Einzel- vs. Gruppenentscheidungen. Chancen und Risiken im Entscheidungsprozess von Organisationen unter Einbeziehung des Abilene-Paradox


Studienarbeit, 2016

21 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Entscheidung

3. Der Entscheidungsprozess von Organisationen

4. Einzel- vs. Gruppenentscheidungen – Chancen und Risiken im Entscheidungsprozess von Organisationen
4.1. Chancen von Einzel- und Gruppenentscheidungen
4.2. Risiken von Einzel- und Gruppenentscheidungen

5. Das Abilene-Paradox

6. Studien zu Einzel- vs. Gruppenentscheidungen unter Einbeziehung des Abilene-Paradox
6.1. Studie
6.2. Aufbau der Studie
6.3. Ablauf der Studie
6.4. Ergebnisse der Studie
6.5. Studie
6.6. Aufbau und Ablauf der Studie
6.7. Ergebnisse der Studie

7. Abschlussbetrachtung

8. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Entscheidungsprozess

1. Einleitung

Für Organisationen ist es nicht nur ein interessanter Fakt zu wissen, ob Einzelpersonen oder Gruppen bessere Entscheidungen treffen, es stellt sogar eine überlebenswichtige Information dar, um den langfristigen Erfolg zu sichern. Gute Entscheidungen können große Auswirkungen haben und somit einen wesentlichen Unterschied zwischen sich konkurrierenden Organisationen bedeuten. Da ein zu hohes Risiko bei dem Treffen von Entscheidungen vermieden werden möchte und trotzdem Entscheidungen getroffen werden sollen, die einen Unterschied ausmachen, ist es für Organisationen wichtig zu wissen, wer gute Entscheidungen trifft. Sind es Einzelpersonen oder sind es Gruppen?

In einer Zeit mit hohem Konkurrenzdruck und einer sich ständig verändernden Umwelt, stellt der Entscheidungsprozess den Dreh- und Angelpunkt dar. Diese Arbeit beschäftigt sich daher mit der kritischen Gegenüberstellung von Einzel- und Gruppenentscheidungen in Organisationen.

Zu Anfang dieser Seminararbeit wird der Begriff der Entscheidung genauer erläutert. Anschließend wird der Entscheidungsprozess von Organisationen betrachtet und anhand einer Abbildung verdeutlicht. Das Kapitel über die Chancen und Risiken von Einzel- und Gruppenentscheidungen im Entscheidungsprozess bildet einen Großteil der Arbeit. Hier werden prägnante Argumente die für bzw. gegen die Einzel- bzw. Gruppenentscheidung sprechen, genannt und gegeneinander abgewogen. Im Anschluss wird das Abilene-Paradox vorgestellt, welches keine Seltenheit im Entscheidungsprozess von Organisationen darstellt, aber noch nicht von vielen Forschern behandelt wurde. Nachdem der theoretische Teil beendet ist, beschäftigt sich das letzte Drittel mit zwei Studien, welche die These belegen sollen.

Es existieren zahlreiche Forschungen, die darlegen, dass Gruppenentscheidungen eine höhere Qualität haben als Entscheidungen, die von Einzelpersonen getroffen werden. Diese Arbeit betrachtet die Argumente die für und gegen diese Entscheidungsmethoden sprechen. Wie bereits erwähnt, ist das Abilene Paradox ein noch recht unerforschtes Phänomen. In Beziehung zu den Risiken von Gruppenentscheidungen wurde es noch nicht genauer betrachtet. Deshalb erhält dieses Thema wissenschaftliche Relevanz.

2. Die Entscheidung

Unter einer Entscheidung wird die Auswahl einer Aktion aus einer Menge verfügbarer Varianten verstanden.1 Ausgeführt wird sie von einem oder mehreren Entscheidungsträgern und entweder sofort oder später umgesetzt. Eine Entscheidung kann noch weitere Eigenschaften besitzen. So haben rational getroffene Entscheidungen ein gewünschtes Ziel, welches mit dem Treffen realisiert werden soll. Spontane Entscheidungen besitzen ebenfalls die Eigenschaft des gewünschten Resultats, können aber durch nicht ausreichend zur Verfügung stehender Zeit weniger eingeschätzt werden, was nicht bedeutet, dass sie dadurch grundsätzlich falsch sind oder das Ergebnis eine geringere Qualität aufweist.2

Wie bereits erwähnt, soll mit dem Treffen einer Entscheidung ein gewünschter Endzustand erreicht werden. Zur Umsetzung stehen dem Entscheidungsträger dabei mehrere Alternativen zur Verfügung, welche typischerweise Vor- und Nachteile aufweisen. Diese sollten zu Beginn des Entscheidungsprozesses erkannt, analysiert und beurteilt werden. Ein Nachteil wird durch die Unsicherheit bestimmt, die in den meisten Fällen aufgrund von nicht vorhersehbaren Ereignissen nicht vollständig beseitigt werden kann. Aus diesem Grund besteht bei jedem Treffen einer Entscheidung ein gewisses Restrisiko.3 Die Personen, die Entscheidungen treffen, wählen meist die, die für sie selbst oder die Organisationen, in dessen Namen sie die Entscheidungen treffen, den höchsten Nutzen bei gleichzeitigen, geringsten Risiko beinhalten. Dieses Vorgehen wird auch als ,,beste“ Aktion verstanden.4 Auch das Unterlassen einer Entscheidung kann als Entscheidung verstanden werden, wenn die daraus resultierenden Auswirkungen bekannt sind und als Endzustand gewünscht werden.5

Genauer betrachtet werden müssen Entscheidungen, welche von einer einzelnen Person oder mehreren Personen innerhalb einer Gruppe getroffen werden. Hier ergeben sich jeweils verschiedene Vor- und Nachteile, welche im weiteren Verlauf dieser Arbeit näher betrachtet werden.

3. Der Entscheidungsprozess von Organisationen

Im ersten Kapitel wurden die formellen Eigenschaften einer Entscheidung erläutert. In Organisationen werden täglich Entscheidungen getroffen. Für sie sind das Treffen von Entscheidungen wichtig, um handeln und sich von der Konkurrenz abheben zu können. Gute Entscheidungen, welche ein Risiko mit sich tragen, können einen qualitativen Unterschied zwischen konkurrierenden Organisationen bewirken und so zum gewünschten Erfolg führen. Trotzdem sollte die Wahl der Entscheidung so erfolgen, dass sie das Problem optimal löst.6

Im Management von Organisationen werden Entscheidungen in Ziel-, Personal- und Sachentscheidungen kategorisiert. Innerhalb der Kategorien können Routine- und Innovationsentscheidungen auftreten. Routineentscheidungen werden dadurch geprägt, dass sie sich über einen längeren Zeitraum erstrecken, wiederkehren und in ihrer Art ähnlich sind. Durch ihren wiederkehrenden Charakter wird durch strukturierte Prozesse geregelt, welche Maßnahmen bei Routineentscheidungen angewandt werden. Innovationsentscheidungen gehören zu den unstrukturierten Entscheidungen. Für sie gibt es keinen vorgefertigten Ablaufplan. Der Entscheidungsträger muss eine neue Lösung für das Problem erschaffen.7

Damit der Entscheidungsträger die passende Lösung aus der zur Wahl stehenden Entscheidungsvarianten wählen kann, müssen wesentliche Informationen zur Verfügung stehen. Unter anderem müssen das Ziel, die Alternativen sowie die Instrumente zur Zielerreichung bekannt sein. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Beurteilung der Risiken.8

Der Entscheidungsprozess, der durch die folgende Abbildung 1 dargestellt und anschließend beschrieben wird, kann von Organisation zu Organisation variieren. Dennoch gibt er einen Überblick über die grundlegenden Phasen, die durchlaufen werden.9

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Der Entscheidungsprozess

Koschnik (1995): S. 372.

Der Entscheidungsprozess von Organisationen kann allgemein in drei Phasen unterteilt werden. Diese laufen nacheinander ab und sind untereinander abgestimmt. In jeder Phase arbeiten unterschiedliche Personen, welche unter der Leitung der Entscheidungsträger stehen. In der ersten Phase wird die Entscheidung vorbereitet. Dabei bewerten Experten der Organisation zuerst die Situation und stellen die ausgearbeiteten Informationen durch betriebliche Kennziffern dar. Anschließend werden mögliche Alternativen selektiert und ihr Risiko analysiert.10

Die zweite Phase ist die Alternativenauswahl. Die in der ersten Phase ausgewählten Alternativen werden jetzt bewertet. Dabei wird die Eintrittswahrscheinlichkeit des Erfolgs einer Alternative in Relation zu dem Aufwand der Durchführung gestellt. Eine Methode zur mehrdimensionalen Bewertung von Alternativen ist die Nutzwertanalyse. Sie dient dazu, nicht in Geldwert darstellbare Kriterien zu vergleichen indem für den Nutzen eine Kennzahl erstellt wird. Dadurch wird dem Entscheidungsträger die Möglichkeit gegeben, aus einer hohen Anzahl von Handlungsalternativen rational die zu wählen, die den höchsten Nutzen aufweist.11

Nachdem die passende Alternative ausgewählt wurde, beginnt die letzte Phase des Entscheidungsprozesses, der Entscheidungsvollzug. In dieser Phase wird der Entschluss umgesetzt. Währenddessen wird der Erfolg durch relevante Messgrößen berechnet und kontrolliert. Bei Abweichung von den gewünschten Werten müssen gegebenenfalls Konsequenzen zum Beispiel in Form von neuen Entscheidungen gewählt werden.12

Der Entscheidungsprozess ist somit eine komplexe Einheit mit unterschiedlichen Aufgabenbereichen. Für eine Organisation hilft ein strukturierter Ablaufplan wichtige Ressourcen wie zum Beispiel Zeit und Geld zu sparen. Dass in den Vorgängen des Entscheidungsprozesses viele verschiedene Aufgabenbereiche einer Organisation berührt werden, führt zu der Erkenntnis, dass dadurch sowohl Chancen und Risiken entstehen können, welche im nächsten Kapitel thematisiert werden.

4. Einzel- vs. Gruppenentscheidungen – Chancen und Risiken im Entscheidungsprozess von Organisationen

Organisationen haben ein großes Interesse daran Erkenntnis darüber zu erlangen, welchen Einfluss Einzel- bzw. Gruppenentscheidungen auf die Qualität der Entscheidung haben. Das liegt unter anderem daran, dass Entscheidungen zu treffen zu dem täglichen Geschäft jeder Organisation gehört und diese einen entscheidenden Anteil am Erfolg haben. Bisherige Studien konnten in der vielschichtigen Frage noch kein ausschlaggebendes Urteil fällen, ob Einzelpersonen oder Gruppen bessere Entscheidungen treffen.13 In zahlreichen Forschungen wurden Ansätze ausgearbeitet, welche für die eine Methode und gegen die andere sprechen. Dieses Kapitel erläutert sowohl die Chancen und Risiken von Einzelentscheidungen als auch die von Gruppenentscheidungen. Ziel ist es, anhand von positiven und negativen Eigenschaften von Einzel- und Gruppenentscheidungen ein detailliertes Bild zu erstellen, das Organisationen als Hilfestellung dienen soll. Während der Anfang des Kapitels die Chancen von Einzel- und Gruppenentscheidungen darlegt, werden im zweiten Teil die Risiken aufgeführt.

4.1. Chancen von Einzel- und Gruppenentscheidungen

Eine Chance bei dem Treffen einer Entscheidung durch eine einzelne Person entsteht durch das Wegfallen der Absprache mit anderen Gruppenmitgliedern und einer daraus resultierenden schnelleren Entscheidung und einer höheren Effizienz in der Arbeitsweise.14 Dass die einzelne Person ihre Entscheidungen mit Personen aus anderen Abteilungen der Organisation absprechen muss, wird hier nicht weiter beachtet. Der Umstand, dass während des Ablaufs einer Einzelentscheidung weniger kommuniziert und vereinbart wird, führt zu einer effizienteren Leistung.15

Eine weitere Chance einer Einzelentscheidung liegt in der Vermeidung von Kompromissen. Der für Gruppenarbeiten oft angeführte Vorteil des Kreativitäts- und Wissenspools kann sich als Risiko herausstellen. Einzelpersonen sind nicht davon abhängig, einen Kompromiss zu schließen, mit denen alle Gruppenmitglieder einverstanden sind. Ein Kompromiss wird oft als Mittelweg benutzt und spiegelt selten die zweifellose Meinung jedes einzelnen Mitglieds wieder. Es besteht die Chance, dass durch weniger Absprache eine bessere Entscheidung getroffen werden kann.16

Oft wird die Methode der Gruppenentscheidung in Organisationen gewählt, wenn komplexe Probleme gelöst werden müssen. Die Chance, die dieses Vorgehen mit sich trägt ist, dass durch das Zusammentreffen vieler und unterschiedlicher Meinungen und dem Know-How Risiken erkannt werden können, die in einer Einzelentscheidung möglicherweise unerkannt geblieben wären.17 Außerdem können in einer Gruppe durch Diskussionen vielfältigere Lösungswege entworfen werden. Gruppenentscheidungen sind deshalb effektiver.18

Zusammenhängend mit der ersten Chance, liegt eine weitere darin, dass die Arbeit und damit die Entscheidungen von Gruppen durch die Gruppendynamik eine bessere Qualität haben als Einzelentscheidungen. Wie bereits oben beschrieben, setzen sich Gruppen in Organisationen aus Personen zusammen, dessen Abteilungen durch die Entscheidung betroffen sind. Dadurch werden während des Entscheidungsprozesses die Eigenschaften und Interessen jeder Abteilung beachtet, sodass im Optimalfall alle Abteilungen einen Nutzen aus der Entscheidung erfahren.19

4.2. Risiken von Einzel- und Gruppenentscheidungen

Als Risiko der Einzelentscheidung stellt sich der Mangel an kontroversen Meinungen, Ideen und Anregungen heraus. Diese fehlende Dynamik ist der Grund, warum in Organisationen oft auf diese Methode verzichtet wird. Es kann das Risiko bestehen, dass eine einzelne Person ein Problem lediglich nur durch ihr bekannte Wege löst und die Kreativität fehlt, andere Wege zu erschließen.

Darüber hinaus besteht das Risiko, dass sich die Einzelperson gegen eine Möglichkeit entscheidet, weil sie risikoreicher ist, als eine andere zur Auswahl stehende Alternative. Durch die alleinige Übernahme der Verantwortung für die Entscheidung kann der Fall eintreten, dass die Person aus Angst weniger mutig entscheidet und eine risikoärmere und damit möglicherweise schlechtere Entscheidung trifft.20

Das Abilene-Paradox stellt ein Risiko dar, dass während des Entscheidungsprozesses von Gruppen auftreten kann und damit die getroffene Entscheidung verfälscht. Im vierten Kapitel dieser Arbeit wird das Paradox genauer betrachtet. Zusammenfassend beschreibt das Paradox das Risiko, dass alle Mitglieder innerhalb einer Gruppe zusammen eine Entscheidung treffen, die jedes einzelne Mitglied für sich so nicht getroffen hätte. Damit wird die Entscheidung in Frage gestellt, die anhand der Gruppendiskussion getroffen wurde.21 Die Gefahr besteht darin, dass die einzelnen Gruppenmitglieder nicht für die Konsequenzen der Entscheidung einstehen.

Abgesehen davon, dass in einer Gruppe nicht alle Mitglieder die ihnen bekannten Informationen einbringen können, kann das Risiko bestehen, dass einzelne Gruppenmitglieder dem Rest der Gruppe Informationen vorenthalten. Die vorenthaltenen Informationen können jedoch für die Entscheidungsfindung notwendig sein und erst mit Bekanntgabe der Informationen kann eine passende Alternative gewählt werden. Diese Situation wird als ,,Hidden-Profil“ bezeichnet.22 Hier besteht die Gefahr, dass die getroffene Entscheidung nicht die beste für das zu lösende Problem ist.

Zusammenfassend erweist sich keine der beiden Methoden als die bessere. Die Chancen und Risiken wiegen auf beiden Seiten ungefähr gleich. Vielmehr muss anhand des zu lösenden Problems beurteilt und entschieden werden, ob eine Einzel- oder Gruppenentscheidung vorteilhafter ist.23

5. Das Abilene-Paradox

Im vorherigen Kapitel wurde bereits das Abilene-Paradox als Risiko der Gruppenentscheidung genannt. Auf den folgenden Seiten wird dieses Phänomen genauer erläutert sowie die Ursachen betrachtet.

Der in Washington an der George Washington University als Professor arbeitende Jerry B. Harvey gilt als Entdecker des Abilene Paradox.24 In seinem Buch ,,The Abilene-Paradox and Other Meditations on Management“ (1988) beschreibt er das Paradox mit Hilfe einer alltäglichen Geschichte. Demnach sitzt ein junger Mann mit der Familie seiner Frau an einem sehr heißen Sonntag in Coleman (Bundesstaat Texas) auf der Veranda des Hauses. Als der Schwiegervater vorschlägt, zum Dinner in das 53 Meilen entfernte Abilene zu fahren und der Rest der Familie zustimmt, sieht sich der Schwiegersohn gezwungen ebenfalls zuzustimmen, obwohl er dazu eigentlich keine Lust hat. Die Fahrt nach Abilene war sehr staubig und das Auto hatte keine Klimaanlage, alle schwitzten und es war sehr ungemütlich. Das Essen in dem Restaurant war ebenfalls nicht gut und als die Familie nach über vier Stunden wieder zu Hause ankam, schwiegen alle. Als der Schwiegersohn die unangenehme Stille vertreiben wollte, sagte er, dass ihm der Ausflug gefallen hätte. Darauf reagierte der Rest der Familie verärgert. Sie behaupteten, dass sie gar keine Lust hatten und lieber zu Hause geblieben wären. Sie hätten nur aus Nettigkeit zugesagt, um den Rest der Familie einen gefallen zu tun und nicht der Spielverderber zu sein.

Es wird oft die Beobachtung gemacht, dass sich Organisationen zu Handlungen entschließen, die im Widerspruch zu dem stehen, was sie wollen. Dadurch verfehlen sie das Ziel, das sie eigentlich versuchen zu erreichen. Die Konsequenzen sind auf der einen Seite die wirtschaftlichen Verluste, aber auch die schwer zu messenden zwischenmenschlichen Verluste, die aus der fehlenden Motivation zur offenen Kommunikation zwischen den einzelnen Mitgliedern der Organisation entstehen. Nach Harvey liegt das Problem der Organisationen, die vom Abilene Paradox betroffen sind, nicht darin, dass Konflikte nicht gelöst werden können, sondern, dass Übereinstimmungen nicht korrekt gehandhabt werden. So gibt es verschiedene Symptome, die diese Unfähigkeit ausdrücken. Dazu gehört unter anderem, dass Mitglieder von Gruppen darin versagen, ihre Bedürfnisse und Überzeugungen zu äußern. Sie tun stattdessen das Gegenteil und schaffen damit eine falsche Wahrnehmung der Realität.25 Diese Informationen führen dazu, dass Entscheidungen getroffen werden, die entgegen der Bedürfnisse jedes Einzelnen stehen und kontraproduktiv für die gesamte Gruppe sind. Die Auswirkungen sind Wut, Ärger, Unzufriedenheit und Frustration. Die Gruppenmitglieder versuchen sich gegenseitig die Schuld für diese Situation zuzuschieben und wollen einen Verantwortlichen dafür finden. Nach Harvey ist es sehr wichtig, dass eine Gruppe sich über dieses Problem bewusst wird. Ist das nicht der Fall, wird sich das Paradox mit heftigeren Auswirkungen wiederholen.26

[...]


1 Vgl. Budäus, D. (1975), S. 14.

2 Vgl. Jungermann, H. et al. (2005), S. 31 ff.

3 Vgl. Jungermann, H. et al. (2005), S. 21 f.

4 Vgl. Ferschl, F. (1975), S. 16 f.

5 Vgl. Aronson, E. et al (2004), S. 193 ff.

6 Vgl. Lindstädt, H. (1997), S. 8.

7 Vgl. Koreimann, D. S. (1992), S. 81-82.

8 Vgl. Koschnik, W. J. (1995), S. 371 f.

9 Vgl. Kosiol, E. (1975), S. 11.

10 Vgl. Koschnik, W. J. (1995), S. 371 f.

11 Vgl. Jungermann, H. et al. (2005), S. 50 f.

12 Vgl. Koschnik, W. J. (1995), S. 371 f.

13 Vgl. Dudda, M. et al. (2009), S. 249 f.

14 Vgl. Zepf, G. (1972), S. 75 f.

15 Vgl. Weinert, A. B. (2004), S. 411 f.

16 Vgl. Thiel, R. (2000), S. 43

17 Vgl. Sturm, A. et al (2011), S. 113 f.

18 Vgl. Michaelsen, L. K. et al. (1989), S. 834 ff.

19 Vgl. Eisenführ, F. et al. (1999), S. 311.

20 Vgl. Esser, U. (1992), S. 71.

21 Vgl. Sims, R. R. (1994), S. 52 f.

22 Vgl. Jonas, K. et al (2014), S. 485.

23 Vgl. Frey, D. et al. (1997), S. 183.

24 Vgl. Harvey, J. B. (1988) S. 17 ff.

25 Vgl. Forgas, J. P. (1995), S. 272.

26 Vgl. Harvey, J. B. (1988) S. 17 ff.

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Einzel- vs. Gruppenentscheidungen. Chancen und Risiken im Entscheidungsprozess von Organisationen unter Einbeziehung des Abilene-Paradox
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,3
Autor
Jahr
2016
Seiten
21
Katalognummer
V427372
ISBN (eBook)
9783668716582
ISBN (Buch)
9783668716599
Dateigröße
650 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
einzel-, gruppenentscheidungen, chancen, risiken, entscheidungsprozess, organisationen, einbeziehung, abilene-paradox
Arbeit zitieren
Tim Rieger (Autor), 2016, Einzel- vs. Gruppenentscheidungen. Chancen und Risiken im Entscheidungsprozess von Organisationen unter Einbeziehung des Abilene-Paradox, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/427372

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