Die Voraussetzungen für Personalvermittlung zwischen Ungarn, Österreich und Deutschland

Inhaltsverzeichnis

0. Kapitel – Einleitung

1. Kapitel – Verschiedenheit
1.1 Das Individuum und die Gruppe (deduktive Methode)
1.2 Kultur und Nation (induktive Methode)
1.3 Verschiedenheit zwischen den Ländern

2. Kapitel - Die Führung in der Wirtschaft
2.1 Die Natur der wirtschaftlichen Führung
2.2 Ohne Untergebenen kein Vorgesetzter?
2.3 Der gute Chef – ungarische und deutsche kulturelle Aspekte

3. Kapitel – Personalvermittlung
3.1 Definition
3.1.1 Arbeitskraft als das relevanteste Faktor der Arbeit
3.2 Juristische Aspekte bei der Personalvermittlung
3.2.1 EU-Regelungen bezüglich Arbeit
A, Grundfreiheiten
B, Die wichtigsten Regelungen des EG-Rechtes bezüglich Ausländer
C, Rechte und Verpflichtungen auf dem Arbeitsmarkt der EU
3.2.2 Personalvermittlung im ungarischen Arbeitsrecht
3.2.3 Regelungen des deutschen Arbeitsrechtes
3.2.4 Regelungen des österreichischen Arbeitsgesetzes
3.3 Kulturelle Aspekte bei der Personalvermittlung
3.3.1 Die entsprechende Arbeitskraft für die entsprechende Arbeit
3.3.2 Umfrage anhand Geert Hofstedes „Measuring Values“
A, Machtdistanz (PDI)
B, Unsicherheitsvermeidung (UAI)
C, Individualismus gegen Kollektivismus (IDV)
D, Maskulinität gegen Feminität (MAS)
E, Zukunftsorientierung (LTO)
3.3.3 Vergleich mit Hofstedes Ergebnis und Kritik

4. Kapitel - Sind wir eigentlich so verschieden?

Irodalomjegyzék – Literaturverzeichnis

Mellékletek – Anhänge

0. Einleitung

Die vorliegende Arbeit widmet sich dem Thema:

” HUMAN RESOURCES UND DIE VORAUSSETZUNGEN FÜR PERSONALVERMITTLUNG ZWISCHEN UNGARN, ÖSTERREICH UND DEUTSCHLAND”.

Die Voraussetzungen, die Personalvermittlung zwischen Staaten ermöglichen sind verschiedener Art.

Zuersteinmal existieren wirtschaftliche Voraussetzungen. (Angebot und Nachfrage weichen voneinander ab, wirtschaftliche UNTERSCHIEDE und machen so den Austausch möglich bzw. geben diesem Sinn)

Die zwei weiteren herausragenden Voraussetzungen sind einmal die rechtlichen Rahmenbedingungen und zum anderen die kulturellen Voraussetzungen bei Arbeitskraft und in der Führungsbeziehung zwischen Vorgesetzten und Untergebenen.

Nach eingehender Definition dessen, was in dieser Arbeit unter Personalvermittlung verstanden wird, (mit hinführender Einbettung des Themas in das Thema wirtschaftliche Führung) sollen zunächst die rechtlichen Aspekte der Personalvermittlung zwischen den genannten Ländern eingegangen werden. Im Beschreiben der juristischen Grundlagen auf dem genannten Gebiet kristallisieren sich auch gewisse Unterschiede heraus. Umrahmt wird dies durch den europäischen Gesetzeskontext, der ebenso Platz finden soll. Es soll geklärt werden inwieweit die rechtlichen Bedingungen für eine Personalvermittlung zwischen Ungarn und Österreich und Deutschland vorliegen.

Danach wollen wir uns den kulturellen Aspekten als Bedingung der Personalvermittlung widmen. Der kulturelle Aspekt spielt eine relevante Rolle, da verschiedene Menschen in unterschiedlichen Situationen sich anders verhalten, was am Ende zu Konflikte führen kann. Menschen aus verschiedenen kulturellen Umgebungen verhalten unterschiedlich zur Arbeit. Deshalb möchten wir eine Differenzierung vollführen, die anhand Hofstede und eigener Analyse stattfindet.

1. Verschiedenheit

1.1. Das Individuum und die Gruppe (deduktive Methode)

Unsere Welt besteht aus Gesellschaften der Menschen. Die sozusagen rechtliche Erscheinung der Gesellschaften ist der Staat. Solche Makroformen menschlicher Gruppen sind ein „Muss“ für uns, da der Staat eigentlich dazu dient, dass die Individuen eine gewisse wirtschaftliche und rechtliche Sicherheit erhalten. Die Gruppen gestalten sich nach einer bestimmten Art und Weise. Das heißt, dass gewisse Eigenschaften die das Individuum in sich trägt, den Eigenschaften von anderen Individuen entsprechen und diese Tatsache bringt sie empathisch-gefühlsmäßig zusammen. So hat sich aufgrund der Ähnlichkeit eine Gruppe gebildet. Wenn die Ähnlichkeit existiert, dann gibt es auch Verschiedenheit.

1.2. Kultur und Nation (induktive Methode)

Jedes Individuum ist einmalig, aus anderem Blickpunkt: verschieden. Verschiedenheit existiert auf allen Ebenen der Gesellschaften: Soziologisch, linguistisch, religiös, ethnisch usw. gesehen auch. Das heißt, dass die Verschiedenheit eigentlich „aus der Natur des Menschen stammt“^{[1] [2]}.

Geert Hofstede behauptet: „... Da die Menschheit nahezu die ganze Welt bevölkert hat, hat der Kampf ums Überleben zu verschiedenen kulturellen Lösungen geführt“^[3]. Es ist selbstverständlich, dass ohne systematische Planungen keine Fortschritte gemacht werden können, deshalb und wegen anderen historischen Ereignisse^[4] haben sich die Kulturen jahrhundertelang verändert.

Die Nationen haben sich später herausgestaltet - aufgrund politischer Ereignisse. Der Mensch heute identifiziert sich mit mindestens einer dieser, das heißt, dass der Mensch sich aufgrund geschichtlicher Fortschritte und als Individuum zu einer Gesellschaft zugehörig fühlt. Diese Gesellschaft proklamiert sich als politisch, territorialisch, linguistisch mehr oder weniger einheitlich zu sein, und erreicht dieser Weise eine Selbständigkeit und die Anerkennung von anderen Gesellschaften (Nationen) als eine politische, gleichberechtigte Identität. Das Individuum das sich als ein Teil von dieser Nation fühlt nimmt die Rolle der Staatsbürgerschaft an sich. Aber: wie es oben geschrieben wurde „Nationen dürfen nicht mit Gesellschaften identifiziert werden, die die historisch, organisch entwickelte Formen der sozialischen Organisationen sind.“^[5].

1.3. Verschiedenheit zwischen den Ländern

Wenn wir die Frage stellen: „worin weichen eigentlich Länder voneinander ab­?“, können wir eine Vielfalt von Antworten bekommen. Geert Hofstede hat in seinem Buch eine Parallele zwischen Kultur und Institutionen gezogen: „Andere Länder haben verschiedene Institutionen: Regierungen, Gesetze, Legalsysteme, Assoziationen, Unternehmen, religiöse Gemeinschaften, Schulsysteme, Familienstrukturen...(...)...Wenn wir diese Unterschiede mit Institutionen erklären können, haben wir es eigentlich nötig Gedanken über Kulturen als unsichtbare Mentalprogramme zu machen?“^[6].

Charles-Louis de Montesquieu (1689-1755) hat eine Antwort auf die Frage in seinem Buch De l’esprit des lois (Der Geist der Gesetze) gestellt:

Er behauptet, dass es etwas wie einen

„allgemeinen Geist einer Nation“

gibt und, dass

„... der Gesetzgeber dem Geist der Nation folgen soll (...) da wir nichts besser machen können als was wir frei und unserem natürlichen Genius folgend machen.“^[7].

Geert Hofstede hat die Konsequenz daraus gezogen:

„Institutionen können nicht verstanden werden ohne die Kultur zu berücksichtigen...(...)...und die Kultur zu verstehen erfordert Einblick in die Institutionen...(...)...Eine wichtige Konsequenz dessen ist, dass wir es nicht ändern können wie die Menschen in einem Land denken, sich fühlen und handeln, indem wir ganz einfach fremde Institutionen importieren.“^[8].

Davon kommt es, dass die heutzutage „modische“ Methoden Menschen, Kulturen, Länder unter einem Dach zu bringen – was eigentlich der Kern der Globalisation ist- sehr schwierig ist, da es immer wieder zu Kulturkonflikten führt. Menschen handeln immer nach einer bestimmten Art und Weise, was natürlich zum Teil von Kulturmerkmale abgeleitet werden kann.

Wenn sie das Gefühl haben, dass sie nicht aus freiem Willen handeln, oder wenn sie in ihren Identitäten sich beschränkt fühlen, kommt es zu Konflikten.

Wie es oben schon geschrieben wurde, ist es wichtig, dass die Menschen einem gewissen System folgen, was natürlich auch die Kultur sein kann, wo sie sich wohl fühlen.

Es liegt in der Natur der Menschen, dass sie die Verantwortung so wenig wie es möglich ist auf sich nehmen, und deshalb geführt werden müssen. Wenn es zur Führung kommt, sei es die Regierung, wirtschaftliche Institutionen, oder die Herrscher in der Geschichte ist es unvermeidlich die Kultur zu beachten, die zum Teil ihre Persönlichkeiten gestaltet hat.

2. Die Führung in der Wirtschaft

2.1. Die Natur der wirtschaftlichen Führung

Führung existiert auf allen Ebenen der Alltagswelt, davon kommt es, dass es keine universelle Definition für dieses Phänomen gibt^[9]. Inhaltlich hat sich die Bedeutung des Wortes immer wieder verändert, weil es in bestimmten geschichtlichen Umgebungen immer etwas anderes bedeutet hatte. Es gibt einige Dokumente darüber, dass schon vor 5000 Jahren die Führung als Phänomen existierte, die Ägypter haben schon Aufzeichnungen darüber gemacht, es entstanden Hieroglyphen für Führung, Führer und Geführter^[10]. Es gab in der Geschichte zahlreiche Philosophen und Gelehrte die sich mit der Frage der Führung beschäftigt haben, unter anderen Platon, Aristoteles, Konfuzius, oder Machiavelli, der in seinem Buch – Il Principe – (der Herrscher, der Fürst), die Gründe und die Eigenschaften für Führung analysiert hat. Mehrere Analysten probierten es auf das Phänomen der Führung eine umfassende Bezeichnung zu geben, hier möchten wir nur zwei zitieren, denen unserer Auffassung nach bei der Personalführung zu folgen sind:

„Führung ist jede zielbezogene, interpersonelle Verhaltensbeeinflussung mit Hilfe von Kommunikationsprozessen“^[11]

„Führung wird verstanden als systematisch-strukturierter Einflussprozess der Realisation intendierter Leistungs-Ergebnisse, Führung ist damit im Kern zielorientierte und zukunftsbezogene Handlungslenkung, wobei sich diese Einwirkung auf Leistung und Zufriedenheit richtet“^[12]

Tabelle 2.1

Früher hat man die Herrscher mit den Vögte des Gottes identifiziert, deren Macht vom Gott gegeben wurde. Heutzutage ist die Führung eine selbstverständliche und alltägliche Erscheinung, wenn wir zum Beispiel an den Papst denken, der die Katholische Kirche repräsentiert, an unsere Politiker die den Staat und die Regierung vertreten, unser Vorgesetzter der uns die Aufgaben und Weisungen erteilt damit wir unsere Arbeit effizienter erledigen können, unsere Lehrer die unsere Auffassung formuliert haben oder die Eltern die uns geholfen haben unsere Identität zu finden.

Hierbei möchten wir nur die wirtschaftliche Führung in Betracht ziehen, darunter verstehen wir Führung des Personals und Gruppen in Organisationen, was eigentlich ein relevanter Faktor bei der Arbeitsvermittlung ist.

In der Wirtschaft gibt es strikte Regel: die, der Effizienz dienen. Diese Regel können nur durch Kooperation und durch eine hierarchische Organisation zur Geltung kommen. Die Hierarchie ist natürlich nicht immer der beste Weg die Ziele zu realisieren, aber eins ist sicher: die Prozesse sollen systematisch und planmäßig organisiert werden, wozu ein guter Führer (Chef, Manager) unerlässlich ist. Der Vorgesetzter hat die Aufgabe seine Mitarbeiter an der Arbeit zu beteiligen, er muss sie so beeinflussen, dass sie das Gefühl haben aus eigenem Willen zu handeln, und ihr Verhalten der Interesse des Unternehmens dient. Diese Art von Führung muss sozial entgegengenommen werden.

Fundamentale Aufgaben des Vorgesetzten sind die Folgenden:

- Die Unselbständigen müssen angespornt und geleitet werden
- Selbstständige müssen zielorientiert geleitet werden
- Verantwortung muss persönlichkeitsorientiert delegiert werden
- Unterschwellige Fähigkeiten müssen an die Oberfläche gebracht werden
- Personalentwicklung und Zufriedenheit am Arbeitsplatz sind wichtige Faktoren
- Der angewandte Führungsstil muss richtig gewählt werden
- Der Vorgesetzte muss seine Fehler anerkennen

Die oben aufgezählten Aufgaben sind natürlich nicht vollständig, da bei den verschiedenen Situationen verschiedene Maßnahmen ergreifen werden sollen. Bei verschiedenen Situationen gelten gewisse Umgebungskriterien, ohne Vollständigkeit: kulturelle, rechtliche, ökonomische, organisatorische, technologische Bedingungen gelten ebenso.

Bislang haben wir das Wort „Führer“ als Synonym für „Vorgesetzter“ verwendet, aber diese Auffassung ist nicht vollständig. Darunter verstehen wir, dass der wirtschaftliche Führer nicht immer ein Vorgesetzter ist und umgekehrt stimmt die Behauptung ebenso. Ein Vorgesetzter ist nur organisatorisch-inhaltlich ein Führer, aber der wirtschaftliche Führer kann als Mitarbeiter aufgrund seiner Fähigkeiten hervorragen, muss nicht unbedingt auf der Karrierenleiter höher stehen, das heißt, dass er eine führende Persönlichkeit besitzt, und über die folgenden Eigenschaften verfügt:

„Intelligenz, Selbstvertrauen, berücksichtigt die Motive anderer, Verantwortlichkeit, Initiative, Ausdauer, Aufgabenorientierung, Zielorientierung, Unternehmungslust, Originalität in der Problemlösung, Fähigkeit andere beeinflussen zu können, die Eigenschaft Unsicherheit, Frustration, Zögerung und Stress von anderen zu reduzieren.“^[13]

Weder diese Eigenschaften, noch der Erfolg des Führers können objektiv beurteilt werden. Wenn wir den Erfolgreichen betrachten, können wir sagen, dass er viel verdient, oder oft den Arbeitplatz wechselt^[14], aber die sogenannten „Ratings“ (grob übersetzt: Beurteilungen) sind eine objektivere Methode Mitarbeiter und Erfolg zu beurteilen. „Ratings“ sind die Beurteilungen durch Übergeordnete^[15]. Natürlich können die erreichten Leistungsangaben auch als relativ objektiv betrachtet werden.

2.2 Ohne Untergebenen kein Vorgesetzter?

Bei den beigeordneten Beziehungen können wir keine solche Parallele ziehen. Bei hierarchisch aufgebauten Organisationen haben alle Mitarbeiter eine bestimmte Rolle. Wenn eine Aufgabe erledigt werden muss, haben alle Mitarbeiter ihre eigenen Teilaufgaben womit sie zur Verwirklichung des Projektes beitragen. Belbin, R. M.^[16] hat die folgenden Rollen bei Leistungsgruppen aufgezählt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2.2

Die Tabelle 2.2 zeigt, dass eine Gruppe aus subalternen und übergeordneten Beziehungen besteht. Es ist offenbar, dass diese Struktur aufrechterhalten werden muss, damit die Mitarbeiter die Aufgaben so effizient wie möglich erledigen können. Auf die Frage: „Ohne Untergebenen kein Vorgesetzter?“ können wir daher eine Antwort geben: Richtig, es gibt keinen Vorgesetzten ohne Untergebenen, aber in Organisationen ist diese Struktur unvermeidlich, was letztlich dem Interesse des Unternehmens dient.

2.3 Der gute Chef – ungarische und deutsche kulturelle Aspekte

Wie oben es beschrieben wurde (fundamentale Aufgaben des Vorgesetzten) gibt es Führungsstile, die unbedingt befolgt werden müssen. Verschiedene Aufgaben benötigen verschiedene Denkansätze. Die allgemeine Führungstypologie unterscheidet drei Stile^[17]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2.3 „decision-making” heißt: eine Entscheidung zu fällen

Es gibt mehrere Untersuchungen und Theorien bezüglich Führung, worauf wir dieses Mal nur im Form von Quellenbenennung hinweisen möchten: „Situationstheorien der Führung“, Studien von Fiedler, F. (1967), Style or circumstance: the leadership dilemma, Psychology Today, Aufl. 2, Num. 10, S. 38-46, oder „Die Maturität der Folgenden oder Gruppenmitglieder“, Aufgaben- und Beziehungorientiertes Verhalten Matrix, Studien von Hersey, P. und K. Blanchard (1997) Management of Organizational Behaviour: Utilizing Human Resources, 3. Aufl., Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall^[18] ; Wunderer, R. (2000): Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre, 3. Aufl., Neuwied u.a.

Verschiedene Kulturen haben verschiedene Vorstellungen über Führung, das heißt auch verschiedene Erwartungen bezüglich des Chefs. Nach der Auffassung von Hofstede: es gibt eine sogenannte „ software of the mind “, das mentale Programm, was zum Teil den Menschen prädestiniert^[19]. Dieses Programm könnte man als ein Artefakt der Kultur betrachten. Die Kultur ist und war immer in der Umgebung des Menschen, sie war da, als wir aufgewachsen sind, deshalb sind die Kultureigenschaften erlernt.

Der Mensch aber hat die Möglichkeit von dem „mentalen Programm“ abzuweichen, und auf einer Art und Weise zu reagieren, was neu, kreativ, destruktiv, oder unerwartet ist^[20].

Bisher haben wir von der Makroebene der Kultur gesprochen. Zu der Unternehmensebene der Kultur zu kommen möchten wir eine Abbildung von Kiechl anwenden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung 2.4^[21]

Der Abbildung 2.4 nach ist es offensichtlich, dass sich internationale Unternehmen mit vielen Erwartungen konfrontieren müssen. Auf der Makroebene stellt es sich heraus, dass sozusagen die Grenzen der Staaten die Kultur bestimmen, aber praktisch gesehen kann man einen solchen Vergleich nicht machen, da –wie es oben geschrieben wurde- eine Nation nicht unbedingt kulturell homogen ist. Auf der Mikroebene steht das Unternehmen. Bei den Unternehmen sprechen wir von Organisationskultur. Der „feed-back“^[22] Mechanismus funktioniert auf allen Ebenen, darunter verstehen wir, dass das Verhalten des Menschen immer auf die Makro- und Mikroebene zurückweist (siehe Abbildung 2.4), und davon bestimmt wird.

Wir möchten hiermit zu den Führungseigenschaften zurückkommen, aber ohne uns selbst zu wiederholen, möchten wir die typischen und idealen Eigenschaften bezüglich ungarischen und deutschen Vorgesetzten aufzählen^[23].

Der gute ungarische Chef:

- Gibt klare Instruktionen
- Übernimmt Verantwortung
- Besitzt Fachkompetenz
- Mischt sich in die Arbeit ein
- Verständnisvoll
- Vorbildfunktion auch im Privaten
- Vermeidet Konflikte oder balanciert sie aus
- Personenbezogene Mitarbeiterbewertung

Der gute deutsche Chef:

- Überträgt Verantwortung
- Führt durch Zielvereinbarung
- Trennt Privat und Beruf
- Klare Führung im Krisenfall
- Bewertung nach leistungsbezogenen Kriterien

Ungarischer Führungsstil:

- Patriarchalisch
- „An der kurzen Leine“ – das heißt, dass der Chef immer alles wissen möchte, wo der aktuelle Prozess steht, was für weitere Schritte gemacht werden usw.

- Schutz von oben (der Mitarbeiter ist loyal)
- Zwischenmenschliches wichtig

Das Verhalten zum Führer:

- Kein Widerspruch
- Meetings sind nicht zur Diskussion, sondern zur Präsentierung von Entscheidungen
- Kein „Brainstorming“, das heißt Sturm von Ideen
- Keine offene Kritik vor der Gruppe

Quelle^[24]

Um eine Parallele zwischen Tabelle 2.3 und den oben angegebenen Eigenschaften zu ziehen, können wir im allgemeinen behaupten, dass der ungarische Chef hauptsächlich den autokratischen Stil darstellt und der Deutsche den demokratischen Stil repräsentiert. Es ist auch offensichtlich, dass die oben angegebenen Dateien nach der deutsche und der ungarische Chef ganz gegensätzliche Eigenschaften repräsentieren.

[...]

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^[1] Der lateinische Begriff: „cultus” und „colere”(Anpflanzung, veredeln), heißt im übertragenen Sinn: Bildung, ausbilden.

^[2] Siehe Geert Hofstede – Cultures and Organisations (S. 18.)

^[3] Siehe Geert Hofstede – Cultures and Organisations (S. 16.)

^[4] Hofstede umzeichnet diese Eregnisse: die Rolle der Händler, militärische Eroberungskriege, Religion, die Erfindung der Agrikultur, wissenschaftliche Erfindungen und Innovationen; siehe G. Hofstede- Cultures and Organisations (S. 16-17.)

^[5] Seihe Geert Hofstede – Cultures and Organisations (S. 18.)

^[6] Siehe G. Hofstede – Cultures and Organisations (S. 19.)

^[7] Siehe G. Hofstede – Cultures and Organisations (S. 19.) und Montesquieu – De l’esprit des lois (S. 310.)

^[8] Siehe G. Hofstede – Cultures and Organisations (S. 20.)

^[9] In bestimmten Bereichen kann das Wort Führung natürlich konkretisiert werden.

^[10] (vgl. Bass 1990, S.4)

^[11] Siehe Baumgarten, R. – Führungsstiele und Führungstechniken (S. 9)

^[12] Siehe Steinle – Führung: Grundlagen, Prozesse und Modelle der Führung in der Unternehmung (S. 27)

^[13] Siehe Stogdill, R. (1974) Handbook of Leadership, New York: The Free Press

^[14] Bei manchen Gesellschaften ist dies das Zeichen der Unzuverlässigkeit (z.B. in Japan), da dort die Menschen mehrere Jahre (oft lebenslang) bei einer Firma arbeiten, was ihre Loyalität bestätigt und umso mehr werden sie respektiert.

^[15] Siehe noch: Lehner J. - Führungserfolg – Messung. In: Kieser, A./Reber, G./Wunderer, R. (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung, S. 550-562

^[16] Siehe: Maureen Guirdham - Interpersonal Skills at work, S. 536; Belbin, R. M. - Management Teams: Why they succed or fail?

^[17] vgl. Maureen Guirdham – Interpersonal skills, (S. 522)

^[18] Siehe noch Maureen Guirdham – Interpersonal Skills (S. 522-523)

^[19] vgl. Geert Hofstede – Cultures and Organisations (S. 3)

^[20] Siehe Geert Hofstede – Cultures and Organisations (S.3)

^[21] vgl. Kiechl 1990 (S. 111)

^[22] Die Rückkopplung

^[23] Die österreichische Vorgesetzten sind der deutschen ähnlich, deshalb haben wir deren Eigenschaften nicht aufgezählt.

^[24] Trainingsmaterial, ICUnet.AG, Passau 2005