Mobile Office und flexible Arbeitszeiten. Welche neuen Anforderungen ergeben sich für die Führung?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ziel der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen der Führung
2.1 Ziele von Führung
2.2 Überblick zur Führungsforschungshistorie
2.2.1 Personenorientierte Führungsansätze
2.2.2 Verhaltensorientierte Führungsansätze
2.2.3 Situationsorientierte Führungsansätze
2.3 Das Konzept der transformationalen Führung
2.3.1 Entstehung und Entwicklung
2.3.2 Effektivität und Chancen für die Personalentwicklung

3 Entgrenzung der Arbeit
3.1 Historische Entwicklung
3.1.1 Industrialisierung und Fordismus
3.1.2 Der Übergang zum Postfordismus
3.2 Digitalisierung
3.2.1 Die vierte industrielle Revolution: Industrie
3.2.2 Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeit
3.3 Flexibilisierung von Arbeitsstrukturen
3.3.1 Flexibilisierung der Arbeitszeit
3.3.2 Flexibilisierung des Arbeitsortes
3.3.3 Subjektivierung der Arbeit

4 Führung in entgrenzten Arbeitsstrukturen
4.1 Herausforderungen für Führungskräfte
4.1.1 Vertrauen
4.1.2 Partizipation
4.1.3 Kommunikationsstärke und Feedbackkompetenz
4.1.4 Digitale Kompetenz und Medienkompetenz
4.1.5 Balance zwischen Präsenz und virtueller Arbeit
4.1.6 Balance zwischen Arbeit und Leben
4.2 Erweiterte Führungsmodelle in Zeiten der Digitalisierung
4.2.1 DasD-Modell der Führung
4.2.2 Das InLeaVe® New Leadership Modell

5 Praxisbeispiel: Die Serviceplan Gruppe
5.1 Das flexible Arbeitsmodell bei der Serviceplan Gruppe
5.2 Befragung der Führungskräfte
5.2.1 Vorgehensweise und Auswertungsmethode
5.2.2 Zusammenfassung und Interpretation der Ergebnisse

6 Handlungsempfehlungen für die Führung der Zukunft
6.1 Führungskompetenzen der Zukunft
6.2 Empfehlungen für die Führungskräfteentwicklung
6.3 Die Rolle der Personalentwicklung

7 Zusammenfassung und Ausblick

8 Literaturverzeichnis

9 Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Klassifikation von Führungsstilen nach Tannenbaum/ Schmidt (Hentze/ Graf 2005: 282)

Abb. 2: Managerial Grid nach Blake/ Mouton/ McCanse 1993: 48 ff (Hentze/ Graf 2005: 284)

Abb. 3: Situatives Führungsmodell nach Hersey/ Blanchard (Berthel 2013: 213)

Abb. 4: Full Range of Leadership nach Bass (Furtner 2016: 19)

Abb. 5: Vier industrielle Revolutionen nach Spath et al. 2013 (Franken 2016: 7)

Abb. 6: Führung 4D (Franken 2016: 48)

Abb. 7: InLeaVe® New Leadership Modell (Au 2016: 20)

Abb. 8: Prinzip der qualitativen Inhaltsanalyse (Gläser/ Laudel 2010: 200)

Abb. 9: Mit Kompetenzanforderungen erweitertes InLeaVe® New Leadership Modell (eigene Darstellung in Anlehnung an Au 2016: 20)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Angebot und Nutzung des flexiblen Arbeitsmodells bei Serviceplan, Stand: 01/2017 (eigene Darstellung)

Tabelle 2: Wahrgenommene Herausforderungen der Führungskräfte bei Serviceplan (eigene Darstellung)

1 Einleitung

Wir leben in einem Umfeld, in dem sich strukturierende und begrenzende Arbeitsbedingungen zunehmend in einem Auflösungsprozess befinden. „Büro ist bald immer. Überall. Zu jeder Zeit.“^[1] Die Entgrenzung der Arbeit bezieht sich damit sowohl auf die zeitliche, als auch auf die örtliche Entgrenzung von Arbeitsstrukturen. In den vergangenen Jahren hat sich der Arbeitsalltag verändert und es ist davon auszugehen, dass sich der Flexibilisierungstrend weiter fortsetzen bzw. verstärken wird. Starre Arbeitszeiten und ein fester Arbeitsplatz gehören in vielen Unternehmen bereits der Vergangenheit an.

Einen gravierenden Anteil daran trägt die Digitalisierung, durch die flexible Arbeitsstrukturen besonders in den letzten Jahren immer weiter vorangetrieben wurden. In vielen Unternehmen hat sich das sogenannte „Mobile Office“ – das ortsunabhängige Arbeiten – bereits als mögliche Arbeitsform durchgesetzt. So ist es nicht mehr nötig täglich physisch im Büro anwesend zu sein, sondern es besteht die Möglichkeit die Arbeit z. B. im Homeoffice zu leisten. Diese Entwicklungen bieten den Mitarbeitern^[2] mehr Freiheit und insbesondere junge Menschen fordern diese flexiblen Möglichkeiten immer häufiger ein. Eine Folge der Flexibilisierung ist jedoch auch, dass die Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben immer mehr verschwimmen. In diesem Zusammenhang müssen Unternehmen darauf achten, dass effektiv mit den Veränderungen in der komplexen Arbeitswelt umgegangen wird. Die Digitalisierung bietet zweifelsohne viele Möglichkeiten die Organisation der Arbeit zu optimieren. Hier werden insbesondere die Führungskräfte herausgefordert. Führung muss sich den flexiblen und mobilen Strukturen anpassen, was zur Folge hat, dass klassische Führungsmodelle und Anreizsysteme überdacht werden müssen. Um Mitarbeiter auch in Zukunft effektiv und effizient zu steuern, sollten sich Führungskräfte auf die veränderten Bedingungen einstellen.

1.1 Ziel der Arbeit

Inspiriert wurde die Themenwahl dieser Arbeit durch die aktuellen Entwicklungen bei der Serviceplan Gruppe. Die inhabergeführte Werbeagentur hat den Flexibilisierungstrend erkannt und im Juli 2016 ein neues Arbeitsmodell eingeführt, welches für mehr Freiheiten bezüglich der Arbeitsgestaltung sorgen soll. Aufgrund der beschriebenen Problemstellung ist das Ziel dieser Arbeit der Frage nachzugehen, welche Herausforderungen die sich ändernde Arbeitswelt an die Führungsebene stellt. Mit der Flexibilisierung wird die Übersicht schwieriger: Was müssen Führungskräfte beachten, wenn sie Teams führen sollen, die immer seltener gemeinsam im Büro sind und in denen zu einigen Teammitgliedern nicht immer ein persönlicher Kontakt möglich ist? Was haben die räumliche und zeitliche Entgrenzung für einen Einfluss auf die Führung? Inwieweit können Führungstheorien einen Beitrag zur Optimierung der Führung beitragen und inwiefern können Modelle an die neuen Gegebenheiten angepasst werden?

In dieser Arbeit sollen Antworten auf diese Fragen gefunden werden. Mithilfe einer umfassenden Literaturrecherche, in der unter anderem Führungstheorien und erweiterte Führungsmodelle aus dem Digitalisierungszeitalter aufgegriffen werden, sowie unter Einbezug qualitativer Interviews mit Führungskräften der Serviceplan Gruppe, sollen Führungskompetenzen für die Zukunft ermittelt und Handlungsempfehlungen für die Führungskräfteentwicklung gegeben werden.

1.2 Aufbau der Arbeit

Im folgenden Kapitel sollen zunächst Erkenntnisse aus der Führungsforschung dargestellt werden, um einen Überblick zu bekommen, welche verschiedenen Herangehensweisen es zum Thema Führung gibt. Anschließend wird gezeigt, was unter der Entgrenzung von Arbeit im Einzelnen zu verstehen ist. Aufbauend auf den historischen Entwicklungen zum Thema Arbeits- und Privatleben, soll dargelegt werden, was mit räumlicher und zeitlicher Entgrenzung gemeint ist und welche Änderungen sich daraus in der Arbeitsgestaltung und im Arbeitsablauf ergeben.

In Kapitel 4 werden die Themen Führung und Entgrenzung zusammengeführt und analysiert, welche Herausforderungen sich durch die veränderten Bedingungen für die Führungskräfte ergeben. Darüber hinaus werden aktuelle Führungsmodelle vorgestellt, die den Einfluss der Digitalisierung einbeziehen. Kapitel 5 stellt einen Bezug zur Praxis her, indem das flexible Arbeitsmodell der Serviceplan Gruppe vorgestellt und mit den Erkenntnissen aus der Literaturrecherche in Zusammenhang gebracht wird. Kern des Kapitels ist eine Führungskräftebefragung, die Aufschluss darüber geben soll, wie die Herausforderungen individuell wahrgenommen werden. In Kapitel 6 werden schließlich Handlungsempfehlungen aus den Rechercheergebnissen abgeleitet. Es werden Führungskompetenzen der Zukunft herausgefiltert und Hinweise für die Führungskräfteentwicklung in der Praxis gegeben. Hierbei wird außerdem darauf eingegangen, welchen Beitrag die Personalentwicklung zu einer positiven Entwicklung leisten kann. Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung sowie einem Ausblick auf noch offene Fragestellungen ab.

2 Grundlagen der Führung

In diesem Kapitel wird ein umfassender Überblick zum Thema Führung gegeben. Dieses ist sehr komplex, weshalb viele verschieden Ansätze und Definitionen von Führung existieren. Allein schon aufgrund der Tatsache, dass sich verschiedene wissenschaftliche Disziplinen mit dem Thema auseinandersetzen, gibt es keine einheitliche Definition von Führung.^[3] In der Literatur ist auch von einer „Interdisziplin Personalmanagement bzw. Mitarbeiterführung“^[4] die Rede.

Um ein Bild davon zu bekommen, was unter Führung zu verstehen ist, werden als Grundlage zunächst die Ziele von klassischer Unternehmensführung aufgezeigt. Anschließend werden Führungsansätze in einem historischen Verlauf betrachtet. Diese sind sehr vielfältig und haben sich im Laufe der Zeit grundlegend gewandelt. Es kann festgestellt werden, dass es keine Patentrezepte oder eine einheitliche Theorie der Mitarbeiterführung gibt, sich jedoch viele Anregungen und Einsichten für einen erhöhten Führungserfolg gewinnen lassen, wenn man die Fülle der wissenschaftlichen Erkenntnisse näher betrachtet.^[5]

Ein besonderes Augenmerk erfährt das Konzept der transformationalen Führung. Dieser Ansatz ist deshalb so besonders und soll hervorgehoben werden, weil er die Führungsforschung in den vergangenen 30 Jahren revolutioniert und zentral geprägt hat. Zudem sorgen globale Veränderungen, Unsicherheiten und Herausforderungen politischer, wirtschaftlicher und sozialer Natur für ein gesteigertes Interesse an diesem Konzept.^[6] In Bezug auf die Fragestellung dieser Arbeit scheint der Ansatz daher eine gute Basis zu bilden.

2.1 Ziele von Führung

Warum braucht ein Unternehmen Führung? Jedes Unternehmen hat Ziele, in der Regel vor allem die Gewinnoptimierung. Sämtliche Tätigkeiten müssen entsprechend geplant, koordiniert und kontrolliert werden, damit die zuvor gesetzten Ziele erreicht werden können. Führung ist damit sachlich notwendig: Da Unternehmen arbeitsteilig gegliedert sind, müssen die Aufgaben der einzelnen Mitarbeiter sinnvoll aufeinander abgestimmt werden. Um dies zu erreichen, ist eine Führung mit ganzheitlichen Denkweisen, Überblick und Übersicht im Sinne des Unternehmensganzen notwendig.^[7] Neben der sachlichen Notwendigkeit ist der Machtaspekt zu nennen. Dieser ist nötig, damit Führungspersonen Entscheidungsmacht bekommen, um z. B. Konflikte regeln zu können.^[8] Demnach müssen Menschen geführt werden, da sie sonst ihre Sonderinteressen durchsetzen und somit dem Gesamten schaden könnten.^[9] Schließlich ist Führung motivational nötig, damit Mitarbeiter Rückmeldung in Form von Unterstützung und Ermunterung bekommen, um ihre Tätigkeiten ggf. zu korrigieren.^[10] Zusammenfassend kann man die Funktionen der Führung als Lokomotionsfunktion (Erfüllung der Sachziele) und Kohäsionsfunktion (Förderung des Zusammenhalts und der Loyalität innerhalb der Gruppe) bezeichnen.^[11]

Bei der Mitarbeiterführung geht es um den zentralen Aspekt der sozialen Beeinflussung sowie auch um Kontrolle, damit die Geführten ihr Verhalten zielgerichtet ausführen oder verändern. Sie findet immer mithilfe von Kommunikation und Interaktion zwischen der Führungskraft und den Geführten statt.^[12] Conrad (2015) nennt als Kern der Mitarbeiterführung die Beeinflussung der Einstellungen und Verhaltensweisen sowohl von Einzelnen als auch in und zwischen Gruppen, damit bestimmte Ziele erreicht werden können.^[13] Rosenstiel (2014) differenziert außerdem zwischen Führung durch Strukturen (z. B. Organigramme, Stellenbeschreibungen, finanzielle und nicht-finanzielle Anreizsysteme) und Führung durch Menschen.^[14] Aufgrund der Schnelllebigkeit sieht er die flexible Führung durch Menschen als gewichtiger an. Darüber hinaus beeinflussen Menschen das Einhalten der Organisationsstrukturen.^[15] Die direkte Führung durch Menschen hat Einfluss auf die Umsetzung struktureller Führungsziele, bzw. werden diese dadurch überhaupt erst umsetzbar. Aus diesem Grund sollte Mitarbeiterführung als Aufgabe von Vorgesetzten sehr ernst genommen und nicht nur nebensächlich behandelt werden.

Um einen reibungslosen Arbeitsablauf zu gewährleisten, ergeben sich daraus bestimmte Aufgaben für Führungskräfte. Sie sind dafür verantwortlich, dass übergeordnete Unternehmensziele feingesteuert und gezielt von Mitarbeitern übernommen werden. Bei der direkten Mitarbeiterführung können laut Wunderer (2011) fünf Aufgabenfelder unterschieden werden^[16]:

- Wahrnehmen, analysieren und reflektieren: Vorgaben von der Unternehmensleitung müssen auf Unternehmens-, Bereichs- und Stellenziele zerlegt werden.
- Informieren, kommunizieren und konsultieren: Mitarbeiter sollen ständig aktuelle Informationen erhalten und einbezogen werden.
- Motivieren und identifizieren: Mitarbeiter müssen durch Anreize motiviert werden. Die Motivationspalette ist vielfältig – von Gehaltserhöhungen über Betriebssport bis hin zur Erweiterung des Aufgabenfeldes.
- Entscheiden, koordinieren, kooperieren und delegieren: Führungskräfte müssen Entscheidungen treffen und festlegen, wer welche Verantwortungsbereiche hat.
- Entwickeln, evaluieren und gratifizieren: Führungskräfte müssen ihren Mitarbeitern Entwicklungsperspektiven bieten, ihnen Lernmöglichkeiten aufzeigen und sie bei der Entwicklung unterstützen.

Im Folgenden werden Führungsansätze und -theorien vorgestellt, um einen Rahmen zu schaffen das Konstrukt Führung besser zu verstehen und einen Einblick zu bekommen, welche Möglichkeiten es für eine Führungskraft geben kann, ihre Führung effizienter gestalten zu können. Das Ziel der Theorien ist die „Beschreibung, Erklärung und – wenn möglich – Vorhersage der Bedingungen, Potenziale, Strukturen, Prozesse und Konsequenzen von Führung“^[17]. An dieser Stelle sei angemerkt, dass Führung nicht alleinverantwortlich für den Erfolg eines Unternehmens ist, sondern nur eine von vielen betrieblichen Bedingungen bildet, um den wirtschaftlichen Erfolg zu beeinflussen.^[18]

2.2 Überblick zur Führungsforschungshistorie

Das Phänomen Führung beschäftigt die Wissenschaft schon viele Jahre und wie wir wissen, gibt es (bisher) kein Konzept für die ideale Führung. Die Herangehensweise an das Thema Führung hat sich im Laufe der Zeit stark gewandelt. Für das bessere Verständnis wird daher ein kurzer historischer Abriss aufgezeigt, bevor die traditionellen Führungsansätze sowie das Konzept der transformationalen Führung detaillierter vorgestellt werden.

Zu Beginn des 20. Jahrhunderts beschäftigte sich F. W. Taylor mit der Frage der Effizienzsteigerung bei körperlicher Arbeit.^[19] Er verfolgte das Ziel, möglichst viel Leistung aus den Mitarbeitern herauszuholen und wollte Arbeitsplätze so gestalten, dass mit minimalem Aufwand möglichst viel Leistung erbracht werden kann. Das führte zur Zergliederung der Arbeitstätigkeit. Der Lohn bemaß sich nach der Anzahl der Teilprodukte, sodass angenommen wurde, dass ein direkter Zusammenhang zwischen Leistung und Entlohnung bestand. Taylor (1911) ging davon aus, dass ausschließlich ökonomische Anreize die Leistungsbereitschaft ankurbelten.^[20] Fragwürdig an diesem Konzept war jedoch, was dies für die Gesundheit, Selbstentfaltung und Motivation der Mitarbeiter bedeutet, so dass es nach und nach zu Kritik an diesem System kam.^[21]

Auf den Taylorismus folgte die Human-Relations-Bewegung, die ihren Ursprung in den „Hawthorne-Untersuchungen“ hatte, in denen erforscht wurde, welchen Einfluss die Änderung bestimmter Rahmenbedingungen auf die Arbeitsleistung hat. Es wurde festgestellt, dass diese unabhängig von den variierenden Arbeitsbedingungen zunahm, was man auf die freundliche Atmosphäre (erzeugt durch den Versuchsleiter) zurückführte. Die Schlussfolgerung war, dass eine erhöhte Arbeitszufriedenheit und Leistungssteigerung durch die verbesserten zwischenmenschlichen Beziehungen ermöglicht wurde.^[22]

Diese Überlegungen führten zu weiteren Forschungen zum Thema Führung und Motivation. Hier sei bspw. die „Theorie Y“ von McGregor genannt, in der er davon ausgeht, dass der Mensch nach Verantwortung strebe und sich durch selbst gesetzte Ziele motivieren und lenken lasse. Mit einem Führungsstil, in dem der Vorgesetzte als Berater und Experte fungiert, solle die Effizienz steigen. Seine Empfehlung: Den Mitarbeiter in Entscheidungen einbeziehen und Verantwortlichkeiten delegieren. Diese Theorie erlangte große Popularität, war jedoch weniger als wissenschaftliche Theorie erachtet, als vielmehr als ein humanistischer und normativer Ansatz.^[23] Deutlich wird hier jedoch, dass es immer mehr auf die Beziehung zwischen Führungsperson und Geführten ankam. Dieser Aspekt war Bestandteil der weiteren Forschung.

Seit den fünfziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts existiert eine umfassende und systematische Führungsforschung. Zuvor gab es bereits vereinzelte Studien zu Persönlichkeit und Eigenschaften eines Führers.^[24] Dieser sogenannte personenorientierte Ansatz wird nachfolgend als erster von drei traditionellen Führungsansätzen vorgestellt. Anschließend werden verhaltensorientierte Theorien aufgezeigt, die der Annahme folgen, dass Führungserfolg von einem konkreten Verhalten der Führungskraft abhängt. Als drittes Führungskonzept wird der situationsorientierte Ansatz aufgeführt, nach dem je nach Situation ein spezieller Führungsstil notwendig ist. Das Merkmal dieser traditionellen Führungsansätze liegt im Fokus auf einzelne Variablen.

2.2.1 Personenorientierte Führungsansätze

Personenzentrierte Führungsansätze fokussieren auf Eigenschaften und zum Teil auf entwickelbare Fähigkeiten der Führungskraft.^[25] Die Eigenschaftstheorie ist der älteste Ansatz, um erfolgreiche Führung zu erklären. Ihm liegt die Annahme zugrunde, dass bestimmte Merkmale bzw. Eigenschaften eine Person als Führer auszeichnen. Eine bestimmte Persönlichkeitsstruktur legitimiert demnach die Führungsposition und bestimmt, ob eine Führungskraft erfolgreich sein kann oder nicht. Führung wird hierbei als einseitige Einflussnahme verstanden, während die Beziehung zwischen Führungskraft und Geführten außen vor bleibt.^[26]

Eine der berühmtesten Ausprägungen der Eigenschaftstheorie ist das Big-Five-Modell, das in den 1930er Jahren entwickelt wurde. Nach diesem Modell muss eine Führungskraft über fünf Eigenschaften verfügen, um ihre Rolle erfolgreich ausführen zu können: Extraversion, Gewissenhaftigkeit, Verträglichkeit, Offenheit und emotionale Stabilität.^[27] Metaanalysen haben gezeigt, dass insbesondere Extraversion und emotionale Stabilität wichtig für den Führungserfolg sind, wobei jedoch auch gesagt werden muss, dass insgesamt nur ein kleiner Anteil des Führungserfolgs durch Eigenschaften erklärt werden kann. In der sogenannten Skill-Theorie steht weiterhin die Führungsperson mit ihren Eigenschaften im Fokus, jedoch werden hier zusätzlich die erlernbaren Fähigkeiten miteinbezogen.^[28] Ein gewisser Einfluss bestimmter Eigenschaften auf den Führungserfolg scheint gegeben zu sein, jedoch lassen sich Führungsverhalten und Führungserfolg damit nicht vorhersagen.^[29] Eine wissenschaftlich abgesicherte Aussage zu erforderlichen Führungseigenschaften existiert nicht.^[30]

Da die Suche nach typischen Führungseigenschaften nicht zu befriedigenden Ergebnissen führte, wandte sich die wissenschaftliche Forschung dem Studium des Führungsverhaltens zu.

2.2.2 Verhaltensorientierte Führungsansätze

Der verhaltensorientierte Ansatz konzentriert sich auf das Verhalten der Führungskraft und dessen Einfluss auf die Geführten. Somit rückt die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter in den Fokus. Der Ansatz geht auf die Führungsstilforschung zurück, die in den Experimenten von Lewin et al. (1939) ihren Ursprung finden.^[31] Sie identifizierten drei Führungsstile: Autoritär, demokratisch und laissez faire. Es konnten Vorteile des demokratischen Führungsstils nachgewiesen werden, bei dem die Führungskraft ihre Mitarbeiter in Entscheidungen einbezieht. Der autoritäre Führungsstil hingegen reduziert die positive Einstellung zur Arbeit.^[32] Tannenbaum und Schmidt (1958, 1973) erweiterten das Modell und entwarfen ein Führungsstilkontinuum, in dem die Mitarbeiterbeteiligung in sieben Stufen bewertet und daraus der Führungsstil abgeleitet wurde (s. Abb. 1).^[33] Kritisch ist das Klassifikationsmodell insofern zu sehen, als dass es nur die Entscheidungspartizipation berücksichtigt.^[34]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Klassifikation von Führungsstilen nach Tannenbaum/ Schmidt (Hentze/ Graf 2005: 282)

In darauffolgenden Studien der Ohio State University und der Michigan University wurden darüber hinaus Verhaltensdimensionen identifiziert, die einen Einfluss auf die Führung haben. Der aufgabenorientierte Führungsstil setzt die Leistungsanforderung sowie die Planung und Organisation in den Mittelpunkt, während der personenorientierte Führungsstil die zwischenmenschlichen Aspekte der Führung, wie z. B. Unterstützung, Lob und Anerkennung fokussiert.^[35] Im Verhaltensgitter „Managerial Grid“, das von Blake und Mouton (1964) entworfen wurde, werden diese beiden Verhaltensdimensionen als variabel angesehen und im Rahmen eines Koordinatensystems in Intensitäts- und Ausprägungsgrade eingeteilt, sodass sich daraus schließlich fünf typische Führungsstile ergeben (s. Abb. 2).^[36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Managerial Grid nach Blake/ Mouton/ McCanse 1993: 48 ff (Hentze/ Graf 2005: 284)

Die Einsicht der verhaltensorientierten Modelle besteht darin, dass eine Person nicht von Geburt an für eine Führungsposition prädestiniert ist, sondern dass sich erfolgsrelevantes Verhalten durch Training entwickeln kann. Diesen Zusammenhang bestätigen auch neuere Studien, weshalb die Investition in Führungstrainings nach dieser Theorie sinnvoll erscheint.^[37] Schlussendlich bleibt bei verhaltensorientierten Ansätzen jedoch die Frage unbeantwortet, welchen Einfluss die jeweilige Situation auf das Ergebnis hat. Unklar ist, in welcher Situation welcher Führungsstil eingesetzt werden sollte.

2.2.3 Situationsorientierte Führungsansätze

Da weder eigenschafts- noch verhaltensorientierte Ansätze eine eindeutige Begründung für erfolgreiche Führung herleiten konnten, konzentrierten sich einige Wissenschaftler auf die Umwelteinflüsse. Dies führte zur Entwicklung der situationsorientierten Führungsansätze, in denen die Situationsvariablen in Bezug auf die Wirkung eines Führungsstils berücksichtigt wurden. Situationstheorien werden auch als Kontingenztheorien bezeichnet, da ihnen zufolge Situationen das Maß des erfolgreichen Handelns einer Führungskraft mitbestimmen. Zu den Situationsmerkmalen zählen z. B. die Situationswahrnehmung und Einstellungen der Mitarbeiter, das Wertesystem im Unternehmen sowie die Gruppenstruktur.^[38] Eine der bedeutsamsten Situationstheorien ist das Kontingenzmodell von Fiedler (1967). In seinem Modell zeigt er, dass in einigen Situationen eher eine aufgabenorientierte Führung und in anderen Situationen eher eine mitarbeiterorientierte Führung erforderlich ist. Die Situation wird in drei Variablen eingeteilt, die für einen Führer die Günstigkeit der Situation bestimmen: Strukturiertheit der Aufgabe, Positionsmacht des Führers und Führer-Mitarbeiter-Beziehung. Durch die Bestimmung der Günstigkeit sowie des Führungsstils der Führungskraft kann laut Fiedler (1967) eine Vorhersage über den Führungserfolg getroffen werden.^[39] Er nimmt an, dass der Führungsstil im Wesentlichen nicht verändert werden kann und dass das Verhalten und die Eigenschaften des Führers je nach Situation unterschiedlich effektiv auf den Führungserfolg einwirken, sodass die Situation dem Führungsstil entsprechend angepasst werden müsste. Nach dieser Theorie wäre bspw. also ein Seminar für Führungskräfte für ihre Führungsstilentwicklung Zeitverschwendung, vielmehr sollte man sich auf die Möglichkeiten der Situationsänderung konzentrieren^[40]. Dies ist jedoch gerade der weit verbreitete Kritikpunkt an dem Modell: Es bietet keine Hinweise, wie Führungskräfte oder Situationen verändert werden können, wenn sie nicht zusammenpassen und es wird auch nicht erklärt, warum bestimmte Führungsstile in bestimmten Situationen erfolgreich sind.^[41] Trotz dieser Schwächen ist im Kontingenzmodell ein innovativer Ansatz zu erkennen, da Fiedler den situativen Charakter im Führungskontext hervorhob und erstmals von der Idee des einen „optimalen Führungsstils“ abwich.^[42]

Ein weiteres situatives Konzept ist das Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard (1969). Der Reifegrad des Mitarbeiters gilt als Kriterium für die Wahl des Führungsstils. Eine Führungskraft muss sich demnach detailliert mit der sozialen und fachlichen Eignung der Mitarbeiter auseinandersetzen und kann dann den passenden Führungsstil wählen. Das Modell fordert die Beherrschung verschiedener Führungsstile, da unterschiedliche Mitarbeiter unterschiedlich geführt werden müssen. Hersey und Blanchard identifizieren vier mögliche Kombinationen von Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung: Telling (autoritärer Führungsstil), Selling (Integrierender Führungsstil), Participating (partizipativer Führungsstil) und Delegating (Delegationsstil).^[43] Abb. 3 zeigt, welcher Führungsstil bei welchem Reifegrad am besten zur Zielerreichung geeignet ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Situatives Führungsmodell nach Hersey/ Blanchard (Berthel 2013: 213)

Neben der Kritik, dass der Reifegrad die einzige Einflussvariable ist, wurde bei diesem Ansatz bemängelt, dass Begrifflichkeiten wie der Reifegrad oder die Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung zu vage definiert wurden und daher keine empirische Überprüfung möglich war.^[44] Zudem bleiben Führungskompetenzen der Führungskraft und die Rahmenbedingungen unbeachtet.^[45] Der Verdienst der situativen Ansätze ist gleichwohl die Erkenntnis, dass nicht in jeder Situation gleich geführt werden sollte.^[46]

Franken (2016) vertritt die Meinung, dass die aufgezeigten Führungsansätze in der „alten“ Arbeitswelt, in der Menschen im Rahmen der mechanisierten Produktion „nur eine Ergänzung der Maschine, ein Rädchen im System des Betriebes waren“^[47], durchaus ihre Gültigkeit hatten. Man glaubte an die Ursache-Wirkungs-Ketten und an die Steuerung durch Zielvorgaben sowie an die Motivation durch monetäre Anreize.^[48] Mit dem Wandel der Arbeitswelt entstanden in den vergangenen Jahrzehnten neuere Theorien, die eine Veränderung des Führungsverständnisses wiederspiegeln. Ein zentrales Konzept ist jenes der transformationalen Führung, das nachfolgend vorgestellt wird.

2.3 Das Konzept der transformationalen Führung

In den vergangenen Jahrzehnten hat kein anderes Konzept die Führungsforschung so fasziniert und revolutioniert wie das der transformationalen Führung.^[49] Es handelt sich dabei um eine idealisierte, heldenhafte Form von Führung.^[50] Das Konzept gilt als bedeutsames Konstrukt, welches sich auf die charismatischen Elemente der Führung konzentriert. Das große Interesse an der transformationalen Führung rührt insbesondere aus den unsicheren Umweltbedingungen her: Wir leben im Zeitalter der Globalisierung und haben immer wieder mit verschiedenen Arten von Krisen zu tun (z. B. Finanz- und Handelskrisen).^[51] Unternehmen bewegen sich damit in einem sehr dynamischen und unsicheren Umfeld, was die Anwendung transformationaler Führung begünstigt, da sie stark visionsgetrieben und emotional beeinflussender Natur ist und sich positiv auf Veränderungen auswirken kann.^[52]

2.3.1 Entstehung und Entwicklung

Erstmals systematisiert wurde der Begriff 1978 von Burns, indem er ihn von der transaktionalen Führung abgrenzte.^[53] „Eine transformationale Führung legt ihren Fokus darauf, was die Geführten für ihre Organisation tun können, während die transaktionale Führung betont, was die Geführten von ihrer Organisation erwarten können.“^[54] Bei der transaktionalen Führung handelt es sich um einen Austauschprozess zwischen Führer und Geführten und die Aufgabenorientierung steht im Vordergrund.^[55] Hiermit ist das Führen durch Zielvereinbarungen verbunden: Die Führungskraft vereinbart mit dem Mitarbeiter Ziele und stellt eine Belohnung in Aussicht. Der Mitarbeiter zeigt eine entsprechende Arbeitsleistung, um seine Ziele zu erreichen und wird bei Erfolg belohnt. Hier bewegt man sich auf einer logisch-rationalen Ebene.^[56] Die transformationale Führung ist hingegen mitarbeiterorientiert ausgerichtet und agiert auf einer starken emotionalen Beeinflussungsebene mittels Charisma, Inspiration, individueller Berücksichtigung und intellektueller Stimulierung.^[57] Das Ziel ist die Steigerung der Motivation und Leistung der Mitarbeiter durch die Transformation von Werten und Einstellungen. Führende und Geführte werden im Führungsprozess transformiert, was einerseits zu einer erhöhten Produktivität und andererseits zu moralischem Verhalten führt.^[58]

Aufbauend auf den Überlegungen von Burns entwickelte Bass das Konzept „Full Range of Leadership“, welches eines der bedeutsamsten Modelle in der Führungsforschung ist und sämtliche Führungsstile erfasst.^[59] Bass wollte alle möglichen Arten von Führung in seinem Modell aufgreifen und stellte die Dimensionen der transformationalen Führung, der transaktionalen Führung sowie der passiven Führung dar. In einem zweidimensionalen Kontinuum (aktiv-passiv und effektiv-ineffektiv) lassen sich die verschiedenen Führungsstile darstellen, wobei die transformationale Führung die aktivste und effektivste und die passive Führung die inaktivste und ineffektivste Ausprägung der Führung ist.^[60] Im Einzelnen werden folgende Führungsstile erfasst^[61]:

- Idealisierter Einfluss: Einfluss durch Vertrauen, Führungskraft als Rollenmodell, Vorbild oder Idol, Beeinflussung durch vollständige Identifikation mit Werten und Verhaltensweisen.
- Inspirierende Motivation: Motivation durch die Formulierung einer Vision, Erzeugung gemeinsamer Ziele, leidenschaftliche Reden, Einsatz von Zeremonien, Ritualen und Feiern.
- Intellektuelle Stimulierung: Förderung von Kreativität und innovativem Denken, Aufbrechen gewöhnlicher Denkmuster, Fehler sind erlaubt, um neue Lösungswege zu finden.
- Individuelle Berücksichtigung: Individuelle Förderung, Entwicklung durch Coaching und Beratung.
- Contingent Reward: Bedingte Verstärkung, leistungsorientierte Belohnung
- Management by Exception: Eingriff nur, wenn Fehler passieren oder Vorgaben nicht erfüllt werden.
- Laissez faire: Keine zielorientierte Fremdbeeinflussung, kein Eingreifen.

Abb. 4 zeigt die verschiedenen Führungsstile im zweidimensionalen Kontinuum. Die transaktionale Führung umfasst hier sowohl „Contingent Reward“ als auch „Management by Exception“ und wird weder als besonders aktiv noch als besonders passiv betrachtet. Ebenso bewegt sich die Effektivität im mittleren Bereich. Die vier transformationalen Führungsstile befinden sich hingegen alle im aktiven und effektiven Feld.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Full Range of Leadership nach Bass (Furtner 2016: 19)

2.3.2 Effektivität und Chancen für die Personalentwicklung

Die transformationale Führung scheint im Vergleich zur transaktionalen Führung effektiver zu sein. Die aufgezeigten Führungsstile sollten jedoch nicht unabhängig voneinander betrachtet werden, da empirische Studien belegen, dass sowohl die transformationale als auch die transaktionale Führung mit langfristigem Erfolg korrelieren.^[62] Neueste Forschungsergebnisse zeigen, dass die größte Effektivität durch eine Kombination aus transformationaler Führung und „Contingent Reward“ als Aspekt der transaktionalen Führung erreicht werden kann.^[63] Neben dem positiven Effekt auf den allgemeinen Führungserfolg hat die transformationale Führung außerdem einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit, die Kreativität und Innovationsfähigkeit sowie auf das Commitment der Mitarbeiter zum Arbeitsplatz, wobei sich hier ebenfalls in Kombination mit Contingent Reward ein positiver additiver Effekt belegen lässt.^[64]

Die transformationale Führung basiert abweichend von den traditionellen Führungsansätzen auf einem komplexen Menschenbild, berücksichtigt vielseitige Facetten der Einflussmöglichkeiten auf das Verhalten der Mitarbeiter und stellt damit hohe Anforderungen an die Führungskräfte.^[65] Es stellt sich daher die Frage, ob die transformationale Führung erlernbar ist und somit die Personalentwicklung positiv auf die Führungskräfte und den Führungserfolg einwirken kann. Erste Belege lieferten Zwillingsstudien, die zu dem Ergebnis kamen, dass effektive Führungsfähigkeit lediglich zu 30 Prozent angeboren ist und zu etwa zwei Drittel von Umwelteinflüssen abhängt und demnach erlernbar ist bzw. trainiert werden kann.^[66] Weitere wissenschaftliche Forschungen zur Effektivität von transformationalen Führungstrainings konnten einen positiven Zusammenhang mehrfach überzeugend nachweisen^[67]. Aus diesen Erkenntnissen ergibt sich für die Personalentwicklung die große Chance durch Führungskräfteprogramme transformationale Aspekte, wie z. B. Rhetorikkenntnisse zu trainieren oder ein allgemeines transformationales Führungsverständnis zu vermitteln. Detaillierte Empfehlungen zur Führungskräfteentwicklung und die konkrete Rolle der Personalentwicklung werden im Zusammenhang mit der Fragestellung dieser Arbeit in Kapitel 6 aufgezeigt.

Nachdem die Grundlagen zur Führungsforschung dargestellt wurden, widmet sich das nachfolgende Kapitel dem Aspekt der Entgrenzung der Arbeit. Dieser theoretische Hintergrund schafft die Basis für die zentrale Frage dieser Arbeit, vor welchen Herausforderungen Führungskräfte heute stehen.

3 Entgrenzung der Arbeit

In den letzten zwei Jahrzehnten hat sich die Arbeitswelt stark gewandelt. Voß (1998) spricht von einem „grundlegenden Strukturwandel“^[68], der im Rahmen der arbeits- und industriesoziologischen Forschung als „Entgrenzung der Arbeit“ diskutiert wird.^[69] Die Grenzen innerhalb der betrieblichen Arbeitsorganisation verlieren zunehmend an Bedeutung. Definiert werden kann Entgrenzung als ein sozialer Prozess, „in dem unter bestimmten Bedingungen entstandene soziale Strukturen der regulierenden Begrenzung von sozialen Vorgängen ganz oder partiell erodieren bzw. bewußt [sic!] aufgelöst werden“^[70]. Bezogen auf die Organisationsbedingungen von Arbeit bedeutet dies für Arbeitnehmer, dass kaum noch feste Strukturen vorgegeben werden. Dies hat auch Folgen für das Verhältnis zwischen Arbeits- und Privatleben. Arbeit kann zu Hause oder unterwegs und zeitlich flexibel erledigt werden, was dazu führt, dass die Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben verschwimmen. Einen großen Schub erfuhr die Entgrenzung durch die Digitalisierung. Im Zuge des Medienwandels ergaben sich insbesondere im Verlauf des aktuellen Jahrhunderts zahlreiche weitere Möglichkeiten, um Arbeit noch flexibler zu gestalten. Voß (1998) umschreibt die meisten Entwicklungen beim Arbeitswandel pauschal als Flexibilisierungen.^[71] Was darunter im Detail zu verstehen ist, wird im letzten Teil dieses Kapitels aufgeführt, in dem die räumliche und zeitliche Entgrenzung sowie die Subjektivierung der Arbeit thematisiert wird.

3.1 Historische Entwicklung

Für die Untersuchung des gesellschaftlichen Wandels wird das Verhältnis von Arbeit und Leben als zentral erachtet.^[72] Um das Entgrenzungsphänomen besser nachvollziehen zu können, wird nachfolgend ein historischer Abriss der Veränderungen der Arbeitsgesellschaft aufgezeigt. Zunächst wird die Trennung der Lebensbereiche Arbeit und Privat im Zuge der Industrialisierung und im Fordismus erläutert. Es folgt eine Darstellung des Wandels zum Postfordismus, der dem Fordismus gegenübergestellt werden kann und Flexibilisierungsprozesse mit sich bringt. Die Entgrenzungsprozesse lassen sich „als Ausdruck eines Umbruchs in der Entwicklung von Arbeit interpretieren, der seinerseits historisch in die Krise des Fordismus eingebettet ist“^[73].

3.1.1 Industrialisierung und Fordismus

Bis in die Feudalgesellschaft waren Arbeit und Leben weiträumig vermischte Bereiche.^[74] Arbeits- und Wohnort waren ein und derselbe und bildeten gleichzeitig Lebens- und Wirtschaftsgemeinschaft. Im Zuge der Industrialisierung im 20. Jahrhundert änderte sich dieses Verhältnis. Mit der Verlagerung der Produktion in Manufakturen und später in Fabriken verbreitete sich die räumliche Trennung von Lohnarbeit und Privatleben.^[75]

Mit fortschreitender Industrialisierung entwickelte sich der Fordismus in den Jahrzehnten zwischen 1920 und 1960.^[76] Benannt ist der Fordismus nach dem amerikanischen Automobilhersteller Henry Ford. Kennzeichnend ist eine besondere Form der Arbeitsorganisation, welche die Arbeitsprinzipien von Ford mit denen von Taylor verbindet. Mit der Fließbandarbeit setzte Ford Taylors Arbeitsprinzip, das im Zeichen von hochgradiger Arbeitsteilung und Kontrolle stand, konsequent und erfolgreich um.^[77] Im Handbuch Arbeitssoziologie definiert Schmidt (2010) vier Merkmale der fordistischen Gesellschaft^[78]:

- Standardisierte Massenproduktion auf Grundlage rigider Arbeitsteilung.
- Steigerung der Massenkonsumption durch relativ hohe Löhne bis in die unteren Schichten.
- Aufbau und Stabilisierung des Wohlfahrtstaates, wodurch soziale Sicherheit, Konsumkultur und somit Wirtschaftswachstum gefördert werden kann.
- Erhalt einer Wirtschafts- und Währungsstabilität durch regulierende Maßnahmen des Geldsystems.

Mit der Trennung der Arbeits- und Lebensbereiche entstand ein Modell gesellschaftlicher Arbeitsteilung: Auf der einen Seite wurde die Produktion organisiert und optimiert und auf der anderen Seite wurde die Reproduktion der regenerativen Voraussetzungen geschaffen, indem sich die Menschen in ihrer Freizeit von der Arbeit erholen sollten.^[79]

Seit Ende der 1980er Jahre weisen soziologische Diskussionen deutlich auf einen Umbruch in der Arbeitswelt hin.^[80] Mittlerweile wird der Fordismus in der Arbeits- und Industriesoziologie meist der Vergangenheit zugeordnet. Im folgenden Abschnitt wird auf den Wandel vom Fordismus zum Postfordismus eingegangen.

3.1.2 Der Übergang zum Postfordismus

Bereits Mitte der 1970er Jahre begann sich der Fordismus langsam aufzulösen.^[81] Die grundlegenden Veränderungstendenzen von Arbeit sind nicht nur auf betriebliche Veränderungen reduzierbar, sondern werden von vielfältigen Einflussfaktoren und Wechselwirkungen beeinflusst.^[82] Im Zusammenhang mit der Humanisierung des Arbeitslebens gab es erste Impulse für die Durchsetzung neuer Arbeitsformen und die Grenzen des fordistischen Systems.^[83] Weitere Umstände, wie z. B. die Ölkrisen der Jahre 1973 und 1978, die eine hohe Inflation und stagnierendes Wirtschaftswachstum förderten, sowie die Finanzkrise, ließen das System brüchig werden.^[84] Seit den 1980er Jahren wurde der Umbruch in der Arbeitswelt sehr deutlich: Die wirtschaftliche Globalisierung hatte zur Folge, dass Produktionsstätten aufgrund der geringeren Kosten ins Ausland verlagert oder dies zumindest angedroht wurde, um staatliche Subventionen oder Lohnzurückhaltung zu erpressen. Das Resultat: Arbeitslosigkeit und vor allem Dauerarbeitslosigkeit stiegen enorm.^[85] Darüber hinaus verlangten neue Technologien, insbesondere neue Kommunikationstechnologien, nach einer Reorganisation der Arbeit.^[86] Prozesse auf der Arbeitsorganisationsebene und im Bereich Technik und Informatisierung waren betroffen. „In einer historischen Perspektive können die 80er Jahre als die ‚Inkubationszeit‘ für eine neue, massive Reorganisationswelle in den 90er Jahren gelten.“^[87] Die Bildungsexpansion, die Tertialisierung der Wirtschaft und die zunehmende Erwerbsintegration von Frauen zeigten in den 1990er Jahren ihre Wirkung, sodass sich in dieser Dekade der Vermittlungszusammenhang zwischen Arbeit und Leben dynamisierte.^[88] Im Jahr 1991 waren bereits 59,5 Prozent aller Erwerbstätigen im tertiären Sektor tätig, 2003 waren es inzwischen über 70 Prozent mit steigender Tendenz während der letzten Jahre.^[89]

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^[1] https://www.welt.de/debatte/kommentare/article13410088/Wir-sind-bald-immer-und-ueberall-im-Buero.html, letzter Zugriff am 05.11.2016.

^[2] Aus Vereinfachungsgründen wird in dieser Arbeit die männliche Form gewählt. Die weibliche Form ist hierbei eingeschlossen.

^[3] Vgl. Au 2016: 4.

^[4] Conrad 2015: 22.

^[5] Vgl. ebd.: 8.

^[6] Vgl. Furtner 2016: 17.

^[7] Vgl. Bea et al. 2001, zitiert nach Conrad 2015: 28.

^[8] Vgl. Conrad 2015: 21 f.

^[9] Vgl. ebd.: 30.

^[10] Vgl. ebd.: 21.

^[11] Vgl. Jung 2011: 411 f.

^[12] Vgl. Hentze/ Graf 2005: 261.

^[13] Vgl. Conrad 2015: 21.

^[14] Vgl. Rosenstiel 2014: 3.

^[15] Vgl. ebd.: 4.

^[16] Vgl. Wunderer 2011: 10 f.

^[17] Berthel 2013: 184.

^[18] Vgl. Conrad 2015: 26.

^[19] Vgl. Schuler 2004: 61.

^[20] Vgl. Taylor 1911.

^[21] Vgl. Schuler 2004: 61.

^[22] Vgl. ebd.: 41.

^[23] Vgl. ebd.: 63 f.

^[24] Vgl. Conrad 2015 : 37.

^[25] Vgl. Au 2016 : 6.

^[26] Vgl. ebd.: 8.

^[27] Vgl. Neuberger 2002: 231 f.

^[28] Vgl. Au 2016: 8.

^[29] Vgl. Conrad 2015: 39.

^[30] Vgl. Jung 2011: 279.

^[31] Vgl. Lewin et al. 1939.

^[32] Vgl. Au 2016: 9.

^[33] Tannenbaum/ Schmidt 1958, 1973, zitiert nach Hentze/ Graf 2005: 282.

^[34] Vgl. Hentze/ Graf 2005: 283.

^[35] Vgl. Au 2016: S. 9.

^[36] Vgl. Blake/ Mouton 1964.

^[37] Vgl. Au 2016 : 11.

^[38] Vgl. Jung 2011: 434.

^[39] Vgl. Fiedler 1967.

^[40] Vgl. Jung 2011: 437.

^[41] Vgl. Au 2016: 12.

^[42] Vgl. Scholz 2000: 926 f.

^[43] Vgl. Hersey/ Blanchard 1969.

^[44] Vgl. Au 2016: 13.

^[45] Vgl. Franken 2016: S. 35.

^[46] Vgl. Au 2016: 13.

^[47] Franken 2016: 36.

^[48] Vgl. ebd.: 36.

^[49] Vgl. Furtner 2016: 1.

^[50] Vgl. Furtner/ Baldegger 2016: 145.

^[51] Vgl. ebd.: 145.

^[52] Vgl. ebd.: 145.

^[53] Vgl. Furtner 2016: 17.

^[54] Furtner/ Baldegger 2016: 145.

^[55] Vgl. Werther 2014: 8.

^[56] Vgl. Furtner 2016: 18.

^[57] Vgl. Bass/ Avolio 1999.

^[58] Vgl. Au 2016: 14.

^[59] Vgl. Bass/ Riggio 2006: 7.

^[60] Vgl. Furtner 2016: 18.

^[61] Vgl. Hieber 2016: S. 22 ff.

^[62] Vgl. Comelli/ Rosenstiel 2014: 129.

^[63] Vgl. Furtner/ Baldegger 2016: 146.

^[64] Vgl. ebd.: 197.

^[65] Vgl. Franken 2016: 43.

^[66] Vgl. Furtner/ Baldegger 2016: 190.

^[67] Vgl. Furtner 2016: 30.

^[68] Voß 1998: 473.

^[69] Vgl. Jürgens 2009: 9.

^[70] Voß 1998: 474.

^[71] Vgl. ebd.: 473.

^[72] Vgl. Jürgens 2010: 483.

^[73] Sauer 2005: 106.

^[74] Vgl. Jürgens 2010: 486.

^[75] Vgl. ebd.: 486.

^[76] Vgl. Schmidt 2010: 132.

^[77] Vgl. Elster 2007: 23.

^[78] Vgl. Schmidt 2010: 133.

^[79] Vgl. Jürgens 2010: 486.

^[80] Vgl. Schmidt 2010: 136.

^[81] Vgl. Schimank 2012.

^[82] Vgl. Sauer 2005: 115.

^[83] Vgl. Schmidt 2010: 136.

^[84] Vgl. Schimank 2012.

^[85] Vgl. ebd.

^[86] Vgl. Krenner 2011: 15.

^[87] Sauer et al. 2005: 323.

^[88] Vgl. Jürgens 2010: 491.

^[89] Vgl. Jung 2011: 854.