Vergleich von Anforderungen an Führungskräfte gegenüber Mitarbeitern aus der Generation Y und Z

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Ursachen von Generationsveränderungen

2 Charakteristika der Generationen Y und Z
2.1 Charakteristika und Einflüsse der Generation Y
2.2 Anforderungen der Generation Y an Führungskräfte
2.3 Charakteristika und Einflüsse der Generation Z
2.4 Anforderungen der Generation Z an Führungskräfte

3 Management by Objectives (MBO) als geeignete Führungsmethode?
3.1 Management by Objectives
3.2 Mitunternehmertum als Steigerung des MBOs zur Führung der Generation Y und Z

4 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich der Generationen Y und Z hinsichtlich ihrer Eigenschaften und Anforderungen an Führungskräfte

1 Einleitung

1.1 Motivation

In Zeiten des Fachkräftemangels gilt es genau zu analysieren, welche Mitarbeiter¹ den Arbeitsmarkt erstmalig betreten und welche Eigenschaften, Erwartungen und eventuell auch Eigenarten diese aufweisen. Daraus lassen sich spezifische Anforderungen an die Gestaltung von Arbeitsplätzen, aber auch an Führungskräfte ableiten, da jede Generation, geprägt durch generationsspezifische Ereignisse und unterschiedliche Sozialisation, eigene Charakteristika aufweist. Laut Prof. Dr. Christian Scholz von der Universität des Saarlandes lässt sich seit 2011 eine neue Generation am Arbeitsmarkt beobachten, die sich stark von der vorherigen Generation Y unterscheidet: die Generation Z.²

Da davon auszugehen ist, dass beide Generationen in den nächsten Jahrzehnten den Arbeitsmarkt mehr und mehr dominieren werden, ist Forschungsgegenstand der vorliegenden Seminararbeit, welche Jahrgangskohorten den Generationen Y und Z zugehörig sind, wie sich die jeweiligen Generationen in führungsrelevanten Merkmalen unterscheiden, welche Ursachen dafür herangeführt werden können und welche Anforderungen daraus resultierend an Führungskräfte zu stellen sind. Abschließend soll kritisch untersucht werden, ob sich eine Adaption der Führungstechnik „Management by Objectives“ eignet, um den generationsspezifischen Bedürfnissen gerecht zu werden. Die Ursachen und Anforderungen der jeweiligen Generationen werden auf sechs führungsrelevante Bereiche reduziert, da weitere Aspekte (wie zum Beispiel generationsspezifische Arbeitsplatzgestaltung oder die Rolle der sozialen Umwelt) den Rahmen der Arbeit sprengen würden und daher nur am Rande erwähnt werden. Ebenfalls wird nicht behandelt, wie sich die jeweiligen Generationen in der Rolle des Führenden verhalten würden.

Forschungsmethodik ist eine qualitative Literaturanalyse, bezogen auf den formulierten Forschungsgegenstand.

1.2 Ursachen von Generationsveränderungen

Warum wird eigentlich von verschiedenen Generationen gesprochen? Generationenforscher führen als Begründung an, dass sowohl menschliche Gene, als auch prägende Umwelteinflüsse die Persönlichkeitsentwicklung beeinflussen. Davon ausgehend, dass sich das menschliche Genmaterial in den letzten Jahrzehnten nicht signifikant persönlichkeitsauswirkend verändert hat, scheinen prägende Umwelteinflüsse ausschlaggebend für generationsspezifische Eigenschaften zu sein. Diese Einflüsse müssen demnach von hoher Bedeutung sein, sodass sie eine ganze Generation prägen können und nicht nur Individuen. Welchen wissenschaftlichen Gehalt die generationsspezifische Betrachtung hat, sei an dieser Stelle dahingestellt, da im betrieblichen Alltag die Unterschiede für die Praktiker aus dem Personalwesen und Führungskräfte deutlich spürbar sind.³

2 Charakteristika der Generationen Y und Z

2.1 Charakteristika und Einflüsse der Generation Y

Laut Schulenburg⁴ sind die Geburtenjahrgänge von 1980 bis 2000 der Generation Y zugehörig. Es ist schwierig, allumfassende Charakteristika zu identifizieren, allerdings identifiziert Schulenburg in einer Metaanalyse 50 Charakteristika, die sich größtenteils ergänzen, teilweise aber auch widersprechen. Im Folgenden werden diese Charakteristika auf sechs Faktoren reduziert, die für Führungssituationen relevant sind:⁵

Hohe Informationalisierung: Der Begriff Informationalisierung umschreibt einerseits die hohe Verfügbarkeit von Informationen, andererseits unterstreicht er die Wichtigkeit von Informationen für die Generation Y. Die Generation ist im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung und der Verbreitung des Internets mit dem Umstand aufgewachsen, dass Informationen fast immer und überall verfügbar sind, woraus eine hohe Informationsbeschaffungs- und verarbeitungskompetenz in verschiedensten Medien entstanden ist. Daraus resultiert ein intuitiver und permanenter Gebrauch diverser Informations- und Kommunikationstechniken.

Starke Leistungsorientierung: Große Teile der Generation Y sind in ungefährdetem Wohlstand und sicheren wirtschaftlichen Verhältnissen aufgewachsen. In früheren Generationen diente Arbeit der extrinsisch-motivierten existenziellen Grundsicherung, wohingegen die Generation Y intrinsisch-motiviert zur Arbeit geht: Arbeit dient als Mittel zur Umsetzung eigener Ansprüche und der Selbstverwirklichung. Da sowohl eigene Ansprüche als auch Selbstverwirklichungstendenzen unbegrenzt sind, ist die Generation Y stark leistungsorientiert, um eben diese zu befrieden. Damit geht ebenfalls die Bereitschaft einher, Teile der Arbeit in die Freizeit zu übertragen, sodass Homeoffice und Arbeit am Wochenende für die Generation Y selbstverständlich sind. Zusammenfassend lässt sich daher sagen, dass für die Generation Y das klare Erreichen von Karrierezielen und eine ausgeglichene Work-Life-Balance im Vordergrund stehen.

Ein weiterer Faktor, der die Leistungsorientierung bedingt, ist die fortschreitende Globalisierung: Wettbewerbsbedingungen auf dem internationalen Arbeitsmarkt verschärfen sich mehr denn je, sodass die Generation Y versucht, durch eine hohe Leistungsorientierung in dieser Wettbewerbssituation zu bestehen.

Hohes Ausbildungsniveau: Unter anderem durch den oben genannten Umstand des Aufwachsens in wirtschaftlich sicheren Verhältnissen, haben sich für die Generation Y sowohl die Ausbildungszeiten, als auch das Ausbildungsniveau erhöht. Prägend sind beispielsweise die beginnende Diversifizierung der möglichen Berufsausbildungen und Studiengänge (z.B. im Rahmen des Bologna-Prozesses) sowie die verschiedenen Möglichkeiten der stetigen beruflichen Weiterbildung. Somit befindet sich mit der Generation Y eine Kohorte auf dem Arbeitsmarkt, die ihr erlerntes Wissen in Unternehmen einbringen möchte und im Gegenzug dazu herausfordernde Arbeit erwartet.

Hohes Maß an Flexibilität: Die Phase des Aufwachsens der Generation Y ist typischerweise durch vergleichsweise sichere politische, wirtschaftliche und soziale Verhältnisse geprägt. Zusätzlich haben sich in dieser Phase die Innovationszyklen von Konsumgütern drastisch verkürzt. Auf die damit einhergehenden Neuerungen mussten sich Mitglieder der Generation Y kontinuierlich einstellen. Hinzu kommt, dass durch kontinuierliche Weiterentwicklungen im technischen Bereich Wissen nur eine geringe Halbwertszeit aufweist. Durch diese Faktoren, gepaart mit den erwähnten verstärkten Wettbewerbsbedingungen, wurde von der Generation Y von frühauf Flexibilität verlangt.

Geringe Machtdistanz: Der Begriff Machtdistanz definiert, inwiefern mit weniger Macht ausgestattete Personen eine ungleiche Verteilung von Macht akzeptieren⁶. Eine geringe Machtdistanz bedeutet in diesem Fall, dass Machtunterschiede zwischen Personen als negativ oder unnormal wahrgenommen werden. Diese geringe Machtdistanz ist charakteristisch für die Generation Y, da für sie vorgegebene Machtverteilungen nicht nachvollziehbar sind, bedingt durch ihre gute Ausbildung sowie politische Umwelteinflüsse⁷ (z.B. Niedergang der DDR, wo starke Machtunterschiede zum Fall des Systems beigetragen haben).

Hohe Freiheitsorientierung: Zunehmender Wohlstand sowie sich immer weiter öffnende Grenzen sind Faktoren, die einen hohen Freiheitsdrang der Generation Y bedingen. Nicht nur die Möglichkeit des freien Reisens, sondern auch das tatsächliche Besuchen naher und ferner Ziele ist mehr oder weniger zu einem Statussymbol der Generation Y geworden.

Eben durch diese Erfahrungen und die steigende Globalität ist die Generation Y auch (welt-) offener und toleranter gegenüber neuen Reizen, die ihr nicht in Gänze vertraut sind. Das Unbekannte stellt für sie eher eine Quelle für neuen Input und Inspiration dar. Daher ist die Generation auch offener für internationale Jobchancen und die multinationale Zusammenarbeit als vorhergehende Generationen.

Starke Skepsis: Der südafrikanische Soziologe Leslie van Rooi stellt fest, dass die Generation Y sehr skeptisch gegenüber kategorialen Aussagen (wie: gut/schlecht, richtig/falsch) ist⁸. Sie analysiert Aussagen und Informationen eher multiperspektivisch und teilt diese nicht in feste Kategorien ein. Begründet wird dies durch die bereits erwähnten Charakteristika, wie das hohe Ausbildungsniveau und die stark ausgeprägte Freiheitsorientierung.

2.2 Anforderungen der Generation Y an Führungskräfte

Aus den beschriebenen Charakteristika der Generation Y lassen sich Anforderungen implizieren, die die Generation Y an Führungskräfte bzw. an Situationen des geführt werdens stellen. Unter Führung wird im Folgenden ein aktiver kommunikativer Prozess verstanden, der die Einflussnahme auf Mitarbeiter zur Förderung der Erreichung von Unternehmens-, Bereichs- und Abteilungszielen beschreibt.⁹

Die Generation Y ist die erste Generation, für die eine hohe Informationalisierung charakteristisch ist. Sie hat hohe Ansprüche an kontinuierlichen Informationsfluss, an hohe Social-Media-Aktivität sowie an Feedback. Im gleichen Zug steht die Generation Y vor dem Dilemma, dass die Informationsverarbeitungskapazität des menschlichen Hirns begrenzt ist und es somit zu einem Informations overload kommen kann.¹⁰ Daher gilt es für Führungskräfte, ein regelrechtes Informations-Management zu betreiben: Durch verschiedene Methoden zur Informationsverarbeitung und –darstellung (wie z.B. Mindmapping, Eisenhower-Prinzip) kann die Führungskraft Informationen priorisieren, strukturieren und somit händelbar gestalten. Dabei ist zu beachten, dass der Informationsfluss weiterhin vollständig bleibt und wichtige Details durch Anwendung verschiedener Methoden nicht verloren gehen.

Wie im vorhergehenden Kapitel beschrieben, dient Arbeit für die Generation Y als Mittel zur Umsetzung eigener Ansprüche und der Selbstverwirklichung, woraus eine starke Leistungsorientierung resultiert. Daher ist für die Gestaltung der Arbeit wichtig, ausreichende Möglichkeiten zur Entfaltung der Leistungsbereitschaft zu bieten. Dem Wunsch, verantwortungsvolle und hochwertige Arbeit auszuführen, sollte demnach gefolgt werden, da häufige Jobwechsel ebenfalls ein Merkmal der Generation Y sind. Basisaufgabe der Führungskraft ist in diesem Kontext, die Leistungsorientierung nicht zu bremsen, sondern diese durch einen ausbalancierten zielorientierten Führungsstil aktiv zu fördern und zu fordern. Auch das Aufbrechen von starren Arbeitszeitregelungen gehört in diesem Kontext zu den Aufgaben von Unternehmen, um so beispielsweise Homeoffice zu ermöglichen.

[...]

¹ Gemeint sind stets beide Geschlechter. Aus Gründen der Lesbarkeit wird auf die Nennung der femininen Form – sowohl in diesem Fall, als auch im Rest der Arbeit – verzichtet.

² Vgl. Scholz, C., Generation Y plus Generation Z, 2015, o.S.

³ Vgl. Schulenburg, N., Führung einer neuen Generation – Wie die Generation Y und geführt werden sollte, 2016, S. 8.

⁴ Vgl. ebd., S. 11.

⁵ Vgl. ebd., S. 9ff.

⁶ Vgl. Hofstede, G., & Hofstede, G. J., Lokales Handeln, globales Denken, 2011, S.57.

⁷ Vgl. ebd., S. 54.

⁸ Vgl. van Rooi, L., Generation Y and the concept of family, S. 45.

⁹ Vgl. Schulenburg, N., Führung einer neuen Generation – Wie die Generation Y und geführt werden sollte, 2016, S. 21.

¹⁰ Vgl. Kahneman, D., Schnelles Denken, langsames Denken, 2012, S. 139ff.