild wirkt sich leider nicht gerade positiv auf die Unterstützungsbereitschaft, egal ob finanziell durch Spenden, oder durch freiwillige Mitarbeit, aus und trägt mit zum Rückgang des ehrenamtlichen Engagements bei.

2.2 Bedeutung ehrenamtlicher Arbeit

Soziale Leistungen werden in Deutschland hauptsächlich von den Wohlfahrtsverbänden erbracht. Zwar gibt es auch wirtschaftliche Unternehmen, die sich dieser Geschäftsfelder annehmen.^[12], jedoch ist der Markt wirtschaftlich nicht wirklich attraktiv, da die Vergütungen für diese Dienstleistungen i.d.R. niedrig budgetiert und damit für Gewinnorientierte Unternehmen uninteressant sind. Aufgrund des sehr begrenzten finanziellen Spielraums können die Wohlfahrtsverbände viele dieser Aufgaben auch nur dadurch ohne finanzielle Verluste leisten, dass sie ehrenamtlicher Helfer einsetzen.

Es stellt sich die Frage, ob diese sozialen Dienstleistungen überhaupt stattfinden könnten, wenn es die Wohlfahrtsverbände nicht gäbe und die Leistungen dann durch den Staat oder andere Unternehmen erbracht werden müssten.

2.2.1 Gesellschaftliche Bedeutung ehrenamtlicher Arbeit

In der deutschen Bevölkerung hat ehrenamtliche Arbeit einen sehr hohen Stellenwert. Das deutsche Online-Portal für Statistik „Statista“, welches Daten von Markt- und Meinungsforschungsinstitutionen, amtlichen Statistiken und der Wirtschaft zugänglich macht hat ermittelt, dass 92,9% der befragten Personen angaben, dass sie ehrenamtliche Arbeit schätzen.^[13]

Abbildung 2: Wie ist ihre Einstellung zu ehrenamtlicher Tätigkeit?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statista, Online Portal für Statistik [2005]: Statista – Bericht, S. 25

Auch für die Politik ist das Ehrenamt seit Beginn der 2000er zu einem wichtigen Thema geworden. Parteiübergreifend sind sich Politiker einig, dass Ehrenamt zu fördern sei^[14]

Neben der sozialen Anerkennung hat ehrenamtliche Arbeit aber auch wirtschaftliche Bedeutung. Ohne unentgeltliche Arbeit könnten gemeinnützige Organisationen und Einrichtungen, wie z.B. das Deutsche Rote Kreuz ihren satzungsgemäßen Aufgaben nicht nachkommen, weil die begrenzten finanziellen Möglichkeiten einen überwiegenden Einsatz von beruflich beschäftigten Kräften ausschließen.

2.2.2 Bedeutung ehrenamtlicher Arbeit für das DRK

„Die internationale Rotkreuz- und Rothalbmondbewegung ist mit 190 nationalen Gesellschaften die größte humanitäre Organisation der Welt. Das Deutsche Rote Kreuz ist Teil dieser weltweiten Gemeinschaft, die seit über 140 Jahren umfassend Hilfe leistet, für Menschen in Konfliktsituationen, bei Katastrophen und gesundheitlichen oder sozialen Notlagen, allein nach dem Maß der Not.“^[15] Ohne eine Vielzahl qualifizierter Mitarbeiter kann das Deutsche Rote Kreuz diese Aufgabe nicht erfüllen.

Allerdings stellt der Personalaufwand gerade im Dienstleistungsbereich auch den größten betrieblichen Kostenfaktor dar. „Die Kostenstruktur der meisten Einrichtungen im Gesundheitswesen weist einen Personalkostenanteil von 65 - 80% aus“^[16]. Hilfsorganisationen wie das DRK, sind i.d.R. gemeinnützig und finanzieren sich zum größten Teil aus Mitgliedsbeiträgen und Spenden. Sie sind zumeist nur im geringen Umfang im wirtschaftlichen Sektor tätig und erzielen dort, wenn überhaupt, nur geringe Gewinne. Damit stehen ihnen für Aufgaben und Projekte oft nur sehr begrenzte Mittel zur Verfügung. De facto stellt also der Personaleinsatz die größte Stellschraube bei den Kosten dar. Eine deutliche Einsparung ist durch den Einsatz von ehrenamtlichen Kräften zu erreichen, denn die Personalkosten ehrenamtlicher Arbeit sind wesentlich niedriger, als beim Einsatz bezahlter Arbeitskräfte.

Während beruflichen Kräften auf jeden Fall ein Mindestlohn zusteht, bzw. je nach Qualifikation auch ein umso höherer Tariflohn, sind ehrenamtliche Kräfte unentgeltlich oder gegen eine geringe Aufwandsentschädigung tätig. Außerdem sind ehrenamtliche Kräfte flexibler einsetzbar. Sie können gezielt zu den Zeiten und in dem Umfang eingesetzt werden, in denen der Bedarf besteht. Fest angestellte Mitarbeiter dagegen haben ein Stundenkontingent und geregelte Arbeitszeiten. Daher ist ein Einsatz gerade bei unvorhergesehenen Ereignissen, wie z.B. in Katastrophenfällen und bei nur gelegentlichen zeitlich begrenzten Tätigkeiten (z.B. Blutspendeaktionen), unmöglich. Bereits die Vorhaltung von angestelltem Personal für den „eventuellen“ Einsatz schließt sich deshalb aus. Aus diesen Gründen stellen ehrenamtliche Helfer im DRK den größten Anteil der Mitarbeiter. Sie sind, soweit es die Organisationsstruktur des DRK und die Möglichkeiten der ehrenamtlichen Helfer selbst es zulassen, in allen Bereichen und Ebenen des Verbandes tätig.

Sowohl im strategischen wie im operativen Bereich arbeiten sie mit dem beruflichen Personal Seite an Seite. Ihre Einsatzmöglichkeiten richten sich nach der notwendigen Qualifikation und welche Fähigkeiten sie z.B. aus ihrem Berufsleben mitbringen. In den Vorständen sind Ehrenamtliche durch die Vereinsstruktur (e.V.) des Verbandes auf allen Ebenen tätig. In diesen Funktionen übernehmen sie Führungsaufgaben und repräsentative Tätigkeiten. Damit ist klar, dass gerade für die Hilfsorganisationen ehrenamtliches Personal unverzichtbar ist.

2.2.3 Bedeutung für den Helfer

Neben der wirtschaftlichen Notwendigkeit hat ehrenamtliches Engagement auch für die freiwilligen Helfer selbst seine Bedeutung.

„Tun Sie gelegentlich etwas, womit Sie weniger oder gar nichts verdienen. Es zahlt sich aus “ (Zitat Oliver Hassenkamp, Deutscher Schriftsteller (1921-1988)).^[17]

Die Frage ist nur in welcher Form sich die Tätigkeit für den Helfer auszahlt? Aus welcher Motivation heraus betätigt sich ein Mensch, wenn er keinen offensichtlichen Nutzen daraus zieht?

Motivation, vom lateinischen „movere“ = sich bewegen, ist der Antrieb (Beweggrund) etwas zu tun. Dabei steht für den Helfer jeweils der individuelle „Eigennutz“ im Vordergrund (Was bringt es mir persönlich?) Als Motivation, sich ehrenamtlich zu engagieren, kommt intrinsische „Freude – basierte -“^[18] wie auch extrinsische „Pflicht - basierte Motivation“^[19] zum Tragen. Ist die Motivation intrinsisch, also selbstmotiviert, sind es positive Gefühle etwas für Bedürftige zu tun. Gehalt und gesellschaftliche Anerkennung dagegen sind extrinsische Faktoren. Da es im Ehrenamt aber kein Gehalt gibt, ist der Lohn eher gesellschaftliche Anerkennung für die uneigennützige Tätigkeit und kann damit als extrinsische Motivation bezeichnet werden.

Um Menschen zum Helfen zu animieren und dann zu binden, muss es also Ziel sein, die Motivation der ehrenamtlichen Helfer zu erhalten, im besten Fall sogar zu steigern.

2.3 Bedeutung von Personalmanagement

2.3.1 Personalmanagement Allgemein

Personalmanagement beschäftigt sich mit dem Produktionsfaktor Arbeit und dem damit verbundenen Personal. Es ist Teil der Unternehmensführung und somit unmittelbar betriebswirtschaftlich relevant.

Das Personal ist im Betrieb einer der wichtigsten Faktoren, da es maßgeblich an der Herstellung des Produktes bzw. der Dienstleistung beteiligt ist. Es stellt in der Regel den höchsten Kostenanteil dar. Ohne diese Ressource kann nicht produziert, und auch keine Dienstleistung erbracht werden.

„Das Personalwesen ist eine in allen Organisationen vorhandene Funktion, deren Kernaufgaben die Bereitstellung und der zielorientierte Personaleinsatz sind“.^[20]

2.3.2 Personalmanagement in Organisationen mit ehrenamtlichem Personal

Im Verein mit ehrenamtlichen Helfern, stellt das Personalmanagement eine besondere Herausforderung dar. Beginnend damit, dass die Mitglieder des Vereins zumeist nicht als Personal gesehen werden, weil sie nicht beruflich angestellt sind und auch nicht bezahlt werden. Betrachtet man die Definition „Unter Personal selbst wird die Gesamtheit der Angestellten und Beschäftigten verstanden, sozusagen die Belegschaft eines Unternehmens.“^[21], muss man alle Mitarbeitenden, ungeachtet der Form ihrer Beschäftigung, also auch die ehrenamtlichen Helfer, als Personal verstehen.

Allerdings billigt man ehrenamtlichem Personal einen Sonderstatus zu. Man glaubt mit Ehrenamtlichen könne nicht so umgegangen werden, wie mit bezahlten Mitarbeitern. Man müsse froh sein, dass sie überhaupt da sind. Deshalb werden ehrenamtliche Helfer oft als nicht zu managen angesehen. Inzwischen dringt jedoch die Notwendigkeit, dass Personalmanagement auch in Vereinen angewandt werden muss, im Ehrenamt immer mehr in das Bewusstsein der Vorstände und Führungskräfte im Verein vor. Denn sinkendes Engagement der Mitglieder bringt den Verein in Gefahr. Das kann dazu führen, dass Aufgaben nicht mehr erfüllt werden können, wenn nicht gegen gesteuert wird. Die ehrenamtlichen Helfer müssen als Personal und damit als existenzieller Faktor wahrgenommen und dementsprechend gemanagt werden.

Durch erfolgreiches Personalmanagement im Verein entsteht eine funktionierende Struktur. Dadurch werden Helfer motiviert sich mehr in die freiwillige Tätigkeit einzubringen. Motivierte Helfer sind außerdem ein Aushängeschild für den Verein. Sie sprechen positiv über ihr Engagement, wecken Interesse in ihrem persönlichen Umfeld und „werben“ dadurch weitere Helfer an. Dadurch können nicht nur weitere Mitglieder gewonnen werden, sondern auch Ungebundene Helfer vorrangig für die Organisationen den Organisationen tätig werden, die ein entsprechend positives Image vermitteln.

2.3.3 Personalbeschaffung / Personalgewinnung

„Die Personalbeschaffung ist eine Teilfunktion der Personalwirtschaft mit der Aufgabe, die von einem Unternehmen benötigten Arbeitskräfte in qualitativer, quantitativer, zeitlicher und räumlicher Hinsicht zu beschaffen. Zunehmend wird auch der Begriff Personalgewinnung verwendet.“^[22] Da das Personal eines der wichtigsten Produktionsfaktoren ist, und diese Leistung nur mit ausreichend vorhandener Ressource zu leisten ist, kommt der Personalgewinnung innerhalb des Personalmanagements nochmals eine besondere Bedeutung zu. Die Instrumente der Personalbeschaffung sind das Erstellen von Anforderungsprofilen, das Schalten von Stellenanzeigen, sowie das Bewerbermanagement und letztendlich die Personalauswahl. Die Personalgewinnung erfolgt in der Hauptsache extern, durch Akquise neuer Mitarbeiter in den Betrieb. Aber auch an eine interne Personalgewinnung muss gedacht werden. Wird den Bestandsmitarbeitern die Möglichkeit gegeben sich innerhalb des Unternehmens zu verändern oder gar aufzusteigen, trägt das zu ihrer Zufriedenheit bei. Der Mitarbeiter bleibt länger im Unternehmen, was zu Kontinuität beiträgt. Interne Personalgewinnung ist Teil der Personalentwicklung und damit ein nicht zu unterschätzender Teil der Personalbindung.^[23]

3 Problemanalyse und Fragestellung

3.1 Unternehmensstruktur und Funktion des DRK

Das Deutsche Rote Kreuz ist die größte Hilfsorganisation in Deutschland. In der Bevölkerung ist es zumeist bekannt durch seine öffentlichkeitswirksamen Aufgabenfelder, wie Rettungsdienst und Krankentransport, Blutspende oder Kleidersammlung. International kennt man das Rote Kreuz im Einsatz bei Naturkatastrophen wie Erdbeben (Mexiko 2017), Tsunami (Südostasien 2004) und als neutrale Organisation, die sich weltweit in Kriegen und Konfliktsituationen für den Schutz der Bevölkerung und von Kriegsgefangenen einsetzt.

Auf nationaler Ebene betätigt sich das Deutsche Rote Kreuz aber darüber hinaus in vielen sozialen Bereichen, die nicht unbedingt immer im Focus der Öffentlichkeit stehen. Um seine vielen Aufgaben zu bewältigen ist eine Vielzahl an Helfern notwendig.

Auch wenn in den letzten zwanzig Jahren eine Professionalisierung der Hilfe im sozialen Bereich stattgefunden hat und einige Bereiche nur noch mit beruflichem Personal zu bewältigen sind, werden noch viele ehrenamtliche Helfer benötigt, um die satzungsgemäßen Aufgaben bewältigen zu können. Diese Helfer sind an der operativen Basis, also in den Kreisverbänden und Ortsvereinen tätig.

Innerhalb der Vereinswelt stellt das DRK eine besondere Organisationsform dar: Einerseits handelt es sich um einen Verein, in der der Freizeitgedanke und die Freiwilligkeit einen hohen Stellenwert haben, andererseits ist das Rote Kreuz eine Hilfsorganisation, die verpflichtet ist, bei Notfällen und Katastrophen professionelle Hilfe zu leisten, denn dabei geht es oft um Menschenleben. Die Freiwilligkeit eines Vereins einerseits und die Verpflichtung zur Hilfeleistung einer Hilfsorganisation andererseits stehen sich dabei gelegentlich gegenseitig im Wege.

3.2 Personalsituation beim DRK

Grundsätzlich erfolgt die Mitarbeit im DRK ehrenamtlich. Im Portfolio des DRK sind jedoch neben Aufgabenfeldern, die rein ehrenamtlich bewältigt werden, auch solche zu finden, die ausschließlich mit beruflichem Personal besetzt sind. Eine weitere Personalgruppe sind geringfügig Beschäftigte (450,-€ Basis). In einigen Aufgabenbereichen gibt es zudem eine Durchmischung der verschiedenen Personalgruppen. Dort arbeiten sie Hand in Hand, bzw. ergänzen sich.

Da eine komplette Professionalisierung der Rotkreuzarbeit, d.h. eine Vorhaltung von bezahltem Personal, weder mit der notwendigen Personalstärke, noch aus Kostengründen möglich ist, hat das Ehrenamt weiterhin eine existenzielle Bedeutung für das Deutsche Rote Kreuz.

Allerdings fehlen dem DRK gerade im ehrenamtlichen Bereich immer mehr die notwendigen Helferkapazitäten. Wenn dagegen nichts unternommen wird, wird es in naher Zukunft nicht mehr in der Lage sein, die ihm gestellten Aufgaben zu erfüllen.

Während es vor 20 Jahren kein Problem war, jemanden zu einem Eintritt in einen Verein zu bewegen, es gehörte einfach gesellschaftlich dazu, hat sich die Einstellung der Menschen zur ehrenamtlichen Tätigkeit heute grundlegend verändert.

Zwar ist die moralische Verpflichtung, etwas für die Gemeinschaft zu tun, bei der Bevölkerung weiterhin sehr hoch, jedoch ist die Bereitschaft, sich dauerhaft in einem Verein zu engagieren stark zurückgegangen. In der heutigen Gesellschaft stehen Individualität und Freizeitgedanke im Vordergrund.

Die Folge dieser Entwicklung ist, dass immer weniger Menschen bereit sind einem Verein als aktive Mitglieder beizutreten.

Das Problem zeigt sich im DRK in allen Bereitschaften in denen ehrenamtliche Helfer eingesetzt werden. Es wird immer schwieriger, Menschen dauerhaft in den Verein zu bekommen oder zu halten. Setzt sich dieser Trend so fort, ohne dass etwas unternommen wird, ist es absehbar, wann die satzungsgemäßen Aufgaben nicht mehr adäquat erfüllt werden können. Im schlimmsten Fall kann die Einsatzfähigkeit bei Schadensereignissen und im Katastrophenfall nicht mehr gewährleistet werden.

Die Ereignisse der letzten Jahre zeigen aber auch, dass viele Bürger bereit sind, bei aktuellen Bedarfslagen spontan Hilfe zu leisten. Beispiele hierfür sind das Elbehochwasser 2013 oder die Flüchtlingswelle im Jahr 2015.^[24] Manche Menschen helfen auch regelmäßig bei Veranstaltungen und Einsätzen des DRK (z.B. monatliche Blutspende Termine). Sie nehmen darüber hinaus aber nicht am Vereinsleben und Organisationsgeschehen teil. Diese Menschen werden als ungebundene Helfer bezeichnet und soweit wie möglich in die Arbeitsabläufe mit einbezogen. Spätestens aber, wenn der Einsatz beendet ist, „verabschieden“ sich diese Helfer wieder. Es braucht aber nicht erst zur „Katastrophe“ zu kommen, um ungebundene Helfer zu interessieren. Auch bei den regelmäßigen Aufgaben, wie z.B. der Blutspende, sind Menschen bereit ihre Mitarbeit temporär zur Verfügung zu stellen.

3.3 Wie kann das DRK ehrenamtliches Personal gewinnen?

Das DRK muss sich überlegen, wie dem drohenden Exodus an aktiven Mitgliedern entgegen gewirkt werden kann. Hier müssen dringend Lösungen gefunden werden, wie das DRK wieder qualifiziertes Personal gewinnen kann. Dazu muss es Strategien entwickeln, um mit dieser neuen Situation umgehen zu können. Mehrere Optionen stehen dafür zur Auswahl. Es kann z.B. versucht werden, die bereits tätigen Mitglieder dazu zu bewegen, sich noch mehr einzubringen als bisher. Darüber hinaus müssen aber auch neue Helfer akquiriert werden. Zum einen, um eine höhere personelle Kapazität zur Verfügung zu haben, zum anderen um die Fluktuation derer auszugleichen, die ihre Mitarbeit beenden.

Bedingt durch die veränderte Einstellung der Menschen zum Ehrenamt, muss auch die Möglichkeit der Zusammenarbeit mit ungebundenen Helfern ernsthaft in Erwägung gezogen werden. Diese Menschen werden bei entsprechenden Ereignissen, wie Unwetterkatastrophen (z.B. Elbehochwasser 2013) unabhängig von den Organisationen selbständig tätig. Dabei arbeiteten diese Helfer neben und mit den professionellen Helfern. Nach dem Ereignis stellen sie ihre Aktivitäten wieder ein. Wenn dieses Potential richtig eingebunden wird, kann es für die Organisation im Bedarfsfalle ein hilfreicher Personalpool sein.

3.4 Ist ein Umdenken in den Organisationen notwendig?

Grundsätzlich benötigt das DRK für die Erfüllung seiner Aufgaben gut qualifiziertes Personal, welches ihm dauerhaft, also auch in der einsatzfreien Zeit, zur Verfügung steht. Es muss aber auch ein Umdenken dahingehend erfolgen, dass für bestimmte Aufgaben, nicht unbedingt eine feste Zugehörigkeit zur Organisation notwendig, oder eine umfangreiche, zeitintensive Ausbildung erforderlich ist.

Dafür muss allerdings beim Bestandspersonal eine Akzeptanz für diese neue Form der Mitarbeit geschaffen werden. Wichtig ist auch, das vorhandene Personal und die Führungskräfte für die Zusammenarbeit zu qualifizieren, damit im Einsatz eine effektive und reibungslose Zusammenarbeit von ungebundenen Helfern und Mitgliedern gewährleistet ist.

Um neue Mitglieder zu gewinnen und deren Motivation zu erhalten, muss ihnen der Zugang zu aktiver Mitarbeit erleichtert werden. Bisher werden Neulinge mit einer Flut an Ausbildungen konfrontiert, die einen hohen Zeitaufwand erfordern, bis sie überhaupt erstmals eingesetzt werden können.^[25] Ausgebildete Helfer müssen sich dann durch regelmäßige Fortbildungen und Übungen einsatzfähig halten. Dies hat sicher seine Berechtigung, allerdings darf der Helfer damit nicht überlastet werden. Der Weg durch die Ausbildungen muss für den Helfer so gestaltet sein, dass er sie in der Zeit zu schaffen kann, die er bereit ist zur Verfügung zu stellen. Außerdem muss ein frühzeitiger Einsatz, auch mit geringerer Qualifizierung möglich sein. Kann der neue Helfer seine Kraft nicht von Anfang an mit einbringen, besteht die Gefahr der Demotivation und Frustration. In der Folge wird er seine Mitarbeit sehr wahrscheinlich einstellen. Diese Anpassungen müssen insbesondere im Hinblick auf ungebundene Helfer eingeschlagen werden, um ihre Mitarbeit zu ermöglichen. Ungebundene Helfer wollen nicht erst einen langen Prozess der Qualifizierung durchlaufen, bevor sie zum Einsatz kommen. In Anbetracht, dass sie im Einsatzfall spontan bereit stehen und sofort eingesetzt werden wollen und müssen, ist eine umfangreiche Ausbildung gar nicht möglich.

Um das Potential der Spontanhelfer zu nutzen, müssen Möglichkeiten geschaffen werden, diese Helfer zu registrieren, bevor ihr Einsatz erforderlich wird. Für das DRK werden die ungebundenen Helfer dadurch im gewissen Rahmen planbar. Für die ungebundenen Helfer hat eine Registrierung den Vorteil, dass sie sich im Bedarfsfalle nicht erst eine Aufgabe suchen müssen. Sie werden angefragt bzw. „alarmiert“. Die Registrierung bietet auch die Möglichkeit, vor einem möglichen Einsatz, ungebundene Helfer einem Eisatzbereich zuzuordnen, sowie eine Einweisung oder auch grundlegende Schulung zukommen zu lassen.

3.5 Gibt es „Best practice“ Modelle

Im DRK dringt das Bewusstsein, sich konstruktiv mit der Personalsituation konstruktiv zu beschäftigen, immer mehr durch. In vielen Verbänden und auf allen Ebenen wird sich bereits der Problematik angenommen. Die Projekte befinden sich in unterschiedlichen Stadien. Während sich die einen noch in der Überlegungsphase befinden, wurden anderenorts schon erfolgreich Systeme zur Helfergewinnung umgesetzt. Leider sind die Bedingungen im DRK regional so unterschiedlich, dass Maßnahmen nicht universell zwischen den Gliederungen übertragen werden können. Sie können aber als Anstöße verwendet werden. Bestenfalls eignen sie sich auch als Arbeitsvorlage aus der zumindest Teile adaptiert werden können.^[26]

4 Lösungsansätze

Damit immer ausreichend qualifiziertes Personal zur Verfügung steht, muss auch im ehrenamtlichen Bereich ein möglichst professionelles und vor allem nachhaltiges Personalmanagement betrieben werden. Dazu gehört nicht nur die kontinuierliche Akquise von neuem Personal. Auch der Personalbindung muss Aufmerksamkeit gewidmet werden. Da die Helfer freiwillig tätig sind, treffen sie die Entscheidung die Mitarbeit zu beenden weitaus schneller und aus geringerem Anlass, als angestelltes Personal. Dazu kommt, dass es i.d.R. keine gegenseitigen vertraglichen Bindungen gibt und somit jederzeit eine fristlose „Kündigung“ durch den Helfer möglich ist.

4.1 Bedarfsplanung

Bevor jedoch Personal gezielt gewonnen werden kann, muss ermittelt werden, wie der genaue Bedarf aussieht. Die Personalbedarfsermittlung bildet die Grundlage dafür, ob und wieviel Personal tatsächlich benötigt wird. Ziel ist es immer genauso viel Personal zur Verfügung zu haben, wie benötigt wird. Zu berücksichtigen ist dabei, für welche Aufgabenfelder Personal benötigt wird, welche Qualifikationen (qualitative Bedarfsanalyse) es haben muss, und wie hoch der zeitliche Aufwand (quantitative Bedarfsanalyse) für die jeweilige Tätigkeit ist.

Demgegenüber wird der aktuelle Personalbestand gestellt und beide verglichen. Gibt es eine Über- oder Unterdeckung? Sind genügend Reserven (z.B. für Ausfälle) vorhanden?

Personalbedarfsberechnung als Werkzeug der Unternehmensführung ist wichtig um Konflikte um Ressourcen zu reduzieren oder bestenfalls zu vermeiden.

Grundlagen für die Berechnung des Personalbedarfs im Ehrenamt bilden:

- Pläne über Häufigkeit und Dauer der Dienste (z.B. Dienstpläne)
- vorhandenes Personal mit Angabe von Qualifikation und bereitstehender Zeitressource (Wann wieviel Zeit vom Ehrenamtlichen zur Verfügung steht)

Eine gute Personalplanung hat den Vorteil für das DRK, dass Personalengpässe rechtzeitig vorhergesehen werden können. Durch eine vorausschauende Bedarfsanalyse der Angebote des DRK, hat die Bereitschaftsleitung immer im Blick, wieviel und welches Personal voraussichtlich benötigt werden wird.

Für die Helfer hat das den Vorteil, dass sie rechtzeitig erfahren, wann und wo ihr Einsatz vorgesehen ist. Sie können sich frühzeitig Gedanken machen, ob sie dort tätig werden wollen und ob sie die notwendige Zeit investieren möchten und können.

Der Personalbedarf unterliegt dabei sowohl planbaren als auch unvorhergesehenen Einflüssen. Regelmäßige Aufgaben wie z.B. Blutspendenaktionen sind planbar. Sanitätsdienste sind ebenfalls, bis auf wenige Ausnahmen, relativ gut planbar, da die Veranstaltungen zu denen sie angefordert werden, meist langfristig bekannt sind.

Notfälle und Katastrophen dagegen kündigen sich nicht an. Die Personalplanung dafür ist besonders schwierig. Hier gibt es eine Vorhaltungsplanung. Der Bedarf muss sich personell und materiell auf das maximal zu erwartende Ereignis ausrichten.

Weitere Einflüsse sind, sich verändernde Anforderungen an Anzahl und Fähigkeiten der Helfer. Diese Parameter unterliegen sowohl Vorgaben Dritter (Gesetze und Verordnungen) als auch den Wünschen der Auftraggeber.

Interne Faktoren sind die strategische Zielausrichtung der Aufgaben des Ortsvereins, sowie die personalpolitische Ausrichtung in Bezug darauf, ob ehrenamtliche oder hauptamtliche Mitarbeiter zum Einsatz kommen sollen.

4.1.1 Bedarfsanalyse

Die DRK Ortsvereine haben vielfältige Aufgaben. Sie betätigen sich im Sanitätsdienst bei Veranstaltungen, dem Katastrophenschutz, der Blutspende, in sozialen Diensten und vielen weiteren Bereichen.

Eine gezielte Bedarfsanalyse oder Planung des Personals findet im Ehrenamt oftmals nicht statt, ebenso wenig eine Personalentwicklung. Neuzugänge werden demnach einfach dort eingesetzt, wo sie selber es möchten, ohne zu prüfen, ob dort nicht schon ausreichend Personal vorhanden ist. Oder es gibt einen „gefühlten“ Bedarf, in einem Bereich, dem sie dann einfach zugeordnet werden. Im Allgemeinen wird immer noch angenommen, dass jemand der zum Roten Kreuz kommt, auch Interesse für alle Aufgabenbereiche hat.

Abgesehen davon, dass es mittlerweile für fast jeden Fachbereich Anforderungsprofile^[27] gibt, die zum Teil gesetzlich geregelt sind, ist auch der Umfang der Aufgaben größer geworden. Eine Art „Universalgenie“ oder auch „eierlegende Wollmichsau“ zu sein, ist weder für den einzelnen Helfer möglich, noch von diesem gewollt. In der Gesellschaft hat ein Wertewandel stattgefunden. Es lässt sich ein „Megatrend zur Individualisierung“^[28] feststellen. Dieser erstreckt sich in alle Lebensbereiche. Am Arbeitsplatz, und noch viel mehr in ihrer Freizeit, möchten sich die Menschen persönlich entfalten und nach ihrem eigenen Ermessen tätig werden.

Für die Arbeit im DRK gilt deshalb: Die Organisation muss darauf eingehen und den Mitgliedern die Chance geben, sich in ihrem Interessensgebiet zu betätigen, statt davon auszugehen, dass sie überall da tätig werden, wo sie gerade gebraucht werden. Tut es dies nicht, werden die Aktiven dem Verein den Rücken kehren und sich anderen Aufgaben zuwenden, die mehr ihren Interessen entsprechen.

4.1.2 Besonderheiten bei der Bedarfsplanung mit freiwilligen Helfern

Die Besonderheit in der Arbeit mit freiwilligen Helfern ergibt sich daraus, dass ehren-amtliche Helfer ihr Zeitkontingent nach eigenem Ermessen bereitstellen, während bei fest angestelltem Personal mit regelmäßiger Arbeitszeit kalkuliert werden kann.

Bei ehrenamtlichem Personal steht das Zeitkontingent nicht kontinuierlich und in immer gleicher Höhe zur Verfügung.

Beim Einsatz von ehrenamtlichem Personal im Dienst des DRK, müssen außerdem die Dienstzeiten betreffend, arbeitsrechtliche Vorgaben berücksichtigt werden. U.A. darf die maximale Dienstzeit „…acht Stunden nicht überschreiten. Sie kann auf bis zu zehn Stunden verlängert werden“.^[29] Die berufliche Arbeitszeit des Helfers ist auf die mögliche ehrenamtliche Einsatzzeit anzurechnen. Dies schränkt den Einsatz des ehrenamtlichen Personals, zumindest während der Arbeitswoche, erheblich ein.

Die Personalplanung mit ehrenamtlichen Helfern muss also mit einer deutlich höheren Anzahl an Arbeitskräften erfolgen, als bei angestelltem Personal. Während bei Angestellten lediglich mit Krankheitsausfällen zu rechnen ist, kommt es bei freiwilligen Helfern oft zu Absagen, da keine arbeitsrechtliche Verpflichtung zur Mitarbeit vorliegt. Die Verbindlichkeit zur Leistung des zugesagten Dienstes wird nicht als hoch angesehen. Immer wieder kommt es auch zu kurzfristigen Absagen. Schnell sind die Prioritäten auf andere Dinge gerichtet und die Dienstzusage wird zurückgenommen. Es ist also neben dem sowieso notwendigen Personal noch eine Reserve als Puffer einzurechnen, die auch kurzfristig abrufbar ist.

4.1.3 Ermittlung des qualitativen und quantitativen Helferbedarfs

Die besondere Herausforderung bei der Planung mit freiwilligen Helfern liegt darin, den rechnerisch relativ klar ermittelbaren Zeitbedarf, mit der durch die Helfer tatsächlich zur Verfügung gestellten Zeitressource in Einklang zu bringen. Es muss also ein ausgewogener Mix aus Kennzahlenverfahren und Schätzverfahren^[30] angewandt werden. Beide sind Methoden und Werkzeuge aus dem Bereich der professionellen Personalplanung, die genauso für die ehrenamtliche Planung geeignet sind.

Bei der qualitativen Bedarfsplanung ist zu betrachten, welche Fähigkeiten für welche Aufgaben benötigt werden. Dies ist nicht nur für aktuelle Vakanzen notwendig, sondern auch für Aufgaben, die aufgrund der strategischen Ausrichtung des Verbandes, zukünftig angeboten werden sollen. Auch gelten bei ehrenamtlichen Helfern andere Bedingungen, als bei angestellten Mitarbeitern.

Jeder Helfer bringt, aus seinem privaten oder beruflichen Leben, Fähigkeiten und Qualifikationen mit, die er im Dienste des DRK anwenden kann. Ehrenamtliche bringen sich jedoch nicht unbedingt in dem Fachgebiet ein, in dem sie auch beruflich tätig sind. Unter Umständen haben die berufliche Tätigkeit und die ehrenamtlichen Interessen fachlich gar nichts miteinander zu tun.

Im Idealfall kann der Ortsverein für die Aufgabe einen bereits qualifizierten freiwilligen Helfer gewinnen. Andernfalls muss jemand gesucht werden, dessen Interessen in dem benötigten Aufgabenfeld liegen und der dann innerhalb der Organisation für die Aufgabe mit einer Grundausbildung und je nach Einsatzbereich einer vorgeschriebenen Fachdienstausbildung qualifiziert werden kann.

4.2 Gewinnung von ehrenamtlichem Personal

Zwar liegt das Augenmerk zusätzlichen Personals zuerst auf der internen Akquise. Denn gerade im ehrenamtlichen Bereich könnte es im Bestand der Helfer, gleich ob Mitglied oder ungebundener Helfer, ungenutzte Ressourcen geben, die noch über freie zeitliche Kapazitäten verfügen. Wenn es gelingt, bei diesen Menschen Interesse für die Bereiche zu wecken, in denen Helfer benötigt werden, kann der Bedarf möglicherweise rein intern gedeckt werden.

Ziel muss es sein, diese Helfer möglichst gut an das DRK zu binden, denn langfristig tätige Helfer bilden eine Konstante, welche die Führungskräfte von der dauernden Suche nach neuem Personal entlastet.

Kann der Bedarf hingegen nicht intern gedeckt werden, muss eine Gewinnung von Personal von außen erfolgen.

4.2.1 Bisheriges Vorgehen bei der Personalgewinnung

Bisher erfolgt die Personalsuche im ehrenamtlichen Bereich des DRK vorrangig passiv. Dabei setzen die Personalverantwortlichen im DRK auch jetzt oft noch darauf, dass die Hilfsbereitschaft bei den Menschen so hoch ausgeprägt ist, dass diese von sich aus auf das DRK zukommen und ihre Hilfe anbieten.

Betrachtet man den Freiwilligensurvey 2014, dann könnte das stimmen, denn der Anteil der nicht engagierten Menschen in der Bevölkerung, die sich freiwillig betätigen möchten, ist von 41,4% auf 58,8%^[31] angestiegen. Demnach müsste es eigentlich einfacher sein neue Mitglieder zu bekommen.

Allerdings zeigt sich auch, dass die Zahl derer, die sich dann tatsächlich engagieren gleichzeitig von 16,4% auf 11,6%^[32] gesunken ist.

Damit wird es aber tatsächlich schwieriger, neue Mitglieder zu gewinnen. Für die Gewinnung neuer Helfer heißt das, dass die Menschen also trotz Hilfebereitschaft nicht automatisch auf das DRK zukommen. Es müssen aktive Beschaffungsmethoden in einer gezielten Aktion zur Personalgewinnung angewandt werden.

Abbildung 3: aktuell nicht-engagierte Personen, die zu einem Engagement bereit sind, im Zeitvergleich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Simonson, J. Vogel, C. Tesch-Römer C. (Hrsg.)[2014]: Hauptbericht des Freiwilligensurvey 2014, BMFSFJ.

Der Trend verläuft aber im ehrenamtlichen Bereich genau umgekehrt wie im beruflichen. Die Motivation, sich im Job zu verändern, wird angetrieben durch finanzielle Reize und die Möglichkeit sich auf der Karriereleiter zu verbessern. Im Freizeitbereich, wo eher ideelle Be- bzw. Entlohnung stattfindet, ist dieser Antrieb nicht gegeben. Hier muss auf andere Anreize gesetzt werden.

Das DRK kommt also nicht umhin, sich Gedanken über seine Attraktivität für potentielle Helfer zu machen und aktive Beschaffungsmethoden zu entwickeln. Sonst wird es über kurz oder lang personell „verhungern“.

4.2.2 Gewinnung, Einsatz und Betreuung ungebundener Helfer

Wie bereits beschrieben, ist trotz des Rückgangs der Bereitschaft sich durch eine Mitgliedschaft zu binden, die Bereitschaft freiwillig tätig zu sein, in der Bevölkerung immer noch sehr hoch. Bei unerwartet eintretenden Ereignissen, bei denen Hilfe für Bedürftige benötigt wird, steht plötzlich eine Vielzahl an Menschen zur Verfügung, um sich freiwillig und in hohem Maße mit ihrer Arbeitskraft einzubringen. Diese Bereitschaft besteht, solange die Notlage besteht. Nachdem die Hilfe nicht mehr erforderlich ist, wenden sich diese Helfer wieder ihrem „normalen Leben“ zu und stehen nicht mehr zur Verfügung.

Um diese Hilfe zu bekommen, braucht es nicht einmal besondere Schadenslagen.

Viele Menschen sind bereit, auch regelmäßig bei Aktionen aktiv zu werden. Sie scheuen lediglich die Bindung einer Mitgliedschaft und die damit einhergehende Verpflichtung der Organisation gegenüber.

Für die Hilfsorganisationen ist dies eine neue, für ihre Strukturen nicht vorgesehene Situation. Sie können mit diesem Potential nichts anfangen. Diese Hilfe ist in den Einsatzroutinen nicht vorgesehen.

Um dieses Potential nutzbar zu machen, muss eine Analyse dieser Helferkategorie erfolgen. Es gibt bereits genügend Erfahrungen mit ihnen, die dazu ausgewertet werden können. Als Werkzeug bietet sich hier die SWOT Analyse an. Sie stellt die Einsatzmöglichkeiten dar und macht gleichzeitig auch Risiken und Schwächen transparent. Mit dieser Analyse kann ermittelt werden, wo und in welchem Umfang ungebundene Helfer eingesetzt werden können, und welche Voraussetzungen das DRK schaffen muss, um diese Ressource zu nutzen. Die Analyse ist auch Hilfsmittel, um die vorhandenen Führungskräfte, aber auch die Mitglieder, die diesem Klientel oft noch eher skeptisch gegenüber stehen, vom positiven Nutzen der ungebundenen Helfer zu überzeugen.

Ohne dass das Bestandspersonal auf diesem Weg mitgenommen wird, werden sich die Maßnahmen nicht umsetzen lassen.

Außerdem müssen die Führungskräfte auch im Umgang mit „ungebundenen Helfern“ geschult werden, um sie im Einsatzfalle richtig führen und einplanen zu können.

Es müssen Wege gefunden werden, ungebundene Helfer zu gewinnen und grundlegend zu schulen, um sie im Bedarfsfalle planbar zur Verfügung zu haben. Hier bieten sich Maßnahmen der Personalgewinnung, wie Stellenausschreibungen, und Werbung über die Medien an.

Auch müssen die etablierten Helfer und Führungskräfte auf die neuen Mitarbeiter vorbereitet werden, damit ehrenamtliche Helfer mit den ungebundenen Helfern effektiv eingesetzt werden und gut zusammen arbeiten können.

Definition ungebundener Helfer:

Während die offiziellen Hilfskräfte aus beruflichen Helfern und ehrenamtlichen Mitgliedern im Bevölkerungsschutz bestehen, handelt es sich beim Phänomen der „ungebundenen Helfer“ um Menschen, die ausschließlich während der Schadenslagen aktiv werden. Da sie nicht selbst vom Schadensereignis betroffen sind, zählt ihre Hilfe nicht mehr als Teil der Selbsthilfe.

Sie ist aber auch nicht Teil der (professionell) organisierten Hilfe durch die Behörden und Organisationen (BOS). Im Grunde bilden Sie eine Schnittmenge zu den in den Strukturen des Katastrophenschutzes arbeitenden ehrenamtlichen Helfern.

Abbildung 4: Verortung ungebundener Helfer im Bevölkerungsschutz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: DRK, [2015]: Die Rolle von ungebundenen HelferInnen bei der Bewältigung von Schadensfällen – Teil 1

Im Gegensatz zur professionellen Hilfe, die klar organisiert ist, fehlen den ungebundenen Helfern aber neben einer speziellen Ausbildung auch die Strukturen und Hierarchien. Dadurch gestaltet sich die Zusammenarbeit zwischen offiziellen und ungebundenen Kräften nicht immer einfach.

Auftrag an die Organisationen

Schon Henry Dunant, der Gründer des Roten Kreuzes hat in seiner „Erinnerung an Solferino“ formuliert: „Das Personal der Feldlazarette reicht niemals aus; selbst wenn es doppelt oder dreimal so stark wäre, könnte dies doch nicht genügen, und so wird es auch immer bleiben. Daher ist es unvermeidlich, dass man auf die Hilfe der Bevölkerung zurückgreifen muss, man ist hierzu gezwungen, und man wird immer hierzu gezwungen sein, denn nur durch Zusammenarbeit mit der Bevölkerung wird man das Ziel erreichen, um das es sich hier handelt.“^[33]

Für die Organisationen jedoch, handelt es sich beim Phänomen der ungebundenen Helfer um eine neue Form des Engagements im Ehrenamt. „Sie stehen nun … langfristig vor der Aufgabe eine Strategie zu entwickeln, um mit dieser neuen Erscheinung der Selbstkoordination der Bevölkerung umzugehen.“^[34]

4.2.3 Anbindung von Flüchtlingshelfergruppen zur Helfergewinnung

Durch die Übernahme von laufenden Projekten (incl. dem dort tätigen Personal) können zusätzlich Helfer gewonnen werden, die möglicherweise bereit sind sich über ihre bisherige Aufgabe hinaus zu engagieren. Hier bieten sich vor allem die mit der Flüchtlingswelle entstandenen Helfergruppen an. Diese sind zumeist als lockere Verbünde organisiert und mit ungebundenen Helfern tätig.

Die Anbindung dieser Helferkreise ist aber auch eine zweischneidige Sache. Neue Aufgaben bedeuten auch zusätzliche Aufgaben für die Führungskräfte des DRK. Unter Umständen stehen auch zusätzliche Investitionen z.B. für Material an, mit dem der neu hinzu gewonnene Bereich ausgestattet werden muss. Diese Bedenken führen oft dazu, dass die Führung des DRK Verbandes der Übernahme solcher Gruppen ablehnend gegenüber steht. Dabei sind die Chancen über das neue Projekt auch zusätzliches Personal zu rekrutieren gut. Denn mit dem Rückgang der Flüchtlingszahlen ist auch die Arbeit für die freiwilligen Helfer weniger geworden. Damit werden hier Kapazitäten für andere Tätigkeiten frei. Durch die Anbindung der Helferkreise an das DRK kann man diese Kapazitäten idealerweise in das DRK „umlenken“, statt dass die Helfer ihr Engagement beenden.

Bei der Zusammenführung zweier Gruppen, gerade wie die der Freiwilligengruppen der Flüchtlingshilfe mit einem DRK Ortsverein, muss besonderes Fingerspitzengefühl aufgewandt werden. Beide sind meist unterschiedlich organisiert und es finden sich auf beiden Seiten Menschen, die u.U. ihre ganz eigene Vorstellung von der Freiwilligenarbeit haben. Beiden muss der zukünftige Partner behutsam bekannt gemacht werden, damit sich die Gruppen einander annähern können. Dabei ist ein Moderator, der beide Seiten kennt, durchaus von Vorteil, denn er kann die Gemeinsamkeiten und die Vorteile einer Zusammenarbeit darstellen und die Gruppen in einem Prozess der Beratung annähern und letztendlich verbinden.^[35]

5 Umsetzung im DRK Kreisverband Donaueschingen

Im DRK Kreisverband Donaueschingen e.V. gab es bereits 2007 erste Versuche sich der veränderten Situation im Ehrenamt anzunehmen. Es wurde eine Projektgruppe gegründet, die sich der wachsenden Probleme in den Ortsvereinen annehmen sollte. Nach anfänglich guten Erfolgen im Bereich der Zusammenarbeit der Ortsvereine kamen die Aktivitäten jedoch wieder zum Erliegen. Es dauerte weitere zehn Jahre, in denen die Probleme latent wuchsen, bis das Personalentwicklungsprojekt Anfang 2016 wieder aufgenommen wurde.

Das Gesamtprojekt dient der Personalgewinnung um die personelle Ausstattung des DRK im Kreisverband Donaueschingen mit freiwilligen Helfern langfristig sicherzustellen. Hauptziel ist es, möglichst viele Menschen für die Mitarbeit im DRK zu gewinnen. Dabei sollen Helfer nicht gezwungenermaßen eine Mitgliedschaft eingehen. Vielmehr sollen die „Neuen“ die Organisationen über eine ungebundene Tätigkeit kennenlernen. Im Idealfall entwickeln die ungebundenen Helfer mit der Zeit Interesse für andere Tätigkeiten im DRK bzw. fühlen sich der Gemeinschaft so zugehörig, dass sie sich dann entscheiden in den Stamm des ehrenamtlichen Personals zu wechseln.

Eine weitere Zielgruppe für die Gewinnung neuer Helfer sind neben der Bevölkerung auch Migranten, in denen ein großes Potential vermutet wird.

Begleitet werden die Projekte durch eine Projektgruppe des Kreisverbandes, welche die Ortsvereine beratend unterstützt.

5.1 Projektziele

- Ziel des Projektes ist es, ausreichend aktive Helfer zu gewinnen, die der Hilfsorganisation jederzeit zur Verfügung stehen. Dazu wird in erster Linie versucht das Potential der ungebundenen Helfer abzuschöpfen. Bis Ende 2018 wird im DRK Kreisverband Donaueschingen eine Strategie zur Integration ungebundener Helfer in das Hilfeleistungssystem des DRK entwickelt. Damit dieses Potential im Bedarfsfalle optimal eingesetzt werden kann und mit den etablierten Helfern effektiv zusammen arbeitet, es wird ein Konzept entwickelt, um ungebundene Helfer zu gewinnen, grundlegend zu schulen und effektiv einzusetzen.
- Ein weiteres Teilziel ist die Einbindung von Flüchtlingen in die DRK Arbeit. Diese Menschen haben während ihrer Flucht erlebt, wie die Helfer des Roten Kreuzes ihnen in Notlagen halfen. Sie sehen nun die Chance, etwas davon weiter zu geben, um anderen Betroffenen ebenfalls die notwendige Hilfeleistung zukommen zu lassen.
- Aus dem Pool der „ungebundenen Helfer“ sollen dann in einem weiteren Schritt Mitglieder akquiriert werden. Diese haben zumeist eine stärkere Bindung an die Hilfsorganisation, und damit auch ein größeres Pflichtgefühl zur Mitwirkung, als Helfer in einer gelegentlichen ungebundenen Tätigkeit. Sie sollen den Personalbedarf bei den geschulten Helfern decken und auf dem notwendigen Stand halten.

Um diese Ziele zu erreichen gibt es im Projekt vier Schwerpunkte bzw. Schritte. Diese stehen in logischem Zusammenhang und bauen aufeinander auf:

1. Es wird eine Strategie entwickelt, mit der möglichst viele Helfer akquiriert werden können. Diese konzentriert sich darauf, zuerst Menschen als ungebundene Helfer zu gewinnen. Die neuen Helfer sollen durch ihre ungebundene Tätigkeit die Organisation kennenlernen.
2. Zur Verwaltung und Betreuung der ungebundenen Helfer ist ein System notwendig, welches im Zuge der Maßnahmen eingeführt wird.
3. In einem weiteren Schritt sollen, vorrangig aus dem Pool der ungebundenen Helfer, Interessenten für eine Mitgliedschaft, also für eine dauerhafte Aktivität geworben werden.
4. Durch Anschluss von bestehenden Gruppen aus der Flüchtlingshilfe an das DRK sollen zusätzlich Helfer gewonnen werden.

5.2 Zielgruppen dieses Projektes

Die Zielgruppen, die einen direkten Nutzen aus diesem Projekt haben, können in die Bereiche intern (innerhalb des DRK), personell (die Helfer und Mitarbeiter betreffend) und institutionell (die Organisationen insgesamt betreffend) eingeteilt werden:

Intern: Die Einsatzeinheit des DRK Kreisverbandes und die Bereitschaften des DRK können ihren Bedarf an Personal im Einsatzfall durch ungebundenes Personal aufstocken. Damit kann das DRK dauerhaft die Einsatzfähigkeit sicherstellen und damit seinen Hilfeleistungsauftrag gewährleisten.

Personell: Dadurch, dass mehr aktive DRK Helfer zur Verfügung stehen, können Aufgaben besser verteilt und von mehr Schultern getragen werden. Die Belastung des Einzelnen sinkt, bzw. bleibt auf einem „erträglichen“ Maß. in den jeweiligen Einsatzlagen erhalten die festen Helfer Unterstützung durch ungebundene Helfer. Damit wird eine Überlastung vermieden und die Zufriedenheit erhalten. Wenn es gelingt, Flüchtlinge mit in das System einzubeziehen, wird darüber hinaus noch ein erheblicher Beitrag zu deren Integration geleistet.

Institutionell: Während der Einsätze ist das DRK, zusammen mit anderen Organisationen und Behörden, Teil einer strategischen Einheit, in der ihm spezielle Aufgaben zugeordnet sind. Nur wenn jeder Bestandteil dieser Einheit die ihm zugewiesenen Aufgaben erledigt, kann der Auftrag optimal erfüllt und den Betroffen geholfen werden. Mit der Umsetzung des Projektes, können sich alle beteiligten Einsatzkräfte weiterhin auf das DRK als einen zuverlässigen Partner verlassen.

5.3 Stakeholder

Im Folgenden werden die Stakeholder und deren Ansprüche aufgeführt. Es erfolgt eine Einschätzung, welchen Einfluss die Stakeholder auf die Thematik haben und wie sehr sie selbst von den Strategien und Entscheidungen abhängig sind.

Im ersten Schritt wurde ermittelt, welchen Anspruch die jeweiligen Stakeholder im System haben. Es wurden die acht wichtigsten Stakeholder in die Analyse einbezogen. Die Auswahl erfolgte nach der Relevanz für das Projekt. Bei den jeweiligen Stakeholdern wurden die Ansprüche aufgeführt, die den Stakeholdern am wichtigsten sind.

Abbildung 5: Stakeholder Analyse - Personalgewinnung für ehrenamtl. Aufgaben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

Die Stakeholder können nun in drei Gruppen eingeteilt werden:

1. „Auftraggeber“ à Gesetzgebung und ausführende Behörden
2. „Auftragnehmer“ à Deutsches Rotes Kreuz mit Helfern, andere Hilfsorganisationen
3. „Leistungsempfänger“ à Bevölkerung, also Betroffene und die Gesellschaft insgesamt

1. Die Auftraggeber:

Die Regierung (aller staatlichen Ebenen) hat ein Interesse daran, dass die Bevölkerung im Katastrophenfall ausreichend geschützt ist. Um das zu gewährleisten, müssen für den Schadensfall effektive Strukturen und ausreichend Einsatzkräfte zur Verfügung stehen. In Deutschland hat der Staat diese Aufgabe weitgehend an die Hilfsorganisationen delegiert. Im Falle des Roten Kreuzes ist das sogar mittels „Gesetz über das Deutsche Rote Kreuz und andere freiwillige Hilfsgesellschaften im Sinne der Genfer Rotkreuz-Abkommen (DRK-Gesetz - DRKG)“ geregelt. In § 2 Absatz 1 heißt es dazu: „Das Deutsche Rote Kreuz e. V. nimmt als freiwillige Hilfsgesellschaft die Aufgaben wahr, die sich aus den Genfer Rotkreuz-Abkommen von 1949 und ihren Zusatzprotokollen ergeben,…“^[36]. Zu den wichtigsten im Gesetz beschriebenen Aufgaben gehören:

„die Unterstützung des Sanitätsdienstes der Bundeswehr im Sinne des Artikels 26 des I. Genfer Abkommens“3, die „Verbreitung von Kenntnissen über das humanitäre Völkerrecht“ und „die Wahrnehmung der Aufgaben eines amtlichen Auskunftsbüros“4

2. Die Auftragnehmer:

Auftragnehmer sind die vom Staat beauftragten Hilfsorganisationen. Es ist Ihre Aufgabe die Versorgung der Bevölkerung in Schadenslagen und Katastrophensituationen mit adäquaten Maßnahmen zu gewährleisten, indem esdie staatlichen Vorgaben umsetzt.

Zur Erfüllung dieser Aufgaben erhalten sie von der Bundesrepublik und den Ländern Material, wie z.B. Fahrzeuge, sowie finanzielle Zuwendungen und Zuschüsse zu Beschaffungen.

Die Hilfsorganisationen sind zwar alle recht ähnlich strukturiert, in dieser Studienarbeit steht aber das DRK mit seinem System und insbesondere der Kreisverband Donaueschingen im Vordergrund. Das DRK muss so aufgestellt sein, dass es mit den verschiedenen Organisationen und Behörden im Einsatz effektiv zusammenarbeiten kann. Dazu benötigt es auch ausreichend gut ausgebildetes Personal.

[...]

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^[1] bdvv, [2015]: Statistik: Erstmals über 600.000 Vereine, http://www.bdvv.de/statistik-erstmals-ueber-600000-vereine, [abgerufen am 23.01.2018]

^[2] Statista, Statistiken zum Ehrenamt in Deutschland: https://de.statista.com/themen/71/ehrenamt/, zul. [abgerufen am 23.01.2018]

^[3] Perikles [um 490 BC] https://gutezitate.com/zitat/178184, [zul. aufgerufen am 23.01.2018]

^[4] Von Rosenbladt, B., [2001]: Freiwilliges Engagement in Deutschland – Ergebnisse der Repräsentativerhebung zu Ehrenamt, Freiwilligenarbeit und bürgerschaftlichem Engagement, Schriftenreihe des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Band 1 – Gesamtbericht, 2. korrigierte Auflage, Stuttgart, Berlin, Köln: Kohlhammer,

^[5] Schliesky, U. [2004]: Bürgerschaftliches Engagement in der repräsentativen Demokratie – rechtliche und gesellschaftliche Rahmenbedingungen auf der kommunalen Ebene, in: Der Landkreis, 6/2004, S. 424

^[6] BMFSFJ (Hrsg.) [2010]: TNS Infratest Sozialforschung; Hauptbericht des Freiwilligensurveys 2009. Zivilgesellschaft, soziales Kapital und freiwilliges Engagement in Deutschland 1999-2004-2009,

^[7] Vgl. Dressler, R. [1995]: Wohlfahrtsverbände in Deutschland: Auslauf- oder Zukunftsmodell, Bonn, Friedrich-Ebert-Stiftung

^[8] Kraus und Stegarescu,[2005] Non-Profit-Organisationen in Deutschland, Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung

^[9] vgl. Schwarz, P. [1996]: Management in Nonprofit Organisationen. Stuttgart, Bern

^[10] Badelt, C. [2007]: Handbuch der Nonprofit Organisation: Strukturen und Management,

3., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel,S. 159.

^[11] Vgl. Bergemann, C. [2008]: Wohlfahrtsverbände im Wettbewerb, Uni Tübingen

^[12] als Beispiel für solche Unternehmen sei hier stellvertretend der Helios Konzern, mit seinen in ganz Deutschland verteilten Kliniken, Arztpraxen und Pflegeeinrichtungen genannt vgl. https://www.helios-gesundheit.de/unternehmen/wer-wir-sind/ [abgerufen 14.12.2017]

^[13] Statista, Online Portal für Statistik [2005]: Statista – Bericht, S. 25

^[14] Vgl. Neumann, Daniela [2016]: Das Ehrenamt nutzen. Zur Entstehung einer staatlichen Engagementpolitik Deutschland, Bielefeld

^[15] DRK, [o.J.]: Selbstdarstellung des Roten Kreuzes https://www.drk.de/das-drk/selbstdarstellung-des-roten-kreuzes/ [abgerufen am: 23.01.2018]

^[16] Seipp, H. [2005] „Controlling und Kostenvergleich in Einrichtungen und Unternehmen aus dem Gesundheitswesen“, ZfCM Controlling & Management Sonderheft 1-2005, S. 22

^[17] Hassenskamp O. Über das Ehrenamt : https://www.gutzitiert.de/zitat_autor_oliver_ hassencamp_thema_ ehrenamt_zitat_23831.html [abgerufen 14.12.2017]

^[18] vgl. Osterloh, Frey, Frost, Managing [2002]: Motivation, Springer-Verlag S. 233

^[19] vgl. Lindenberg, Siegwart [2001]: Intrinsic Motivation in a New Light, Kyklos, S.335

^[20] Gaugler/Oechsler/Weber (Hrsg.), [2004]: Handwörterbuch des Personalwesen, Stuttgart

^[21] Horner C., [2004]: TDR Personalmanagement, Steinbeis Hochschule Berlin

^[22] Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Personalbeschaffung, online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/72030/ personalbeschaffung-v9.html [abgerufen am 22.01.2018]

^[23] Das folgende Kapitel beruht in wesentlichen Teilen auf der Projektstudienarbeit des Verfassers, vgl. Thomas Gähme [2016]: [Personalgewinnung für ehrenamtliche Aufgaben im Deutschen Roten Kreuz Kreisverband Donaueschingen e.V.]

^[24] DRK (Hrsg.) [2015]: Die Rolle von ungebundenen Helfern bei der Bewältigung von Schadensereignissen, Schriftenreihe Sicherheitsforschung – Teil 1, Berlin

^[25] Vgl. DRK (Hrsg). [2000]: Dienstvorschrift 100, Bonn

^[26] Das folgende Kapitel beruht in wesentlichen Teilen auf der Studienarbeit des Verfassers, vgl. Thomas Gähme [2017]: [Personalmanagement im Verein Gewinnung und Sicherung von ehrenamtlichem Personal in Non Profit Organisationen e.V.]

^[27] DRK Hrsg. [2013]: Ausbildungsordnung, Berlin

^[28] Simonson, J. [2004]: Individualisierung und soziale Integration, Springer-Verlag, Berlin

^[29] Vgl. Arbeitszeitgesetz vom 6. Juni 1994 § 3 Abs. 1 Satz 2

^[30] Vgl. Gubbels H. [2009]: SAP® ERP - Praxishandbuch Projektmanagement, Springer-Verlag, Berlin, S. 2

^[31] Simonson, J. Vogel, C. Tesch-Römer C. (Hrsg.)[2014]: Hauptbericht des Freiwilligensurvey 2014, BMFSFJ S. 169

^[32] Simonson, J. Vogel, C. Tesch-Römer C. (Hrsg.)[2014]: Hauptbericht des Freiwilligensurvey 2014, BMFSFJ S. 169

^[33] Dunant, H. [1862]: Eine Erinnerung an Solferino, S. 53

^[34] DRK (Hrsg.) [2015]: Die Rolle von ungebundenen Helfern bei der Bewältigung von Schadensereignissen, Schriftenreihe Sicherheitsforschung – Teil 1, Berlin S. 11

^[35] Das folgende Kapitel beruht in wesentlichen Teilen auf der Projektstudienarbeit des Verfassers, vgl. Thomas Gähme [2016]: Personalgewinnung für ehrenamtliche Aufgaben im DRK Kreisverband Donaueschingen e.V.

^[36], Gesetz über das Deutsche Rote Kreuz und andere freiwillige Hilfsgesellschaften im Sinne der Genfer Rotkreuz-Abkommen (DRK-Gesetz - DRKG), Abschnitt 1, § 2 Aufgaben