Führen als Teil des Sozialkapitals. Einflussfaktoren für eine bessere Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden


Seminararbeit, 2018
38 Seiten, Note: 4.9

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Phänomen
1.2 Relevanz
1.3 Fragestellung
1.4 Aufbau der Arbeit
1.5 Ziel der Arbeit
1.6 Abgrenzung

2. Theorieteil
2.1 Situation und Problemstellung
2.1.1 Feststellung
2.1.2 Stressoren, Stressfaktoren, Stressreaktion und Bewältigung
2.1.3 Ausgewählte Ergebnisse der Schweizerischen Gesundheitsbefragung
2.1.4 Führung, Zusammenarbeit und Diskriminierung
2.1.5 Patienten mit Arbeitsproblemen, Forschungsbericht 11/17
2.1.6 Dilemma der Feldforschung
2.1.7 Betriebliches Gesundheitsmanagement
2.1.8 Fehlzeiten und Präsentismus
2.1.9 Schweizer Unternehmen und Service

3. Methodenteil
3.1 Das 4- Ebenen Modell gesundheitsförderlichen Führens
3.2 Bielefelder Unternehmensmodell
3.2.1 Sozialkapital
3.2.2 Humankapital

4. Auswertungsteil
4.1 Diskussion
4.1.1 Erkennung der Potentiale, Qualifikation
4.1.2 Wertschätzung und Lob
4.1.3 Schulung und Befähigung der Führungskräfte
4.1.4 Konkretes Vorgehen
4.1.5 Die Kernfragen für die heutige Führungskraft
4.2 Handlungsempfehlungen für die Unternehmung XY
4.2.1 Gemeinsame Ziele

5. Fazit und Ausblick
5.1 Präventive Massnahmen
5.2 Feldforschung
5.3 Die Führungskraft als Dienstleister

Quellenverzeichnis

Anhang

Abstract

Mit dieser Arbeit werden die positiven Entwicklungsmöglichkeiten zwischen der direkten Führungskraft und den Mitarbeitenden untersucht. Mit vier Modellen werden Zusammenhänge beschrieben, welche eine verbesserte Zusammenarbeit herleiten, und als Resultat ein besseres Betriebsergebnis ergeben sollen. Diese Arbeit ist eine Weiterentwicklung des gesundheitsfördernden Führens. Es werden die Forschungsdilemmata erwähnt, welche für aussagekräftige Studienergebnisse zentral sind. Es fehlen wichtige Feldforschungen in der Schweiz, um ein klares Bild der psychischen Verfassung der Mitarbeitenden in Unternehmen zu zeichnen. Es gibt Indikatoren und Ansätze wie z.B. das Betriebliche Gesundheitsmanagement, die Phänomene wie Absentismus und Präsentismus vermindern sollen. Es ist unmöglich, alle Faktoren und menschlichen Individuen zu berücksichtigen. Deshalb werden Themen ausgegrenzt und weitere Möglichkeiten für zukünftige Arbeiten offengelassen. Die in dieser Arbeit erwähnten Modelle sollen Möglichkeiten untersuchen und zeigen, wie durch gesundheitsförderliches Verhalten des direkten Vorgesetzten die Zusammenarbeit verbessert werden kann. Hierfür werden die Elemente des Sozialkapitals, wie Führung, Klima und Kultur in dieser Arbeit beschrieben. Die Komplexität der Wechselwirkung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden im Berufsalltag ist hoch. In den Modellen werden die Teilaspekte und Einflüsse heruntergebrochen und damit die Komplexität und Vielzahl der involvierten Elemente reduziert. Die Modelle haben gemeinsam, die Korrelation zwischen den Beteiligten zu intensivieren und den Austausch zu begünstigen.

Auf die Bindung kommt es an. Mit dem Bielefelder Modell werden systematisch die Einflüsse der Elemente von Kultur, Führung und Klima beschrieben. Die dazu verwendeten Studien zeigen klare Verbesserungen der Resultate im Betriebsergebnis. Der direkte finanzielle Vorteil ist noch zu wenig spürbar und muss von den Verantwortlichen attraktiver an die Entscheidungsträger vorgetragen werden. Ein zentrales Thema sind die Führungsstile, welche intrinsische Motivation zulassen und fördern, weil damit die Zusammenarbeit angenehmer und somit das Betriebsergebnis verbessert wird.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zusammenhang des Führungsstils, Modellen und der positiven Wirkung

Abb. 2: Das 4- Ebenen Modell der Führung

Abb. 3: Prozesslandkarte einer prozessorientierten Unternehmung

Abb. 4: Bielefelder Unternehmensmodell

Abb. 5: Situatives Führungskonzept

Abb. 6: Abbildung 6: Wirkketten im Betrieblichen Gesundheitsmanagement

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Phänomen

Ausgangspunkt dieser Arbeit ist die zunehmende psychische Belastung der Arbeitskräfte in der Schweiz. Das gesundheitliche Befinden als Angestellter im Berufsalltag kann dadurch beeinträchtigt werden. Die Arbeit bestimmt das Leben der Menschen erheblich. Stetiger Wandel, die Digitalisierung und technische Entwicklung wirkt sich stark auf die Wechselwirkung der Arbeit und den Menschen aus. Inklusive Hin- und Rückfahrt werden über 30% der Tageszeit damit verbracht. Die Grösse der Unternehmung oder die Anzahl der Mitarbeitenden spielen beim Einfluss der Globalisierung und der Informationsflut eine untergeordnete Rolle, da es in allen Bereichen Einzug hält.

„Nichts ist beständiger als der Wandel!“ Diese Weisheit vom Griechen Heraklit (ca. 500 Jahre vor Christus) sagt aus, dass dieses Thema die Menschen schon seit je her beschäftigt. Die Ansprüche der Kunden in Einklang mit den betriebsökonomischen Regelwerken zu bringen, ist eine ständige Herausforderung. Flexibilität, Stabilität, Effizienz, Marktanteile halten oder dazugewinnen - motivierte und qualifizierte Mitarbeitende in der Unternehmung zu beschäftigen, ist eine komplexe Aufgabe. Organisationen müssen sich in immer kürzeren Perioden kontinuierlich mit Restrukturierungen, Optimierungen, sprich Veränderungen befassen und auseinandersetzen. In allen Branchen geht die Entwicklung von der Hand- zur Kopfarbeit und stellt die Gesundheit am Arbeitsplatz vor Herausforderungen.

Nach über 31 Jahren Berufserfahrung in namhaften Unternehmungen ist beim Autor die subjektive Wahrnehmung entstanden, dass gesundheitlichen Aspekte sich vom körperlichen in die seelischen wandeln und die Lebensqualität dadurch ab- oder zunehmen kann. Erfolgreiche Unternehmung bedeutet nicht gleich zufriedene Mitarbeitende. Zufriedene Mitarbeitende tragen hingegen zu einem erfolgreichen Unternehmen bei. Zufriedene Mitarbeitende bleiben gesünder, da der wesentliche Faktor Unzufriedenheit krankmacht. Was zur Fragestellung führt, welche Einflussfaktoren Mitarbeitende zufrieden macht. Wesentliche Bestandteile sind u.a. das Arbeitsumfeld und deren Bedingungen. Es folgen der direkte Vorgesetzte, der Arbeitsweg und die Unternehmenskultur (nicht vollständig und nicht abschliessend).

Die Unternehmung XY ist mit seiner über 100-jährigen Geschichte von einem lokalen Hersteller von landwirtschaftlichen Maschinen zu einem weltweiten Dienstleister mit weltweit 60000 Beschäftigten geworden. Der Autor ist als Teamchef Service und einem Team von 12 Servicetechnikern mit der Betreuung und dem Unterhalt von ca. 1500 Anlagen in der Stadt Zürich beauftragt. Geprägt wird der Alltag von der hohen Schlagzahl an Einsätzen für Reparaturen, Störungsbehebung, und deren präventiver Wartung. Die Unternehmung ist ISO (International Organization for Standardization) 9001:2008 zertifiziert. In der Niederlassung Zürich werden die Parameter der Ansprüche aus Sicht des Autors ungenügend erfüllt, weil ein lokales Qualitätsmanagementsystem nicht vorhanden ist. Es besteht das klassische Silodenken- und handeln. Aktuell resultieren unzufriedenere Mitarbeitende bezüglich der relevanten Umfragewerte und ein negativer Trend im Net Promoter Score für das Geschäftsjahr 2017.

1.2 Relevanz

Es gilt der wertvollsten Ressource im Unternehmen und namentlich der Schweiz Sorge zu tragen. Dem Mitarbeitenden, sprich dem Menschen.

Die Höhe der Kosten arbeitsbedingter Erkrankungen wurde aufgrund Studienergebnisse aus unterschiedlichen Ländern auf zwei bis sechs Prozent des Bruttoinlandproduktes geschätzt. Für die Schweiz wären das 12 bis 36 Milliarden Franken (Läubli, 2014, S.132).

Der Anteil der Kopfarbeit in Unternehmen steigt stetig. Vor allem in Dienstleistungsbranchen. Es bestehen Ansätze und Bestrebungen in Organisationen mit betrieblichem Gesundheitsmanagement und systematischer Erfassung von Fehlzeiten, dieser Entwicklung Rechnung zu tragen. Zahlreiche Studien belegen, dass das Führungsverhalten die Gesundheit beeinflusst.

1.3 Fragestellung

Wie kann sich ein gesundheitsfördernder Führungsstil des Direktvorgesetzten als Teil des Sozialkapitals in einem Schweizer Unternehmen im Dienstleistungssektor (namentlich Serviceabteilungen), positiv auswirken?

1.4 Aufbau der Arbeit

Im ersten Teil werden die Treiber und Begebenheiten am Arbeitsplatz vorgestellt, welche Unzufriedenheit und psychische Störungen begünstigen. Dazu werden die Auswirkungen auf die Gesundheit der Schweizer Mitarbeitenden beschrieben.

Daraus werden im Methodenteil mit der Prozessentwicklung, dem 4- Ebenen Modell und dem Bielefelder Modell die theoretischen Ansätze zur Beantwortung der Fragestellung ermittelt und kritisch betrachtet. Die zentralen Elemente des Sozialkapitals, die Unternehmenskultur, das daraus entstehende Betriebsklima und der direkte Einfluss des Führungsstils stellen den Zusammenhang dar, wie diese Elemente als Regelkreis das Betriebsergebnis beeinflussen.

Im Auswertungsteil werden die theoretischen Ansätze und Modelle für die Umsetzung in der Praxis aufbereitet und damit die Fragestellung beantwortet. Mit den Handlungsempfehlungen an die Geschäftsleitung der Unternehmung XY sollen die konkreten Potentiale und Handlungsbedürfnisse bezüglich des Führungsverhaltens, der Prozessentwicklung, Kultur und dem Klima ausgeführt werden. Mit der Anwendung der erwähnten Modelle kann sich der Führungsstil positiv auswirken. In Abbildung 1 wird der Zusammenhang der Modelle und deren Resultate visualisiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zusammenhang des Führungsstils, Modellen und der positiven Wirkung

1.5 Ziel der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist ein Führungsverhalten herzuleiten, um die psychische Gesundheit der Mitarbeitenden zu erhalten und zu fördern. Damit einerseits Fehlzeiten reduziert werden können. Andererseits sollen damit Ressourcen erhalten, und die Zusammenarbeit positiv gestaltet werden können.

1.6 Abgrenzung

Es werden die mechanischen, biochemischen, elektrischen Gefahren und gesundheitlichen Einflüsse ausgegrenzt, da diese in der Regel im Arbeitsverhältnis schon fortgeschritten im Rahmen des gesetzlichen Gesundheitsschutzes und in der Praxis umgesetzt werden.

Die Notwendigkeit der organisatorischen Verbesserungen in Bezug auf Prozessgestaltung und einem Qualitätsmanagementsystem wird erwähnt, kann aber in diesem Rahmen nicht vollständig berücksichtigt werden.

In dieser Arbeit wird die Korrelation zwischen der Arbeitskraft und des direkt Vorgesetzten untersucht. Auf die nächst höhere oder hierarchisch anders angegliederte Mitarbeitende wird bei dieser Arbeit nicht eingegangen.

Das betriebliche Gesundheitsmanagement ist in den Schweizer Unternehmen angekommen, jedoch noch nicht verankert oder umgesetzt. Die Wichtigkeit wird in dieser Arbeit erwähnt, aber auf den spezifischen Aufbau oder die Einführung in der Unternehmung wird nicht eingegangen.

Für die Untersuchung wird spezifisch auf die vier Modelle und die sich davon positiv auswirkenden Aspekte beschrieben, als auch die positiv auswirkenden Führungsstile.

2. Theorieteil

2.1 Situation und Problemstellung

2.1.1 Feststellung

Mit den gewählten Themen in diesem Kapitel werden die zentralen Elemente für aktuelle Belastungen am Arbeitsplatz in der Schweiz untersucht. Die Belastungen scheinen auf den ersten Blick einen unwesentlichen Einfluss zu haben. Die folgenden Studienergebnisse zeigen einen Trend in die Richtung von psychischen Störungen im Berufsalltag. Die psychosoziale Belastung im Berufsleben hat auf die Gesundheit der Mitarbeitenden einen Einfluss. Durch die Definition der Belastung kann bestimmt werden, was reduziert werden muss.

Arbeit ist heute ganz überwiegend Kopfarbeit. Damit rückt das psychische Befinden in das Zentrum Betrieblicher Gesundheitspolitik und der psychischen Energie der Mitarbeiter sowie die darauf Einfluss nehmenden Bedingungen. Leistungssteuerung durch Vorgaben aus der Hierarchie und durch Kontrolle, aber auch durch finanzielle Anreize, verliert an Bedeutung. Immer wichtiger werden stattdessen die Pflege und Mobilisierung intrinsischer Motivation durch überzeugende Werte, Ziele und Projekte, werden weiche Faktoren wie Kultur, Beziehungsklima und Führung, wird die horizontale Kooperation (Badura et al., 2017, S. 26)

2.1.2 Stressoren, Stressfaktoren, Stressreaktion und Bewältigung

Als Stressoren werden alle Einflüsse bezeichnet, die von aussen auf das Individuum einwirken. Stressreaktionen werden körperliche (etwa vermehrte Ausschüttung der Stresshormone Adrenalin und Cortisol) und emotionale Änderungen (etwa Ärger, Enttäuschung) infolge einer Stressoreinwirkung genannt. Im Falle psychosozialer Belastungen sind Stressoren Faktoren der sozialen Umwelt (etwa Zeitdruck, Konflikte). Gefiltert werden die Auswirkungen von Stressoren auf Stressreaktionen durch individuelle Vorerfahrungen. Die Summe dieser Eigenschaften wird als Bewältigung (Coping) bezeichnet (Peter, 2017, S. 112).

Definition der psychischen Belastung und Beanspruchung in DIN EN ISO 10075-1 (2001):

Psychische Belastung

Die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die von aussen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn einwirken.

Psychische Beanspruchung

Die unmittelbare (nicht die langfristige) Auswirkung psychischer Belastung im Individuum in Abhängigkeit von seinen jeweiligen überdauernden und augenblicklichen Voraussetzungen, einschliesslich der individuellen Bewältigungsstrategien.

Daraus folgt, dass Stressoren z.B. durch Überforderung oder Unterforderung entstehen können. Der Zusammenhang von Stressoren als psychische Belastung und der psychischen Beanspruchung am Arbeitsplatz sind in empirischen Studien bestätigt. Es werden daraus Massnahmen untersucht, wie die Belastungen reduziert werden können.

2.1.3 Ausgewählte Ergebnisse der Schweizerischen Gesundheitsbefragung

Erstmals in der Schweizerischen Gesundheitsbefragung (SGB) beurteilen die Erwerbstätigen den Zusammenhang zwischen der Arbeit und der Gesundheit. Während 45.8 Prozent der Erwerbstätigen die Auswirkungen der Arbeit auf ihre Gesundheit als positiv beurteilen, sehen 43.9 Prozent keinen Zusammenhang. 10.3 Prozent sagen, dass sich die Arbeit negativ auf ihre Gesundheit auswirkt (Krieger, Graf, & Vanis 2015, S. 11).

Bei der Literaturrecherche für diese Arbeit wird die Relevanz der Gesundheit am Arbeitsplatz klarer, da die aktuellen Studien in der Arbeitswelt zunehmend diese Aspekte berücksichtigen.

2.1.4 Führung, Zusammenarbeit und Diskriminierung

Hinsichtlich gesundheitsfördernder Merkmale des Führungsverhaltens schneidet die Schweiz im Vergleich zu ihren Nachbarstaaten und Europa relativ gut ab. Schweizer Erwerbstätige geben häufiger an, dass ihre Vorgesetzten Lob und Anerkennung (79.9 % vs. EU-27: 70.9 %) sowie hilfreiches Feedback (78.5 % vs. EU-27: 70.2 %) geben. Ausserdem bringen nach Angaben der Arbeitnehmenden vergleichsweise viele Vorgesetzte in der Schweiz die Menschen dazu, erfolgreich zusammenzuarbeiten (78.3 % vs. EU-27: 72.7 %). Dies gilt auch für Österreich und Italien. In Bezug auf die Unterstützung und Förderung der Entwicklung durch die Führungskräfte liegt die Schweiz (68.0 % vs. EU-27: 68.0 %) zusammen mit Österreich und Frankreich im europäischen Mittel (Krieger, Graf & Vanis, 2015, S. 7).

Mit dieser Europäischen Erhebung wird vordergründig die Relevanz dieser Arbeit geschwächt, oder kann als obsolet empfunden werden. Bei genauerer Betrachtung dieser Studie gibt jeder fünfte Mitarbeitende in der Schweiz an, nicht genügend Lob und Anerkennung vom Vorgesetzten zu erhalten. Mit der Förderung des erfolgreichen Zusammenarbeitens und hilfreichen Feedback gibt es noch über 20% Potential. Die Länderspezifischen Kulturunterschiede gilt es zu berücksichtigen. Die Schweiz kennt im Vergleich zu Deutschland und Österreich keinen Betriebsrat, die Arbeitszeiten und Gesetze sind unterschiedlich, wie auch Sozialleistungen und Lebensunterhaltskosten. Deshalb lohnt es sich, die Konditionen in der Schweiz kritisch zu hinterfragen und die Mitarbeiterzufriedenheit genauer zu untersuchen.

2.1.5 Patienten mit Arbeitsproblemen, Forschungsbericht 11/17

Es gibt kaum ein Land, das derart gute ökonomische und institutionelle Voraussetzungen für die Bewältigung dieser Probleme mitbringt wie die Schweiz, unter anderem eine ausgezeichnete psychiatrische Versorgung mit der höchsten Psychiaterdichte aller OECD-Länder. Gleichzeitig werden die vorhandenen Ressourcen zu wenig für die Bewältigung von Arbeitsproblemen psychisch Kranker genutzt, unter anderem wegen der Fragmentierung der Hilfen (Baer et al., 2017, S. IX).

Das Dilemma der Kooperation zwischen Psychiater und Arbeitgeber ist die ärztliche Schweigepflicht und der Datenschutz. Es fehlt der Austausch mit Case- Managern beider Institutionen und den weiter involvierten Parteien.

2.1.6 Dilemma der Feldforschung

Für die Feldforschung und deren Studien am Arbeitsplatz stellen sich ähnliche Herausforderungen:

Da die zu untersuchenden Arbeitstätigkeiten in der Regel in Organisationen oder Betrieben stattfinden, müssen die Eigentümer bzw. das leitende Management den geplanten Untersuchungen ebenso zustimmen wie die Betroffenen und deren offizielle Repräsentanten (Betriebs- bzw. Personalräte etc.). Das Datenschutzgesetz und die informationelle Selbstbestimmung erfordern darüber hinaus die Zustimmung des Datenschutzbeauftragten, um Missbrauch von personenbezogenen Daten zu verhindern.

Um den Schutz betriebsrelevanter Daten (z.B. neue Produkte, ökonomische Kennziffern, Organigramme und Organisationsmodelle mit Zuordnung der Leitungspersonen) zu sichern, müssen externe Forscher in der Regel ein Papier unterschreiben, in dem der Forscher dem Betrieb zusichert, alle Daten vertraulich zu behandeln (Sonntag, Frieling & Stegmaier, 2012, S. 73).

Um die Arbeitswelt im Interesse der Beschäftigten langfristig zu verbessern, ist jedoch eine arbeitspsychologisch motivierte Unternehmensberatung ebenso von Bedeutung wie arbeitspsychologisch orientierte Felduntersuchungen, in denen die Wissenschaftler die bestehenden Schwachstellen und Unzulänglichkeiten deutlich herausarbeiten. An derartigen Forschungen haben die Betriebe verständlicherweise weniger Interesse, und die reduzierten staatlichen Forschungsetats werden eher dazu eingesetzt, Forschungen auf dem Gebiet der Technikentwicklung zu fördern (Sonntag et al., S. 75).

Daraus folgt, dass die Feldforschung sehr aufwendig und unscharf ist, um die Fragen des gesundheitsfördernden Führens zu beantworten. Deshalb wird es für den Ausblick weiterer Arbeiten berücksichtigt.

2.1.7 Betriebliches Gesundheitsmanagement

Das Betriebliche Gesundheitsmanagement ist in der Schweiz erst im Aufbau. Vornehmlich im Gesundheitswesen und den Dienstleistungsunternehmen.

In der Schweiz wurde ein vom Bundesrat vorgelegtes und vom Nationalrat bewilligtes Bundesgesetzt über Prävention und Gesundheitsförderung vom Ständerat 2012 abgelehnt, d.h. in der Schweiz gibt es kein Präventionsgesetz (Ulich & Wülser, 2018, S.12).

Der Bericht „Gesundheit 2020“ wurde am 23. Januar 2013 vom Bundesrat verabschiedet. Gesundheit 2020 ist eine Gesamtschau, welche Prioritäten der Schweizer Gesundheitspolitik für die nächsten Jahre festlegt.

Förderung der psychischen Gesundheit und Verbesserung der Vorbeugung und Früherkennung psychischer Krankheiten, um die Zahl der Erkrankungen zu reduzieren; dabei soll besonderes Augenmerk dem Ziel gelten, die Ausgliederung aus dem Arbeitsprozess bei psychischen Problemen zu verhindern (Bundesamt für Gesundheit, 2013, S.8).

Der Bericht zeigt, dass der Politik bewusst ist, dass die krankheitsbedingten Ausfälle und Renten ein erheblicher Kostenfaktor sind. Des Weiteren, dass das System Schwächen hat in Bezug auf Fehlanreizen und durch mangelnder Steuerung Ineffizienz und unnötige Kosten entstehen. Der Bericht sagt auch aus, dass in der Schweiz zu wenig Mittel in die Vorbeugung sowie der Früherkennung von Krankheiten investiert werden.

2.1.8 Fehlzeiten und Präsentismus

Studien belegen, dass die Anzahl der Fehlzeiten ein ungenügender Indikator für die gesundheitlich bedingt schlechteren Betriebsergebnisse ist. Die Erhebung von Anwesenden Mitarbeitenden, welche eine eingeschränkte Leistung erbringen, da sie gesundheitlich angeschlagen sind, ist bis jetzt noch ungenügend erfasst. Ein zentraler Indikator für beide Themen bleibt der direkte Vorgesetzte. Es bleibt der direkten Führungskraft überlassen, hier einerseits präventiv, wie andererseits während der gemeinsamen Arbeitszeit dafür zu sorgen, dass Fehlzeiten und Präsentismus verringert werden. Der Präsentismus ist im Fokus der Wissenschaftler genauer untersucht zu werden, da die Kosten dafür um ein Vielfaches höher sind wie die Fehlzeiten.

2.1.9 Schweizer Unternehmen und Service

Gemäss Bundesamt für Statistik bilden Klein- und Mittelständische Unternehmen (KMU) mehr als 99% der Unternehmen in der Schweiz und stellen zwei Drittel der Arbeitsplätze. Swissness ist weltweit gefragt und hat einen exzellenten Ruf bezüglich Qualität, Liefertreue und Präzision. Erfolgreiche Schweizer Unternehmen können auch Landesvertretungen sein. Der Hauptsitz ist in Japan, den USA oder in einem Europäischen Land. In der Schweiz gibt es Ableger dieser Organisationen als lokale Landesvertretungen, welche autonom im Markt agieren. Die Gründe liegen darin, die lokalen Kulturen und Kundenanforderungen zu kennen und näher beim Kunden zu sein.

Unternehmen stehen ständig unter dem Druck, überleben zu müssen. Der stärkste Treiber ist kommerzieller Druck. Dieser Druck macht kreativ. Je kleiner die Marge, desto mehr Innovation, Sparmassnahmen oder Verbesserungen werden nötig. Unternehmen entscheiden sich z.B. für ein Lean Management oder betreiben kontinuierliche Verbesserung. Sie hinterfragen ständig den Status quo um sich zu verbessern.

Dieser kommerzielle Druck fehlt z.B., wenn die Unternehmung wie die XY in der Schweiz Branchenleader ist, volle Auftragsbücher hat und mit seinen Bilanzen hervorragend dasteht. Diese komfortable Situation kann zu Bequemlichkeiten führen. Man muss sich nicht mehr anstrengen, denn die Einkünfte und das Überleben sind gesichert. Daraus resultiert eine Wohlstandshaltung, welche für das weitere Bestehen der Unternehmung riskant sein kann.

Im Umfeld der Mitbewerber kommen die Margen der Produkte unter Druck. Die Gewinnzahlen vom Verkauf sinken. Um den Umsatz zu halten und das Überleben der Unternehmen zu sichern, verlagert sich der Druck auf das Servicegeschäft. Die Wechselwirkung zwischen Lifetime Circle und Neuanschaffung bleiben bestehen - die Wichtigkeit der Serviceleistung steigt jedoch und somit der Druck auf die Dienstleistung Service.

Kunden können die Preise im Internet vergleichen und Produkte bestellen. Die Unternehmen können sich mit guter Dienstleistung am Markt vom Mitbewerber abheben und besser positionieren. Hier liegt in der Schweiz und deren Unternehmen das Potential der Zukunft.

3. Methodenteil

Mit den Modellen im Methodenteil werden die zentralen Aspekte für eine bessere Zusammenarbeit zwischen den Führungs- und Arbeitskräften und die Rahmenbedingungen für ein gesundheitsförderliches Agieren untersucht. Im Bielefelder Modell werden die Einflussfaktoren vom Führungsstil und der Kultur im Sozialkapital, der Bindung und Gesundheit im Humankapital in überschaubaren Ebenen beleuchtet, weil diese Aspekte zentral für die Fragestellung sind und mit diesen Modellen kritisch betrachtet werden können.

[...]

Ende der Leseprobe aus 38 Seiten

Details

Titel
Führen als Teil des Sozialkapitals. Einflussfaktoren für eine bessere Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden
Hochschule
Kalaidos Fachhochschule Schweiz
Note
4.9
Autor
Jahr
2018
Seiten
38
Katalognummer
V429132
ISBN (eBook)
9783668738744
ISBN (Buch)
9783668738751
Dateigröße
5395 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
führen, teil, sozialkapitals, einflussfaktoren, zusammenarbeit, führungskraft, mitarbeitenden
Arbeit zitieren
Michael Lanner (Autor), 2018, Führen als Teil des Sozialkapitals. Einflussfaktoren für eine bessere Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/429132

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