Talentmanagement und Führungskräfteentwicklung. Inventarisierung von Humankapital als strategisches Unternehmensziel

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begrifflich systematische Grundlegung
2.1 Talentmanagement
2.2 Führungskräfteentwicklung
2.3 Humankapital
2.4 Strategische Unternehmensziele

3 Herangehensweise von Unternehmen im Bereich Talentmanagement
3.1 Talentmanagementsystem
3.2 Instrumente des Talentmanagements

4 Strategische Ziele von Talentmanagement und Führungskräfteentwicklung

5 Herangehensweise außerhalb von Deutschland

6 Schlussbetrachtung

7 Literaturverzeichnis
7.1 Bücher
7.2 Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Zielpyramide

Abbildung 2 Bewertungstabelle des Abwanderungsrisikos

Abbildung 3 Zusammensetzung Unternehmenswertes

Abbildung 4 Toppriorität der Führungskräfteentwicklung bei Unternehmen

1 Einleitung

„Wenn uns die 20 besten Mitarbeiter fehlen würden, dann wären wir nur ein durchschnittliches Computerunternehmen wie viele andere auch“ Bill Gates ^[1]

Wenn man darüber nachdenkt, was die Auswirkung für einen Konzern wie Microsoft wäre, ohne ihre besten Führungskräfte dazustehen, wird schnell klar, warum es für Unternehmen von enormer Wichtigkeit ist, optimal mit qualifizierten Mitarbeitern versorgt zu sein.

Diesem möglichen Mangel gilt es mit Maßnahmen, wie einem Talentmanagement, entgegenzuwirken. Gerade in Zeiten eines „war of talents“ gilt es als nahezu unerlässlich, auf ein Talentmanagement zu verzichten.^[2]

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden die Begrifflichkeiten: Talentmanagement, Führungskräfteentwicklung, Humankapital und strategische Unternehmensziele erläutert. Des Weiteren wird die Wichtigkeit des Humankapitals in Verbindung mit dem Talentmanagement als strategisches Unternehmensziel erläutert. Zum Abschluss wird die Herangehensweise der Unternehmen im Talentmanagement in Deutschland und im Vergleich zu anderen Ländern erörtert.

2 Begrifflich systematische Grundlegung

2.1 Talentmanagement

Der Begriff des Talentmanagements beinhaltet alle Maßnahmen, um sicher-zustellen, dass die für das Unternehmen erfolgskritischen Positionen stets mit geeignetem Personal besetzt werden können. Dazu gehören im Wesentlichen folgende Aspekte: Talente rekrutieren, sie optimal weiterzuentwickeln und sie letzten Endes auch optimal einzusetzen.^[3] Im Unterschied zum Human Resources Management ist das Talentmanagement auf die Personalbereiche ausgerichtet, welche direkt zum Erfolg des jeweiligen Unternehmens beitragen.^[4]

Das Talentmanagement kann nach dem Gabler Wirtschaftslexikon in drei Reife-grade eingeteilt werden:^[5]

„Reifegrad 1: Talent Management fokussiert auf das Managen von Talentpools, auch Nachfolgeplanung und Laufbahngestaltung.

Reifegrad 2: Talent Management beinhaltet die Bündelung typischer Personal-management-Funktionen, dieüber das gesamte Unternehmen für bestimmte Zielgruppen ausgeübt werden sollen.

Reifegrad 3: Talent Management ist fokussiert auf strategische Ausrichtung, Talent Management-Maßnahmen werden geplant, umgesetzt und evaluiert im Hinblick auf ihre spezifischen strategischen Beiträge zur Unternehmensführung.“

Je höher der Reifegrad desto mehr orientiert sich das Talentmanagement an den strategischen Unternehmenszielen.^[6]

Sehr wichtig ist, dass die Auswahl von Talenten immer einem spezifischen System unterliegt und nicht durch zufällige Entscheidungen getroffen wird.^[7]

2.2 Führungskräfteentwicklung

Die Führungskräfteentwicklung kann als Weiterführung des Talentmanagements gesehen werden. Im Speziellen sollen in diesem Bereich Kompetenzen vermittelt werden, welche eine Führungskraft für die Ausführung der Tätigkeit benötigt. Diese können zum Beispiel Zeitmanagement, Konfliktlösefähigkeit, Repräsentation des Unternehmensleitbildes oder auch die Entscheidungsfähigkeit sein.^[8]

2.3 Humankapital

Eine einzelne pauschale Definition für Humankapital kann nicht beziehungsweise nur unzureichend gegeben werden. Im Fall dieser Arbeit ist aber die des „Human Capital Club Deutschland“ (HCC) sehr gut beschreibend. Diese gehen davon aus, dass das Humankapital von drei Bereichen beeinflusst wird: zum einen von Personen mit ihrem Wissen, den Fähigkeiten, Motivation, Teamfähigkeit usw.^[9] Dieses Kapital, welches in den Personen steckt kann nicht nur im Gedankengut liegen, sondern kann sich auch in der werklichen Arbeit eines Menschen wiederspiegeln.^[10] Aber auch von den Prozessen im Unternehmen, welche die Entwicklung von Mitarbeiterpotentialen ermöglichen. Diese können zum Beispiel Führungsstile oder Unternehmenskultur sein. Als Dritte Säule gilt es noch die Strukturen eines Unternehmens mit einzubeziehen, zum Beispiel in Form der Personalorganisation.^[11] Der Wert des Humankapitals kann zum Beispiel durch Schulungsmaßnahmen oder auch wachsendem Wissen der Mitarbeiter gesteigert werden. Jedoch ist es nicht möglich das Humankapital zuübertragen.^[12]

Das Humankapitalmanagement wiederum hat zum einen die Aufgabe stets das benötigte Humankapital in Form von entsprechender Quantität und Qualität an Personal zur Verfügung zu stellen, um gegenwärtige und anstehende Bedarfe eines Unternehmens decken zu können.^[13] Zum anderen muss es das Ziel des Human-kapitalmanagement sein, das im Unternehmen verfügbare Humankapital als Wettbewerbsvorteil zu nutzen.^[14]

2.4 Strategische Unternehmensziele

Als strategische Unternehmensziele können jene Zielsetzungen beschrieben werden, welche mittel- bis langfristig vom Unternehmen erreicht und verfolgt werden sollen. Diese können entweder Finanzziele, wie Gewinn oder Umsatz sein, oder auch Marktziele, wie die Kundenzufriedenheiten oder Marktanteile.^[15] Zielsetzungen eines Unternehmens unterliegen stets einer Zielhierarchie. (Siehe Abb. 1)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Zielpyramide^[16]

Wie in der Grafik gut zu sehen ist, besteht als oberstes Ziel die Unternehmensvision, welche darstellt, wie sich das Unternehmen fundamental zukünftig positionieren möchte. Das abgeleitete Unternehmensleitbild soll aufzeigen, wie diese Ziel-setzungen, durch zum Beispiel das Verhalten der Mitarbeiter, erreicht werden können. Jedoch werden erst bei den Unternehmenszielen präzise zu erreichende Positionen erläutert. Diese können zum Beispiel in der Steigerung des Unter-nehmensergebnisses oder auch sozialen Forderungen liegen.^[17]

3 Herangehensweise von Unternehmen im Bereich Talentmanagement

3.1 Talentmanagementsystem

Ein Talent Management System lässt sich in vier Kernelemente aufteilen: Attraction, Development, Retention und Placement. Diese werden im Folgenden näher erläutert^[18]

Der Bereich der „Attraction“ besteht im Wesentlichen aus dem Rekrutierungs-prozess von Talenten und der Steuerung der Arbeitgeberattraktivität. Bei der Arbeit-geberattraktivität ist der Schwerpunkt bei der Arbeitgebermarke eines Unter-nehmens. Diese sollte für den potentiellen und auch aktuellen Arbeitnehmer klar darstellen, welchen Benefit er von dem Unternehmen hat und warum gerade dieses Unternehmen für ihn interessant ist. Der zweite Schwerpunkt im Bereich der Attraction ist der Rekrutierungsprozess. Hier gilt ein besonderes Augenmerk den Abläufen und Vorgängen des Rekrutierungsprozesses. Diese sollten zwingend Analysen von Potentialen enthalten um bereits im Bewerbungsprozess potentielle Talente zu identifizieren und des Weiteren auch interne Talente zu erkennen, welche bisher noch nicht als solche identifiziert wurden.^[19]

Der Bereich des „Development“ schließt direkt an die Phase der Attraction an. Hauptziel dieses Bereiches ist es die identifizierten Talente weiter zu fördern und optimal weiterzuentwickeln. Der Prozess des Developments setzt sich aus zwei Bereichen zusammen. Dem Kompetenz- und dem Learning-Management. Im Kompetenzmanagement wird erörtert, welche strategisch relevanten Kompetenzen die jeweiligen Talente für ihre berufliche Zukunft als Talent benötigen. Dies geschieht in der Regelüber strategische Kompetenzmodelle, welche sämtliche benötigten fachlichen aber auchübergreifenden Kompetenzen aufzeigen. In einem zweiten Schritt wird dann bei den Talenten bewertet, welche Anforderungen erfüllt sind. Im Bereich des Learning-Managements wird auf das Kompetenzmanagement aufbauend für jedes Talent speziell die benötigte Weiterentwicklung erarbeitet.^[20]

Im darauffolgenden Bereich des „Retention“ liegt das Ziel darin, entwickelte Talente an das Unternehmen zu binden und eine mögliche Abwanderung zu anderen Unternehmen zu verhindern. Denn gerade bei Talenten mit hohem Potential werden nicht unerhebliche Summen in deren Entwicklung und Bildung investiert, wodurch diese wiederum auch stark zum Humankapital eines Unternehmens beitragen. Um Maßnahmen gegen eine mögliche Abwanderung zu entwickeln, sollte sich ein Unternehmen stets vor Augen führen, welche Aspekte und Motivationen bei Talenten eine Abwanderung auslösen könnten.^[21] Um die Talente an das Unternehmen zu binden, können unter anderem folgende Maßnahmen von Bedeutung sein:^[22]

- Wertschätzung der Arbeitüber monetäre und nicht monetäre Vergütung
- Schaffung / Sicherstellung eines positiven Betriebs- und Führungsklima
- Sicherstellung von Karrieremöglichkeiten zum Beispiel in Form von Entwicklungsprogrammen
- Vorrangige Besetzung von offenen Positionen mit internen Talenten

Der letzte und auch finale Bereich des Talentmanagement-Systems ist das „Placement“. In diesem Abschnitt ist das Ziel die entwickelten Talente optimal in einer vakanten Stelle einzusetzen. Bei einem ausgeprägten Talentmanagement ist dies meist die meist die Folge von Nachfolgeplanungen. Bei diesen Nachfolge-planungen wird durch den Abgleich von Talenten und erfolgskritischen Positionen eine optimale Folgebesetzung von vakanten Stellen angestrebt. Über die Analyse des Abwanderungsrisikos der Stelleninhaber von erfolgskritischen Positionen wird ermittelt, für welche Positionen es notwendig ist ein passendes Talent fach-spezifisch weiterzuentwickeln.^[23] Eine Möglichkeit zur Analyse des Abwanderungs-risikos wird in Abbildung 2 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Bewertungstabelle des Abwanderungsrisikos^[24]

Oft ist ein Ausscheiden von den Stelleninhabern auch schon vorher abzusehen, zum Beispiel, wenn die Person in Ruhestand oder Elternzeit geht. Ja nach Einstufung des Abwanderungsrisikos der Stelleninhaber von erfolgskritischen Positionen gilt es dann entsprechend Talent für diese Stelle weiterzuentwickeln. Diese können dann auf den vakanten Positionen eingesetzt werden und im Optimalfall ohne größere Schwierigkeiten die benötigten Arbeiten ausführen.^[25]

Für ein optimales Talentmanagement-System ist es von besonderer Relevanz, dass alle vier Kernelemente vorhanden sind und optimal von der Talentrekrutierung,über die Entwicklungsphase bis hin zum eigentlichen Einsatz in einer entsprechenden Position in einander greifen.^[26]

3.2 Instrumente des Talentmanagements

Zu den wichtigsten Instrumenten im Talentmanagement gehören, das Kompetenz-modell, das Mitarbeitergespräch und die Zielvereinbarung. Diese werden im Folgenden erläutert.

Das Kompetenzmodell als wichtigstes Instrument beschäftigt sich mit den unternehmensübergreifenden Anforderungen und benötigten Kompetenzen von verschiedenen Talenten. Aber auch Aufgaben, wie das Potenzialmanagement oder die Nachfolgeplanung mit eventuell benötigtem Bildungsbedarf sind in diesem Bereich integriert. Zur Sicherstellung der benötigten Kompetenzen werden sogenannte Job-Families gebildet, die Anzahl der Job-Families hängt von der Größe des Unternehmens und der Variation der benötigten Kompetenzen ab. Diese enthalten jeweils die Positionen, welche sich von den Anforderungen und benötigten Kompetenzen stark gleichen.^[27] So kann ein Unterscheidungskriterium zum Beispiel sein, ob die jeweiligen Positionen Kundenkontakt haben oder nicht. Je nach Jobfamilie wird anschließend festgelegt, welche Kompetenzen benötigt werden und ob diese zwingend erforderlich sind oder nur zusätzlich wählbar sind. Zu beachten gilt es, dass bei den festgelegten Kompetenzen es sich um unternehmens-übergreifende Themen handelt und nicht um Stellenspezifische.^[28] Unabhängig von den Job-Families wird für das Gesamtunternehmen ein Stamm-Kompetenzmodell erarbeitet. Dieses wird dann je nach Jobfamilie in drei bis vier Kompetenzbereichen individuell angepasst.^[29] Diese sind:^[30]

[...]

^[1] Enaux, C. (2011), S. 11.

^[2] Vgl. Enaux, C. (2011), S. 10f.

^[3] Vgl. Springer Gabler Verlag (Hrsg.) (o.J.) Internetquelle, Stand 24.5.2016.

^[4] Vgl. Heyse, V. ( 2008), S. 11.

^[5] Zur folgenden Aufzählung: Springer Gabler Verlag (Hrsg.) (o.J.) Internetquelle, Stand 24.5.2016.

^[6] Vgl. Springer Gabler Verlag (Hrsg.) (o.J.) Internetquelle, Stand 24.5.2016.

^[7] Vgl. Gutmann, J. (2015), S. 34.

^[8] Vgl. Stock-Homburg, R. (2013), S. 204ff.

^[9] Vgl. Humancapitalclub (o.J.) Internetquelle, Stand 24.5.2016.

^[10] Vgl. Scholz, C. (2006), S. 23.

^[11] Vgl. Humancapitalclub (o.J.) Internetquelle, Stand 24.5.2016.

^[12] Vgl. Birri, R. (2014), S. 20.

^[13] Vgl. Birri, R. (2014), S. 21f.

^[14] Vgl. Scholz, C. (2006), S. 27.

^[15] Vgl. Johnson, G. (2016), S. 199.

^[16] Vgl. Bea, F. (2015), S. 74.

^[17] Vgl. Bea, F. (2015), S. 74ff.

^[18] Vgl. Enaux, C. (2011), S. 33.

^[19] Vgl. Enaux, C. (2011), S. 36ff.

^[20] Vgl. Enaux, C. (2011), S. 39ff.

^[21] Vgl. Enaux, C. (2011), S. 42ff.

^[22] Zu folgender Aufzählung: Vgl. Enaux, C. (2011), S. 43ff.

^[23] Vgl. Enaux, C. (2011), S. 45ff.

^[24] Enaux, C. (2011), S. 48.

^[25] Vgl. Enaux, C. (2011), S. 45ff.

^[26] Vgl. Enaux, C. (2011), S. 49f.

^[27] Vgl. Enaux, C. (2011), S. 175ff.

^[28] Vgl. Enaux, C. (2011), S. 178ff.

^[29] Vgl. Enaux, C. (2011), S. 183.

^[30] Zur folgenden Aufzählung: Vgl. Enaux, C. (2011), S. 183ff.