Chancen und Risiken des Allfinanzkonzepts am Beispiel der ING

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die Entwicklung von Allfinanzkonzepten
2.1 Zur Problematik des Allfinanzbegriffs
2.2 Zielsetzungen
2.3 Allfinanzstrategien
2.3.1 Produktebene
2.3.2 Vertriebsebene
2.3.3 Organisationsebene
2.4 Zwischenergebnis

3 Internationale Nederlanden Groep (ING)
3.1 Entwicklung
3.2 Mission und strategische Ziele
3.3 Two-tier board structure
3.4 Vertriebsphilosophie: „Click-Call-Face“
3.5 Kernaktivitäten
3.5.1 Bankengeschäft
3.5.2 Versicherungsgeschäft
3.5.3 Asset Management
3.6 Branding Offensive

4 Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vor- und Nachteile von Allfinanz: Spiegelung in der Literatur

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die erste Hälfte des 20. Jhdts. war von einer klaren wirtschaftlichen Abgrenzung zwischen den Märkten der Banken, Versicherungen und den übrigen Anbietern von Finanzdienstleistungen (FDL) geprägt.^[1]

Seit dem Beginn der achtziger Jahre unterliegt der Finanzdienstleistungsmarkt allerdings einem bedeutenden Strukturwandel.^[2] Die nationalen Banken und Versicherungen sahen sich mit einem verschärften Wettbewerb konfrontiert, sowohl aus dem Inland als auch aus dem Ausland.

Um wettbewerbsfähig zu bleiben waren die Anbieter von FDL gezwungen, sich strategisch neu zu orientieren. Sie haben begonnen über ihre traditionellen Geschäftsfelder hinaus Aktivitäten zu entwickeln. Es kam europaweit zu vielen Formen von Zusammenschlüssen zwischen Wett-bewerbern des FDL-Sektors, der Allfinanzgedanke wurde geboren.^[3]

Der Schwerpunkt des zweiten Kapitels liegt auf den verfolgten Zielsetzungen sowie den möglichen Ausgestaltungen von Allfinanzstrategien. Im Vordergrund steht dabei eine kritische Auseinandersetzung mit den Chancen und Risiken die sich aus Allfinanzanstrengungen ergeben können und die im Unternehmen im Rahmen der Planung der strategischen Neuorientierung Berücksichtigung finden müssen.

Im dritten Kapitel erfolgt dann eine Erfolgsanalyse der Internationalen Nederlanden Group, kurz ING, die sich selbst als „Erfinder des europäischen Allfinanzkonzerns“^[4] sieht. Es wird untersucht mit welchen Aktivitäten die ING seit ihrer Entstehung versucht hat sich den stetig verändernden Marktbedingungen anzupassen und welche Erfolge sie damit erzielt hat.

In einer Schlussbetrachtung wird dann versucht die Frage zu beantworten ob es der ING mit ihrer Allfinanzstrategie gelungen ist, sich am FDL-Markt erfolgreich zu etablieren.

2 Die Entwicklung von Allfinanzkonzepten

2.1 Zur Problematik des Allfinanzbegriffs

Weder die Praxis noch die Wissenschaft grenzen den Allfinanzbegriff klar ein.

„Während die einen darunter alle Formen der Kapitalanlage verstehen, bedeutet Allfinanz für die anderen die Kombination von Bank- und Versicherungsprodukten oder einfach die Summe aller FDL.“ 5

Die allgemeine Uneinigkeit über den Begriff Allfinanz spiegelt sich in folgendem Zitat von dem ehem. Vorsstandssprecher der Deutschen Bank, Herrn Hilmar Kopper wieder:

„Jeder redet von Allfinanz, und ich sage immer laut und deutlich, ich hasse dieses Wort. Weil ich nicht weiß, was es bedeutet ... .“^[5]

Nach Prof. Dr. Ulf G. Baxmann steht das Schlagwort Allfinanz für „ ... eine geschäftspolitische Strategie von FDL- Unternehmen, die darauf abzielt, Kunden umfassend - also über den eigenen traditionellen Bereich hinaus- mit FDL „von der Wiege bis zur Bahre“ zu versorgen“.^[6]

2.2 Zielsetzungen

Die Anbieter von FDL sehen sich aufgrund des strukturellen Wandels auf dem FDL- Markt

mit einem „wachsenden Erlös- und Kostendruck“^[7] konfrontiert und sind zur „Sicherung der langfristigen Unternehmenserfolge“^[8] gezwungen sich strategisch neu zu orientieren.

Zu den strategischen Zielsetzungen zählen:^[9]

- Kostenreduzierung durch Schaffung sowie Nutzung von Synergiepotentialen zwischen Finanzintermediären
- stärkere Kundenbindung und Akquisition von Neukunden
- Stärkung der Wettbewerbsposition durch Konkurrenzverdrängung
- Erhöhung von Gewinn und Rentabilität

Unternehmen, die sich nicht auf die geänderten Umweltbedingungen einstellen und neue

Strategien entwickeln, werden mit Schwierigkeiten zu rechnen haben. Für Unternehmen die auf den Wandel in der Wettbewerbslandschaft flexibel reagieren ergeben sich gute Ertragschancen, weil FDL zu jenen Diensten gehören, die mit einem wachsenden Wohlstand immer selbst-verständlicher nachgefragt werden.^[10]

Die in der Literatur geführte Diskussion über Vor- und Nachteile von Allfinanzkooperationen- und Verbünden liefert zu jedem Argument für Allfinanz ein Gegenargument.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1^[11]: Vor- und Nachteile von Allfinanz: Spiegelung in der Literatur

Es folgt eine Darstellung der möglichen Strategien die Potenziale zur Zielerreichung auf den Ebenen der Produktion, des Vertriebs sowie der Organisation bieten, aber auch Risiken bergen.

2.3 Allfinanzstrategien

2.3.1 Produktebene

„Traditionsgemäß erfüllen Banken und Versicherungen nur einen bestimmten Teil der finanzwirtschaftlichen Funktionen für den Kunden ...“^[12].

Die Anbieter von FDL sind bestrebt ihr Leistungsangebot zu diversifizieren, indem sie ihre Angebotspalette nach den finanzwirtschaftlichen Bedürfnissen der jeweiligen Kundengruppen ausrichten, das eigene Produktsortiment um komplementäre Finanzprodukte erweitern und die Qualität des Leistungsangebots durch eine besser abgestimmte FDL- Palette verbessern.

Durch den zielgerichteten Ausbau des FDL- Angebot sollen „ … bestehende Kunden-verbindungen gegenüber Angeboten anderer Anbieter stärker abgesichert, vorhandene Kundenpotentiale … besser ausgeschöpft und neue Kunden leichter akquiriert werden“^[13]. Banken und Versicherungen profitieren durch die Zusammenführung unterschiedlichen, branchenspezifischen Know-hows.^[14]

Zu beachten ist jedoch die sog. Unbundling/Rebundling Problematik: „Die Kunden werden bei Standardgütern immer preissensitiver und bei anspruchsvollen Produkten qualitätsbewusster. Da die Loyalität zur Bank abnimmt, betreiben die Kunden „ cherry picking“, indem sie von jedem Anbieter diejenige Leistung beziehen, bei der er besonders gut ist. Statt Allfinanz wäre demnach eine Konzentration auf die Stärken bzw. Kernkompetenzen sinnvoll.“^[15]

2.3.2 Vertriebsebene

Auf der Vertriebsebene bieten sich im Wesentlichen zwei Ansatzpunkte zur Realisierung von Synergien. Zum einen durch die Gemeinsame Nutzung bzw. Zusammenlegung von Vertriebs-kanälen (Cross- Selling) und zum anderen durch die gemeinsame Nutzung von Kunden-informationen (zur Ausweitung der Datenbasis für das Cross- Selling). Häufigster Fall beim Cross- Selling ist der Vertrieb von Versicherungsprodukten über Banken.^[16]

Im Sinne der Kundenorientierung ist es wichtig, die Vertriebsstrategie primär nach den Kundenbedürfnissen auszurichten und nicht allein aufgrund des Kriteriums der physischen und kostengünstigen Erreichbarkeit bestimmter Kunden.^[17]

In der Praxis ergeben sich einige Probleme, die bei der Entwicklung einer geeigneten Vertriebsstrategie berücksichtigt werden müssen:

- Vertrieb über elektronische Kommunikationsmedien

„Finanzielle Transaktions- und Informationsmöglichkeiten können mittels technologischer

Unterstützung unabhängig von Schalteröffnungszeiten angeboten werden“^[18], Standardprodukte können über Home Financial Service-Systeme billiger angeboten werden als über Zweigstellen oder Vertreter, und zusätzlich kann den Kunden in zeitlicher und räumlicher Hinsicht mehr Bequemlichkeit geboten werden.^[19] Der Vertrieb von Versicherungsprodukten über elektronische Kommunikationsmedien von Banken ist vor allem für standardisierte Produkte geeignet.^[20]

Ein reiner Vertrieb über unpersönliche Wege ist allerdings für beratungsintensive Produkte, die das ganze Leben des Kunden tangieren, sowie für die Nicht-User von elektronischen Kommunikationsmedien nicht ausreichend.

- Vertrieb über Bankfilialen

„Ähnlich dem Versicherungsvertrieb über den Außendienst ist es auch in Bankfilialen möglich, eine umfassende Beratung zu bieten und persönliche Beziehungen aufzubauen.“ […] „Dies setzt jedoch voraus, dass die Bankfilialen bzw. deren Mitarbeiter organisatorisch und personell auf die anfallenden Aufgaben vorbereitet sind“ .^[21]

Organisatorische Probleme ergeben sich durch Rationalisierung und Automatisation in den Bankfilialen. Die persönlichen Kontakte zum Kunden sinken und damit die Möglichkeiten, Versicherungsprodukte anzubieten.^[22] Hinsichtlich der personellen Probleme ist sich klar zu machen, dass die Vertriebsmitarbeiter die Botschafterrolle der neuen Problemlösungskonzepte für die Kunden übernehmen.^[23]

„Die Integration der Unternehmenskulturen wird in der Literatur allgemein als erfolgs-entscheidende Vorraussetzung für das Angebot einer Dienstleistung gesehen ...“.^[24]

„Die der Idee des Relationship Bankings stärker verhafteten, am langfristigen Kundenergebnis interessierten Banker müssen sich einer stärker am kurzfristigen Vertriebserfolg orientierten Denkhaltung annähern. Die abschlussstarken Versicherungsvertreter dagegen müssen die permanente Kundenbedarfsermittlung im Sinne der Lebensphasenphilosophie stärker in den Mittelpunkt ihrer Attraktivität rücken.“^[25] Für die erfolgreiche Umsetzung eines Allfinanz-konzeptes bedarf es einer gezielten Schulung dieser neuen Allfinanzberater zu leistungsfähigen, engagierten abschluss- und kundenorientierten, freundlichen Mitarbeitern^[26].

Eine kompetente Allfinanzberatung verlangt ferner die optimale Zusammenführung der unter-schiedlichen Know-Hows, d.b dass eine auf die Bedürfnisse des Kunden maßgeschneiderte Beratung nur dann möglich ist, wenn Bankberater und Versicherungsfachleute eng zusammen-arbeiten, ein Team bilden. Im Geschäft mit (vermögenden) Privatkunden lohnt sich eine umfassende Beratung i.S.d Allfinanzgedankens, im Massengeschäft sind jedoch echte Beratungsteams zu teuer, es sind lediglich standardisierte Produkte zu entwickeln die aber kaum der Komplexität individueller Vorsorgebedürfnisse gerecht werden können.^[27]

[...]

^[1] Vgl. Lehmann, A./ Ruf, S., 1993, S.5

^[2] Vgl. Scheele M., S.1 siehe Anhang Abb.1

^[3] Vgl. Lebert, R., http://www.ftd.de, 13.06.2001

^[4] Vgl. Jansen, Dieter E., 1992, S.93

^[5] Vgl. Jansen, Dieter E., 1992, S.100

^[6] Vgl. Baxmann, Ulf G., 2002, S.10

^[7] Vgl. Schüller, S., 2002, S.96

^[8] Vgl. Sondhoff, Harald W., 1990, S.1

^[9] Vgl. Büschgen, A., 1991, S.120ff.

^[10] Vgl. Sondhoff, Harald W., 1990, S.240

^[11] Quelle: Blankenbueg/ Alexander D./ Löw, A., 1999, S.163

^[12] Vgl. Lehmann, A./ Ruf, S., 1993, S.8

^[13] Vgl. Amely, T., 1994, S.38

^[14] Vgl. Weide, T./ Achilles, W./ Morel, C., 1999, S.149

^[15] Vgl. Blankenbueg/ Alexander D./ Löw, A., 1999, S.163

^[16] Vgl. Weide, T./ Achilles, W./ Morel, C., 1999, S.149

^[17] Vgl. Jara, M., 1999, S.243

^[18] Vgl. Ziegler, Michael, 1992, S.115

^[19] Vgl. Sondhoff, Harald W., 1990, S.167

^[20] Vgl. Jara, M., 1999, S.250

^[21] Vgl. Jara, M., 1999, S.251

^[22] Vgl. Jara, M., 1999, S.254

^[23] Vgl. Jara, M., 1999, S.261f.

^[24] Vgl. Blankenbueg/ Alexander D./ Löw, A., 1999, S.171

^[25] Vgl. Jara, M., 1999, S.274

^[26] Vgl. Jara, M., 1999, S.274

^[27] Vgl. Blankenbueg/ Alexander D./ Löw, A., 1999, S.171