Ethische Führung und organisationale Gerechtigkeit. Eine Fragebogenstudie

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abstract

1 Einleitung
1.1 Wissenschaftliche und praktische Relevanz der Thematik
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Begriffliche Bestimmungen und Einordnungen
2.1 Ethisches Führen - Definition
2.2 Ethisches Führen - Einordnung in die Führungsforschung
2.3 Abgrenzung zur transformationale, authentische und dienende Führung
2.3.1 Transformationale Führung
2.3.2 Authentische Führung
2.3.3 Dienende Führung
2.4 Ansätze zur Operationalisierung und Messung des Konstrukts ethischen Führens
2.4.1 Ethical Leadership Scale (ELS)
2.4.2 Ethical Leadership at Work Questionnaire (ELW)
2.4.3 Ethical Leadership Questionnaire (ELQ)

3 Modelle und Wirkungen ethischer Führung
3.1 Überblick zu potenziellen Wirkungsbereichen/ - variablen
3.1.1 Moralisches Denken und Verhalten der Mitarbeiter
3.1.2 Prosoziales Verhalten der Mitarbeiter
3.1.3 Kontraproduktives Verhalten
3.1.4 Organisationales Commitment
3.1.5 Arbeitszufriedenheit
3.1.6 Arbeitsengagement
3.2 Komplexere Modelle ethischen Führens
3.3 Organisationale Gerechtigkeit - Definition

4 Fragestellungen und Modellbildung
4.1 Modellkonzeption
4.2 Direkte Einflussfaktoren des ethischen Führens
4.3 Direkte Einflussfaktoren der wahrgenommenen organisationalen Gerechtigkeit
4.4 Organisationale Gerechtigkeit als Mediator

5 Untersuchungsdesign und -methodik
5.1 Kontext, Rekrutierung und Durchführung
5.2 Konstruktion des Fragebogens
5.3 Eingesetzte Auswertungsverfahren
5.3.1 Deskriptive Statistik
5.3.2 Trennschärfe- und Reliabilitätsanalyse
5.3.3 Korrelationsanalyse
5.3.4 Regressionsanalyse

6 Ergebnisse der empirischen Untersuchung
6.1 Deskriptive Ergebnisse
6.2 Ergebnisse der Trennschärfen- und Reliabilitätsanalysen
6.3 Auswertung der Hypothesen
6.3.1 Einfluss des ethischen Führens
6.3.2 Einfluss der wahrgenommen organisationalen Gerechtigkeit
6.3.3 Mediatoreinfluss der wahrgenommenen organisationalen Gerechtigkeit

7 Zusammenfassung, Diskussion und Einschränkungen
7.1 Zusammenfassung und Diskussion
7.1.1 Direkte Einflüsse
7.1.2 Mediatoreinflüsse
7.2 Einschränkungen der vorliegenden Untersuchung

8 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Untersuchungsmodell Chugtai et al

Abbildung 2: Untersuchungsmodell Avey et al

Abbildung 3: Untersuchungsmodell Zhu et al

Abbildung 4: Untersuchungsmodell Demirtas

Abbildung 3: Untersuchungsmodell

Abbildung 4: Mediatoreffekt

Abbildung 5: Partielle Mediation der organisationalen Gerechtigkeit

Abbildung 5: Partielle Mediation der organisationalen Gerechtigkeit

Abbildung 5: Partielle Mediation der organisationalen Gerechtigkeit

Abbildung 5: Partielle Mediation der organisationalen Gerechtigkeit

Tabelle 1: Deskriptive Statistik

Tabelle 2: Deskriptive Statistik (Alter)

Tabelle 3: Trennschärfe und Reliabilität der Skala Ethisches Führen

Tabelle 4: Trennschärfe und Reliabilität der Skala Organisationale Gerechtigkeit

Tabelle 5: Trennschärfe und Reliabilität der Skala Arbeitszufriedenheit

Tabelle 6: Trennschärfe und Reliabilität der Skala Affektives Commitment

Tabelle 7: Trennschärfe und Reliabilität der Skala Arbeitsengagement

Tabelle 8: Einfluss des ethischen Führens auf die Arbeitseinstellungen

Tabelle 9: Einfluss ethischen Führens auf die wahrgenommene organisationale Gerechtigkeit

Tabelle 10: Einfluss der erlebten organisationalen Gerechtigkeit auf die affektiven Arbeitseinstellungen

Tabelle 11: Ergebnisse der Mediatoranalysen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstract

Die Arbeitswelt befindet sich heutzutage stetig im Wandel: Globalisierung, Innovation, Wettbewerb oder auch durch Strukturwechsel (flache statt hierarchischer), was neue Herausforderungen für die Unternehmen und damit auch für dessen Führungskräfte mit sich bringt. Die heutigen Führungskräfte müssen immer mehr auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter Rücksicht nehmen und sie zu mehr Leistung motivieren, indem sie ihr Arbeitsverhalten zu beeinflussen versuchen. In der Wissenschaft werden daher verschiedene Führungsstile untersucht.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit einem jüngeren Führungskonstrukt, nämlich mit dem ethischen Führen (engl. ethical leadership) aus organisationspsychologischer Sicht. Dabei werden verschiedene Wirkungen des ethischen Führungsverhaltens auf eine Reihe von affektiven Arbeitseinstellungen der geführten Mitarbeiter herausgearbeitet. Zu diesen Wirkungsbereichen zählen das moralische Denken und Verhalten, das prosoziale und kontraproduktive Verhalten, das organisationale Commitment, das Arbeitsengagement und die Arbeitszufriedenheit der geführten Mitarbeiter. Die drei letztgenannten Konstrukte werden in einem Untersuchungsmodell aufgenommen und mithilfe einer Fragebogenstudie (n=140) überprüft.

Neben direkten Einflüssen wird auch ein indirekter Einfluss des ethischen Führungsverhaltens auf die affektiven Arbeitseinstellungen durch eine Drittvariable (Mediator) untersucht. Hierbei wird die erlebte organisationale Gerechtigkeit der Geführten im Fokus gelegt. Dieses Konstrukt, welches aus vier Dimensionen (prozedurale, distributive, informationelle und interpersonale Gerechtigkeit) besteht, soll die Beziehung zwischen ethischem Führen und affektivem Commitment, Arbeitsengagement und Arbeitszufriedenheit der Geführten besser erklären können.

Die Ergebnisse der Fragebogenstudie zeigen, dass alle untersuchten Variablen positiv und signifikant miteinander korrelieren. Mithilfe einer Mediatoranalyse konnte auch der indirekte Einfluss ethischen Führungsverhaltens auf die Arbeitszufriedenheit bestätigt werden (partielle Mediation), während der indirekte Einfluss auf Arbeitsengagement und affektives Commitment nicht gegeben war (keine Mediation).

1 Einleitung

1.1 Wissenschaftliche und praktische Relevanz der Thematik

„Leadership is hard to define, and moral leadership is even harder. Perhaps like pornography, we only recognize moral leadership when we see it. The problem is, we so rarely see it…“ (Gini, 1997, S. 78).

Immer wiederkehrende Wirtschaftsskandale in den Medien, wie zuletzt auch der Skandal über die Abgaswertmanipulationen des Unternehmens Volkswagen (VW) im Jahr 2015 lenken die Aufmerksamkeit auf unethisches Verhalten der Führungskräfte innerhalb von Organisationen. Einige der Folgen dieser Abgasaffäre waren der Rücktritt des Vorstandsvorsitzenden sowie Gewinneinbußen in Millionenhöhe für das Unternehmen. An diesem Beispiel wird schnell deutlich, wie gravierend solch ein unethisches Verhalten der Führungskräfte sein kann und wie ein derartiger Skandal der Reputation und dem Erfolg des Unternehmens schaden kann. Aus solchen Gründen und weil aufgrund von Globalisierung, Wettbewerb oder demografischem Wandel immer mehr Ansprüche an die heutigen Führungskräfte gestellt werden, versuchen sowohl Wissenschaftler als auch Praktiker geeignete Führungskonzepte zu finden und neue Theorien für erfolgreiches Führen zu entwickeln.

Es stellt sich nun die Frage, welche Ansprüche an ein zeitgemäßes Führungsverhalten gestellt werden müssen- und wie sich Skandale wie, der zuvor genannte, vermeiden lassen. Vor diesem Hintergrund werden aktuell in der Wissenschaft, insbesondere in der Führungstheorie, verschiedene moralische Führungsstile analysiert und in Bezug auf ihre praktische Eignung miteinander verglichen. In den letzten Jahren wurden immer wieder der transformationale, transaktionale, authentische oder dienende Führungsstil untersucht und Ethik nur als eine Dimension dieser Führungsstile betrachtet (Brown & Treviño, 2013). Als nach und nach jedoch deutlich wurde, dass diese Konstrukte nicht ausschließlich ethisches Verhalten beinhalten, ist das Interesse an einem ethischen Führungsverhalten als eigenständigem Konstrukt größer geworden. Das Konzept der ethischen Führung wurde insbesondere von Linda Treviño, Michael Brown und Kollegen entwickelt (vgl. Treviño et al. 2000, 2003; Brown, Treviño & Harrison, 2005; Brown & Treviño, 2006). Die Autoren wollen zum einen verstehen, was ethisches Führen ausmacht sowie auch, welche Auswirkungen dieses auf die Arbeitseinstellungen der so ‚Geführten‘ haben kann. Die Ökonomen andererseits haben ein großes Interesse daran, wie sie ethische Führungskräfte anwerben, ausbilden und beibehalten können, die im Sinne des Unternehmens zum Erfolg beitragen sollen (Brown & Treviño, 2006).

Bis vor wenigen Jahren wurde ethisches Führen eher normativ und nur aus einer philosophischen Perspektive untersucht, wobei der Fokus eher auf die Praxis, nämlich wie die Führungskräfte auf ideale Weise handeln sollen, gelegt wurde (Brown et al., 2005). Dadurch ist es nicht gelungen, die möglichen Antezedenzien, die zu solch einem Führungsverhalten hinführen sowie auch dessen Wirkungsbereiche, zu identifizieren und zu validieren (Brown & Treviño, 2006; Brown et al., 2005). Mittlerweile wurden jedoch einige Instrumente zum Messen und Operationalisieren des ethischen Führungsstils entwickelt und hiermit zusammenhängende Variablen identifiziert. Die quantitative empirische Forschung hat dabei insbesondere die verschiedenen Wirkungen ethischer Führung näher untersucht, z.B. auf das Commitment, das hilfreiche Verhalten (engl. organizational citizenship behavior) oder auf das abweichende Verhalten der geführten Mitarbeiter (Den Hartog & Den Hoogh, 2009; Stouten, van Dijke, Mayer, Cremer, & Euwema, 2013).

An diesem Punkt schließt auch diese Arbeit an. Es wird nämlich angenommen, dass ethisches Führungsverhalten zu unterschiedlichem Erleben organisationaler Gerechtigkeit seitens der Mitarbeiter führt. Dieses subjektive Erleben organisationaler Gerechtigkeit oder auch Fairness hat wiederum Auswirkungen auf die Arbeitseinstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter. Hierbei wird der Fokus auf die affektiven Aspekte Arbeitszufriedenheit, organisationale affektive Gebundenheit sowie Arbeitsengagement gelegt.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Abschlussarbeit besteht aus einem theoretischen und einem empirischen Teil und ist in 8 Kapitel gegliedert.

Im Anschluss an diese Einleitung werden im Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen der zu untersuchenden Konstrukte ethischen Führen erläutert. Erstens wird der Begriff ethische Führung (EF) definiert, dann wird eine Einordnung des Konstrukts in die Führungsforschung vorgenommen und anschließend wird EF von weiteren ähnlichen Führungskonzepten abgegrenzt. Weiterhin werden bereits vorliegende Messinstrumente für das Konstrukt EF vorgestellt.

Kapitel 3 stellt danach die Wirkungen des Führungsstils EF dar, wobei der Fokus hier auf die affektiven Arbeitseinstellungen Arbeitszufriedenheit, organisationale Verbundenheit und Arbeitsengagement gelegt wird. Dabei liegt der Schwerpunkt auf der Studie von Brown & Treviño (2006), welche im Mittelpunkt der gesamten Arbeit steht. Des Weiteren werden in diesem Kapitel einige komplexere Modelle ethischen Führens und die mögliche Bedeutung und Rolle der organisationalen Gerechtigkeit bzw. des Fairnesserlebens von Mitarbeitern in Bezug auf die Wirkungen ethischen Führens vorgestellt.

Anschließend beginnt in Kapitel 4 der empirische Teil der Arbeit, indem das zu untersuchende theoretische Modell abgeleitet wird. In Kapitel 5 werden die Konstruktion des Fragebogens, die Datenerhebung und Stichprobe beschrieben; zusätzlich werden die Voraussetzungen für die nachstehende Datenanalyse erläutert. Kapitel 6 beinhaltet dann die modellbezogene Auswertung sowie auch Item- und Skalenanalysen; dabei werden noch die Hypothesen, die dem theoretischen Modell zugrunde liegen, überprüft und ihre Ergebnisse beschrieben.

Kapitel 7 beinhaltet die Zusammenfassung und Diskussion der Befunde, auch im Hinblick auf die zukünftige Forschung, sowie auch die kritische Auseinandersetzung mit dem methodischen Vorgehen der Untersuchung in dieser Arbeit. Die gesamte Arbeit wird mit einem Fazit in Kapitel 8 abgerundet.

2 Begriffliche Bestimmungen und Einordnungen

Im folgenden Kapitel wird ‚Ethisches Führen‘ als Führungskonstrukt definiert (2.1) und in die bisherige Führungsforschung eingeordnet (2.2). Da in diesem Forschungsbereich bereits mehrere Führungstheorien untersucht werden, die ebenfalls einen ethischen Aspekt beinhalten, bietet es sich hier an, eine Abgrenzung vorzunehmen. Ethisches Führen (EF) wird an dieser Stelle von transformationaler, authentischer und dienender Führung differenziert (2.3). Zum Schluss des Kapitels werden Ansätze zur Operationalisierung und Messung des Konstrukts ethischer Führung zusammengefasst und näher erläutert (2.4).

2.1 Ethisches Führen - Definition

Die Literatur zum ethischen Führungskonzept basiert auf zwei Strömungen, die dieses zu erklären und zu definieren versuchen (Liu, 2015). Einerseits wird seit längerer Zeit versucht EF durch philosophische Ansätze, die eine normative Perspektive beinhalten, definierbar zu machen. Hierbei wird der Fokus auf die Eigenschaften der Führungsperson, Tugenden, Werte und Pflichten gelegt, wobei moralische Philosophien wie die deontologische bzw. teleologische Ethik sich mit der Entwicklung des moralischen Bewusstseins auseinandersetzen (ebd.).

Andererseits wird seit einigen Jahren mithilfe sozialwissenschaftlicher Ansätze und empirischer Zugänge untersucht, wie EF in organisationalen Kontexten wahrgenommen und erlebt wird, denn erfolgreiches Führen hängt von viel mehr als nur den Eigenschaften und dem Verhalten der Führungskraft ab (Treviño, Brown & Hartman, 2003; Liu, 2015).

Durch diese zwei dominanten Ansätze sind mehrere Definitionen des EF entstanden. Laut Gini (1997) beinhaltet jede Form von Führung eine gewisse soziale Macht. Eine Führungskraft weist dann ethisches Verhalten auf, wenn sie diese Macht weise und richtig einsetzt, so dass kein anderer dadurch (psychisch) versehrt wird und so, dass die Rechte und Interessen aller Beteiligten berücksichtigt werden. Eine unethische Person dagegen wird als jemand mit niedrigem Bewusstsein, starken neurotischen Charakterzügen, übersteigerter Selbstliebe und personalisierter Machtorientierung bezeichnet (Yukl, 2013).

Die Autoren, die das Forschungsfeld der ethischen Führung besonders geprägt haben, Treviño, Brown und Hartman (2000, 2003), haben eine qualitative Studie durchgeführt und herausgefunden, dass zum ethischen Führungsstil viel mehr als nur Charaktereigenschaften oder einen auf Werte basierendes und inspirierendes Führungsverhalten gehört. Demnach besteht ethisches Führen aus zwei Säulen, die Moral-Person- und Moral-Manager- Dimension. Erstere beschreibt, dass eine ethische Person Charaktereigenschaften wie Integrität, Ehrlichkeit und Vertrauenswürdigkeit besitzen sollte (Treviño, Hartman & Brown, 2000). Integrität vor allem ist ein wichtiger Bestandteil der Führungstheorien, welche zu den Eigenschaften des effektiven Führungsstils (effective leadership) gehört und bedeutet, dass das Verhalten einer Person mit den von ihr vertretenen Werten übereinstimmen sollte. Dabei sind Werte wie Ehrlichkeit, Treue, Fairness, Gerechtigkeit oder Nächstenliebe eng mit Integrität verbunden (Yukl, 2013). Zu der Moral-Person Dimension gehört aber auch noch das Verhalten der Person, welches von Offenheit und Fürsorglichkeit geprägt sein sollte. Eine ethische Führungskraft versucht immer das Richtige zu tun, sorgt sich um andere und behandelt Mitmenschen gut, sie ist aufgeschlossen und beherzigt moralische Werte und Standards sowohl im beruflichen als auch im privaten Leben. Moral-Person meint aber auch die Entscheidungsfindung der Führungskraft. Diese Entscheidungen, die von dem Führenden getroffen werden, sollten in erster Linie objektiv und fair bzw. gerecht sein. Des Weiteren sind Führungskräfte Individuen mit Prinzipien, welche die Konsequenzen ihrer Entscheidungen abwägen und somit dann eine Entscheidung, welche ihren ethischen Normen entspricht, treffen können (Treviño et al., 2000).

Insgesamt beschreibt diese Säule also, wie eine Führungskraft als ethische Person wahrgenommen wird. Jedoch werden sich die Geführten nur aufgrund dieser Wahrnehmung, die teilweise auch ethisch neutral sein kann, sich nicht unbedingt in ihrem Verhalten an der Führungskraft orientieren (ebd.). Hierfür kommt die zweite Säule des Konstrukts EF zum Zuge, nämlich die Moral-Manager- Dimension. Diese beschreibt, dass ethische Führungskräfte die Geführten zu ethischem Verhalten anregen und motivieren sollen. Dazu gehört, dass sie eine Vorbildfunktion durch sichtbare Handlungen einnehmen, um damit auf die ‚Geführten‘ Einfluss ausüben zu können („Role Modeling“). Des Weiteren kommunizieren ethische Führungskräfte regelmäßig und überzeugend die ethischen Standards, Prinzipien und Werte, die für die Organisation sowie für sie selbst wichtig sind. Das Vermitteln dieser Werte soll dabei nicht nur mündlich erfolgen, sondern auch durch die Umsetzung in Taten und durch das Übertragen von Verantwortung, wodurch den ‚Geführten‘ letztendlich Partizipation ermöglicht wird. Der letzte Aspekt, der aus einer ethischen Person einen Moral-Manager macht, ist der Einsatz eines Anreizsystems womit ethisches Verhalten durch Belohnungen und Sanktionen gelenkt und nachhaltig erreicht wird (ebd.).

Basierend auf diesen Erkenntnissen und bezogen auf die sozial-kognitive Theorie von Bandura (1986), haben Brown, Treviño und Harrison (2005, S.120) eine grundlegende Definition für EF entwickelt und beschreiben diese als „…the demonstration of normatively appropriate conduct through personal actions and interpersonal relationships, and the promotion of such conduct to followers through twoway communication, reinforcement, and decision-making”.

Das Autorenpaar berücksichtigt deswegen die sozial-kognitive Theorie, weil diese besagt, dass alles was durch direkte Erfahrungen gelernt wird, auch durch indirekte Erfahrungen erlangt werden kann, indem das Verhalten anderer und dessen Konsequenzen beobachtet und nachgeahmt werden (Bandura, 1986). Durch Beobachtung können Mitarbeiter lernen, welches Verhalten von ihnen erwartet wird und welches Verhalten belohnt oder sanktioniert wird. Sobald ethische Führungskräfte als Vorbilder wahrgenommen werden, versuchen ihre Geführten sich mit ihnen zu identifizieren und deren Verhalten zu imitieren (Brown et al., 2005). Damit aber die Führungskraft auch als Vorbild wahrgenommen wird, muss diese als solches auch attraktiv wirken, d.h. einen hohen Status, Kompetenz und Macht haben sowie glaubwürdig sein (Bandura, 1986). Brown & Treviño (2013) haben den Einfluss von drei möglichen Modellen, die auf die Entwicklung ethischen Denkens und Handelns einen Einfluss haben könnten, untersucht: Modelle aus der frühen Kindheit, Karriere-Mentoren und Top- Manager. Aus den Ergebnissen der Studie ließ sich herleiten, dass ethische Karriere-Mentoren den größten Einfluss auf zukünftige ethische Führungskräfte haben.

Die Definition von Brown et al. (2005) wird überwiegend in der ethischen Führungsforschung übernommen und findet auch im Rahmen dieser Arbeit ihre Anwendung. Nichtsdestotrotz versuchen Wissenschaftler, durch weitere Studien diese Definition ständig zu ergänzen, da manche ihrer Aspekte kritisiert werden bzw. diese für verschiedene Situationen als unzureichend angesehen wird. So wird in Frage gestellt, was mit normativ angemessenem Verhalten („ … normatively appropriate conduct‘‘) gemeint ist, da abgesehen von einigen kulturellen Gemeinsamkeiten, wie z.B. gerechtem Handeln oder auch Ehrlichkeit, Gesellschaftsnormen von der jeweiligen Kultur des Landes abhängen und damit unterschiedlich ausfallen können und welche weiteren Stakeholder außer den geführten Mitarbeitern für den ethischen Führer von Bedeutung sind (Den Hartog, 2015). So schlagen Frisch und Huppenbauer (2014, S. 37) vor, die Definition des EF von Brown und seinem Team wie folgt zu ergänzen:

„…the demonstration of normatively appropriate conduct towards all stakeholders through personal actions and interpersonal relationships, and the promotion of such conduct to followers through two-way communication, reinforcement, and decision- making”,¹

da ethische Führer sich zusätzlich zu ihren Mitarbeitern auch für Kunden, Lieferanten, die Gesellschaft, Unternehmensinhaber, die natürliche Umwelt, die Regierung und für die lokale Gemeinde interessieren sollten.

An diese Stelle wird klar, dass ethische Führung noch ein junges und definitionsbedürftiges Forschungsgebiet ist und dass die Entwicklung dieses Führung-Konstrukts noch in seinen Anfängen steckt. Die sozialwissenschaftliche Forschung dazu ist hierbei psychologischer Natur, das Individuum bleibt weiterhin im Zentrum, welches sich in einer sich stetig erweiternden Eigenschaftsliste widerspiegelt; dazu gehören unter anderem eine ungehemmte hohe Macht, starkes moralisches Bewusstsein, internal locus of control, low Machiavellianism, Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit, Altruismus, Ehrlichkeit, Fairness und soziale Führungsverantwortung (Liu, 2015; Walumbwa & Schaubroeck, 2009;Kalshoven, Den Hartog & De Hoogh, 2011b;Hoogh & Den Hartog, 2008; Brown & Treviño, 2006Yukl, Mahsud, Hassan & Prussia, 2013).

Insgesamt kann aber festgehalten werden, dass ethische Führungskräfte aufrichtige, ehrliche, fürsorgliche und prinzipientreue Individuen sind, die gerechte und ausgewogene Entscheidungen treffen. Des Weiteren schaffen sie es durch das Vorleben von ethischem Verhalten und mit einen passenden Anreizsystem ihre Mitarbeiter zu ähnlichem Verhalten anzuregen und dafür zu motivieren. Durch ihre Vorbildfunktion üben Führungskräfte einen großen Einfluss auf die Organisationsmitglieder aus und müssen angesichts dessen beachten, wie sie ihre Führungsmacht einsetzen.

2.2 Ethisches Führen - Einordnung in die Führungsforschung

Die Führungsforschung ist ein sehr interdisziplinäres Forschungsfeld, welches sich über mehrere Bereiche von Handel, Psychologie, Soziologie, Politikwissenschaft bis hin über Bildung erstreckt. (Latham, 2014). Diese Forschungsdisziplin versucht durch vier Ansätze zu erklären, was erfolgreiche Führung ausmacht: personalistische, verhaltensorientierte, kontingenztheorethische und macht- bzw. einflusszentrierte Ansätze (Brodbeck, Maier & Frey, 2002).

Personalistische Ansätze gehen von den Persönlichkeitseigenschaften wie z.B. Intelligenz und von den Motiven der Führungsperson aus, die für den Führungserfolg maßgeblich sein sollten (ebd.). Hierzu gehört das 5-Faktoren Modell (Big Five Traits), welches davon ausgeht, dass die Persönlichkeit einer Führungskraft auf fünf wesentliche Charaktereigenschaften reduziert werden kann: Gewissenhaftigkeit, Verträglichkeit, Neurotizismus, Extraversion und Offenheit (Kalshoven et al., 2011b).

Verhaltensorientierte Ansätze versuchen zu bestimmen, welches Verhalten der Führungskraft am ehesten zum Führungserfolg führen könnte und wie sich dieses Verhalten klassifizieren lässt. Infolge eines Forschungsprojekts an der Ohio State University sind verschiedene Skalen zur Messung des Führungsverhaltens, wie das LBDQ (Leader Behavior Description Questionnaire) oder LOQ (Leader Opinion Questionnaire) entwickelt worden, womit besonders zwei Eigenschaften des Führungsverhaltens identifiziert wurden: Mitarbeiterorientierung (Consideration) und Aufgabenorientierung (Initiating Structure). Mitarbeiterorientierte Führungskräfte pflegen eine freundliche soziale Beziehung zu ihren Geführten, nehmen deren Bedürfnisse wahr und sorgen für deren Wohlbefinden. Führungskräfte, die eher aufgabenorientiert sind, legen den Fokus vorwiegend auf die Zielerreichung und auf das Erledigen von Aufgaben (Brodbeck et al., 2002).

Kontingenztheoretische Ansätze berücksichtigen neben den Persönlichkeitseigenschaften und Verhaltensweisen der Führungskraft noch die Situationsmerkmale als wichtiges Kriterium des Führungserfolgs. Demnach sind die Persönlichkeitsdispositionen und Verhaltensstile der Führungskraft von den Anforderungen der Situation abhängig. Hierzu gehören verschiedene Theorien wie das Kontingenzmodell der Führung von Fiedler, das normative Entscheidungsmodell von Vroom & Yetton oder auch die Weg-Ziel Theorie, die von verschiedenen Situationsaspekten ausgehen (ebd.).

Zum Schluss werden noch Macht- und Einflussansätze in der Führungsforschung betrachtet, da immer wieder klar wurde, dass Führungskräfte die Geführten zu beeinflussen versuchen, indem sie ihre Führungsmacht strategisch einsetzten. Hierbei wird das Führungsprozess als einen wechselseitigen Einflussmechanismus zwischen Führenden und Geführten thematisiert. Hierzu gehört, die in vielen Studien erwähnte Leader-Member-Exchange Theorie, die besagt, dass ein Führender mit jedem seiner Geführten über die Zeit eine Austauschbeziehung entwickelt (Brodbeck et al., 2002). Die Qualität dieser Beziehung ist dann von verschiedenen Aspekten abhängig; zeigt der Führende Vertrauen, Respekt, Ehrlichkeit, Fairness und Interesse für das Wohlergehen der Geführten, dann handelt es sich hier um eine hoch qualitative Beziehung (Mahsud, Yukl & Prussia, 2010; Yukl et al., 2013). Ist die Austauschbeziehung gut, dann werden die Mitarbeiter auch insgesamt zufriedener, loyaler, fühlen sich ihrer Organisation stärker verbunden und auch ihre Arbeitsleistung steigt dementsprechend (Brodbeck et al., 2002; Walumbwa, Mayer, Wang, Workman & Christensen, 2011; Frey & Irle, 2002). Des Weiteren lassen sich hierzu auch die jüngeren einflussorientierten Führungskonzepte wie transformationale Führung einordnen (Brodbeck et al., 2002), was impliziert, dass EF ebenfalls hierzu zugeordnet werden kann.

Die Globalisierung, der zunehmende Wettbewerb, der demographische Wandel, Finanzkrisen sowie ständige Innovationen sind nur einige Aspekte, welche die Ziele einer modernen Führung auf die Probe stellen. Zwar müssen Führungskräfte immer noch auf den Erfolg des Unternehmens hinarbeiten, müssen aber gleichzeitig nichtmaterielle Werte wie Nachhaltigkeit oder organisationale Gerechtigkeit berücksichtigen und ebenfalls als primäre Aufgaben mit in den Vordergrund stellen. Eine moderne Führungskraft beherzigt die Bedürfnisse der Mitarbeiter genau so stark wie die Ziele des Unternehmens. Die Basis dafür liefern ethische Grundsätze, nach welchen die Führungskraft sich stets bemüht das Richtige zu tun (Reuter, 2014; Pundt & Nerdinger, 2012). ‘‘Die Leistung der Führungskraft wird dann daran gemessen, wie es ihr gelingt, Ethik und Humanismus vorzuleben‘‘ (Reuter, 2014).

Die Führungsforschung weist vier Führungsstile auf, auf die diese Eigenschaften zutreffen: transformationale, ethische, authentische und dienende Führung (Nerdinger, 2014; Yukl, 2013). Andere Forscher betrachten spirituelle und geteilte Führung ebenfalls als ethisch geprägte Konzepte (Yukl, 2013; Nerdinger, 2014; Brown & Treviño, 2006), diese werden aus Platzgründen in dieser Arbeit jedoch nicht mehr beleuchtet. Im folgenden Kapitel wird nun eine Abgrenzung zwischen ethischem Führen und transformationaler, authentischer und dienender Führung vorgenommen, um zu zeigen, dass obwohl sich diese Konstrukte in einigen Aspekten überschneiden, diese sich trotzdem voneinander abheben.²

2.3 Abgrenzung zur transformationale, authentische und dienende Führung

2.3.1 Transformationale Führung

Führungskräfte müssen einen Weg finden, ihre Mitarbeiter auf höchstes Leistungsniveau zu bringen - und dies kann nur durch emotionale Bindung an das Unternehmen sowie deren Vorbereitung auf Veränderungen erfolgen (Pundt & Nerdinger, 2012). Die Erforschung des Führungsverhaltens innerhalb von Organisationen und des Einflussprozesses zwischen Führungskräfte und Geführten hat die Wissenschaftler dazu gebracht, zwei Hauptformen ethischen Führungsverhaltens zu identifizieren: transformationale und transaktionale Führung (Kanungo, 2001). Ethisches Verhalten wurde aus der philosophischen Perspektive durch zwei Ansätze erklärt: deontologische Ethik (Handlungen werden unabhängig von ihren Folgen als ethisch bzw. unethisch bezeichnet, konsistent mit transformationaler Führung) und teleologische Ethik (der moralische Status basiert auf den Folgen der Handlungen, konsistent mit transaktionaler Führung) (ebd.).

„Transformationale Führung zeichnet sich dadurch aus, dass eine Führungskraft ihre Geführten auf einer eher emotionalen Ebene anspricht und sie für die Erreichung eines gemeinsamen Ziels begeistert. Sie vermittelt den Mitarbeitern Sinn und Orientierung und zeigt ihnen, wofür sich ihr Einsatz lohnt bzw. warum Veränderungen notwendig sind‘‘ (Pundt & Nerdinger, 2012, S.28).

Wissenschaftler haben vier Dimensionen des transformationalen Führungs-Konstrukts herausgearbeitet: idealisierte Einflussnahme (1), intellektuelle Stimulierung (2), individualisierte Berücksichtigung (3) und inspirierende Motivierung (4) (Yukl, 2013). Idealisierte Einflussnahme bezieht sich auf das glaubwürdige und vorbildliche Verhalten der Führungskraft, das an ethische und moralische Normen und Standards angelehnt sein sollte und damit den Respekt und Stolz der geführten Mitarbeiter wecken sollte. Diese Dimension kann auch als das Charisma des Führenden betrachtet werden, die zu einer Identifikation der Geführten mit der Führungskraft hinführen soll. Mit intellektuelle Stimulierung ist gemeint, dass die Führungskraft ihre Mitarbeiter anregt, die Probleme aus eine anderen Perspektive zu sehen und kreativere Lösungen zu entwickeln ohne dabei Angst vor dem Scheitern zu haben (Yukl, 2013; Pundt & Nerdinger, 2012). Individualisierte Ber ü cksichtigung, wie der Name schon sagt, beschreibt inwiefern die Führungskraft den Mitarbeiter als einzelnes Individuum wahrnimmt, dessen Bedürfnisse und Wünsche erkennt und daraufhin versucht, dieses dann gezielt zu fördern (Felfe, 2006). Die letzte Dimension, die inspirierende Motivierung, ist die sogenannte Vision der Führungskraft, ein anziehendes Zukunftsbild, dass die Mitarbeiter inspirieren und ihnen zeigen sollte, dass ihre Anstrengungen einen Sinn haben. Mitarbeiter werden dadurch intrinsisch motiviert und haben die Aussicht, dass die an sie gestellten Anforderungen erfüllt werden können (ebd.). Transformationale Führung wurde von Burns (1978) im Zusammenhang mit transaktionaler Führung untersucht und Bass (1995) hat basierend auf diesen Ergebnissen eine Abgrenzung beider Konstrukte durchgeführt, empfehlt jedoch beide Führungsstile zu kombinieren um als Führungsperson Erfolg zu haben.

Transaktionale Führung beschreibt den Austauschprozess zwischen der Führungsperson und ihren Mitarbeitern und wird in zwei Dimensionen aufgeteilt:

„…die kontingente Belohnung, bei der die Führungskraft die Mitarbeiter für das Erreichen vorher festgelegter Ziele belohnt und das Management by Exception, bei dem die Führungskraft entweder aktiv versucht, Planabweichungen oder Fehler zu verhindern oder - eher passiv - erst dann reagiert, wenn es zu Planabweichungen oder Fehlern gekommen ist“ (Pundt & Nerdinger, 2012, S. 33).

Sowohl transformationale als auch transaktionale Führung weisen einige Gemeinsamkeiten mit ethischer Führung auf. Transformationale und ethische Führungskräfte sorgen sich um ihre Mitmenschen, besitzen Integrität als Charaktereigenschaft, da ihr Verhalten mit ihren Werten übereinstimmt, können die Folgen ihrer Entscheidungen abwägen und sind ethische Vorbilder für ihre Geführten (Brown & Treviño, 2006). Die Dimension „ idealisierte Einflussnahme “ des transformationalen Führungsstils scheint hier am meisten mit ethischer Führung zu korrelieren, da diese eindeutig einen ethischen Aspekt beinhaltet (Brown et al., 2005).

Die Unterschiede zwischen ethischer und transformationaler Führung liegen darin, dass der ethische Führungsstil bezüglich seiner Umsetzung mehr dem transaktionalen Führungsstil entspricht, z.B. indem die ethischen Standards mithilfe von Belohnungen und Sanktionen durchgesetzt und verstärkt werden. Ein weiterer Unterschied ist, dass der transformationale Führungsstil Visionen und intellektuelle Stimulierung verkörpert, Aspekte, die beim ethischen Führungsstil nicht vorkommen (Brown & Treviño, 2006). Nach Bass (1985) können transformationale Führungspersönlichkeiten abhängig von ihrer Motivation sowohl ethisch als auch unethisch sein. Wissenschaftler unterscheiden hierbei zwischen altruistischer („authentischer“) und egozentrischer („pseudo-“) Motivation, wobei der „authentische“ transformationale Führungsstil dem ethischen Führung-Konstrukt näher liegt (Den Hartog, 2015; Brown & Treviño, 2006). Auch das transaktionale Führungs-Konstrukt unterscheidet sich vom ethischen, denn ein transaktionaler Führer beeinflusst das Verhalten der Geführten neben einem Anreizsystem auch durch seine formelle Autorität und Machtposition (Kanungo, 2001), Beeinflussungsprozess, der bei ethischem Führungsstil neben dem Anreizsystem eher durch „Role Modeling“ und die Kommunikation ethischer Standards stattfindet (vgl. Kapitel 2.1).

2.3.2 Authentische Führung

Obwohl das Konstrukt „authentische Führung“ noch ein sehr junges Führungskonzept ist und es dazu noch nicht so viele empirische Studien gibt, wurde der Begriff der „Authentizität“ dagegen bereits schon weitaus früher (nämlich seit den 60er Jahren) untersucht und dementsprechend sind über die Jahre hinweg durch philosophische und psychologische Forschungsansätze mehrere Definitionen entstanden (Walumbwa et al., 2008). Laut Brown & Treviño (2006) sind die Kernmerkmale der authentischen Führung Selbstbewusstsein, Offenheit, Transparenz und Konsistenz des Verhaltens. Authentische Führungskräfte verkörpern Eigenschaften wie Hoffnung, Optimismus und Durchhaltevermögen und können schwierige Herausforderungen ethisch bewältigen, indem sie die Anforderungen/Aufgaben aus mehreren Perspektiven durchschauen, die Informationen in Beziehung zu den eigenen Werten und Motiven setzen und daraufhin die bestmögliche Entscheidung treffen (ebd.). Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans & May, 2004) sehen authentische Führung als ein Ursprungskonstrukt, das transformationale und ethische Führung einschließen kann. Demnach verhalten sich authentische Führungskräfte so, dass sich ihr Verhalten im Einklang mit ihren Werten und Überzeugungen befindet und verschaffen sich dadurch eine Glaubwürdigkeit, die dazu führt, dass sie sich den Respekt und Vertrauen der Geführten gewinnen.

Authentizität charakterisiert sich dadurch, dass die Person sich ihrer selbst gut bewusst ist, sich so akzeptiert wie sie ist und sich selbst - bzw. dem, was sie selbst vor sich und anderen definiert, ihrem Selbstbild, treu bleibt. Weiterhin ist Authentizität theoretisch ein immer fortlaufender Prozess, denn Menschen werden immer authentischer, je mehr sie wissen wer sie sind, was sie glauben und schätzen und je mehr sie ihr Verhalten danach regulieren, indem sie mit anderen transparent interagieren (Avolio et al., 2004). Authentische Menschen werden dabei mehr von emotionalen Eigenschaften wie Leidenschaft und Mitgefühl als von ihren Verstand geleitet (ebd.).

Authentische Führung bedeutet aber mehr als nur die Authentizität der Führungsperson; es geht auch um die Authentizität der Beziehung zwischen dem „Führenden“ und seinen „Geführten“, die von Transparenz, Offenheit und Vertrauen geprägt sein sollte. Durch solch eine Beziehung sollten die Geführten die Haupteigenschaften des Führenden, Selbsteinsicht und SelbstRegulation entwickeln, um sich selbst ebenfalls als authentisch handelnd zu empfinden (Gardner, Avolio, Luthans, May & Walumbwa, 2005).

Brown und Trevino (2006) vergleichen authentisches mit ethischem Führen und stellen fest, dass beide Führungsstile unter anderem durch soziale Motivation und mitarbeiterorientiertes Verhalten gekennzeichnet sind. Sowohl authentische als auch ethische Führungspersonen sind Individuen mit einem hochmoralischen Charakter und Prinzipien; sie wägen ihre Entscheidungen ab und prüfen sie auf mögliche Konsequenzen hin. Der Unterschied zwischen diesen beiden Führungskonzepten ist, dass Authentizität und Selbstbewusstsein bzw. Selbsteinsicht nicht explizit Komponenten des ethischen Führungskonstrukts sind. Im Vordergrund stehen beim ethischen Führen eher Aspekte mitarbeiterorientierten Verhaltens wie Nächstenliebe, Beachten der Mitarbeiter sowie auch, Rücksicht auf andere zu nehmen (ebd.).

2.3.3 Dienende Führung

Eine weitere Führungstheorie, die ebenfalls eine ethische Dimension beinhaltet und mit transformationaler und authentischer Führung verglichen wird, ist die dienende Führung (engl. servant leadership). Dieser - etwas religiös angelegte - Führungsansatz stammt von Greenleaf (1977) und Spears (1995) und beschreibt, dass es die Aufgabe des Führenden sei, einer höheren Ordnung zu dienen sowie, dass Führung auch aus dem Wunsch, dienen zu wollen, entstehen kann (Gosling, Sutherland, Jones & Dijkstra, 2012).

„Dienende Führung ist ein Verständnis von und eine Praxis der Führung, die den Nutzen der Geführten über das Selbstinteresse des Führenden stellt. Dienende Führung fordert die Wertschätzung und die Entwicklung der Geführten, den Aufbau einer Gemeinschaft, die Praxis der Authentizität und die Teilung der Macht und des Status für das gemeinsame Wohl jedes Einzelnen, der ganzen Organisation und derjenigen, denen die Organisation dient‘‘ (Nerdinger, 2014, S. 96).

Servant leadership wurde lange Zeit ebenfalls nur aus der philosophischen Perspektive analysiert und anhand von zehn Eigenschaften wie Empathie, Heilung, Bewusstsein, Überzeugungskraft, Konzeptualisierung von Visionen, Voraussicht, Treuhänderischer Verantwortung, Engagement zur Weiterentwicklung der Geführten sowie Aufbau einer Gemeinschaft definiert (Nerdinger, 2014; Russel & Stone, 2002). Diese Attribute wurden im Laufe der Zeit durch zehn weitere Eigenschaften ergänzt wie z.B. Integrität, Ermächtigung der Geführten (Empowerment) oder auch Vorleben von Werten (Modeling) (Russel & Stone, 2002), jedoch ist es aufgrund unzureichender empirischer Studien immer noch sehr schwierig, dieses Konstrukt von anderen abzugrenzen und diese Verhaltensweisen auf ihre Wirkung hin zu überprüfen (ebd.). Laut Ciulla (2003) entsteht dienende Führung erstens durch ein natürliches Gefühl, dienen zu wollen. Der Wunsch, die Führung zu übernehmen, kommt erst später auf, da diese notwendig erscheint, um das Ziel des Dienens zu erreichen („ servant first “). Dieser Führer stellt die Wünsche und Bedürfnisse der Geführten vor seine eigenen Interessen. Ein „ Leader first “ , also eine Person, die zuerst führt, unterscheidet sich von dieser, weil sie dienende Haltung später nur aus Gewissensgründen oder wegen Übereinstimmung mit normativen Erwartungen einnehmen wird.

Aus diesen Ausführungen wird deutlich, dass dem dienenden Führungskonzept ein ethischer Ansatz zugrunde liegt und, dass eine dienende Führungskraft nur erfolgreich werden kann, indem sie ethische Entscheidungen trifft (vgl. McMahone, 2012).

„Gesunde, profitable Organisationen und insgesamt eine bessere Gesellschaft entstehen durch eine wertebasierte Vision der Führungskräfte, die ihre Macht durch Überzeugung anstatt durch Zwang ausüben. Die Schaffung und Vermittlung der Vision auch in unsicheren oder gefährlichen Umständen ist damit Hauptaufgabe des Servant Leaders‘‘ (Weibler, Kuhn, Rapsch, Endres & Weischer, 2012, S. 520).

Beim Vergleich mit ethischem Führen fällt auf, dass einige Gemeinsamkeiten zwischen diesen Führungskonstrukten vorliegen, diese sich jedoch voneinander abgrenzen lassen. Sowohl dienende als auch ethische Führungskräfte werden durch Eigenschaften wie Integrität, Ehrlichkeit, Vertrauenswürdigkeit und Glaubwürdigkeit charakterisiert (Russel & Stone, 2002; Brown & Treviño, 2006). Weiterhin treffen dienende Führende wie ethische Führungskräfte bewusst und fair ihre Entscheidungen, indem sie diese auf ihre Konsequenzen hin überprüfen und indem sie diese nach Übereistimmung mit ihren ethischen Werten und Überzeugungen hinterfragen, so dass diese nicht nur im Eigeninteresse des Führenden gründen (McMahone, 2012; Treviño et al., 2003). Eine weitere Gemeinsamkeit beider Führungsstile ist auch die vorbildliche Funktion der Führungskräfte (Role Modeling), die durch sichtbare bzw. erkennbare Handlungen von den Geführten entsprechend wahrgenommen wird (Russel & Stone, 2002; Brown & Treviño, 2006). Frisch und Huppenbauer (2014) haben weitere ethische Führungsverhaltensweisen identifiziert (eine gute Beziehung zu den Mitarbeitern aufbauen, den Geführten eine Work-Life-Balance sowie auch eine persönliche Weiterentwicklung ermöglichen), die zu den Hauptaspekten dienenden Führens gehören.

Obwohl sich diese Führungskonzepte stark ähneln, lassen sich dennoch einige Unterschiede herausstellen. Dienende Führung geht davon aus, dass Menschen ausgehend von ihrem guten Willen sich ethisch verhalten werden (McMahone, 2012), während beim ethischen Führungsverhalten eher auf ein Anreizsystem mit Belohnungen und Sanktionen, ähnlich dem transaktionalen Führungsstil, Wert gelegt wird, um so ethisches Verhalten zu fördern (Treviño et al., 2000). Ein weiterer Unterschied scheint ebenfalls die Motivation der Führenden zu sein. Ethische Führungskräfte orientieren ihr Verhalten eher an gesellschaftlichen Normen und Standards (Brown et al., 2005), während dienende Führer sich eher an ihrem Wunsch, anderen zu dienen, orientieren und dabei „Dienen“ als eine „Lebenshaltung‘‘ empfinden (Nerdinger, 2014).

2.4 Ansätze zur Operationalisierung und Messung des Konstrukts ethischen Führens

Seitdem Wissenschaftler erkannt haben, dass Führungsverhalten nicht einzig von den Eigenschaften der Führungsperson wie z.B. Charisma, sondern auch von ihrem Verhalten, situativen Einflüssen, sowie auch von der Wahrnehmung und Verhalten der Geführten abhängt, haben sie angefangen, die verschiedenen Führungskonzepte empirisch zu untersuchen. Auch wurde versucht, das Konstrukt EF messbar zu machen, um seine Antezedenzien und Wirkungen untersuchen zu können. Ein sichtbarer Fortschritt in diesem Forschungsfeld wird jedoch durch Schwierigkeiten/Probleme in den Entwürfen der unterschiedlichen Fragebögen gehindert und sorgt damit für viel Unsicherheit in der Führungsforschung (Yukl et al., 2013). Im Rahmen der bereits durchgeführten und zum Teil benannten empirischen Untersuchungen sind einige Instrumente entwickelt worden, die jedoch Einschränkungen haben: manche lassen Schlüsselaspekte ethischen Führens vermissen oder sie beinhalten Verhaltensweisen, die nicht in direktem Zusammenhang mit ethischem Führen sondern mit anderen Konstrukten wie „empowering“ oder unterstützender („supportive“) Führung stehen (Yukl et al., 2013) . Im Folgenden wird auf die Ethical Leadership Scale (ELS) von Brown et al. (2005), auf das Ethical Leadership at Work Fragebogen (ELW) von Kalshoven, Den Hartog & Hoogh, De Hoogh (2011a) und auf das Ethical Leadership Questionnaire (ELQ) von Yukl et al. (2013) eingegangen. Ein weiteres Instrument, um EF messen zu können, welches in dieser Arbeit nicht besonders beleuchtet wird, ist die Ethical Leadership Behavior Scale (ELBS) von Tanner, Brügger, van Schie & Lebherz (2010).

2.4.1 Ethical Leadership Scale (ELS)

Nachdem Treviño et al. (2000; 2003) anhand von strukturierten Interviews mit 20 leitenden Angestellten und 20 Richtlinienbeauftragten ethisches Führungsverhalten gemessen und dabei zwei Dimensionen des Führungsverhaltens identifiziert hat, haben Brown und sein Team basierend auf diesen Ergebnissen und früherer Literatur eine Definition des ethischen Führungsstils entwickelt (vgl. Kapitel 2.1). Des Weiteren haben sie einen eindimensionalen Fragebogen, bestehend aus 10 Items mit einer fünf-stufigen Likert-Skala als Antwortformat (1= strongly disagree, 5= strongly agree), entwickelt. Damit sollten die Befragten das subjektiv wahrgenommene Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten in Hinsicht auf dessen ethische Ausrichtung einschätzen (vgl. Brown et al., 2005).

Das Autorenpaar stellt damit fest, dass EF mit effektivem Führen, mitarbeiterorientiertem Verhalten, Ehrlichkeit und Vertrauen in die Führungsperson sowie ebenfalls mit der idealisierten Einflussnahme (Dimension des transformationalen Führungsstils) positiv korreliert. Weiterhin wurde gezeigt, dass ethische Führung mit Führungsmissbrauch wie z.B. den Mitarbeiter isolieren oder beleidigend tadeln, negativ korreliert. Eine weitere Erkenntnis aus der Studie ist, dass EF nicht von demographischen Daten wie Alter oder Geschlecht abhängt sowie auch nicht von der subjektiven Einschätzung der Ähnlichkeit zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Dieser Fragebogen wird überwiegend in weiteren empirischen Untersuchungen zu Messung des Konstrukts EF eingesetzt und wurde mittlerweile auch ins Deutsche übersetzt und überprüft. Weiterhin ist dieser Fragebogen sehr kurz und eignet sich für den empirischen Teil dieser Arbeit gut, sodass er in der dieser Arbeit zugrunde liegenden empirischen Studie eingesetzt wird.

Wissenschaftler sind sich jedoch einig, dass obwohl dieses eindimensionale Instrument recht praktisch für manche Forschungszwecke sein kann, dieses die Ursachen und Folgen grundlegender ethischer Verhaltensweisen, die in der Theorie sehr unterschiedlich ausfallen können, nicht beinhaltet und fordern daher ein multidimensionales Werkzeug (Kalshoven et al., 2011a; Den Hartog, 2015; Hoogh & Den Hartog, 2008; Yukl et al., 2013). Tanner et al. (2010) sind ebenfalls der Meinung, dass die ELS sehr abstrakte Items beinhaltet, die sichtbares ethisches Verhalten nicht unbedingt wiederspiegeln.

Rowold, Borgman und Heinitz (2009) haben diese Skala ins Deutsche übersetzt (ELS-D) und auf faktorielle- und Kriteriumsvalidität überprüft. Ein Unterschied zu der amerikanischen Version ist die zweifaktorielle Struktur der ELS-D: ethische Mitarbeiterführung und ethisches Rollenmodel. Da diese zwei Faktoren jedoch inhaltlich den Aspekten Moral-Person und Moral- Manager entsprechen auf der die Definition nach Brown et al. (2005) basiert, wird dieser Unterschied nicht allzu kritisch betrachtet. Weiterhin musste bei der Übersetzung und Validierung der ELS ein Item ausgeschlossen werden (Item 2, „…bestraft Mitarbeiter disziplinarisch, die ethische Standards verletzten‘‘), dies aufgrund zu geringer Trennschärfe. Der Grund liegt darin, dass in der deutschen Kultur nicht so üblich ist, Mitarbeiter bei Verstoß gegen ethische Standards direkt zu bestrafen (Rowold et al., 2009). Zusammenfassend lässt sich also festhalten, dass sich mit der ELS-D, einem Messinstrument mit 9 Items, auch im deutschsprachigen Raum das ethische Führungsverhalten erhoben werden kann.

2.4.2 Ethical Leadership at Work Questionnaire (ELW)

Kalshoven et al. (2011a) haben einen multidimensionalen Fragebogen entworfen um die verschiedenen Komponenten des ethischen Führungsstils messen und untersuchen zu können. Die Autoren unterscheiden hierbei sieben Dimensionen des Führungskonzepts: Fairness, Machtteilung, Rollenklärung, Mitarbeiterorientierung, Interesse an Nachhaltigkeit, Integrität und ethische Anleitung³. Der Fragebogen besteht aus 38 Items mit einer fünfstufigen Likert- Skala als Antwortformat.

„Der Mehrwert dieses Instruments liegt darin, dass ethische Führungsverhaltensweisen über sieben Facetten hinweg differenzierter dargestellt werden können. So ist es möglich, gerade mit Blick auf Kriterien des Führungsprozesses, Einflüsse genauer abbilden zu können“ (Block, Bormann & Rowold, 2015, S. 131).

In ihrer Studie haben Kalshoven und seine Kollegen gezeigt, dass ethische Führungsverhaltensweisen positiv mit transformationale und transaktionale Führung sowie auch mit der Ethical Leadership Scale (ELS) von Brown et al. (2005) korreliert. Beide Skalen, sowohl ELW als auch die ELS messen EF, jedoch EF als unterschiedliche Konstrukte, weshalb die ELW hier nicht überflüssig wird. Weiterhin haben die Autoren anhand des ELW Fragebogens gezeigt, dass ethisches Führen mit autokratischer und passiver Führung negativ bzw. nicht signifikant korreliert sowie auch, dass es mit wahrgenommenem effizientem Führen, Vertrauen in die Führungsperson, Arbeits- und Führungszufriedenheit, Teamverbundenheit und affektiver organisationaler Verbundenheit positiv korreliert. Der negative Zusammenhang zwischen ethischem Führen und Zynismus wurde ebenfalls gezeigt.

Die Skalen „Klärung der Rolle“, „Teilung der Macht“ und „Mitarbeiterorientierung“ wurden bereits in den früheren Studien von De Hoogh & Den Hartog (2008) in Zusammenhang mit EF untersucht, wobei zahlreiche Wissenschaftler behaupten, dass diese Verhaltensweisen nicht als von Natur aus ethisch gesehen werden und diese auf eine manipulative Art für unmoralische Ziele eingesetzt werden können (Yukl et al., 2013). Als weiterer Kritikpunkt an diesem Instrument wird auch die Skala „Interesse an Nachhaltigkeit“ betrachtet, denn diese kann mehrere soziale Aufgaben wie Klimawandel, Tierschutz, Frieden etc. beinhalten, wobei sich Führungskräfte entscheiden können nur eine davon zu billigen und zu unterstützen. Dabei sollte aber ethisches Führungsverhalten nicht danach definiert werden, welche soziale Aufgabe nun übernommen werden muss (Yukl et al., 2013).

Auch dieses Messinstrument wurde von den Autoren Block, Bormann und Rowold (2015) ins Deutsche übersetzt und validiert (ELW-D), wobei die sieben-faktorielle Struktur bestätigt werden konnte. Ein Item der Skala Machtteilung („… delegiert herausfordernde Aufgaben an Mitarbeiter“) musste aufgrund zu geringer Trennschärfe ausgeschlossen werden, weshalb die ELW-D mit insgesamt 37 Items die sieben Dimensionen ethischen Führungsverhaltens misst.

2.4.3 Ethical Leadership Questionnaire (ELQ)

Ein weiteres, neueres Instrument, um ethisches Führungsverhalten messen und operationalisieren zu können, ist das Ethical Leadership Questionnaire von Yukl et al. (2013). Dieses besteht aus 15 Items, die jeweils einer 6-stufigen Likert-Skala Antwortformat zugeordnet werden. Die Items beinhalten dabei die wichtigsten Aspekte des ethischen Führungsstils wie Ehrlichkeit, Integrität, Altruismus, Fairness, Übereinstimmung von Werten und Handeln und Kommunikation ethischer Werte sowie ethische Anleitung. Die eingesetzten Items wurden, wenn möglich, auch aus anderen bewährten Messinstrumenten wie z.B. ELS übernommen und angepasst.

Items, die leicht zur Verwechslung mit aufgaben- oder beziehungsorientierten Verhaltensweisen führen können, wurden hierbei komplett ausgeschlossen, um eine Überschneidung mit anderen Führungskonstrukten wie „supportive“ und „empowering leadership“ zu vermeiden.

Bei der Konstruktion des Fragebogens wurde der Zusammenhang zwischen EF und der Leader- Member-Exchange Theorie untersucht und ein signifikanter Zusammenhang festgestellt. Auch der Zusammenhang zwischen EF und effektivem Führen scheint hier signifikant zu sein. Die Studie hat weiterhin gezeigt, dass EF sich positiv auf die Arbeitsleistung der Geführten auswirkt und somit, dass EF nicht nur empfehlenswert sondern auch effektiv sein kann (Yukl et al., 2013).

Obwohl dieses Messinstrument sehr kurz und praktisch für die Erforschung des ethischen Führungsstils ist, ist auch dieser nicht vollständig in Anbetracht der verschiedenen Dimensionen des ethischen Führungskonzepts: so ist hier z.B. die idealisierte Einflussnahme (vgl. transformationale Führung) bei der Generierung der Items nicht berücksichtigt worden (Yukl et al., 2013).

3 Modelle und Wirkungen ethischer Führung

Wie bereits aus dem vorhergehenden Kapitel ersichtlich wird, haben Wissenschaftler mithilfe der oben genannten sowie mit weiteren Messinstrumenten verschiedene Wirkungen ethischer Führung näher untersucht und sind dabei auf verschiedene Dimensionen, Antezedenzen und Konsequenzen des ethischen Führungskonstrukts gestoßen. Obwohl die verfügbare empirische Arbeit sehr begrenzt ist, wird ein positiver Effekt von EF auf die Wahrnehmungen, Einstellungen und Leistung der Geführten suggeriert (Den Hartog & De Hoogh, 2009).

Bei der Untersuchung ethischer und moralischer Führungskonstrukte werden dabei immer wieder als abhängige Variablen besonders affektive Arbeitseinstellungen bei den geführten Mitarbeitern betrachtet (organisationales Commitment, voice behavior, OCB, Arbeitsengagement, Arbeitszufriedenheit, etc.) In diesem Kapitel erfolgt ein kurzer Überblick zu diesen Wirkungsbereichen, wobei im Rahmen dieser Arbeit nicht alle bereits untersuchten Wirkungsketten berücksichtigt werden können. Die Auswahl der Wirkungsvariablen wird hier auf moralisches Denken und Verhalten der Mitarbeiter (Kapitel 3.1.1), prosoziales (Kapitel 3.1.2) und kontraproduktives (Kapitel 3.1.3) Verhalten der Mitarbeiter, organisationale Gebundenheit (Kapitel 3.1.4), Arbeitszufriedenheit (Kapitel 3.1.5) und Arbeitsengagement (Kapitel 3.1.6) eingeschränkt. Im Weiteren wird noch näher auf komplexere Modelle ethischen Führens, die Mediator- und Moderatoreffekte beinhalten sowie auch auf die mögliche Rolle des Fairnesserlebens bei der Modellierung von Wirkungen eingegangen.

3.1 Überblick zu potenziellen Wirkungsbereichen/ - variablen

Wissenschaftler versuchen ausgehend von der kognitiven sozialen Lerntheorie (Bandura, 1986) und von der Sozialisierungstheorie (Blau, 1964) die Wirkungen ethischer Führung auf wichtige Einstellungen und Verhaltensweisen der Geführten (u.a. Arbeitszufriedenheit, organisationales Verbundenheit, organisationales Verhalten, voice behavior etc.) zu erklären (Brown & Mitchell, 2010). Brown & Treviño (2006) haben infolge ihrer Recherche und vorherigen Studien erkannt, dass EF von persönlichen Charaktereigenschaften der Führungsperson, von situativen (Role Modeling, ethisches Klima) und moderierenden Einflüssen abhängig ist und, dass EF Konsequenzen für die Belegschaft hat. EF manifestiert sich demnach in der ethischen Entscheidungsfindung der Mitarbeiter, in ihrem prosozialen Verhalten und moralischen Bewusstsein, in ihrer Arbeitszufriedenheit, Motivation und organisationaler Gebundenheit.

3.1.1 Moralisches Denken und Verhalten der Mitarbeiter

Das moralische Denken und Verhalten der Mitarbeiter wird in erster Linie durch das Vorleben von Werten (Role Modeling) der ethischen Führungskraft beeinflusst da die Geführten darin eine Quelle der Orientierung für ethisches Verhalten sehen (Brown & Treviño, 2006). Ethische Führungskräfte sind attraktive Vorbilder, dies zunächst durch ihre höhere Position, aber ebenso durch ihr Verhalten. Sie behandeln ihre Mitarbeiter fair und gerecht, treffen Entscheidungen indem sie ihren Prinzipien treu bleiben und berücksichtigen stets die Bedürfnisse ihrer Geführten. Dadurch sehen die Mitarbeiter ihre Austauschbeziehung mit den Führenden eher als sozial denn ökonomisch und sind infolgedessen auch dazu bereit, mehr für die Organisation zu tun, als von ihnen verlangt wird (Brown et al., 2005; Brown & Treviño, 2006).

Mayer, Kuenzi, Greenbaum,, Bardes & Salvador (2009) haben untersucht, wie ethische Führung sich auf das Verhalten der Mitarbeiter auswirkt und wie ethische Führung von oben nach unten wahrgenommen wird. Die Ergebnisse dieser empirischen Studie zeigen, dass das ethische Führungsverhalten des Topmanagements das Verhalten der Geführten immer beeinflusst, auch wenn diese Organisationsmitglieder sich auf unterschiedlichen Organisationsebenen befinden. Durch direkte Dienstvorgesetzte, die das ethische Verhalten des Topmanagements nachahmen, da sie sich selbst als eine Verlängerung des Topmanagements sehen, fließt das ethische Führungsverhalten durch mehrere Organisationsebenen nach unten hindurch und beeinflusst auf diesem Wege das Verhalten aller Untergebenen (Trickle-Down- Effekt). In der Literatur wird immer noch stark debattiert und es herrscht noch keine Übereinstimmung darüber, wer denn am meisten Einfluss auf das ethische und moralische Denken und Verhalten der Geführten hat: das Topmanagement oder die näher liegenden Vorgesetzten/Aufseher (Mayer et al., 2009).

Das moralische und ethische Verhalten der Geführten wird durch die Vermittlung und Implementierung ethischer Standards zusätzlich beeinflusst und mithilfe eines Anreizsystems, der ethisches Verhalten belohnt und unethisches Verhalten sanktioniert verstärkt (Treviño et al., 2000; Brown & Treviño, 2006). Durch den Zwang zur Rechenschaft ihres ethischen bzw. unethischen Verhaltens gegenüber der Führungskraft und durch soziale Lernprozesse entwickeln die Mitarbeiter eine ethische Selbstführung/Selbstbestimmung (engl. self- leadership), die sie dann befähigt ein moralisches Urteilsvermögen zu entwickeln (Steinbauer, Renn, Taylor & Njoroge, 2014). Die Geführten müssen sich dabei aktiv an den Entscheidungsprozessen beteiligen und nicht allein aus Intuition bzw. Reflex ihre Entscheidungen fällen, um zu diesem moralischen Denken und Verhalten zu gelangen (ebd.).

Der Einfluss von ethischer Führung scheint jedoch nicht allein ausschlaggebend für das moralische Denken und Verhalten der Mitarbeiter zu sein. Lu & Lin (2013) haben ebenfalls einen positiven Zusammenhang zwischen EF und ethischem Verhalten der Geführten identifiziert; jedoch wurde diese Beziehung in ihrer Studie durch ein allgemein ethisches Klima in der Organisation vermittelt, da dieses signifikant das ethische Verhalten der Mitarbeiter beeinflusst. Ein solches „ethisches Klima“ in einer Organisation beinhaltet normative Werte, Leitlinien und Überzeugungen, die von den Organisationsmitgliedern angesichts ethischer Belange geteilt werden und die den Geführten als Orientierung dienen sollen (Brown & Treviño, 2006; Koh & Boo, 2001). Hierbei ist darauf zu achten, dass Mitarbeiter, die von Natur aus ein starkes moralisches Bewusstsein haben, nicht in Konflikt mit den Normen der Organisation treten, falls diese von ihnen verlangt, ihre ethischen Werte zurückzustellen, um organisationale Ziele zu erreichen (Koh & Boo, 2001).

Ist ein ethischer Kontext in der Organisation vorhanden und haben die Geführten eine starke moralische Achtsamkeit, sehen dabei aber, dass die Führungskraft eher niedrigeren ethischen Standards folgt, kann dies auch in unmoralischem Verhalten der Mitarbeiter resultieren, da sie entweder Vergeltung ausüben oder der Führungskraft ein Signal vermitteln wollen, welches sich z.B. in langsamerem Arbeiten oder längeren Pausen äußern kann (van Gils, van Quaquebeke, van Knippenberg, van Dijke & Cremer, 2015).

Insgesamt betrachtet lässt sich festhalten, dass ethische Führung das moralisches Denken und Verhalten der Mitarbeiter auf unterschiedliche Weise positiv beeinflusst und dieses fördern kann. Des Weiteren muss hier aber auch noch der ethische Kontext der Organisation berücksichtigt werden, da dieser den Effekt von EF auf das Verhalten der Mitarbeiter beeinflusst und in manchen Fällen auch negative Folgen haben kann.

3.1.2 Prosoziales Verhalten der Mitarbeiter

Laut Brown und Treviño (2006) und dem Autorenpaar Ng und Feldman (2015) wirkt sich EF auch auf das prosoziale Verhalten, wie z.B. organizational citizenship behavior (OCB) der geführten Mitarbeiter positiv aus. Dies folgt aus der Beziehung zwischen Führendem und Geführten, die als ein sozialer Austausch (engl. social exchange) gesehen wird, indem die Mitarbeiter gerecht und fürsorglich behandelt werden und Vertrauen gegenüber dem Führenden empfinden (ebd.). Demnach müssen sich also die Geführten basierend auf dem Prinzip der Gegenseitigkeit, welches aus der sozialen Austauschtheorie hervorgeht, gegenüber der Organisation und Führungskraft prosozial verhalten.

Prosoziales Verhalten oder auch hilfreiches Verhalten meint das freiwillige Arbeitsengagement der Organisationsmitglieder in Unternehmen, das für die Kooperation unter den Mitarbeitern und für die Stabilität und Leistung der Organisation sehr wichtig ist (Bierhoff, 2002; Walumbwa & Schaubroeck, 2009). Dieses Verhalten kann von oben nicht verlangt oder erzwungen werden und auch nicht durch Anreize wie Belohnungen oder Sanktionen gefördert werden. Mitarbeiter entscheiden aus ihrer Eigenmotivation und meist aus ihrer sozialen Verantwortung heraus, ob sie für die Organisation mehr tun werden, als vertraglich festgelegt (Bierhoff, 2002; RuizǦPalomino, RuizǦAmaya & Knörr, 2011). Demnach lässt sich das prosoziale Verhalten der Mitarbeiter, das intrinsisch motiviert ist, nur durch einen Führungsstil beeinflussen, der mitarbeiterorientiert ist und der den Geführten Autonomie und Partizipation ermöglicht (Bierhoff, 2002).

Den positiven Zusammenhang zwischen EF und mitarbeiterorientiertem Führungsverhalten haben Brown und seine Kollegen (2005) bereits gezeigt, während Walumbwa & Schaubroeck (2009) mit ihre Studie ebenfalls bestätigen konnten, dass ethisches Führungsverhalten einen positiven Effekt auf das Mitspracherecht (engl. voice behavior) der Geführten hat. Sharif & Scandura (2014) zeigen ebenfalls, dass es wichtig ist, die Geführten in das Führungsgeschehen einzubinden. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass wenn die Organisation eine Veränderung durchläuft und die Führungsperson hierbei ethische Entscheidungen trifft, indem es die Geführten am Prozess teilhaben lässt, diese bereit sind durch mehr Leistung und durch mehr OCB die Veränderung zu unterstützen.

Stouten, van Dijke, Mayer, Cremer & Euwema (2013) haben in ihre Studie gezeigt, dass der Zusammenhang zwischen EF und OCB der Mitarbeiter nicht unbedingt von einem sehr hohen ethischen Verhalten der Führungsperson abhängt. Demnach ermutigen moderate ethische Führungskräfte das OCB der Mitarbeiter mehr als Führungskräfte mit einem zu hohen oder sehr niedrigen ethischen Verhalten. Der Grund hierfür liegt darin, dass Führungskräfte mit hohen ethischen Grundsätzen, Mitarbeiter bei einem Verstoß gegen ihre ethischen Standards eher tadeln und eventuell sanktionieren (und somit das ethische Verhalten und Denken der Mitarbeiter insgesamt in Frage stellen), was dazu führt, dass die Führungskraft zumeist als sehr arrogant bzw. unerreichbar (eventuell sogar als übergriffig oder beleidigend) wahrgenommen wird und damit sie in ihrer Rolle als Vorbild an Attraktivität verliert. Führungskräfte mit einem sehr niedrigeren ethischen Führungsstil werden ebenfalls als herablassend wahrgenommen, da ihnen unterstellt wird, dass sie die ethischen Grundsätze ihrer Untergebenen für unbedeutend halten.

RuizǦPalomino et al. (2011) haben in ihrer Studie den positiven, direkten Zusammenhang zwischen EF und OCB empirisch ebenfalls bestätigt, zusätzlich aber noch festgestellt, dass diese Beziehung durch die Arbeitszufriedenheit und das affektive Commitment der Mitarbeiter vermittelt (mediiert) wird. Auf diese bereits in der Literatur sehr oft untersuchten gefühlsbezogenen Arbeitseinstellungen wird im Folgenden noch näher darauf eingegangen.

3.1.3 Kontraproduktives Verhalten

Kontraproduktives Verhalten bzw. deviantes Verhalten oder organisationales Fehlverhalten meint negatives Arbeitsverhalten, das entweder der Organisation oder den Organisationsmitgliedern oder auch beiden schaden kann (Brown & Treviño, 2006; Mayer et al., 2009). Auch an diese Stelle beziehen sich die Wissenschaftler auf die soziale Lern- und Austauschtheorie und behaupten, dass eine hoch qualitative Austauschbeziehung zwischen Führenden und Geführten dazu führen sollte, dass die geführten Mitarbeiter das gerechte und fürsorgliche Verhalten der Führungskraft erwidern und dementsprechend sich eher nicht fehl- verhalten sollten (Brown & Treviño, 2006; Ng & Feldman, 2015). Da die Geführten eine ethische Führungskraft als Vorbild sehen und ihr Verhalten nachzuahmen versuchen, sollte EF zu weniger kontraproduktives Verhalten der Mitarbeiter führen bzw. wenn dieser schon vorhanden sein sollte, reduzieren (ebd.).

Wenige Wissenschaftler haben bisher versucht, in empirischen Studien diesen negativen Zusammenhang zwischen EF und abweichendem Organisationsverhalten zu untersuchen und zu bestätigen. Detert, Trevino, Burris und Andiappan (2007) konnten im Rahmen ihrer Untersuchung, keinen signifikanten Zusammenhang zwischen EF und deviantem Verhalten der Mitarbeiter finden, jedoch wurde diese Studie in einem gastronomischen Kontext durchgeführt, in dem ethische Anforderungen in der Regel nicht so mehrdeutig sind. Weiterhin gehen die Autoren davon aus, dass in diesem Kontext grundlegende Arbeitsbedingungen wie gute Bezahlung und eine dezente Behandlung der Geführten viel wichtiger als ethische Führung für deren Einstellungen und Verhalten sein könnte.

Nachdem Mayer und sein Team (2009), einen negativen signifikanten Zusammenhang zwischen EF und deviantem Verhalten der Mitarbeiter auf einer Gruppenebene gezeigt haben, haben Stouten und seine Kollegen (2013) ebenfalls einen linearen Zusammenhang zwischen EF und kontraproduktivem Verhalten identifiziert. Demnach können Vorgesetzte mit einem höheren ethischen Führungsverhalten kontraproduktives Verhalten eher reduzieren als Vorgesetzte mit einem niedrigeren ethischen Führungsstil. Je ethischer also sich eine Führungsperson gegenüber ihren Geführten verhält, desto mehr wird sie deren von ethischen Normen abweichendes Verhalten reduzieren. Auch Khuntia & Suar (2004) konnten in ihre Untersuchung zeigen, dass manipulatives Verhalten, Täuschung der Arbeitsleistung und Missbrauch von Finanzen in der Anwesenheit ethischer Führungskräfte deutlich weniger wurde.

Andere Wissenschaftler haben das kontraproduktive Verhalten der Geführten als eine Antwort auf die ungerechte Behandlung der Arbeitskollegen identifiziert (Zoghbi-Manrique-de-Lara & Suárez-Acosta, 2014), während andere dieses Fehlverhalten in Abhängigkeit von Selbstwertgefühl der Geführten (engl. self-esteem) kombiniert mit ethischem Führungsstil des Vorgesetzten untersucht haben (Avey, Palanski & Walumbwa, 2011). Ist die Führungsperson stark ethisch orientiert und haben die geführten Mitarbeiter ein niedriges Selbstwertgefühl, so werden sich diese mehr als solche mit einem höheren Selbstwertgefühl prosozial und weniger kontraproduktiv verhalten. Die Studie hat gezeigt, dass sich diese Gruppe (weniger Selbstwertgefühl) mehr von dem ethischen Führer sich beeinflussen lässt.

3.1.4 Organisationales Commitment

Eine weitere Konsequenz, die durch den Einfluss von EF auf Einstellungen und Verhalten der Geführten entsteht, ist laut Brown & Treviño (2006) eine höhere Verbundenheit der geführten Mitarbeiter zur Organisation (engl. organizational commitment). Eine organisationale Verbundenheit der Mitarbeiter ist sehr wichtig für die Organisation, da diese die Fluktuationsabsichten der Mitarbeiter und die Effektivität der Organisation vorhersagen kann. Wenn Mitarbeiter sich der Organisation stark verbunden fühlen, können ihre Bleibeabsicht (Bindung an das Unternehmen) und Arbeitsleistung gesteigert werden, was wiederum zu einer stärkeren Stabilität der Organisation führt (Steers, 1977). Demnach besteht organisationale Verbundenheit im Wesentlichen aus drei Aspekten: Mitarbeiter akzeptieren und sind überzeugt von den Zielen und Werten der Organisation, sie haben den Willen, sich für die Interessen der Organisation anzustrengen und haben einen starken Wunsch, als Mitglied der Organisation anzugehören (ebd.).

Wissenschaftler haben bis Anfang der 90er Jahre organisationales Commitment in verhaltens- und einstellungsbezogenes Commitment unterschieden (Mathieu & Zajac, 1990), die Führungsforschung geht jedoch mittlerweile von organisationalem Commitment als einem dreidimensionalen Konstrukt aus. Meyer & Allen (1991) haben hierbei die drei Komponenten, nämlich affektives, normatives und kalkulatorisches bzw. kontinuierliches Commitment, identifiziert.

Affektives Commitment beschreibt eine emotionale Gebundenheit der Mitarbeiter mit den Zielen und Werten der Organisation sowie auch eine starke Identifikation mit diese (Meyer & Allen, 1991). Demnach bringen sich affektiv verbundene Mitarbeiter in die Organisation ein und wünschen sich der Organisationsgruppe zugehörig zu sein, sie bleiben also in der Organisation weil sie es wollen.

Normatives Commitment beschreibt, dass Mitarbeiter sich der Organisation aus einem Pflichtgefühl heraus verbunden fühlen. Diese schätzen es als moralisch richtig ein, in der Organisation zu verbleiben und im Sinne der Interessen und Ziele der Organisation zu handeln, unabhängig davon wie zufrieden sie mit der Organisation als Ganzes sind. Sie bleiben also aus dem Gefühl, dass sie es sollten und aus ihrer Loyalität heraus an die Organisation gebunden (ebd.).

Kalkulatorisches bzw. kontinuierliches Commitment erklärt, dass Mitarbeiter sich nur aufgrund eines utilitaristischen Vorteils dafür entscheiden, in der Organisation zu verbleiben. Die Organisation zu verlassen wäre für einen Mitarbeiter, der bestimmte Vorteile durch die bzw. Forderungen gegenüber der Organisation hat, mit sehr hohen Kosten verbunden. Diese Mitarbeiter, die kalkulatorisch gebunden sind, bleiben also in der Organisation weil sie es müssen, bzw. da sie es sich nicht leisten können auf Vorteile wie z.B. Rentenansprüche, zu verzichten (Meyer & Allen, 1991; Mathieu & Zajac, 1990).

Auf der Frage inwiefern diese drei Dimensionen als unabhängig und unterschiedlich voneinander gesehen werden können, hat Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky (2002) eine Meta-Analyse durchgeführt und tatsächlich bestätigt, dass sich affektives und normatives Commitment wesentlich überschneiden, diese jedoch nicht komplett identisch sind. Demnach kann eine Person sich aus einem Pflichtgefühl heraus entscheiden, eine Handlung fortzuführen ohne jedoch einen Wunsch danach zu haben. Um eine bessere Abgrenzung zwischen diesen zwei Konstrukten vorzunehmen, bedarf es jedoch weiterer Forschungsarbeit bezüglich normativen Commitments (ebd.).

3.1.5 Arbeitszufriedenheit

Laut Brown & Treviño (2006) soll EF des Weiteren auch auf die Arbeitszufriedenheit der geführten Mitarbeiter einen positiven Effekt haben. Diese Annahme führen sie auf die Ehrlichkeit, Vertrauenswürdigkeit, Fürsorglichkeit und auf den fairen Verhaltensstil der Führungsperson zurück, die mit diesen Dispositionen die Einstellung der Geführten verstärken sollte.

Arbeitszufriedenheit ist ein sehr unklares Konstrukt in der Organisationspsychologie, da Wissenschaftler sich nicht einig sind, ob die Determinanten dieses Konstrukts einzig und allein von der Arbeit an sich oder von den Gedanken des Mitarbeiters abhängen oder ob Arbeitszufriedenheit als ein Ergebnis der Interaktion zwischen dem Arbeitenden und seiner Arbeitsumgebung betrachtet werden soll (Locke, 1969). Obwohl seit vielen Jahren Forschungsarbeit betrieben wird, um dieses Konstrukt besser verstehen zu können und dadurch viele Theorien entstanden sind, herrscht immer noch viel Unstimmigkeit, so dass eine grundsätzliche Definition der Arbeitszufriedenheit fehlt. Grundsätzlich wird jedoch Arbeitszufriedenheit als ein Soll-Ist-Vergleich aufgefasst, indem die Erwartungen bei der Arbeit mit der gegenwärtigen Situation verglichen werden und diese von Persönlichkeitsdispositionen und situativen Einflussfaktoren determiniert wird (Matiaske & Mellewigt, 2001; Fischer & Fischer, 2005).

Die meisten Wissenschaftler sind sich darin einig, dass „Arbeitszufriedenheit“ letztendlich auch eine willentliche Arbeitseinstellung ist [auch wenn an dieser Stelle behauptet wird, dass eine Einstellung ein dreidimensionales Konstrukt ist (Weiss, 2002)]. Demnach besteht eine Arbeitseinstellung aus evaluativen Beurteilungen und Glaubenssätzen über die Arbeit ebenso wie auch aus affektiven Erfahrungen bei der Arbeit.

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¹ Hervorhebung eigenständig vorgenommen

² Wird in Zusammenhang mit transaktionale Führung erläutert

³ Eine detaillierte Beschreibung der sieben Skalen befindet sich im Anhang B