Unternehmen in der Krise. Wirkung einer Entschuldigung in einer vermeidbaren Krisensituation

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungs Verzeichnis

1 ForschungsVorhaben und Relevanz

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Krise
2.1.1 Begriffsdefinition Krise
2.1.2 Typen einer Krise
2.2 Krisenkommunikation
2.2.1 Begriffsdefinition Krisenkommunikation
2.2.2 Krisenkommunikation als Teil des Krisenmanagements
2.3 Situational Crisis Communication Theory (SCCT)
2.3.1 Wesentliche Annahmen des Konzepts
2.3.2 Accommodative Strategies der SCCT
2.3.3 Darstellung des Forschungsstandes zur Apology Strategie
2.4 Reputation - Ein zentraler Unternehmenswert in der Krise
2.4.1 Begriffsdefinition
2.4.2 Grundsätze guter Reputation
2.5 Emotionale Krisenreaktionen: The negative Communication Dynamic.
2.5.1 Begriffsdefinition Ärger
2.5.2 Begriffsdefinition (negatives) Word-of-Mouth
2.5.3 The negative Communication Dynamic Model
2.6 Akzeptanz und Annahme der Krisenkommunikation
2.7 Reflexion der theoretischen Grundlagen

3 Forschungsfragen und Hypothesen

4 Empirische Untersuchung
4.1 Experimentelle Befragung als Methode
4.2 Konzeption der Untersuchung
4.2.1 Untersuchungsanlage
4.2.2 Aufbau des Fragebogens
4.2.3 Darstellung der Konstrukte
4.3 Pre-Test und Reliabilitäten

5 Durchführung, Auswertung und Ergebnispräsentation
5.1 Beschreibung der Stichprobe
5.2 Güte der untersuchten Konstrukte
5.3 Auswertung der Forschungsfragen und Hypothesen

6 Diskussion und Analyse der Ergebnisse
6.1 Diskussion der Forschungsfragen und Hypothesen
6.1.1 Einfluss der Kommunikationsstrategien auf die Post-crisis Reputation...
6.1.2 Einfluss der Kommunikationsstrategien auf die Intensität des Ärgers und die Bereitschaft zum negativen Word-of-Mouth
6.1.3 Einfluss der Krisenkommunikationsstrategien auf die Akzeptanz der Krisenresponse
6.2 Limitationen und Implikationen für die Praxis

7 Schlussbetrachtung und Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis

Anhang

I. Auswertungstabellen Hauptstudie

II. Übersicht der Konstrukte

III. Fragebogen

Abstract

Die Forschung im Themenfeld der Post-crisis Communication hat damit begonnen, die Wahrnehmung von Krisenkommunikationsstrategien mit Hilfe von experimen­teilen Methoden zu testen. Dies ermöglicht eine Beurteilung darüber, wie die Probanden die gewählten Kommunikationsstrategien wahrnehmen. Die möglichen unterschiedlichen Effekte verschiedener Strategien in derselben Krise zu unter­suchen, gilt als ein wichtiger Bereich mit großem Wachstumspotenzial in der Krisenkommunikationsforschung. Unter den etablierten Strategien sticht die Apology als favorisierte Strategie hervor. Coombs und HOLLADAY konnten in ihrer Unter­suchung aus dem Jahr 2008 zeigen, dass im Falle einer Unfallkrise eine Apology Strategie die gleichen Effekte auf die Reputation nach der Krise, die Emotionen in der Krise und die Akzeptanz der Krisenreaktion erzielt, wie die Strategien Compensation und Sympathy. Sie kann somit nicht als beste Strategie in dieser Situation angesehen werden. Der untersuchte Krisentyp ruft jedoch wenige Emotionen und eine moderate Intensität des Ärgers bei der Öffentlichkeit und den Betroffenen hervor. Dies führt zu einer klaren Limitation der Studie in ihrer Aussagekraft zur Rolle einer Entschuldigung. Diese Limitation soll in der vorliegenden Untersuchung behoben werden. Mit Hilfe eines 4x1 Designs werden die Strategien Apology, Compensation, Sympathy und Information only in einer vermeidbaren Krisensituation mit Hilfe eines experimentellen Designs untersucht. Die Analyse der Ergebnisse zeigt, dass eine Entschuldigung in der konzipierten vermeidbaren Krisensituation in allen Einflussbereichen tendenziell bessere Ergebnisse erzielt. Sie verbessert den Reputationswert nach der Krise, dämmt die Intensität des Ärgers ein und sorgt für eine bessere Akzeptanz der Krisenreaktion. Die Tendenz zum negativen Word-of-Mouth vermag sie jedoch nicht abzumildem, obwohl ein geringeres Level of Anger erreicht wird. Es kann belegt werden, dass die Studienergebnisse von Coombs und HOLLADAY nicht auf eine vermeidbare Krisen­situation zu übertragen sind.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 : Erscheinungsformen der Krise nach Hofmann und Braun

Abbildung 2: Krisentypen in Abhängigkeit der Verantwortungszuschreibung

Abbildung 3: Krisenmanagementprozess nach Coombs

Abbildung 4: Schematische Darstellung der SCCT

Abbildung 5: Kommunikative Grundstrategien der SCCT in Abhängigkeit zur Verantwortungsübernahme

Abbildung 6: Einordnung der accommodative Strategies zu den kommunikativen Grundstrategien der SCCT

Abbildung 7: Richtlinien des Krisenresponse in Abhängigkeit des Level of Anger und der Bereitschaft zum negativen Word-of-Mouth

Abbildung 8: Experimenteller Untersuchungsaufbau der Studie

Abbildung 9: Reputation nach der Krise, Mittelwertvergleich

Abbildung 10: Intensität von Ärger, Mittelwertvergleich

Abbildung 11: Bereitschaft zum negativen Word-of-Mouth, Mittelwertvergleich...

Abbildung 12: Akzeptanz der Krisenresponse, Mittelwertvergleich

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Konstruktreliabilitäten im Pre-Test

Tabelle 2: Verteilung der Stimuli in der Hauptstudie

Tabelle 3: Konstruktreliabilitäten der Hauptstudie und des Pre-Tests im Vergleich

Tabelle 4: Häufigkeitsverteilung Geschlecht der Teilnehmer

Tabelle 5: Mittelwertsberechnung Alter der Teilnehmer

Tabelle 6: Häufigkeitsverteilung Höchster Abschluss der Teilnehmer

Tabelle 7: Häufigkeitsverteilung Tätigkeit der Teilnehmer

Tabelle 8: Einfaktorielle ANOVA Reputationsänderung

Tabelle 9: Einfaktorielle ANOVA Konstrukt Post-crisis Reputation

Tabelle 10: Einfaktorielle ANOVA Konstrukt Anger

Tabelle 11: Einfaktorielle ANOVA Konstrukt Negative Word-of-Mouth

Tabelle 12: Einfaktorielle ANOVA Konstrukt Account Analysis Erwartung

Tabelle 13: Einfaktorielle ANOVA Konstrukt Account Analysis Angemessenheit

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Forschungsvorhaben und Relevanz

Laut dem Kieler Institut für Krisenforschung müssen alle Unternehmen und politischen Organisationen im deutschsprachigen Raum jährlich insgesamt auf rund 270 kommunikative Krisensituationen reagieren. Eine Fallzahl, die seit dem Jahr 1984 um knapp 75 Prozent deutlich angestiegen ist.^[1] Krisensituationen sind oftmals unerwartete Ereignisse, die unter anderem die Reputation eines Unternehmens in starkem Maße gefährden können.^[2] Dabei ist die Reputation eine wichtige und vor allem höchst sensible Größe für den unternehmerischen Erfolg.^[3] Schäden an ihr bergen ein erhebliches Risiko für ein Unternehmen und können dessen wirtschaftliche Substanz langfristig negativ beeinflussen.^[4] Durch die vielen Unternehmensskandale, Branchenkrisen und Unfälle, die in den letzten Jahren in den Schlagzeilen der Medien allgegenwärtig waren, sind viele Stakeholder^[5] und die Öffentlichkeit den Unternehmen gegenüber zunehmend negativer eingestellt.^[6] Immer stärker werden die Unternehmen für die gesellschaftlichen Auswirkungen ihres Verhaltens verantwortlich gemacht - in aller Regel mit einem negativen Aufmerksamkeitsfokus.^[7] Die kommunikativen Möglichkeiten der heutigen Zeit erlauben es allen gesellschaftlichen Akteuren, Ungereimtheiten innerhalb weniger Minuten global zu verbreiten. Stetig wächst damit der (kommunikative) Druck auf Unternehmen, schnelle Antworten auf unangenehme Fragen zu geben.^[8] Unternehmen müssen während und nach einer Krise mit ihren Stakeholdern in Kontakt treten, um ihnen instruierend und helfend zur Seite zu Stehen.^[9] Bei der Analyse von Krisensituation steht diese Kommunikation oftmals im Fokus der öffentlichen Betrachtung, da Krisen mit Hilfe von ״kommunikativen Leistungen“^[10] sowohl vermittel- als auch beeinflussbar sind.^[11] Für diese kommunikativen Leistungen, mit denen die Unternehmen ihren Stakeholdern in Krisensituationen zur Seite Stehen, stellt die von Timothy w. Coombs entwickelte Situational Crisis Communication Theory (SCCT) Unternehmen und Krisenmanagern einen empirisch fundierten

Handlungsrahmen für den Umgang mit Krisen und einen effektiven Schutz der Unternehmensreputation zur Verfügung.^[12] Je nach zugeschriebener Krisen­Verantwortung durch die Öffentlichkeit bietet die SCCT verschiedene Arten von Krisenkommunikationsstrategien an, um die Reputation zu schützen und weitere negative Effekte abzumildem.^[13] Neben Schuldzuweisungen der Öffentlichkeit gegen­über dem Unternehmen, produziert eine Krise auch emotionale Reaktionen wie Ärger und die Bereitschaft zu negativer Word-of-Mouth-Kommunikation.^[14] Eine derartige negative Kommunikation kann den Erfolg eines Produktes oder einer Dienstleistung verringern und somit langfristig negative Auswirkungen auf den Gewinn eines Unternehmens nach sich ziehen.^[15] Die Wahl der richtigen Krisen­kommunikationsstrategie ist somit elementar, um auf die in der Krise entstehenden Emotionen effektiv einzuwirken.^[16] Zudem sorgt die richtige Strategie für eine hohe Akzeptanz der Reaktionsmaßnahmen und damit zu einer besseren Bewertung des Unternehmens durch die Öffentlichkeit.^[17]

Einige Studien^[18] belegen, dass die Wahl der Apology Strategie, also eine Entschuldigung des Unternehmens, die positivsten Effekte auf die Reputation während und nach der Krise hervorrief.^[19] Coombs und HOLLADAY sprechen in der Studie ״Comparing apology to equivalent crisis response strategies: Clarifying apology's role and value in crisis communication“ jedoch von einer übermäßigen Hervorhebung der Apology Strategie aufgrund bisheriger nicht akkommodabler Vergleiche. Die Ergebnisse ihrer Studie zeigen, dass für den Fall einer Unfallkrise die Strategie Apology nicht als einzige oder beste Alternative angesehen werden kann.^[20] Zielsetzung dieser Arbeit ist es daher, die Wirkung einer Entschuldigung nun in einer vermeidbaren Krisensituation zu ermitteln. Die möglichen unterschiedlichen Effekte verschiedener Responsestrategien innerhalb eines Krisentyp zu untersuchen gilt als ״ one area of potential growth “^[21] in der Krisenkommunikationsforschung.

Bei der vorliegenden Arbeit gilt zu untersuchen, ob die Favorisierung der Apology Strategie auch bei einer vermeidbaren Krise unzutreffend ist und ob somit die Forschungsergebnisse von Coombs und HOLLADAY (2008) bestätigt werden können. Die bisher untersuchte Unfallkrise ruft generell weniger Emotionen und eine moderate Intensität des Ärgers bei der Öffentlichkeit und den Betroffenen hervor als eine vermeidbare Krise. Dies führt zu einer klaren Limitation der Studie in ihrer Aussagekraft zur Rolle einer Entschuldigung in anderen Krisensituationen^[22], die in der folgenden Forschung behoben werden soll.

Hierzu werden im folgenden Kapitel die theoretischen Grundlagen gelegt. In Kapitel 2.1 wird zunächst der Begriff Krise definiert und die unterschiedlichen Krisentypen vorgestellt. Anschließend wird in Kapitel 2.2 die Bedeutung der Krisen­kommunikation als Teil des Krisenmanagements eines Unternehmens dargestellt. Danach erfolgt eine Darlegung der wesentlichen Annahmen des Konzepts der Situational Crisis Communication Theory (Kapitel 2.3). Einen weiteren wichtigen Einflussbereich bildet der zentrale Unternehmenswert Reputation in Kapitel 2.4. In Kapitel 2.5 folgt eine Einführung in die Thematik der negative Communication Dynamic. Die Theorie schließt mit einer Ausführung zur Wichtigkeit der Akzeptanz der Krisenresponse durch die Öffentlichkeit (Kapitel 2.6). Im dritten Kapitel werden die forschungsleitenden Fragen und Hypothesen aufgestellt. Sie werden in starker Anlehnung an die Vorgänger Studie von Coombs und HOLLADAY konzipiert. Das vierte Kapitel beschreibt die empirische Untersuchung. Es gliedert sich in eine Darstellung der verwendeten Methode der experimentellen Befragung (Kapitel 4.1), der Konzeption der Untersuchung (Kapitel 4.2) und der Erläuterung der Ergebnisse des Pre-Tests (Kapitel 4.3). Im fünften Kapitel erfolgt die Darstellung der Durch­führung der Untersuchung, eine Beschreibung der Stichprobe (Kapitel 5.1) und der Güte der untersuchten Konstrukte (Kapitel 5.2) sowie die Auswertung der Forschungsfragen und Hypothesen (Kapitel 5.3). In Kapitel sechs werden die Ergebnisse vor dem Hintergrund der theoretischen Grundlagen diskutiert und interpretiert (Kapitel 6.1). Des Weiteren werden die Limitationen der Studie auf­gezeigt und Handlungsimplikationen für die Praxis eruiert (Kapitel 6.2). Die Arbeit schließt mit einer Schlussbetrachtung der gesamten Untersuchung und einem Ausblick in Kapitel sieben.

2.Theoretische Grundlagen

2.1 Krise

2.1.1 Begriffsdefinition Krise

״ We use the term ‘crisis ‘ rather loosely in our daily lives and even when we talk about crisis management/communication. “^[23] Timothy w. Coombs

Coombs erläutert mit dieser Aussage ein zentrales Problem der wissenschaftlichen Untersuchung und Betrachtung von Krisenfällen: Der Begriff ״Krise“ wird sowohl in der Alltagssprache als auch in der Wissenschaft häufig wenig trennscharf verwendet. Dies liegt nach Mast und Schwarz vor allem an der Komplexität von Krisen^[24], ihren individuellen Ausprägungen und das sie darüberhinaus von sachlichen Begleit­umständen und deren Interpretation durch die Betroffenen abhängen.^[25] Für die wissenschaftliche Einordnung und Erforschung von Krisenfällen ist es erforderlich, die zentralen Begriffe zu definieren und ihre gemeinsamen Eigenschaften aufzudecken.

Sprachwissenschaftlich lässt sich der Begriff zunächst auf das griechische Wort ״krisis“ zurückführen. Ganz grundsätzlich beschreibt dieser Terminus einen Wende- und Höhepunkt einer Entwicklung, die bis dahin kontinuierlich verlaufen ist.^[26] Wichtig dabei ist der ambivalente Verlauf der Krise. Per Definition bleibt zunächst unbestimmt, welchen Ausgang die Krise nimmt / nehmen kann. Erst im heutigen Sprachgebrauch wird der negative Charakter einer Krise in den Vordergrund gerückt.^[27]

Bentele und Janke weisen in ihrer Definition auf das Bedrohungspotenzial einer Krise hinsichtlich der wirtschaftlichen Situation sowie der Reputation hin. Sie definieren Krisen ״als nicht intendierte, unvorhergesehene und negativ problematische Situationen [...], in die Organisationen (oder Einzelpersonen) geraten und die bis zur Existenzbedrohung gehen können. “^[28]

Merten definiert Krise als ״eine Unterbrechung eines geordnet verlaufenden Prozess resp. [sic] einer Gewohnheit.^[29] Weder der genaue Zeitpunkt des Eintretens, noch die Ursache, Dauer oder der Verlauf der Krise sind gewiss.^[30] Eine Krise stellt somit eine reale Gefahr für das Unternehmen dar.^[31] Bei dieser Definition ist kritisch anzumerken, dass die Ursache(n) einer Krise nicht immer ungewiss sind. Eine Krise kann als ein eingetretenes Risiko beschrieben werden, das zuvor jedoch auch erkannt und bewertet werden konnte.^[32]

Laut Mast teilen Krisen darüber hinaus weitere Charakteristika. Zentrale Eigenschaften sind ihr häufig überraschendes Eintreten sowie der hohe Handlungs­druck, den sie erzeugen. Erschwerend kommt hinzu, dass die Konsequenzen von Handlungen in der Krise meist nicht abgeschätzt werden können und langfristige negative Folgen nach sich ziehen.^[33] Weitere Gemeinsamkeiten sind die schnelle Entwicklung der Ereignisse sowie ein großes öffentliches Interesse am Verhalten der an der Krise Beteiligten.^[34]

THIEßEN resümiert, dass Krisen aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive drei wesentliche Aspekte beinhalten. Zunächst sind Krisen beobachterabhängig.^[35] In diesem Kontext bedeutet dies, dass das Ausmaß einer Krise zum einen durch das öffentliche Interesse und zum anderen durch den medialen Umgang ansteigt.^[36] Konflikte und Krisen werden von der Öffentlichkeit stark wahrgenommen.^[37] Sie bilden eine exzellente Grundlage für Kontroversen in den Medien.^[38] Dies führt zur zweiten Annahme, dass Krisen durch Kommunikation überhaupt erst entstehen. THIEßEN sieht das Problem insbesondere in dem hohen Zeitdruck während einer Krise. Hierdurch entstehen Situationen, in denen durch diffuse Kommunikation unklare oder widersprüchliche Aussagen generiert werden. Diese wiederum führen zu negativen Konsequenzen für die medienvermittelte Wahrnehmung. Als letzten Aspekt führt THIEßEN die Steuerung von Krisen durch rhetorische Botschafts­Strategien an.^[39]

Auch Krystek wies schon 1987 in seiner Krisendefinition auf die problematische Beeinflussbarkeit der Krisensituation hin. Er definiert Krisen als

„[...] ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand der gesamten Unternehmung substanziell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. “^[40]

Coombs spricht in seiner Definition unter anderem ebenfalls die Gefährdung der Unternehmung durch eine Krisensituation an. Er definiert eine Krise als ״a sudden and unexpected event that threatens to disrupt an organization’s operations and poses both a financial and a reputational threat”.^[41]

Festzuhalten ist, dass eine Krise demnach ein unerwartetes Ereignis ist, das die Reputation eines Unternehmens und seine finanzielle Situation in starkem Maße gefährden kann. Diese Definition spricht einen weiteren Einflussbereich in Krisen­situationen an: Die Reputation als eine wichtige und vor allem höchst sensible Größe für den unternehmerischen Erfolg.^[42] Schäden an der Reputation sind ein erhebliches Risiko für ein Unternehmen und können dessen wirtschaftliche Substanz langfristig negativ beeinflussen und schwächen.^[43]

Für die vorliegende Untersuchung soll das Krisenverständnis von Coombs maßgeblich sein, denn es greift einen weiteren wichtigen Einflussbereich der vorliegenden Untersuchung auf. Da die geplante Forschung eine Weiterführung seiner Arbeit beinhaltet, kann zudem nur so sichergestellt werden, dass die Verknüpfung von Theorie und Forschung logisch erfolgt und der Vergleich zu den bisherigen Forschungsergebnissen möglich ist.

2.1.2 Typen einer Krise

Um in einem weiteren Schritt verschiedene Krisentypen unterscheiden zu können, bieten sich unterschiedliche Einteilungen verschiedener Autoren an.

Die zeitbezogene Einteilung nach Lebenszyklen von Baumgärtner unterscheidet zwischen sich abzeichnenden Krisen, Überraschungskrisen und überlappenden Krisen.^[44] י Zum ideal typischen Verlauf der sich abzeichnenden Krisen gehören Krisen, deren Entwicklung sich in die drei Phasen Aufschwungphase, Plateauphase und Abklingphase einteilen lassen. Mit steigender medialer und öffentlicher Auf­merksamkeit nimmt innerhalb der Phasen die Handlungsfähigkeit des von der Krise betroffenen Unternehmens ab. Durch das verhältnismäßig langsam ansteigende Interesse der Medien und der Öffentlichkeit, das seinen Höhepunkt erst nach einiger Zeit erreicht, wird den Betroffenen eine gewisse Reaktionszeit ermöglicht. Mit gezielten Kommunikationsmaßnahmen können sie dadurch dem ideal typischen Krisenverlauf entgegensteuem und die Krise beispielsweise schneller überstehen.^[45]

Anders als bei sich abzeichnenden Krisen haben Betroffene bei Überraschungskrisen kaum Handlungsspielraum. Vom ersten Moment an sieht sich das Unternehmen mit einer großen medialen Aufmerksamkeit konfrontiert und wird Gegenstand der öffentlichen Kommunikation.^[46] Unternehmen Stehen in dieser Situation unter starkem Handlungsdruck. Der erhöhte Zeit- und Entscheidungsdruck erfordert schnelles und strategisch sinnvolles Handeln.^[47] Häufig besteht das Problem darin, nicht angemessen reagieren zu können - etwa weil personelle Kapazitäten fehlen. Dies ist insofern ein bedeutsames Problem, als dass der weitere Krisenverlauf wesentlich vom Kommunikationsverhalten des betroffenen Unternehmens geprägt wird.^[48]

Als dritten Typ nennt Baumgärtner überlappende Krisen. Dieser liegt dann vor, wenn ein Unternehmen in eine Krisensituation gerät, noch bevor eine zuvor statt­gefundene Krise abgeschlossen und aus der öffentlichen Aufmerksamkeit verschwunden ist. In diesem Fall können die Krisen gegenseitig als Krisenverstärker wirken und erreichen ein noch höheres Gefahrenpotential.^[49]

Hofmann und Braun systematisieren Krisensituationen nach den möglichen Ausgangssituationen in akute singuläre, schleichende und wellenförmige Krisen. Der erste Krisentyp, die akute singuläre Krise, ist grundsätzlich nicht vorhersehbar und tritt unerwartet und für das Unternehmen überraschend auf. Er ähnelt damit dem Typ der Überraschungskrise nach Baumgärtner. Das Interesse der Öffentlichkeit steigt ebenfalls plötzlich und rasant an. Dieser Typ einer Krise generiert einen massiven Entscheidungs- und Handlungsdruck auf Seite des Unternehmens. Die Betroffenen und die Medien definieren die Dynamik der Kommunikation. Diese singulären Ereignisse können für das Unternehmen schwerwiegende, kurz- aber auch lang­fristige Folgen haben.^[50]

Schleichende Krisen hingegen haben, ähnlich wie sich abzeichnende Krisen, eine längerfristige Entwicklungsgeschichte. Sie sind komplexe Prozesse, die sich jederzeit zu akuten Krisen entwickeln können. Im Unternehmen müssen für diesen Krisentyp rechtzeitig die Zuständigkeiten klar geregelt werden, um eine interdisziplinäre Früherkennung zu ermöglichen.^[51]

Beim Typ der wellenförmigen Krise handelt es sich um Themen, die mal mehr und mal weniger im Fokus der öffentlichen Betrachtung Stehen. Rückt ein potenzielles Issue des Unternehmens in den Fokus der öffentlichen Betrachtung, kann dies eine Gefährdung für das Unternehmen mit sich bringen, unabhängig davon, ob das Unternehmen Auslöser der Berichterstattung war. Ebbt das Interesse der Medien wieder ab, verringert sich auch das Krisenpotenzial bis zum nächsten ״aufflammen“ des öffentlichen Interesses.^[52]

Das nachfolgende Schaubild (Abbildung 1) stellt die drei Krisentypen nach Hofmann und Braun in einer graphischen Darstellung zusammenfassend dar. Es zeigt die Verläufe der Krisentypen in Abhängigkeit des öffentlichen Interesses und dem zeitlichen Faktor. Deutlich zu sehen ist, dass die überraschende Krise direkt zu Beginn einen immensen Anstieg des öffentlichen Interesses bedeutet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Erscheinungsformen der Krise nach Hofmann und Braun53

Des Weiteren unterscheiden Hofmann und Braun Krisentypen nach der Krisenursache in endogene und exogene Krisen. Die Ursachen von endogenen Krisen liegen innerhalb des Einflussbereiches des Unternehmens und können als Störungen des normalen Ablaufs charakterisiert werden (persönliche Kontrollierbarkeit^[54] ). Exogene Krisen hingegen haben ihren Ursprung im Umfeld des Unternehmens und entziehen sich (zumeist) dessen direktem Einfluss (externe Kontrollierbarkeit^[55] ).^[56]

Coombs unterscheidet in seinen zahlreichen Untersuchungen im Bereich der Krisenkommunikation und der Post-crisis Communication Krisentypen nach der zugewiesenen Krisenschuld. Nach seiner Auffassung müssen die Krisenmanager prüfen, wie Medien und andere Stakeholder die Krise definieren. In seiner Auf- Zählung, detailliert aufgezeigt in der folgenden Abbildung 2, differenziert Coombs drei übergeordnete Krisentypen: Opferkrisen, Unfallbisen und vermeidbare Krisen.^[57]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Krisentypen in Abhängigkeit der Verantwortungszuschreibung; Eigene Darstellung

Die von Coombs entwickelten Krisentypen stellen ein Raster dar,^[58] in das die Krisen nach der Höhe der Verantwortungszuschreibung seitens der Öffentlichkeit und der damit einhergehenden Reputationsbedrohung eingeordnet werden können.^[59] Opfer­krisen stellen für das betroffene Unternehmen die geringste Reputationsbedrohung dar, da sie nur eine schwache Verantwortungsattribution aufweisen. Stakeholder nehmen wahr, dass das Unternehmen keine oder nur eine geringe Schuld an der Krise trägt, weil es sich bei der Krisenursache beispielsweise um eine Natur­katastrophe handelt. Auch Unfallkrisen weisen lediglich eine moderate Reputations­gefahr auf. Sie können etwa durch Industrieunfälle aufgrund technischen Versagens ausgelöst werden.^[60]

Die größte Reputationsbedrohung für ein Unternehmen geht vom Krisentyp der vermeidbaren Krise aus. Sie weist die höchste Attribution von Verantwortung auf und generiert die meisten Emotionen bei Betroffenen und der Öffentlichkeit.^[61]

Diese Art der Krise wird durch menschliches Versagen innerhalb des Unternehmens ausgelöst, beispielsweise durch moralische Verfehlungen von Mitarbeitern oder einem bewussten Fehlverhalten des Managements.^[62]

Festzuhalten ist, dass die Handlungsfähigkeit des Unternehmens in einer Krisen­situation stark von der Vorhersehbarkeit des Eintritts der Krise abhängig und das mediale Interesse bei überraschenden Krisen sehr hoch ist. Zudem ist die attribuierte Krisenschuld der Öffentlichkeit gegenüber dem Unternehmen maßgeblich für die Einschätzung der Reputationsbedrohung in der Krisensituation.

Die Wichtigkeit der attribuierten Krisenschuld für die Wahl der richtigen Hand­habung und Bewertung von Krisensituationen führt Coombs auch in seinen über­legungen zur Situational Crisis Communication Theory fort, die im Kapitel 2.3 ausführlich behandelt wird. Da die vorliegende Forschung eine Weiterführung der Arbeit von Coombs beinhaltet und eine vermeidbare Krise untersucht, wird für die weitere Arbeit der Fokus auf Coombs Verständnis der Einteilung von Krisentypen gelegt.

2.2 Krisenkommunikation

2.2.1 Begriffsdefinition Krisenkommunikation

״Let our advance worrying become advance thinking and planning! “^[63]

Winston Churchill

Die Krisenkommunikation hat entscheidenden Anteil daran, in welchem Zustand ein Unternehmen aus einer Krise hervorgeht. Hierzu bedarf es, wie schon der britische Premierminister Winston Churchill feststellte, vor allem vorrauschauendem Denken und Handeln.

Unter Krisenkommunikation werden alle kommunikativen Aktivitäten verstanden, die zur Verhinderung oder Begrenzung eines Vertrauensverlusts und Imageeinbußen im Zusammenhang mit der Krisensituation durchgeführt werden.^[64] Zudem erfordert die Krisenkommunikation per Definition die Ausarbeitung kommunikativer Strategien, um auf mögliche Krisensituationen vorbereitet zu sein.^[65]

Das Ziel der Krisenkommunikation ist es, das Vertrauen und die Glaubwürdigkeit des Unternehmens in der Krise zu stärken. Dadurch wird eine effektive Bewältigung der Krise möglich und eine Eskalation vermieden. Dieses Ziel kann nur durch unverzügliche, sachgerechte, wahrheitsgetreue und transparente Informations­Übermittlung über Ursachen, Auswirkungen und Folgen der Krise erreicht werden.^[66] Die Kommunikation in der Krise spricht verschiedene Zielgruppen an und erfolgt auf unterschiedlichen Ebenen. Daher kann sie als soziale Kommunikation bzw. Inter­aktion verstanden werden.^[67] Da Fragestellungen und Informationsinhalte innerhalb der verschiedenen Kommunikationsebenen variieren, sind die zu vermittelnden Inhalte vom Krisenmanagement ebenenspezifisch anzupassen.^[68] Hierbei kann der Fokus auf organisatorische, finanzielle, existenzielle Aspekte oder Fragen gerichtet sein.^[69]

Die Krisenkommunikation eines Unternehmens darf die Informationen zur Krise jedoch nicht nur ״technisch abspulen“, sondern muss sich in der Vermittlung in die Gefühlslage der Betroffenen hineinversetzen.^[70] Die höchste Priorität in der Krisen­kommunikation liegt darin, den Betroffenen der Krise zu helfen und sie vor Schäden zu bewahren. Die zweite Priorität liegt darin, das Unternehmen vor krisenbezogenen Schäden, wie finanziellen Verlusten und Reputationsverlusten zu schützen. Eine ethisch korrekte Krisenreaktion muss diese Prioritäten beachten.^[71] Im Hinblick auf die Ausrichtung der Kommunikation, mit den wesentlichen externen und internen Stakeholdern als Anspruchsgruppen, werden in der wissenschaftlichen Literatur grundsätzlich zwei Strategien der Krisenkommunikation unterschieden: die defensive und die offensive Krisenkommunikation.^[72]

Die defensive Krisenkommunikation kennzeichnet sich durch eine lediglich stückweise Informationsweitergabe und Aufklärung des Sachverhalts. Dieses kann sich in der ersten Kommunikation nach dem Krisenfall in einem Abstreiten der Sachverhalte äußern. Erst wenn genügend Analyseergebnisse und Detail­informationen vorhegen, werden diese durch das Unternehmen kommuniziert. Im Normalfall haben die Betroffenen dann bereits über andere Kanäle die für sie wichtigen Informationen erhalten.^[73] Im Gegensatz dazu fokussiert eine offensive Krisenkommunikation auf die möglichst proaktive, umfassende und ehrliche Informationsweitergabe an die Öffentlichkeit. Diese Strategie kann das Entstehen von Unsicherheit und einen möglichen Vertrauensverlust bei den Anspruchsgruppen verhindern.^[74]

Beide Strategien, so unterschiedlich ihre Ausrichtung auch klingt, hegen im Einzelfall nicht weit voneinander entfernt. Jedes Unternehmen sollte zwar eine umfassende Kommunikation zum Ziel haben, läuft aber dennoch Gefahr, dass die Sachverhalte und nötigen Informationen noch nicht genügend aufgeklärt und transparent sind. Im Zweifelsfall sollte die Kommunikation dann zumindest den Willen und die Bereitschaft zur lückenlosen Informationsvermittlung sowie Weiter­gabe von inhaltlichen und organisatorischen Maßnahmen signalisieren.^[75]

2.2.2 Krisenkommunikation als Teil des Krisenmanagements

In der wissenschaftlichen Literatur wird die Krisenkommunikation als ein wichtiger Bestandteil des Krisenmanagements angesehen.^[76] Das Krisenmanagement eines Unternehmens beinhaltet systematische Bemühungen zur Vermeidung oder Milderung der negativen Folgen der Krise, um damit die Stakeholder und das Unternehmen selbst vor Schaden zu schützen.^[77] Die Bedeutung der Krisen­kommunikation für das Krisenmanagement zeigt sich laut Hofmann und Braun dadurch, dass Krisen Wahmehmungsphänomene sind, die unabhängig vom eigentlichen Anlass ein Eigenleben entwickeln.^[78]

Ziel des Krisenmanagements ist es, die Stakeholder des Unternehmens vor Schaden zu bewahren und die finanzielle Situation - ebenso wie die Reputation - des Unternehmens zu schützen. Die Krisenkommunikation managt den Verlauf, die Evaluation der Kriseninformationen sowie die Reaktionen des Unternehmens gegenüber den Stakeholdern.^[79] Sie kann somit als ein Managementinstrument angesehen werden, um trotz aller Ereignisse in der Krise die Kommunikation zu ermöglichen.^[80]

Die folgende Abbildung 3 zeigt den in drei Phasen unterteilten Krisenmanagement­prozess eines Unternehmens nach Coombs. Entlang des gesamten Krisen­managementprozesses spielt die Kommunikation eine entscheidende Rolle.^[81]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Krisenmanagementprozess nach COOMBS^[82] ; Eigene Darstellung

Die Phasen des Prozesses gliedern sich wie folgt:

1. Phase der Pre-Crisis: In dieser Phase werden zum einen Maßnahmen zur Prävention, sprich zur Vermeidung einer Krise geplant und durchgeführt. Zum anderen werden mitigierende Maßnahmen geplant, um eine rechtzeitige und adäquate Reaktion des Unternehmens zu ermöglichen.
2. Phase des Crisis Response: Im Falle einer aufgetretenen Krise werden kommunikative Maßnahmen zur Bewältigung der Krise durchgeführt.^[83] In der zweiten Phase beginnen Krisenmanager damit, sogenannte instructing Information zu verbreiten. Diese Informationen sagen den Stakeholdern, wie sie sich selbst physisch vor der Krise oder ihren Auswirkungen schützen. Diesen Informationen folgen adjusting Information. Sie helfen den Stakeholdem psychisch mit der Krisensituation umzugehen.* ^[84]
3. Phase der Post-crisis: Im Anschluss an eine Krise werden Informationen zur Krise zusammengetragen und im Rahmen einer Nachbereitung der Krise (״lessons learnt“) ausgewertet.^[85]

Auch Mast gliedert die Krisenkommunikation in drei Phasen: Präkommunikativ, Kommunikativ und Postkommunikativ. Die Ausrichtung dieser Unterteilung ist mit den beschriebenen Phasen von Coombs vergleichbar. In der ersten prä- kommunikativen Phase baut sich die Krise auf, ist aber noch nicht in die Öffentlichkeit vorgedmngen ist. Hier gilt es, die Beziehungen zu den wichtigsten Stakeholdern des Unternehmens zu bewerten. Es müssen bereits im Vorfeld mögliche Krisentreiber aufgespürt und beobachtet werden. In der kommunikativen Phase einer Krise werden die Themen, Aussagen und Botschaften festgelegt. Die Handlungen Stehen bereits unter enormem Legitimations- und Zeitdmck, da die Krisensituation öffentlich geworden ist. In der postkommunikativen Phase ist Zeit für Nachbereitungen, Verbesserungen sowie Positionsveränderungen. Als wichtigste Handlungsfelder sind hier die Reputation des Unternehmens und die Evaluation der Kommunikationsbeziehungen zu den Stakeholdern zu nennen.^[86]

In der wissenschaftlichen Literatur wurde dem Aspekt des Informationsmanagements bisher wenig Beachtung geschenkt. Die Forschung zur Krisenkommunikation beschäftigt sich vor allem mit der Reaktion der Krisenmanager auf eine Krise und den in ihr verwendeten Worten und Handlungen. Coombs resümiert, dass diese Wörter und Handlungen darauf ausgerichtet sind, das Verhalten der Stakeholder und der Organisation in einer Krise bestmöglich zu managen.^[87]

Die Qualität und Aussagekraft der Kommunikation ist zur Bewältigung der Krisensituation und zur Sicherung des Fortbestands des Unternehmens (vor allem) in einer Unternehmenskrise außerordentlich wichtig.^[88] Aus den Erläuterungen wird deutlich, dass professionelle Krisenkommunikation maßgeblich zur Lösung der Krisensituation beitragen kann. Bei der Analyse von Krisenfällen steht diese Kommunikation dann im Fokus der öffentlichen Betrachtung. Da Krisen, wie in Kapitel 2.1 beschrieben, als ein soziales und beobachterabhängiges Konstrukt definiert werden können, sind sie mit Hilfe von ״kommunikativen Leistungen“^[89] sowohl vermittelbar als auch zu beeinflussen.^[90] Hierzu stellt die von Coombs entwickelte Situational Crisis Communication Theory (SCCT) den Unternehmen und Krisenmanagern sogenannte Crisis Response Strategies - ״what an organization says and does after a crisis“^[91] - zur Verfügung. Die Strategien bilden einen empirisch fundierten Handlungsrahmen für den Umgang mit Krisen und einen effektiven Schutz der Unternehmensreputation.

2.3 Situational Crisis Communication Theory (SCCT)

2.3.1 Wesentliche Annahmen des Konzepts

״Research has shown that crisis response strategies [...] serve to protect a reputation after a crisis. “^[92] Timothy w. Coombs

Der Nutzen der Situational Crisis Communication Theory (SCCT) von Coombs besteht für Unternehmen darin, in Krisensituationen geeignete Kommunikations­Strategien zu identifizieren, um die Reputation des Unternehmens zu schützen und den spezifischen Herausforderungen einer Krise zu begegnen. Responsestrategien werden eingesetzt, um die negativen Effekte einer Krise zu reduzieren sowie negative Verhaltensintentionen der Stakeholder zu verhindern oder abzumildern.^[93]

Mit ihrer Theorie situationsbezogener Krisenkommunikation nehmen Coombs und HOLLADAY eine ״systematische und theoriegeleitete rezeptionsorientierte Perspektive organisational er Krisenkommunikation ein“^[94]. Sie liefert Erklärungs­ansätze für Verantwortungszuschreibungen von Stakeholdem gegenüber dem Unternehmen und für reputationsbildende Prozesse. Auf dieser Basis können strategische Optionen für die Krisenkommunikation abgeleitet werden.^[95]

Die SCCT basiert gmndlegend auf der Attributionstheorie nach Weiner^[96]. Diese sozialpsychologische Theorie beschreibt, dass Menschen Vermutungen über den Sinn bestimmter Geschehnisse anstellen. Die Theorie fasst den Gmndgedanken auf, dass Menschen dazu tendieren, die Ursachen von Vorfällen zu ergründen und einen mutmaßlich Verantwortlichen zu finden.^[97] Dieses Verhalten findet insbesondere bei negativen Geschehnissen statt.^[98]

Attributionen deuten an, ob eine Person glaubt, dass die Ursache des Ereignisses von den beteiligten Personen kontrollierbar oder steuerbar war.^[99] Kausalattributionen stehen daher in engem Zusammenhang mit der Beurteilung der Verantwortung für Krisensituationen seitens der Stakeholder.^[100]

Die attribuierte Krisenschuld eines Vorfalls kann in zwei Ausprägungen auftreten: Interne Attributionen liegen vor, wenn die Ursache einer Person oder Organisation zugeordnet wird, externe Attributionen beinhalten umweltbedingte Faktoren als mutmaßliche Ursache.^[101] Weiner konnte zwei Charakteristika identifizieren, die das Bedürfnis der Menschen, nach Ursachen von Ereignissen zu suchen, maßgeblich antreiben: Überraschung und Negativität. Diese beiden Faktoren spielen, wie bereits zuvor beschrieben, auch in Krisensituationen eine immense Rolle und stellen die Verbindung zwischen Krisen und Attributionstheorie her.^[102] Die Attributionstheorie kann als Basis zur Erklärung der Beziehung zwischen Krisensituation und Response- Strategien verstanden werden.^[103]

Das Konzept der Verantwortungszuschreibung durch die Öffentlichkeit wird von Coombs und HOLLADAY seit den 1995er Jahren für Krisensituationen mit Hilfe der SCCT aufgegriffen sowie weiterentwickelt. Das zentrale Ziel der SCCT besteht darin, zu erklären, wie die Reputation von Organisationen im Krisenfall geschützt werden kann.^[104] Die SCCT geht davon aus, dass die Reputation eines Unternehmens eine wertvolle Ressource ist, die durch Krisen bedroht ist.^[105] Eisenegger und Imhof beschreiben Reputation als dreidimensionales Konstrukt. Es erfordert sowohl die ״kompetente Erfüllung funktionaler Leistungsanforderungen“^[106] als auch die ״Befolgung moralischer Ansprüche“^[107] sowie die Pflege ״einer emotional attraktiven, unverwechselbaren Identität. “^[108] Werden diese Dimensionen nicht oder nicht mehr erfüllt, gerät die Reputation in Gefahr.^[109]

Natürlich gibt es neben den Bedenken um die Reputation im Krisenfall weitere Anliegen, insbesondere die öffentliche Sicherheit betreffend. Die Forschung zur Krisenkommunikation hat gezeigt, dass die Öffentlichkeit auf die Bereitstellung von instruierenden Informationen angewiesen ist, um sich in der Krise zu schützen. Unternehmen müssen diese Informationen bereitstellen, bevor Reputationsrisiken angesprochen werden.^[110] Allerdings steht im Mittelpunkt der SCCT das Management der Untemehmensreputation während einer Krise.^[111]

Auf die zugeschriebene Krisenverantwortung und die Unternehmensreputation wirken in einer Krisensituation verschiedene Einflussfaktoren ein. Die folgende Abbildung 4 zeigt diese Faktoren auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Schematische Darstellung der SCCT^[112]

In einer Krisensituation wird das Unternehmen mit einer zugeschriebenen Krisenverantwortung der Öffentlichkeit konfrontiert. Auf diese zugeschriebene Krisenschuld wirken die zwei Faktoren Krisenhistorie und vorherige Reputation ein. War das Unternehmen in der Vergangenheit bereits in Krisensituationen verstrickt, kann sich diese Krisenhistorie negativ auf die attribuierte Krisenverantwortung auswirken.^{[110] [113]} Verantwortungszuschreibungen entstehen immer auch auf Basis des Vorwissens über eine Organisation.^[114] Wenn die vorherige Reputation eventuell schon von einer zurückliegenden Krise beschädigt war, kann dies ebenfalls als Verstärker auf die wahrgenommene und zugeschriebene Krisenverantwortung wirken. Besaß das Unternehmen hingegen eine gute Reputation, kann es in der Krise von einem Reputationspuffer profitieren.^[115] Je negativer die Öffentlichkeit die Krise bewertet und je mehr die Verantwortlichkeit dem Unternehmen zugeschrieben wird, desto negativer wird sich die Reputation des Unternehmens entwickeln.^[116]

Unternehmen Stehen im Krisenfall vor der Herausforderung, diese Zusammenhänge zu identifizieren, um daraus eine geeignete kommunikative Krisenstrategie abzuleiten. Hierfür ist es wichtig, die zugeschriebene Krisenverantwortung zu identifizieren. Dazu wird die Krise einem von drei Clustertypen zugeordnet, aus dersich die Reputationsbedrohung ableiten lässt. Die Clusterung lehnt sich an die bereits vorgestellten Einordnung der Krisentypen nach Coombs in Kapitel 2.1.2 an: Opferkrisen bedrohen die Reputation eines Unternehmens in geringem Maße. Das Unternehmen wird in diesen Fällen nicht für die Krise verantwortlich gemacht, sondern selbst als Opfer wahrgenommen. Unfallkrisen führen zu einer mittleren Reputationsbedrohung. Dem Unternehmen wird zwar eine (Mit-)Verantwortung zugeschrieben, jedoch kein absichtliches Verursachen der Krise unterstellt. Der dritte Clustertyp, die vermeidbaren Krisen, beinhaltet die höchste Reputationsbedrohung. Das Unternehmen wird für die Krise direkt verantwortlich gemacht.^[117]

Im nächsten Schritt kann eine angemessene Kommunikationsstrategie gewählt werden. Die SCCT stellt dazu Handlungsempfehlungen bereit, die sich in Grundstrategien {Primary Crisis Response Strategies) und Ergänzungsstrategien {Secondary Crisis Response Strategies) unterteilen lassen. Zu den Grundstrategien gehören die folgenden Responsestrategien: Attack the Accuser, Denial, Scapegoat, Excuse, Justification, Compensation und Apology. Die Ergänzungsstrategien bilden die Strategien Reminder, Ingratiation und Victimage.^[118] Wie die folgende Abbildung 5 zeigt, unterteilen sich die Grundstrategien wiederum in Strategien der Leugnung {Deny Crisis Response Strategies), Strategien der kommunikativen Abschwächung {Diminish Crisis Response Strategies) sowie Strategien des Wiederaufbaus {Rebuild Crisis Response Strategies)^[119]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5:Kommunikative Grundstrategien der SCCT in Abhängigkeit zur Verantwortungsübernähme^[120] ; Eigene Darstellung

Dabei nimmt die der Öffentlichkeit signalisierten Verantwortungsübernahme von den Leugnungs- bis hin zu den Wiederaufbaustrategien zu. Das Unternehmen setzt Leugnungsstrategien (.Attack the Accuser, Denial und Scapegoat) ein, um im Krisenfall eine Verantwortungszuschreibung durch die Öffentlichkeit zu vermeiden oder abzumildern. Ist ein Unternehmen in der Lage die Schuld an der Krise glaubhaft von sich zu weisen oder einem Anderen zuzuschreiben, kann die eigene Reputation möglicherweise vor Schaden bewahrt werden. Ein wichtiges Einsatzgebiet sind beispielsweise Krisen, die durch Gerüchte verursacht werden.^[121]

Die Abschwächungsstrategien (Excuse, Justification) dienen dazu, im Fall einer geringen bis mittleren Verantwortungszuschreibung, die Stärke der öffentlichen Vorwürfe abzuschwächen. Ziel ist es, der Öffentlichkeit zu vermitteln, dass die Krise entstand ohne die Absicht jemandem zu schaden. Diese Kommunikationsstrategien kommen vor allem bei Opfer- und Unfallkrisen zum Einsatz.

Wiederaufbaustrategien (Compensation, Apology) werden bei mittlerer bis hoher attribuierter Krisenschuld eingesetzt. Hier geht es darum, Opfer zu entschädigen sowie sich bei der Öffentlichkeit zu entschuldigen.^[122] Ein Unternehmen übernimmt bei diesen Strategien die volle Verantwortung für die Krise, um damit langfristig seine Reputation wieder aufbauen zu können.^[123] Diese Strategien kommen beispielsweise beim Typ der vermeidbaren Krise zum Einsatz.^[124] In der empirischen Forschung konnten Claeys et AL. zeigen, dass vermeidbare Krisen die negativsten Effekte für die Unternehmensreputation zur Folge haben und die Rebuild Strategies die besten Ergebnisse zur Wiederherstellung der Reputation lieferten.^[125]

Ergänzungsstrategien {Reminder, Ingratiation, Victimage) werden zur Unterstützung der Grundstrategien eingesetzt. Sie dienen in erster Linie nicht dazu, die Unternehmensreputation zu schützen, vielmehr wollen sie die öffentliche Haltung positiv beeinflussen, um vom ,Goodwill’ der Öffentlichkeit zu profitieren. Dies geschieht zum Beispiel indem an die bisherigen guten Unternehmensleistungen

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^[1] Vgl. Knauß (2012): o. A.

^[2] Vgl. Coombs (2007a): 164

^[3] Vgl. Albin (2010): o. A.; Johanssen/Dujic (2008): 201

^[4] Vgl. Handelsblatt (2012): о. А.

^[5] Hierzu zählen z.в. Investoren, Anwohner, Umweltschutzorganisationen

^[6] Vgl. Nolting/Thießen (2008): 9

^[7] Vgl. Hermann (2012): 122

^[8] Vgl. Knauß (2012): о. A.

^[9] Vgl. Coombs/Holladay (2008): 252; Johanssen/Dujic (2008): 198

^[10] Köhler (2006): 22

^[11] Vgl. Löffelholz/Schwarz (2008): 22

^[12] Vgl. Coombs (2007a): 163

^[13] Vgl. Coombs (2007a): 170

^[14] Vgl. Coombs/Holladay (2008): 253

^[15] Vgl. Goldenberg et al. (2007): 186f.

^[16] Vgl. Coombs/Holladay (2008): 253

^[17] Vgl. Coombs/Holladay (2008): 253

^[18] Vgl. z. B. Dean (2004); Bradford/Garret (1995)

^[19] Vgl. Coombs/Holladay (2008): 253

^[20] Vgl. Coombs/Holladay (2008): 252ff.

^[21] Coombs/Holladay (2008): 252

^[22] Vgl. Coombs/Holladay (2008): 255

^[23] Coombs (2002): 339

^[24] Vgl. Schwarz (2010): 16f.

^[25] Vgl. Mast (2010): 326 f.

^[26] Vgl. Drosdowski (1989): 388; Pfeifer (1989): 934

^[27] Vgl. Thießen (2011): 63

^[28] Vgl.. В entele/Janke (2008): 112

^[29] Vgl. Merten (2008): 87

^[30] Vgl. Schwarz (2010): 66

^[31] Vgl. Merten (2008): 87

^[32] Vgl. Töpfer (2008): 357

^[33] Vgl. Schwarz (2010): 64

^[34] Vgl. Mast (2013): 341

^[35] Vgl. Schwarz (2010): 73f.

^[36] Vgl. Mast (2013): 341; Schwarz (2010): 73

^[37] Vgl. Schwarz (2010): 15

^[38] Vgl. Konken (2002): 133

^[39] Vgl. Thießen (2011): 81

^[40] Krystek (1987): 6

^[41] Vgl. Coombs (2007a): 164

^[42] Vgl. Albin (2010): о. А.

^[43] Vgl. Handelsblatt (2012): о. А.

^[44] Vgl. Baumgärtner (2005): 84

^[45] Vgl. Baumgärtner (2005): 84

^[46] Vgl. Schwarz (2010): 15

^[47] Vgl. Schwarz (2010): 84

^[48] Vgl. Baumgärtner (2005): 82

^[49] Vgl. Baumgärtner (2005): 83; Schwarz (2010): 66

^[50] Vgl. Hofmaim/Braun (2008): 137

^[51] Vgl. Hofmaim/Braun (2008): 137

^[52] Vgl. BMI (2008): 9

^[53] BMI (2008): 11

^[54] Vgl. Schwarz (2010): 102

^[55] Vgl. Schwarz (2010): 102

^[56] Vgl. Hofmaim/Braun (2008): 138

^[57] Vgl. Coombs (2007d): o. A.

^[58] In Anlehnung an Coombs (2007d): O.A., Schwarz (2010): 103ff.

^[59] Vgl. Schwarz (2010): 103ff.

^[60] Vgl. Coombs (2007d): o. A.

^[61] Vgl. Coombs (2007a): 168; Coombs (2007d): o. A.

^[62] Vgl. Coombs (2007a): 168

^[63] zít. n. Riecken (2008): 209

^[64] Vgl. Johanssen/Dujic (2008): 199f., 202f.

^[65] Vgl. BMI (2008): 14

^[66] Vgl. BMI (2008): 14

^[67] Vgl. Töpfer (2008): 365

^[68] Vgl. Schwarz (2010): 17

^[69] Vgl. BMI (2008): 15

^[70] Vgl. Töpfer (2008): 365

^[71] Vgl. Coombs/Holladay (2007): 301

^[72] Vgl. Caponigro (1998): 154

^[73] Vgl. Töpfer (2008): 370

^[74] Vgl. Töpfer (2008): 370; Schwarz (2010): 82

^[75] Vgl. Töpfer (2008): 370

^[76] Vgl. Nolting/Thießen (2008): 10; Schwarz (2010): 13

^[77] Vgl. Coombs (2008): 276

^[78] Vgl. Hofmaim/Braun (2008): 135

^[79] Vgl. Coombs (2008): 276

^[80] Vgl. BMI (2008): 15, Johanssen/Dujic (2008): 202

^[81] Vgl. Coombs (2008): 276

^[82] In Anlehnung an Coombs (2008): 276

^[83] Vgl. Coombs (2008): 276

^[84] Vgl. Coombs/Holladay (2007): 301

^[85] Vgl. Coombs (2008): 276

^[86] Vgl. Mast (2008): 105ff.

^[87] Vgl. Coombs (2008): 276

^[88] Vgl. Töpfer (2008): 358

^[89] Kohler (2006): 22

^[90] Vgl. Löffelholz/ Schwarz (2008): 22

^[91] Der Begriff Crisis Response Strategies wird mit der Übersetzung ״Krisenresponsestrategien“ oder ״Responsestrategien“ in der vorliegenden Arbeit verwendet; zudem wird er synonym zum Begriff ״Krisenkommunikationsstrategie“ verwendet. Die Tätigung einer Aussage der Unternehmen führt dann zur sogenannten Crisis Response (zu deutsch: Krisenresponse/Krisenreaktion/Krisenantwort)

^[92] Coombs/Holladay (2008): 253

^[93] Vgl. Coombs (2007b): 170

^[94] Schwarz (2010): 105

^[95] Vgl. Schwarz (2010): 105

^[96] Vgl. Weiner (1986), zit. n. Coombs (2007b): 165; Schwarz (2010): 102

^[97] Vgl. Schwarz (2010): 102, Coombs/Holladay (2010): 37

^[98] Vgl. Coombs/Holladay (2010): 37

^[99] Vgl. Coombs (2004): 267

^[100] Vgl. Schwarz (2010): 102

^[101] Vgl. Coombs/Holladay (2010): 37

^[102] Vgl. Coombs (2007c): 136

^[103] Vgl. Coombs (1995): 448

^[104] Vgl. Coombs/Holladay (2010): 38

^[105] Vgl. Coombs (2002): 167

^[106] Eisenegger/Imhof (2009): 250

^[107] Eisenegger/Imhof (2009): 250

^[108] Eisenegger/Imhof (2009): 250

^[109] Eine genaue Definition und Behandlung des Konstrukts Reputation erfolgt in Kapitel 2.4.

^[110] Vgl. hierzu z. B. Coombs (1995); Sturges (1994)

^[111] Vgl. Coombs (2002): 167

^[112] Engelen/Kirsch (2012): 6

^[113] Vgl. Coombs (2007b): 167

^[114] Vgl. Schwarz (2010): 105

^[115] Vgl. Coombs (2007b): 167

^[116] Vgl. Claeys et al. (2010): 256; Schwarz (2010): 102

^[117] Vgl. Coombs (2007b): 168

^[118] Vgl. Coombs (2007b): 168

^[119] Vgl. Coombs (2007b): 170ff.

^[120] In Anlehnung an Coombs (2007b): 170, Schwarz (2010): 104; Darstellung nach Engelen/Kirsch (2012): 7

^[121] Vgl. Coombs (2007b): 173

^[122] Vgl. Fuchs-Bumett (2002): 27

^[123] Vgl. Coombs (2007b): 171F; Fuchs-Bumett (2002): 27

^[124] Vgl. Coombs (2007b): 173

^[125] Vgl. Claeys et al. (2010): 256