Implementierung eines Inhouse-Consultings zur Unterstützung des organisationalen Change Managements mit dem Schwerpunkt Digitalisierung und Industrie 4.0

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einführung
1.1 Rechtfertigung der Themenstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Abgrenzung des Themas und themenbezogene Definitionen
1.4 Aufbau der Arbeit

2. Inhouse-Consulting State of the Art
2.1 Definitionen und Themen
2.2 Entstehung und Trend des Inhouse-Consultings
2.3 Funktion im Unternehmen
2.3.1 Schnittstellenfunktion
2.3.2 Innovationsfunktion
2.3.3 Kapazitätsausgleichsfunktion
2.3.4 Personalentwicklungsfunktion
2.4 Aufgaben einer internen Beratung
2.5 Hintergrund – Notwendigkeit eines Inhouse-Consultings

3. Implementierung eines Inhouse-Consultings in der Organisation
3.1 Positionierung in der Organisation
3.1.1 Einordnung der internen Beratung in der Hierarchie
3.1.2 Organisation innerhalb des Inhouse-Consultings
3.1.3 Positionierung als Wissenspartner gegenüber der Geschäftsleitung
3.1.4 Berührungspunkte in der Organisation
3.2 Voraussetzungen und Herausforderungen bei der Implementierung
3.2.1 Notwendige Ressourcen zur Implementierung
3.2.2 Sensibilisierung der Mitarbeiter und Kollegen
3.2.3 Schaffung eines Nutzenbewusstseins innerhalb der Organisation
3.2.4 Breite, Tiefe und Geschwindigkeit des Wandels
3.2.4.1 Breite der Implementierung
3.2.4.2 Tiefe der Implementierung
3.2.4.3 Geschwindigkeit der Implementierung
3.3 Nutzen-Versprechen und Mehrwert
3.3.1 Vernetzung im Unternehmen
3.3.1.1 Interaktion zwischen Management und Inhouse-Consulting
3.3.1.2 Integration relevanter Unternehmensteile in den Wandlungsprozess
3.3.2 Erfolgreiche Vereinbarung von Kommunikation, Werten und Kulturen
3.4 Einsatzbereiche des Inhouse-Consultings
3.4.1 Strategieberatung und Strategieentwicklung
3.4.1.1 PLAN: Unterstützung beim Entwurf von Unternehmensstrategien
3.4.1.2 DO: Unterstützung bei der Strategieumsetzung
3.4.1.3 CHECK: Bewertung bestehender Strategien
3.4.1.4 ACT: Laufende Kontrolle und Feedback im Umsetzungsprozess
3.4.2 Durchführung von Schulungen und Workshops
3.4.2.1 Wissensvermittlung an die Mitarbeiter
3.4.2.2 Schnelle Kommunikation veränderter Abläufe
3.4.2.3 Effiziente Umsetzung von Projekten

4. Change Management
4.1 Definitionen und Erklärung
4.1.1 Begriffe und Definitionen des Change Managements
4.1.2 3-Phasen Modell nach Lewin
4.1.3 8-Stufen Prozess nach Kotter
4.2 Gründe und Ursachen für Change Management
4.3 Ziele des Change Management
4.3.1 Vision des Change Management
4.3.2 Mission des Change Management
4.3.3 Formen des Wandels – evolutionär vs. revolutionär
4.4 Anforderungen des Change Management in modernen Unternehmen
4.5 Herausforderungen und Einflussfaktoren innerhalb der Organisation
4.5.1 Veränderungsmotivation
4.5.2 Veränderungen erfolgreich umsetzen
4.5.3 Führung in Change-Prozessen

5. Digitalisierung und Industrie 4.0
5.1 Definition von Digitalisierung und Industrie 4.0
5.1.1 Industrie 4.0
5.1.2 Digitalisierung
5.2 Digitale Transformation – Strategieentwicklung und Umsetzung
5.3 Digitale Herausforderungen an die Organisation
5.4 Digital Leadership – Führung im digitalen Transformationsprozess
5.4.1 Führungskulturen
5.4.2 Kompetenzen des digitalen Leaders
5.4.3 Spannungsfeld des digitalen Leaders
5.4.4 Erfolgsfaktoren eines digitalen Leaders
5.5 Chancen und Risiken des digitalen Wandels
5.5.1 Chancen
5.5.2 Risiken
5.6 Hindernisse und Probleme bei der Umsetzung von Digitalisierung
5.6.1 Organisationale Hindernisse
5.6.2 Makroökonomische und politische Hindernisse auf dem Weg zur Digitalisierung
5.7 Notwendigkeit digitaler Anpassungen
5.8 Einfluss einer Inhouse-Consulting Einheit auf den digitalen Wandel der Organisation

6. Schluss
6.1 Zusammenfassung der Themen und Fazit
6.1.1 Inhouse-Consulting
6.1.2 Change Management
6.1.3 Digitalisierung
6.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einsatzbereiche interne/externe Berater

Abbildung 2: Funktionen des Inhouse-Consultings (eigene Darstellung)

Abbildung 3: Aufgabenfelder des Inhouse-Consultings

Abbildung 4: Aufgaben und Funktionen des Inhouse-Consultings

Abbildung 5: Übersicht Benefits und Nutzen (eigene Darstellung)

Abbildung 6: Inhouse-Consulting – Neugründung (eigene Darstellung)

Abbildung 7: Inhouse Consulting – Transformation (eigene Darstellung)

Abbildung 8: Hierarchie Inhouse-Consulting

Abbildung 9: Modelle Inhouse-Consultings

Abbildung 10: Einflussfaktoren Inhouse-Consulting (eigene Darstellung)

Abbildung 11: BSC – Ressourcenzuordnung (teilweise eigene Darstellung)

Abbildung 12: BSC - Teamanforderungen (teilweise eigene Darstellung)

Abbildung 13: Sensibilisierungsprozess (eigene Darstellung)

Abbildung 14: Typischer Verlauf Sigmoidkurve

Abbildung 15: Sigmoidkurve - Veränderungspotential

Abbildung 16: Bildung Projektteams (eigene Darstellung)

Abbildung 17: Problemnetz (eigene Darstellung)

Abbildung 18: Rollen des Consultants

Abbildung 19: Problemlösung (eigene Darstellung)

Abbildung 20: Implementierungsstrategien

Abbildung 21: Implementierungsgeschwindigkeit (teilweise eigene Darstellung)

Abbildung 22: Nutzenversprechen & Mehrwert (eigene Darstellung)

Abbildung 23: Inoffizielle Rollen des Consultants (eigene Darstellung)

Abbildung 24: Einflussgruppen im Veränderungsprozess

Abbildung 25: Kultur-, Kommunikations- & Verhaltensleitlinien (eigene Darstellung)

Abbildung 26: PDCA-Zyklus (eigene Darstellung)

Abbildung 27: strategische Stoßrichtungen

Abbildung 28: ZAK-Prinzip

Abbildung 29: Strategy map

Abbildung 30: Strategischer Implementierungsprozess

Abbildung 31: Strategic fit (eigene Darstellung)

Abbildung 32: House of Change (teilweise eigene Darstellung)

Abbildung 33: Grundelemente des Coachings

Abbildung 34: Prinzipien & Aufgaben des Coaches (eigene Darstellung)

Abbildung 35: Veränderungsdimensionen (teilweise eigene Darstellung)

Abbildung 36: 3-Phasen-Modell nach Lewin

Abbildung 37: Ziele des Change Management

Abbildung 38: Top-Down-Ansatz

Abbildung 39: Bottom-Up-Ansatz

Abbildung 40: Top-Down-Ansatz mit Rückkopplungsschleifen

Abbildung 41: Multi-Core-Ansatz

Abbildung 42: evolutionärer vs. revolutionärer Wandel

Abbildung 43: Motivation erreichen (eigene Darstellung)

Abbildung 44: Motivation vs. Demotivation

Abbildung 45: Stimulation der Mitarbeitermotivation

Abbildung 46: Haufe Führungsmodell

Abbildung 47: Kompetenzfelder des Change-Managers

Abbildung 48: Anwendungsgebiete Digitalisierung

Abbildung 49: Smart-Factory

Abbildung 50: Kernaspekte der Veränderungsmotivation

Abbildung 51: Change Management Framework

Abbildung 52: Digitalisierungsstrategie

Abbildung 53: Change-Transformation Framework (teilweise eigene Darstellung)

Abbildung 54: Projektablauf

Abbildung 55: 4 Phasen der digitalen Transformation

Abbildung 56: Auswirkungen der Digitalisierung

Abbildung 57: Digitale Führerschaft

Abbildung 58: Führungskulturen

Abbildung 59: Kompetenzen der Führungskraft

Abbildung 60: Spannungsfeld des digitalen Leaders

Abbildung 61: Erfolgsfaktoren eines Digital Leaders

Abbildung 62: Digitale Roadmap

Abbildung 63: Chancen der Digitalisierung (eigene Darstellung)

Abbildung 64: Chancen-Bereiche der Digitalisierung (teilweise eigene Darstellung)

Abbildung 65: Hinderungsfaktoren der Digitalisierung

Abbildung 66: Risiken der Digitalisierung (eigene Darstellung)

Abbildung 67: Steuerung der digitalen Transformation

Abbildung 68: Zero Distance zwischen Unternehmen und Markt

Abbildung 69: Mehrwert des digitalen Wandels

Abbildung 70: Four steps to success

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: The Eight Steps for Successful Large Scale Change

Tabelle 2: Merkmale revolutionärer vs. evolutionärer Wandel

Tabelle 3: Handlungsempfehlungen zur Digitalisierung

1. Einführung

1.1 Rechtfertigung der Themenstellung

Bedingt durch die mittlerweile nahezu komplette Globalisierung und weltweiten Vernetzung von Wirtschaft, Politik und Gesellschaft, sehen sich Unternehmen mit neuen, diversesten Herausforderungen konfrontiert. Passend dazu, ist das Thema „Change“ seit einigen Jahren in aller Munde. Nicht nur für deutsche Unternehmen, sondern auch weltweit gewinnt dieser Begriff beziehungsweise diese Themenstellung immer mehr an Bedeutung und setzt sich dabei über jegliche nationale sowie internationale Grenzen hinweg. Damit die operative Geschäftstätigkeit wie auch die Profitabilität des Unternehmens nicht beeinflusst werden, ist es notwendig, dass Organisationen sich diesen neuen Aufgaben stellen, diese bewältigen und dadurch nicht zuletzt die eigene operative Effizienz sowie Exzellenz steigern. Speziell an diesen Veränderungspunkten gibt es sowohl für Organisation als auch Shareholder enorme Risiken, aber auch Chancen, sich einen entscheidenden Vorteil gegenüber den Konkurrenten zu sichern und somit die Marktstellung und Wettbewerbsfähigkeit auszubauen. Um diesen Problemstellungen zu entgegnen, kann im Unternehmen eine erfolgreiche Umsetzung des Change Managements beitragen. Hier stellt sich die Frage, was Change Management konkret ist und wie dadurch ein Mehrwert für die Organisation entsteht. Je nach Branche, Tätigkeit und Art des Unternehmens kann Change individuell interpretiert werden. Der Grundgedanke jedoch beschäftigt sich im Kern immer mit einer ähnlichen Problemstellung, nämlich der gezielten, abteilungsübergreifenden Planung, Steuerung und Kontrolle von Strukturen und Prozessen innerhalb einer Organisation. Auf kurz-, mittel- und langfristige Sicht wird, unter Berücksichtigung der historischen Entwicklung von Change Management sowie der Meinung diverser Experten, dieses Thema zukünftig weiter an Bedeutung gewinnen. Somit ist es essentiell, ein gewisses Maß an Sensibilität für diese Herausforderungen mitzubringen und dadurch die Robustheit, langfristige Existenz sowie Geschäftsfähigkeit eines Unternehmens zu erhalten, als auch zu steigern.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Damit die Wichtigkeit und Notwendigkeit eines für heutige Unternehmen erfolgreichen Veränderungsmanagements verdeutlicht wird, setzt sich die Bachelorarbeit tiefer mit dieser Materie auseinander und zeigt, wie man mit Hilfe eines unternehmenskonformen organisierten Inhouse-Consultings diesen neuen und komplexen Aufgaben begegnen kann. Weiterhin wird dargelegt, welchen operativen Mehrwert eine interne Beratung liefert, welche Voraussetzungen nötig sind, um diese zu implementieren und wie diese gestaltet sein muss, damit ein nachhaltiger Vorteil für die Organisation entsteht. Dazu werden die Hintergründe, Aufgaben und Ziele des Inhouse-Consultings recherchiert, analysiert und abschließend bewertet. Dadurch soll ein theoretisches Fundament zur organisationalen Einführung gegeben werden. Auf dieser Grundlage wird es im Weiteren dann möglich sein, eine interne Beratung erfolgreich umzusetzen und in die Aufgaben, entsprechend den Unternehmensanforderungen, einzugliedern. Ein Inhouse-Consulting kann eine entscheidende Rolle für die Bewältigung diversester Change Projekte spielen, da man neben dem Unternehmens-Know-How durch interne sowie externe Experten positiv zum Erfolg dieser Projekte beitragen kann.

Neben der Inhouse-Consulting Thematik und dem Phänomen „Change“ konzentriert sich die Arbeit zusätzlich noch auf den Schwerpunkt Digitalisierung. Diese Fokussierung stellt einen fundamentalen Baustein des Change Managements dar und müssen von Organisationen im Zeitalter weltweiter Vernetzung und nahezu verzögerungsfreier Kommunikation gemeistert werden. Ziel dabei ist es, durch die Arbeit die essentielle Bedeutung dieser Herausforderungen für Unternehmen herauszustellen und dadurch zur Reflexion und Neubewertung, der mit diesen Fragen in Verbindung stehenden Gegebenheiten innerhalb der Organisation, anzuregen.

Im Zuge der Ausführungen werden diese Themenbereiche analysiert, um ein Grundverständnis sowie entsprechendes Know-How zur Anwendung im Daily Business bereitzustellen. Somit ist die Bachelorarbeit sowohl für Unternehmen, die mit den beschriebenen Themen konfrontiert sind, als auch für Studenten, die sich mit den jeweiligen Fragestellungen beschäftigen, interessant.

1.3 Abgrenzung des Themas und themenbezogene Definitionen

Der inhaltliche Kern beschäftigt sich im Wesentlichen, mit dem Thema Inhouse-Consulting und Change Management. Zur Konkretisierung wird der Themenschwerpunkt Digitalisierung mit in den Gesamtkontext einbezogen. Dabei soll keine Anleitung oder Vorgangsbeschreibung zur Implementierung einer internen Beratung oder zur Bewältigung von Change Management Themen entstehen, sondern ein theoretisches Grundgerüst sowie ein Überblick über die Notwendigkeit und Wichtigkeit für Organisationen, sich mit diesen Problemstellungen auseinanderzusetzen. Das heißt, die Arbeit beschäftigt sich mit dem Hintergrund des Change Managements und gibt einen Denkanstoß, mit welchen Fragestellungen sich Organisationen schon heute wie auch in Zukunft verstärkt beschäftigen müssen. In diesem Zusammenhang wird die Rolle des Inhouse-Consultings zum Management des Change berücksichtigt. Allerdings wird auch hier nur beschrieben, wie eine interne Beratung einbezogen werden könnte und diese nicht als Grundvoraussetzung zur erfolgreichen Bewältigung dieser organisationalen Fragestellungen angesehen.

1.4 Aufbau der Arbeit

Zu Beginn soll eine erste richtungsweise Sensibilisierung für die Themen Inhouse-Consulting und Change Management vermittelt werden. Hier werden kurz die thematischen Schwerpunkte aufgelistet und geklärt, wie sich diese in das Gesamtbild des Themas eingliedern. Dem Leser wird hier ein einsteigender Überblick über die gesamte Arbeit vermittelt.

Anschließend beleuchtet die Arbeit die grundsätzlichen Definitionen, Funktionen den Hintergrund sowie die Aufgaben einer internen Beratung für eine Organisation. Durch dieses beschreibende Grundgerüst soll ein Mindestmaß an Akzeptanz und dem Leser ein möglicher Mehrwert dargelegt werden. Daran anknüpfend wird ein gezieltes Grundkonzept für eine Implementierung dieser Abteilung aufgezeigt. Dies beinhaltet die Positionierung der Abteilung im Unternehmen, die Voraussetzungen und Herausforderung bei der Einführung, die Nutzenversprechen und den Mehrwert sowie den Einsatzbereich des Inhouse-Consultings. Zur Konkretisierung werden die einzelnen Einführungscharakteristika weiter verdichtet, um das Grundverständnis einer internen Beratung zu festigen. Dieser Teil soll den Leser weiter sensibilisieren, mit dem Zielgedanken, sich erstmals kritisch mit dem Thema des Inhouse-Consultings auseinanderzusetzen.

Im nächsten Schritt beschäftigt sich die Arbeit mit dem Thema Change Management. Dazu werden zunächst die wichtigsten Definitionen, Begrifflichkeiten und Erklärungen im Zusammenhang mit Change Management erläutert. Um dies zu unterstützen werden die Grundmodelle nach Lewin und Kotter aufgezeigt sowie Gründe, Ursachen und Ziele des Change Managements geklärt. Nach diesen Grundlagen wird im Anschluss die operative Umsetzung von Change Management behandelt. Hier wird ein theoretisches Konzept ausgestaltet, das dazu dienen soll, die Notwendigkeit von Change Management, die Einflusspunkte im Unternehmen sowie die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen zu verdeutlichen. Als Werkzeug werden hier einige Managementtools zum besseren Verständnis einer erfolgreichen Veränderungskultur gegeben.

Als Fokussierung wird der Themenbereich Digitalisierung und Industrie 4.0 abgehandelt. Hier werden digitale Herausforderungen, Strategien und mögliche Hemmnisse beziehungsweise Umsetzungsschwierigkeiten analysiert. Konkludierend wird der Einfluss des Inhouse-Consultings auf den digitalen Wandel einer Organisation gezeigt und mögliche Trends im Bereich Technologie und Kommunikation eruiert.

Zur abschließenden Betrachtung wird die gesamte Thematik nochmals zusammengefasst, ein Fazit gezogen und versucht, einen möglichen Ausblick über die potentiellen zukünftigen Entwicklungen von Inhouse-Consulting, Change Management und Digitalisierung zu prognostizieren.

2. Inhouse-Consulting State of the Art

2.1 Definitionen und Themen

Um sich dem Inhouse-Consulting Thema anzunähern, ist es nötig ein Grundverständnis über die Definition einer internen Beratung zu verstehen. In den Ausführungen sind die Begriffe Inhouse-Consulting, interne Beratung, interne Unternehmensberatung, Inhouse-Beratung sowie interne Managementberatung gleichgestellt und umschreiben den übergeordneten Zusammenhang des Inhouse-Consultings.

In der Literatur sind diverseste Definitionen von Inhouse-Consulting zu finden. Daher ist es schwierig eine vollkommen einheitliche Definition zu formulieren.

Im Kern stellt das Inhouse-Consulting eine einheitliche Beratungseinheit dar. Das heißt, dass die Beratung sich ausschließlich mit unternehmensinternen oder der Unternehmensgruppe zugehörigen Projekten, Prozessen und Strukturen befasst. Die interne Beratung ist also als lösungsorientierte Dienstleistung, die die Initiierung und professionelle Betreuung von Projektaufgaben durch eine institutionalisierte interne Beratungseinheit begleitet, anzusehen.^[1] Der Unterschied zur externen Beratung besteht darin, dass in diesem Fall der Berater und der Auftraggeber den gleichen Arbeitgeber haben. Immer mehr große Konzerne implementieren eine interne Beratung, um den Beratungsbedarf nicht ausschließlich durch externe Berater decken zu müssen. Dabei werden vom Inhouse-Consulting Projekte aus allen Managementbereichen, strategisch sowie operativ, durchgeführt. Beispiele für große interne Projekte sind Kostensenkungsprojekte, Markt-/Internationalisierungs-Projekte beziehungsweise Change-/Integrations-Projekte.^[2] In deutschen Dax30-Unternehmen sind interne Beratungen meist als eigene Tochtergesellschaften organisiert.

2.2 Entstehung und Trend des Inhouse-Consultings

Studien zeigen, dass der Bedarf an internen Beratern, speziell bei strategischen und operativen Projekten, stetig wächst. Dabei ersetzen interne Berater zunehmend auch externe Beratungen oder beziehen diese nur bei konkretem Bedarf mit ein.

Motive zur Gründung beziehungsweise zur Implementierung einer Inhouse-Beratung ist oftmals das Kostenargument. Neben der Kostenersparnis gegenüber dem Einsatz von externen Beratungen bieten interne Beratungen ihren Mitarbeitern oftmals aber auch die Möglichkeit, in relativ kurzer Zeit, weite Teile des gesamten Unternehmens kennenzulernen. So ist es möglich, den internen Management-Nachwuchs aufzubauen und zu fördern sowie die schnelle Integration von „experienced hires“, das heißt extern akquirierte top-qualifizierte Arbeitskräfte mit mehrjähriger Berufserfahrung, zu ermöglichen.

Die Gründung einer internen Beratung lässt sich grundsätzlich in zwei Entstehungsformen aufteilen. Zum einen ist die explizite Neugründung durch die Geschäftsführung oder den Vorstand möglich, ebenso wie die Umwandlung einer bestehenden Unternehmenseinheit zur Inhouse-Beratung. Bei zweit genannter Art ergibt sich die Abteilung meist aus einer ehemaligen Stabsstelle aus den Bereichen Strategie oder Unternehmensentwicklung. Die eigentliche Entstehung der internen Beratung variiert individuell je nach Größe dieser. Gemessen an den Mitarbeiterzahlen und unter Berücksichtigung von Erfahrungswerten von Unternehmen, die bereits über ein Inhouse-Consulting verfügen, wurden mittlere und große Inhouse-Beratungen meist durch die Transformation von bestehenden Einheiten gegründet, wogegen kleinere Inhouse-Beratungen überwiegend durch Neugründungen entstehen.^[3] Eine entscheidende Rolle für die Art der Entstehung spielen dabei die Unternehmensgröße an sich, der Grad der Internationalisierung sowie die Komplexität in Projekt- und Managementaufgaben.

Anhand einer empirischen Studie, durchgeführt von Kerim Galal, Ansgar Richter und Kai Steinbock im Rahmen einer Buchveröffentlichung zeichnet sich ein deutlicher Trend bei den Einsatzgebieten einer internen Beratung ab. Um ein klareres Bild zu schaffen, werden demgegenüber auch die Haupteinsatzgebiete einer externen Beratung gezeigt, um so eine konkretere und genauere Interpretation abzuleiten.

Ganz klar lässt sich erkennen, dass externe Berater speziell bei sensiblen Spezialthemen, die eher schwierig einzuschätzen sind, zum Einsatz kommen. Das liegt überwiegend an der größeren Unabhängigkeit oder Neutralität dieser. Aus interner Sicht ist feststellbar, dass hier vor allem spezielle Unternehmenskenntnisse, kurzfristiger Beratungsbedarf sowie Strategiethemen das Haupteinsatzgebiet darstellen. Dies liegt vor allem an dem bereits vorhandenem Wissen der internen Berater über das eigene Unternehmen, den speziellen Branchenkenntnissen sowie der größeren Umsetzungsorientierung bei Projekten.^[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einsatzbereiche interne/externe Berater^[5]

Daraus lässt sich interpretieren, dass sich das Inhouse-Consulting sich an vielen Unternehmensteilen und Managementaufgaben beteiligt, jedoch ohne die Unterstützung externer Partner bestimmte Aufgaben nicht ausführen kann. Um dennoch die erfolgreiche Umsetzung von Projekten zu gewährleisten, ist es essentiell wichtig auch zukünftig die Zusammenarbeit von in- und externen Beratern sicherzustellen.

2.3 Funktion im Unternehmen

Um interne Beratungen innerhalb der Organisation besser zu positionieren, müssen die Funktionen einer solchen Stelle klar definiert sein. Oftmals gibt es partielle Überschneidungen zwischen den Funktionen und den Aufgaben des Inhouse-Consultings, jedoch differenziert sich der Funktionsbereich durch die Beschreibung von Tätigkeiten, die der Gesamteinheit zugeordnet sind und dient somit als Fundament zur späteren Aufgabenzuordnung oder -verteilung.

2.3.1 Schnittstellenfunktion

Die Schnittstellenfunktion befasst sich zunächst mit der Vertraulichkeit der unternehmensinternen und projektbezogenen Daten. Das heißt, unabhängig vom Auftraggeber sind alle Projektfortschritte sowie Ergebnisse vertraulich zu behandeln, einschließlich des Ausschlusses der Weitergabe von Informationen an vorgesetzte Führungsebenen oder andere Konzernteile ohne vorherige Absprache mit dem Auftraggeber. Dieses Vertrauensverhältnis stellt somit eine tragende Säule zwischen dem Kunden und der internen Beratung dar. Dadurch steht zu jeder Zeit der Mehrwert für den Konzern im Fokus und alle Erkenntnisse, auch über das Projektende hinaus, werden nicht nur vertraulich behandelt, sondern verbleiben als Wissen auch garantiert im Konzern.

Vor allem bei bereichsübergreifenden Projekten tritt ein weiterer Aspekt dieser Funktion auf. Hier fungieren interne Berater als neutrale aber aktive Schnittstelle zwischen den betroffenen Geschäftsfeldern. Durch die Förderung und Gestaltung der bereichsübergreifenden Kommunikation wird sowohl Bereichsegoismus, als auch „Silodenken“ verhindert und gewährleistet, dass eine gemeinsame Lösung erarbeitet wird. Nicht nur zwischen den projektbeteiligten Bereichen agiert die interne Beratung sondern, kommuniziert auch mit übergeordneten Instanzen. Die Berater stehen in ständigem Kontakt zur Führungsebene, um so frühzeitig in bestehende Projekte eingreifen zu können, neue Projekte zu identifizieren oder proaktiv anzubieten.^[6]

2.3.2 Innovationsfunktion

Diese Funktion bezeichnet die Fähigkeit, Konzepte zu entwickeln und im Konzern zu implementieren. Somit ist die Innovationsfunktion als aktive Push-Funktion bei der Umsetzung von Themen, Konzepten und Methoden, interpretierbar. Das Inhouse-Consulting positioniert sich dadurch als Ideengeber, aktiver Themenlieferant und als Problemlöser an der Seite seines Kunden.

2.3.3 Kapazitätsausgleichsfunktion

Durch die schnelle Antrittsfähigkeit sowie die kurze Einarbeitungsphasen werden interne Berater zum Ausgleich personeller Engpässe bevorzugt eingesetzt. Der entscheidende Vorteil dieser Funktion wird dann deutlich, wenn Berater für hochqualifizierte Tätigkeiten durch Umfeldveränderungen oder speziellen Wissensanforderungen eingesetzt werden müssen. Dieser Benefit ermöglicht, eine flexible und schnelle Anpassungsfähigkeit der Organisation und verhindert so eventuelle Wettbewerbs- oder Marktverluste. Auch für den jeweiligen internen Berater ergibt sich die Chance, sich durch diese Flexibilität und die spontane Bewältigung der Herausforderung zu profilieren, um sich so zu einer Nachwuchsführungskraft weiterzuentwickeln.

2.3.4 Personalentwicklungsfunktion

Bedingt durch das herausfordernde Tätigkeitsfeld des Inhouse-Consultings profitiert die Organisation auf mehrere Weisen. Zuerst kann eine aus der internen Beratung herausentwickelte Führungskraft ihr Projekt- und Unternehmens-Know-How weiterhin positiv für den Konzern einsetzen. Somit entsteht durch interne Berater ein Talentpool, der mögliche zukünftige Managementkräfte bereits im Inhouse-Consulting ausbildet und so Einsparungen bei der Personalakquise und Rekrutierung mit sich bringt. Weiterhin wird ein Großteil an Einstellungsrisiken von hochqualifizierten Mitarbeitern eliminiert. Mittels der Vernetzung und Akzeptanz des bestehenden Beraters wird es für ihn vereinfacht, sich in die neue Führungsrolle einzuarbeiten und ebenso ermöglicht, sich sofort auf seine Aufgabe zu konzentrieren.

Unter dem Aspekt der Personalentwicklung gibt es einen weiteren entscheidenden Faktor, der zum langfristigen Unternehmens- beziehungsweise Projekterfolg beiträgt. Durch den Projekteinbezug der Mitarbeiter des Kunden werden diese neben ihrer eigentlichen Tätigkeit zusätzlich in diversen Themen geschult. Das bedeutet, das Projektmanagement vermittelt den Beteiligten einerseits Basiswissen, als auch andererseits ein Verständnis für die Zusammenarbeit mit internen oder externen Beratern, Kunden und Kollegen. Somit übernehmen interne Berater nicht nur die Verantwortung für einen erfolgreichen Projektabschluss, sondern auch für die Aus- und Weiterbildung aller Projektbeteiligten.^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Funktionen des Inhouse-Consultings (eigene Darstellung)

2.4 Aufgaben einer internen Beratung

Vor der eigentlichen Eruierung der Aufgaben muss zunächst geklärt werden, wie sich diese von den Anforderungen an das Inhouse-Consulting abgrenzen. Anforderungen beziehungsweise Eigenschaften ergeben sich grundsätzlich aus den Erwartungshaltungen von Mutterkonzern, Auftraggebern, Kollegen, Kunden und Stakeholdern. Bei einer internen Beratung sind Attribute wie Vertraulichkeit, Expertise, Fachwissen, Methodenkompetenz und Antrittsgeschwindigkeit innerhalb des Projekts essentiell.^[8]

Im Unterschied zu den Anforderungen befassen sich die Aufgaben mit der konkreten Tätigkeit oder Aufgabenstellung, die von der internen Beratung erledigt werden muss.

Im Aufgabenfokus einer internen Beratung stehen vor allem Change- und Umsetzungsprojekte. Mit Hilfe der sehr genauen Produkt- und Geschäftsmodellkenntnis der Inhouse-Berater sowie dem direkten Einblick in die Kultur der Organisation und aktuelle Stimmungslage in den Abteilungen, sind interne Berater in der Lage, gezielte, passgenaue Konzepte zur Umsetzung von Geschäftsmodellen zu entwickeln. Für die Projekte bedeutet das konkret, dass die Veränderungsmotivation der Mitarbeiter nachhaltig sichergestellt werden kann und so die Umsetzung signifikant unterstützt wird. Speziell bei Implementierungsprojekten offenbart sich wieder eine Differenz zu einer externen Beratung. Unternehmensberatungen von außen entwickeln meist nur ein Konzept, wie mit einer Veränderung umzugehen ist. Die konkrete Einführung dieses Vorschlags liegt aber meist in den Händen des Unternehmens. Hier liefert das Inhouse-Consulting einen entscheidenden Mehrwert, das nicht nur eigene Konzepte erarbeitet, sondern auch externe Lösungsansätze versteht, einbezieht und aktiv bei der Umsetzung innerhalb der Organisation mitwirkt.

Weitere Aufgaben einer internen Beratung sind vor allem Themen, für die detailliertes Unternehmens-Know-How sowie ein gut funktionierendes internes Netzwerk benötigt werden. So werden überwiegend Projekte aus den Bereichen Restrukturierung, Benchmarking, In-/Outsourcing, Post-Merger-Integration sowie die strategische Entwicklung von Geschäftsmodellen bearbeitet. Auffallend dabei ist die Besonderheit, dass es sich bei nahezu allen Aufgaben um strategische Themen handelt. Alternative Projekte wie die Produktentwicklung fallen zumeist nicht in den Tätigkeitsbereich der internen Beratung.^[9]

Auch zukünftig lässt sich feststellen, dass sich dieser Trend nicht verändern wird. Nach wie vor wird der Fokus des Inhouse-Consultings in den Bereichen Projektmanagement, Prozessoptimierung, Change-Management sowie die Entwicklung und Umsetzung von Geschäftsmodellen sein.^[10]

Zur Verdichtung zeigt die folgende Abbildung eine Gegenüberstellung der gegenwärtigen und zukünftigen Tendenz zu welchen Themen interne Beratungen beauftragt werden. Diese Daten entstammen aus einer Studie, die im Rahmen einer Buchveröffentlichung von Andreas Herbst und Ralf Klinge in Zusammenarbeit mit der Commerzbank AG im Juni 2009 entstanden sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Aufgabenfelder des Inhouse-Consultings^[11]

Um einen detaillierteren Überblick über die Funktionen und Aufgaben einer internen Beratung zu bekommen, kumuliert die nachfolgende Darstellung die Punkte [2.3 Funktionen im Unternehmen] und [2.4 Aufgaben einer internen Beratung]. So wird nochmals der Unterschied zwischen Aufgabe und Funktion deutlich sowie die Wechselwirkung dieser beiden Themenfelder aufgezeigt. Auch diese Grafik entstand aus der Kundebefragung in Zusammenarbeit mit der Commerzbank AG und schließt an die oben gezeigte Abbildung 3 an.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Aufgaben und Funktionen des Inhouse-Consultings^[12]

2.5 Hintergrund – Notwendigkeit eines Inhouse-Consultings

Ein großer Benefit eines Inhouse-Consultings stellt die Nähe zum Unternehmen dar. Die internen Konzernberater sind mit den organisationalen Prozessen, Strukturen und dem entsprechenden Unternehmens-Know-How vertraut sowie intern bekannt, akzeptiert und gut vernetzt. Dadurch können schnelle und individuelle Lösungen sowie die flexible Reaktion auf spontan veränderte Umstände gewährleistet werden. Daher betreut das Inhouse-Consulting häufig für langfristige Projekte, wie zum Beispiel die Integration von neuen Unternehmen oder Unternehmensteilen, Fusionen oder Akquisitionen (M&A). Die internen Berater begleiten dabei die Umsetzung der Projekte und arbeiten bei der operativen Implementierung mit – anders als dies bei dem Mitwirken einer externen Beratung meist der Fall ist.^[13]

Diesen Aspekt unterstützend kommt einer internen Beratung die Rolle einer schnellen Eingreiftruppe im Problemfall zu. Durch eben diese Bekanntheit, Akzeptanz und Durchsetzungskraft innerhalb der Organisation ist es deutlich einfacher, interne Berater auf plötzlich auftretende und akut zu behandelnde Probleme anzusetzen.^[14] Anstatt eine externe Beratung damit zu beauftragen, die eine gewisse Einarbeitungszeit benötigt sowie über ein bestimmtes Maß an Unternehmens-Know-How verfügen muss, können Inhouse-Consultants durch schnelle Kommunikationswege, gute Vernetzung im Unternehmen und das Wissen um den Einfluss des Problems beziehungsweise der Lösungsansätze auf andere Unternehmensteile weitaus schneller reagieren und agieren. Diese sind in der Lage sich ohne Zeitverlust sofort dem Problemfall anzunehmen und somit eine schnelle Lösung oder Lösungsvorschläge zu liefern.

Ein weiterer Vorteil einer internen Managementberatung besteht darin, dass neues Projekt-Know-How gesammelt und im Konzern gehalten wird. So verringert man die Abhängigkeit von externen Beratern und verhindert den Verlust potentiellen Wissens. Dadurch ist es möglich spätere Folgeprojekte auch in Eigenregie durchführen zu können, ohne dabei zusätzlichen finanziellen Aufwand für externe Beratungsleistungen stemmen zu müssen. Durch die Bearbeitung sich wiederholender Themenkomplexe ist es möglich Synergien zu heben und einen konzernübergreifenden Nutzen zu realisieren. Des Weiteren baut sich innerhalb des Unternehmens ein Wissenspool auf. Das heißt, es wird an einer zentralen Stelle sehr viel Konzernwissen gesammelt, analysiert, bewertet und aufbereitet. So ist das Management und die Organisation an sich in der Lage, Projekte beispielsweise bezüglich Absatzmärkten, Produkten oder Wettbewerbern schneller zu starten, nachhaltig bessere Ergebnisse zu erzielen und so den Projekt- und Unternehmenserfolg positiv beeinflussen.

Ziel eines jeden Projekts ist es, stets die beste Lösung für den Gesamtkonzern zu finden. Dabei sollen Partikularinteressen einzelner interner Auftraggeber als unabhängig betrachtet werden. Es entsteht zwar die Unstimmigkeit, dass das Interesse des Auftraggebers nicht im Einklang mit den Konzerninteressen steht, jedoch wird in diesem Fall das Risiko einer möglichen Profitorientierung der externen Beratung eliminiert. Für die Organisation konkret bedeutet dies wiederum eine verringerte Abhängigkeit externer Dienstleister, Einsparpotential bei Projekten und keine Finanzierung von Anschlussprojekten, die durch externe Berater durchgeführt werden.

Wie unter Punkt [2.2 Entstehung und Trend des Inhouse-Consultings] bereits kurz thematisiert, besteht ein enormer Mehrwert für die Organisation darin, den besonders qualifizierten Mitarbeitern, sogenannten „High-Potentials“, den idealen Einstieg in das Unternehmen zu bieten. Durch die abwechslungsreiche und fordernde Tätigkeit im Bereich der Managementberatung, werden häufig strategische Fragestellungen für das Top-Management bearbeitet. Auf mittel- und langfristige Sicht wird dadurch gewährleistet, Mitarbeiter mit hohem Konzern-Know-How auf mögliche Führungspositionen auszubilden sowie sicherzustellen, dass diese sowohl den Aufgaben, als auch Herausforderungen gewachsen sind, um die von ihnen erwartete Performance abliefern zu können. Somit ist das Inhouse-Consulting einerseits als Personalakquiseinstrument und andererseits als Weiterbildungsvehikel für künftige Managementkräfte zu betrachten.^[15]

Zum konkreten Verständnis der Benefits einer internen Beratung verdeutlicht eine Übersicht nochmals die Vorteile und Nutzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Übersicht Benefits und Nutzen (eigene Darstellung)

3. Implementierung eines Inhouse-Consultings in der Organisation

3.1 Positionierung in der Organisation

Zur erfolgreichen Implementierung einer internen Beratung in der Organisation muss zunächst festgelegt werden, wie und wo sich die Abteilung positioniert. Dabei spielen unter anderem die Eingliederung in der unternehmensinternen Hierarchie, die Organisation innerhalb der Abteilung, die Positionierung gegenüber der Geschäftsführung sowie die Berührungspunkte des Inhouse-Consultings mit dem Unternehmen selbst eine Rolle. Erst wenn diese Punkte ausdefiniert sind, ist es möglich, auf dieser Basis die internen Beratungsstrukturen zu entwerfen.

3.1.1 Einordnung der internen Beratung in der Hierarchie

Wie bereits unter Punkt [2.2 Entstehung und Trend des Inhouse-Consultings] beschrieben, können interne Beratungen auf zwei unterschiedliche Arten entstehen. Einerseits durch Neugründung einer Tochtergesellschaft, die dann in die organisationale Struktur eingegliedert wird und andererseits durch die Transformation einer bestehenden Abteilung aus den Bereichen Strategie oder Unternehmensentwicklungen, die als vormalige Stabsstelle zur Geschäftsführung agierte. Beide Entstehungsarten lassen sich dementsprechend in die Konzernstruktur einordnen.

Im Falle einer Neugründung oder der dezentralen Eingliederung untersteht das Inhouse-Consulting dem Mutterkonzern. Das heißt, die interne Beratung agiert als eigene Gesellschaft mit eigener Rechtsform und eigener Finanzstruktur.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Inhouse-Consulting – Neugründung (eigene Darstellung)

Wie in Abbildung 6 zu sehen ist, ist das Inhouse-Consulting als eigener Unternehmensteil in der organisationalen Struktur ausgegliedert.

Bei der Umwandlung einer bestehenden Abteilung in die interne Beratungseinheit beziehungsweise der zentralen Eingliederung existiert im Unternehmen bereits eine Abteilung, die sich mit beratungsähnlichen Aufgaben beschäftigt. Organisational betrachtet ist die interne Beratung bereits in die Konzernstruktur implementiert und gliedert sich meist in den Mutterkonzern selbst ein. Ein wesentlicher Unterschied zur dezentralen Organisation ist die in dieser Ausprägung die Weisungsgebundenheit der internen Beratung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Inhouse Consulting – Transformation (eigene Darstellung)

Die Darstellung zeigt das Ergebnis nach der Transformation. Anhand des Organigramms ist klar zu erkennen, dass das Inhouse-Consulting als Stabsstelle zur Geschäftsführung fungiert und dieser untersteht. Somit agiert die interne Managementberatung unabhängig von den Bereichen und befasst sich folglich mit Projekten aus allen Unternehmenssparten.

In beiden Fällen unterliegt die interne Beratung keinem Kontrahierungszwang. Das heißt, das Inhouse-Consulting muss als Beratung genauso wie eine externe Beratung innerhalb der Organisation Projekte akquirieren und stellt dann den marktüblichen Beratungsstundenstatz in Rechnung. Weiterhin liegt die Entscheidung bei Projekten externes Know-How hinzuzuziehen bei der internen Beratung selbst. Diese ist im Rahmen ihres Budgets selbstständig für die Leistungserbringung zuständig und unterliegt keinen Konzernvorgaben. Dadurch wird sichergestellt, dass das Inhouse-Consulting stetig gute Projektarbeit leistet, professionelle Strukturen fördert und aufbaut sowie top qualifizierte Mitarbeiter einstellt wie auch fortbildet.^[16]

Der gegenwärtige Trend bei den Gestaltungsmöglichkeiten geht heutzutage allerdings weg von der Institutionalisierung einer Stabsstelle. Rückblickend auf die Implementierung interner Beratungen anderer internationaler Konzerne ist erkennbar, dass die Tendenz in Richtung einer eigenen Dienststelle oder rechtlicher Verselbstständigung des Inhouse-Consultings geht.^[17] Gründe hierfür sind die Stärkung der Eigenverantwortung und die damit verbundene erhöhte Ergebnisqualität sowie die Stärkung der kreativen Lösungsfindung der Berater durch die verminderte Weisungsgebundenheit an die vorgesetzte Stelle.

3.1.2 Organisation innerhalb des Inhouse-Consultings

Nach der Eingliederung der internen Beratung in die Organisationsstruktur muss festgelegt werden, wie die innere Gestaltung der Abteilung aussehen könnte. Der Erfolg eines Inhouse-Consultings resultiert gänzlich aus der unternehmensindividuellen Wettbewerbsfähigkeit sowie neben der Know-How Sammlung auch das eigene Spezialwissen zu erhalten und weiterzuentwickeln. Dabei ist es essentiell, angesichts des derzeitigen Mitarbeiterwachstums und der Internationalisierung in den Konzernen, klare Beratungsstrukturen zu schaffen.^[18] Speziell bei der dezentralen Eingliederung der internen Beratung ist es wichtig, eine klare und einheitliche Kultur sowie eine überzeugende Vision mit einem klarem Realisierungspfad zu entwerfen.^[19]

„Wesentliche Pfeiler der Professionalisierung und Ausrichtung stellen dabei die Schaffung gemeinsamer Werte („Values“), die Fokussierung von Kundenbedürfnissen („Clients“), die Nutzung und Förderung der Mitarbeiterkompetenz („People“) sowie die Betonung von Inhalten und Verankerung von Wissensmanagement („Content“) im heutigen Management des Bereichs dar.“^[20]

Values

Die Werte bilden die Grundlage der Vision des Inhouse-Consultings. Diese Basis stellt einen Leitfaden dar und trägt, durch die Achtung und Umsetzung, signifikant zum Mehrwert der internen Beratung bei. Das Inhouse-Consulting der Bayer AG, Bayer Business Consulting, definierte auf Basis der Konzernwerte für sich selbst Richtlinien, die stellvertretend auf alle internen Beratungen angewendet werden können.

- Wille zum Erfolg
- Engagierter Einsatz für die Stakeholder (Aktionäre, Geschäftspartner, Mitarbeiter, Gesellschaft, etc.)
- Integrität, Offenheit und Ehrlichkeit
- Respekt gegenüber Mensch und Natur
- Nachhaltigkeit des Handelns^[21]

Nur mit solchen vordefinierten Leitsätzen kann das Inhouse-Consulting seinen erwarteten Nutzen stiften und durch den Einklang der eigenen Werte mit denen des Konzerns produktiv, im Sinne des Gesamtunternehmens, arbeiten.

Clients

Die Auftraggeber einer internen Beratung kommen meist aus verschiedensten Unternehmensteilen mit diversesten Anliegen. Dadurch ergibt sich innerhalb der Organisation eine sehr breite Kundenstruktur, sowohl national als auch international, die es zu bedienen gilt. Bei der Implementierung der Beratung ist es wichtig, sich von Anfang an große Akzeptanz, Vertrauen und Anerkennung bei seinen Kunden zu sichern. Somit müssen die Berater ein hohes Maß an Flexibilität bieten, um den Kundenwünschen optimal gerecht zu werden. Der zentrale Mehrwert der internen Beratung liegt für die Auftraggeber vor allem in der Fähigkeit des Inhouse-Consultings, Marktentwicklungen aus einer übergeordneten, unabhängigen Perspektive heraus zu beobachten, zu evaluieren und den Beratungsfokus regional abzustimmen und auszubauen. Dadurch ist es möglich, mit dem Kunden einerseits lokal diversifizierte Lösungen zu entwickeln und diesem gleichzeitig Zugriff auf vielfältiges Know-How, gebündelt an einer zentralen Stelle zu gewähren. Folglich sind die Berater in der Lage, globale Projekte im Interesse der Organisation zu begleiten und zugleich nationale Besonderheiten sowie regionalabhängige Ansprüche zu berücksichtigen.^[22]

People

Im Inhouse-Consulting stellt das Humankapital die wichtigste Erfolgsgröße dar. Das heißt, es muss stets darauf geachtet werden, die richtigen und gut qualifizierten Mitarbeiter zu akquirieren. Im Rahmen der Personalauswahl sollte daher das Augenmerk darauf liegen, Berater mit unterschiedlichsten Ausbildungsrichtungen und diversesten beruflichen Erfahrungen aus vielen Bereichen auszuwählen. Wichtig dabei ist eine ausgewogene Balance einerseits im Hinblick auf die unterschiedlichen Denkrichtungen und andererseits in der Altersstruktur der Mitarbeiter. Die Kunst beziehungsweise die Herausforderung der internen Beratung besteht im Zusammenführen der Mitarbeiter mit verschieden langer oder kurzer sowie divergent gestalteter Berufserfahrung, wie auch dem Verhältnis und der Vereinbarkeit von intern tätigen und externen Bewerbern.^[23]

Der zweite tragende Pfeiler im Mitarbeiterkontext ist die Personalbeurteilung. Um eine interne Beratung erfolgreich zu gestalten, ist die Implementierung eines strukturierten und konstruktiven Feedbackprozesses von wesentlicher Bedeutung. Dieser Prozess dient dazu, den Beratern Sicherheit und Klarheit zu geben, wie ihre Leistung beurteilt wird, das individuelle Entwicklungspotential offenzulegen sowie den potentiellen Weiterbildungsbedarf identifizieren kann.^[24] Funktioniert dieser Ablauf reibungslos, entsteht ein „leistungsorientiertes und leistungsfähiges System, das Sozial-, Fach- und Methodenkompetenz verbindet und somit als Talentschmiede innerhalb des […] Konzerns“^[25] fungiert.

Content

Neben Vision, Kunden und Mitarbeiter ist es bei der Organisation eines Inhouse-Consultings weiterhin bedeutend, die Kompetenzen dieses Bereichs zu definieren. Für die Gestaltung der inneren Organisation gibt es grundsätzlich zwei Möglichkeiten.

Die erste Option, die interne Beratung zu organisieren, ist die sogenannte Gruppenarbeit.^[26] Hier werden Berater und/oder Kollegen aus verschiedenen Bereichen in einem Projektteam eingeteilt. Das bedeutet, dass abhängig vom Projekt und dessen Anforderungen ein Beratermix aus verschiedenen Bereichen zusammengestellt wird. Dadurch ergibt sich je nach Projekt eine personenspezifische Zusammensetzung. Die Aufgabenverteilung erfolgt dann entsprechend der Kompetenzen des Projektteams.

Als zweite Möglichkeit kann die interne Beratung rein hierarchisch nach Beratungsschwerpunkten und/oder Beratungsempfängern gegliedert werden. Konkret heißt diese Gestaltung die Gliederung nach Themenfeldern. „Damit unterstützt die Einheit alle Bereiche des […] Konzerns in der Entwicklung und Umsetzung unternehmerischer Projekte in den Bereichen Strategie, Organisation und Performance Optimization.“

Die in der Darstellung abgebildeten Themenfelder bilden die Basis für eine beispielhafte Einteilung in die entsprechenden Kompetenzcluster, die zusätzlich gezielt durch Themen von zentralem Konzerninteresse und aktueller wirtschaftlicher Bedeutung ergänzt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Hierarchie Inhouse-Consulting^[27]

Durch diese Art der Organisation ist es für Berater möglich, den Kunden nicht nur bei der Konzeptentwicklung zu unterstützen, sondern auch bei der spezifischen Umsetzung der erarbeiteten Lösungen. Da aus den einzelnen Bereichen zusätzlich Expertenmeinungen und Spezialisten zur Verfügung stehen, wird die operative Implementierung der Lösungskonzepte unterstützt und erfolgreicher eingeführt.^[28]

Eine weitere wichtige Komponente für eine interne Beratung sind die Gestaltungsmodelle an sich. Dadurch kann sich das Inhouse-Consulting auf spezifische Ziele fokussieren und den Veränderungsprozess positiv beeinflussen. Viele der im Folgenden dargestellten Modelle verschmelzen teilweise miteinander. Welches Modell beziehungsweise welche Kombination aus Modellen sinnvoll ist, kann nur organisationsindividuell unter Berücksichtigung der Unternehmenslage und des Unternehmensumfeldes getroffen werden.

Modell: Umwandlung

Dieses Modell verfolgt in erster Linie die Messbarkeit der Abteilungen. Anwendung findet dies sehr häufig bei anstehenden oder durchzuführenden Restrukturierungen sowie bei In- und Outsourcing Fragen.

Modell: Kaderschmiede

Die Kaderschmiede fokussiert sich darauf, High-Potentials durch deren Projekteinsatz im Unternehmen an zukünftige Managementaufgaben heranzuführen.

Modell: Projekthinterbliebene

Bei diesem Modell konzentriert man sich darauf, verdiente Mitarbeiter in das Unternehmen wieder einzugliedern, beispielsweise nach einem erfolgreichen Restrukturierungsprojekt. Dabei bekommt die interne Beratung die Funktion, das aus dem Projekt gewonnene Wissen zu erhalten und gleichzeitig eine neue Know-How Zugangsquelle über den Wettbewerb aufzubauen.

Modell: Terminator

In der Terminatorrolle führt das Inhouse-Consulting ständige Kostensenkungsprojekte innerhalb der Abteilungen sowie bereichs- und/oder konzernübergreifend durch. Im Mittelpunkt dabei stehen der stetige Kostenüberblick sowie die kontinuierliche Steuerung der Profitabilität des Unternehmens.

Modell: Vorruhestand und Puzzle

Diese beiden Gestaltungen kombinieren das Ziel, Personalressourcen zu reduzieren beziehungsweise auf Reserve oder Stand by zu halten. Somit wird eine Erhaltung von Know-How gewährleistet (Vorruhestand) und das Unternehmen ist in der Lage sich in organisationaler und personeller Hinsicht zu restrukturieren (Puzzle).

Modell: softe Umsetzer

Die soften Umsetzer kümmern sich um die von externen Berater in die Organisation getragene Projekte. Sie unterstützen diese bei der Implementierung und sollen neben der Auflösung von Konfliktpotentialen auch die Kosten bei der Beratung selbst senken. Ein entscheidender Benefit dieses Modells ist die Abwälzung der Projektverantwortung auf die externe Stelle.

Modell: Neugründung

Dieses Modell unterstützt den Grundgedanken der Kaderschmiede sowie die Minimierung der Kosten externer Beratungsleistungen (softe Umsetzer). Es entsteht eine Kombination aus Personal- und Kostenperspektive.

Modell: Know-How-Aufbau

Diese Gestaltungsmöglichkeit greift bei Neugründung einer internen Beratung auf das schon im Unternehmen vorhandene Personal zu. Der Mehrwert spiegelt sich darin, dass die Organisation einerseits auf eigenes Wissen zugreift, das punktuell durch externe Beratungsaufträge verbessert wird. Dies ermöglicht einen erleichterten Zugang zu neuem Know-How für das Unternehmen

Modell: Rückzug

Das Rückzugsmodell ist überwiegend für Banken relevant. Es bezeichnet die Kumulation von Wissen aus verschiedenen Unternehmensbereichen zu einem internen Beratungszweig. Dadurch kann neues und schon im Unternehmen vorhandenes Wissen, das am externen Markt keine oder nur wenig Relevanz genießt, intern gezielt eingesetzt werden.^[29]

Zusammenfassend zur Organisation der internen Beratung lässt sich feststellen, dass Personalkosten, Mieten und IT-Bedarf den höchsten Kostenblock darstellen.^[30] Deshalb ist es von essentieller Bedeutung mit der Abteilung eine Vision oder einen Leitfaden zu entwickeln, um einen wirklichen Mehrwert in der Organisation zu schaffen. Des Weiteren muss ein klares Modell festgelegt werden, nach dem sich die Consultants orientieren, damit die unternehmensweite Rolle des Inhouse-Consultings geachtet, akzeptiert und vor allem respektiert wird. Zusätzlich sind interne Beratungen gewöhnlicherweise als Profit-Center organisiert. Dies bedeutet, die Consultants bearbeiten die Projekte und verrechnen ihre Leistungen zu den marktüblichen Beratersätzen. Dadurch entstehen zwar Ausgaben für die Bereiche, in denen das Projekt durchgeführt wird, allerdings bleiben die Gewinne im Konzern und verursachen somit einen positiven Kosteneffekt.^[31]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Modelle Inhouse-Consultings^[32]

3.1.3 Positionierung als Wissenspartner gegenüber der Geschäftsleitung

Zunehmend mehr Unternehmen verlassen sich auf das Wissen interner Kollegen, statt auf externe Berater. Viele Konzerne, wie Bayer AG, EON AG, BMW AG etc. haben bereits eine eigene interne Beratung umgesetzt.

Aufgrund der organisationalen Eingliederung positioniert sich das Inhouse-Consulting seitlich oder als eigene Gesellschaft gegenüber der Geschäftsführung. Durch Themenstellungen sowie der oftmals komplexen Projektanforderungen, die teilweise auf Führungsebene durchgeführt werden, ist die interne Managementberatung der optimale Informationslieferant aus diversen Unternehmensbereichen. „Als zentraler, international agierender Wissenspool im […] Konzern, in dem Know-How über den Aufbau des Konzerns, „Best Practices“ im Konzern, Absatzmärkte, Produkte oder Wettbewerber gesammelt werden, kann [eine interne Beratung] seine Auftraggeber nicht nur durch die aktuelle Projektarbeit unterstützen, sondern fungiert auch als Wissens-Katalysator über die Teilkonzerne hinweg, fördert gezielt ihre Vernetzung und ihren Wissensaustausch.“^[33] Dazu kommen die effizienten kommunikativen Wege, die es der Geschäftsführung ermöglichen, innerhalb kürzester Zeit auf den aktuellsten Stand gebrieft zu werden. Somit gewährleistet die interne Beratung einen übergreifenden Verbund zwischen Unterem-, Mittleren-, Oberen- und Top-Management. Wegen der engen Beziehung des Inhouse-Consultings zur höchsten Führungsstelle sowie der Rolle des ersten Ansprechpartners für externe Management-Beratungen stehen die Berater im stetigen Kontakt zu den Auftraggebern. Diese intensive Zusammenarbeit auf oberster Ebene stellt einen wesentlichen Aspekt zur erfolgreichen Durchführung der Projekte dar und bedingt, dass die überwiegenden Projekte international ausgelegt sind.^[34] Die meisten Inhouse-Consulting Abteilungen bearbeiten Projekte und Aufgaben in Eigenregie. Das heißt, diese entscheiden selbst, wann und in welchem Umfang externes Know-How hinzugezogen wird. Das ermöglicht einerseits den Zugang zu neuem Wissen sowie andererseits die Förderung der Geschäftsbeziehungen. Somit kann die interne Beratung auch einen abgespeckten Part des Kundenbetreuers und -beraters einnehmen und wichtige externe Partner auf direktem Weg mit der Geschäftsführung in Verbindung bringen.

3.1.4 Berührungspunkte in der Organisation

Bei der Implementierung eines Inhouse-Consultings ist es wichtig zu verstehen, welchen Einfluss der Aufbau einer derartigen Abteilung hat und welche spezifischen Kulturelemente auf welche Weise miteinbezogen werden müssen, damit ein nachhaltiger Mehrwert für das Unternehmen entsteht.^[35]

Es lässt sich feststellen, dass die interne Managementberatung aufgrund ihrer besonderen Position in der Organisation des speziellen Aufgaben- und Tätigkeitfeldes sowie ihrer Vernetzung innerhalb des Unternehmens eine außergewöhnliche Stellung genießt. Deshalb kann man zweifelsfrei konstatieren, dass die Beratungseinheit mit allen Organisationsteilen in Berührung kommt, sogar in direktem Kontakt steht. Somit existiert ein breites Anforderungsprofil an die Abteilung selbst und ebenso für die Mitarbeiter. Die Komplexität bei der Einführung eines Inhouse-Consultings wird dadurch höchst umfangreich und erfordert eine organisationsweite Zusammenarbeit, da alle Unternehmensteile von dieser Veränderungsmaßnahme betroffen werden.

Abbildung 10 zeigt zusammenfassend die komplexen Strukturen, die neben vielen anderen Einflussfaktoren auf das Inhouse-Consulting selbst sowie bei der Implementierung einwirken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Einflussfaktoren Inhouse-Consulting (eigene Darstellung)

3.2 Voraussetzungen und Herausforderungen bei der Implementierung

Die Einführung einer internen Beratung bringt ganz spezielle Herausforderungen mit sich. Eben diese gilt es zu bewältigen, um eine reibungslose und erfolgreiche Umsetzung dieses Vorhabens sicherzustellen. Anhand einiger Handlungsempfehlungen werden nachstehend die wichtigsten Herausforderungen genannt und erläutert.

- Transfer der Unternehmenswerte in die interne Managementberatung Bei der Einführung ist es von elementarer Bedeutung, die bestehenden Unternehmenswerte in die neue Abteilung miteinzuführen und zu leben. Dabei besteht die Möglichkeit für die Organisation, die eigene Kultur nochmals zu reflektieren und gegebenenfalls punktuelle Modifikationen vorzunehmen. Möglich ist auch, die spezifischen Werte des Inhouse-Consultings von denen des Unternehmens abzugrenzen, jedoch sollten dabei keine gravierenden Differenzen auftreten und weitestgehende Deckungsgleichheit angestrebt werden. Bei zu großen Unterschieden der Werte können sich potentielle Auftraggeber möglicherweise nicht mit der internen Beratung identifizieren, was ein Vertrauensdefizit und somit einen Auftragsrückgang nach sich zieht.^[36]
- Bewahrung des generellen Interesses seitens der Geschäftsführung Speziell bei dieser Herausforderung gilt es zu beachten, dass die Beratungseinheit in ständiger Interaktion mit den Unternehmensverantwortlichen steht. Nur wenn diese vom Erfolg des Inhouse-Consultings überzeugt sind, werden auch entsprechende Ressourcen, sei es finanziell oder personell, zur Verfügung gestellt. Ein stetiger Informationsaustausch, eine vertrauensvolle Kommunikation, wie auch zufriedenstellende Projektergebnisse zeigen den Entscheidern die wirtschaftliche Vorteilhaftigkeit einer internen Beratung und stellen sicher, dass der Abteilung zukunftsfähige Relevanz in der Organisation zugesprochen wird.^[37]
- Attraktive Karrieremodelle im War for Talents Die Karrieremodelle sollten innerhalb des Inhouse-Consultings transparent gestaltet werden. Das bedeutet, man gibt High-Potentials die optimale Möglichkeit, vielfältige Einblicke in die Organisation zu erlagen und auf spätere Führungspositionen vorzubereiten. Deshalb sollte man qualifizierte Nachwuchskräfte frühzeitig in das Unternehmen eingliedern und durch attraktive Vergütung sowie Aussichten auf Aufstiegschancen langfristig an den Konzern binden. Damit diese Entwicklung ständig vorangetrieben wird, muss durch regelmäßige Feedbackrunden, die Leistung der Consultants beurteilt und geprüft werden, damit diese an zukünftige neue Anforderungen und Aufgaben heranreifen.^[38]
- Entwicklung und Ausbau der methodischen und sozialen Beraterkompetenz
Hier ist sicherzustellen, dass die Berater alle nötigen Soft-Skills mitbringen, um das Arbeiten in verschiedenen Teams an wechselnden Standorten in Kombination mit hohem Arbeitsaufwand erfolgreich gestalten können. Dies ist eine bedeutsame Herausforderung an die interne Beratung, da die zu lösenden Probleme oftmals sehr schnelles, flexibles, unternehmensspezifisches Eingreifen erfordern und bereits vorhandene, interne oder externe Lösungsansätze nur bedingt eingesetzt werden können. Die Erwartungen an die Berater sind dabei enorm hoch, da die ständige Verfügbarkeit hohe Personalkosten bedeuten. Folglich entstehen beträchtliche Erfolgserwartungen sowie ein großer Legitimationsbedarf bei den internen Beratungen.^[39]
- Etablierung einer professionellen Kultur Für die Berater muss ein Umfeld geschaffen werden, in dem sie die Möglichkeit haben, produktiv, kreativ und selbstverwirklichend arbeiten zu können. Konkret spiegelt sich dies in einem professionellen Umgang untereinander sowie in gegenseitiger Unterstützung. In diesem Zusammenhang können die Consultants optimal wirken und so hochkomplexe Problemstellungen lösen.^[40]
- Akquisition von „echten“ Teams Das Inhouse-Consulting benötigt sogenannte echte Teams. Diese akquirieren und entwickeln Projekte in Eigenverantwortung, setzen sich selbst die zu erreichenden Ziele und handeln überwiegend autark. Die Persönlichkeit der Berater an sich ist hierbei die entscheidende Komponente bei der gewissenhaften Personalauswahl und Teambildung.
- Schnelle Legitimation im Unternehmen Nach Gründung einer internen Beratung herrscht im Unternehmen zunächst Skepsis über die Sinnhaftigkeit oder Vorteilhaftigkeit einer solchen Einheit. Infolgedessen steht die neue Abteilung daher unter erhöhter Beobachtung und Erfolgsdruck. Durch die schnelle Legitimation innerhalb der Organisation soll sichergestellt werden, erreichte Erfolge publik zu machen und diese zu kommunizieren. Im Anschluss daran muss das Leistungsniveau des Inhouse-Consultings unbedingt hoch gehalten werden, um so das organisationsweite Commitment und das der Geschäftsführung zu erhalten.^[41]

3.2.1 Notwendige Ressourcen zur Implementierung

Damit die Implementierung einer internen Beratung erfolgreich gelingt, sind verschiedene Ressourcenarten als zu klärende Voraussetzungen zu definieren. Grundsätzlich muss dabei in fünf verschiedene Ressourcenkategorien unterschieden werden.

Finanzielle Ressourcen stellen die sogenannten Basisressourcen dar. Dies bedeutet, dass ohne die entsprechenden Geldmittel alle weiteren benötigten Ressourcenanforderungen beeinträchtigt sind und möglicherweise nicht verwirklicht werden können. Dabei zu beachten sind das zur Verfügung stehende Kapital sowie alle finanziellen Rahmenbedingungen, die zur Einführung einer neuen Abteilung notwendig sind. Ein spezielles Augenmerk liegt hierbei auf den Personalkosten, die den größten Kostenblock darstellen.

Unter physischen Ressourcen sind alle serviceorientierten Ressourcen relevant. Konkret hervorzuheben sind hier die verfügbaren Gebäude, Räumlichkeiten und Maschinen sowie die IT-Ausstattung. Aufgrund der überwiegenden PC-Arbeit der Consultants, liegt der IT-Fokus auf den zu bereitstellenden Hard- und Software-Komponenten. Da diese Ressourcen einen weiteren sehr kostenintensiven Faktor darstellen, ist es notwendig, eine akkurate und detaillierte Planung vor dem Start des Einführungsprozesses aufzustellen.

Human-Ressourcen bezeichnen alle in der Organisation bereitstehenden menschlichen Ressourcen. Dazu zählen Mitarbeiter, Führungskräfte sowie Top-Management. Bei der Einführung eines Inhouse-Consultings kommt dieser Ressource eine besondere Rolle zu.

In erster Hinsicht müssen bei der Gründung dieser Abteilung gut qualifizierte Mitarbeiter mit einem hohen Maß an internem Wissen mitwirken beziehungsweise in die Beratungseinheit wechseln. So kann es an anderen Stellen im Unternehmen zu personellen Engpässen kommen, die kurzfristig möglicherweise nicht geschlossen werden können. Bei großen Konzernen kommt es abteilungsintern zwar zu keinem Wissensverlust, allerdings durch den Wechsel des Mitarbeiters zu verlängerten Kommunikationswegen sowie einer Doppelbelastung des Betroffenen. Dies führt zu einem Potential-, Effizienz- sowie Fokusverlust bei dem Mitarbeiter selbst, der Abteilung aus der der Mitarbeiter abgezogen wurde sowie beim Implementierungsprozess der internen Beratung. Als weiteren zu berücksichtigenden Aspekt gilt es an dieser Stelle den Weiterbildungsbedarf für die bestehenden und neuen Mitarbeiter offenzulegen und zu ermöglichen.

Damit das Inhouse-Consulting schnellen Mehrwert liefert, müssen top-qualifizierte neue Mitarbeiter akquiriert werden. Diese Herausforderung stellt die zweite Belastung für Human-Ressourcen dar. Entschließt sich eine Organisation, eine interne Beratung einzuführen, muss gleichzeitig sichergestellt werden, dass auch ausreichend gut qualifizierte potentielle Bewerber zur Verfügung stehen. Sollte dies nicht der Fall sein oder können keine entsprechenden neuen Kollegen rekrutiert werden, verfehlt das Inhouse-Consulting möglicherweise seinen Wirkungsgrad, verliert die Akzeptanz im Unternehmen und stellt keinen organisationalen Benefit dar. Letztlich resultiert dieser Umstand dann in einem Scheitern des Umsetzungsprojekts. In Anbetracht der bis dahin investierten Ressourcen sowie dem organisatorischen Aufwand stellt dieses Misslingen einen herben Verlust für das Unternehmen dar und zieht möglicherweise personelle Konsequenzen auf Führungsebene nach sich.

Die organisatorischen Ressourcen umfassen alle Informationssysteme sowie Integrationsableitungen im Unternehmen. Da das Inhouse-Consulting organisationsweit und überwiegend auch international agiert, ist es essentiell, die neue Abteilung, die neuen Kollegen sowie die Methoden und Projekte aus dieser Einheit schnell in das daily business zu integrieren. Diese Einbindung muss einerseits menschlich, als auch maschinell erfolgen. Das bedeutet, die Integration in bestehende Teams sowie den Zugriff auf alle notwendigen Systeme im Unternehmen. Anfangs muss die interne Beratung daher von allen Stellen des Unternehmens unterstützt werden, um den Projektbedarf zu identifizieren und ihre Tätigkeit schnell aufzunehmen zu können. Durch die flexible und abteilungsübergreifende Rolle der Consultants erfordert es von jedem Unternehmensteil, diesen ausreichend Hilfe zukommen zu lassen, vollständige und richtige Informationen zur Verfügung zu stellen sowie ein Mindestmaß an Toleranz und Geduld.

Bei den technologischen Ressourcen handelt es sich überwiegend um immaterielle Ressourcen. Konkret geht es dabei um die Forschung und Entwicklung des Unternehmens, deren Gesamtbestand an Mitarbeitern und Forschungseinrichtungen sowie um den technologischen Status quo beziehungsweise Fortschritt der Organisation. Darüber hinaus werden Anzahl und Bedeutung der Patente sowie die wirtschaftliche Vorteilhaftigkeit von Lizenzen und Urheberrechten berücksichtigt. Die technischen Ressourcen an sich bezeichnen somit das geistige Eigentum des Unternehmens und verdeutlichen gleichzeitig die verfügbaren Ressourcen, um Innovationen zu entwickeln und voranzutreiben.^[42]

Damit das Top-Management sowie die von der Implementierung betroffenen Mitarbeiter ein konkreteres Bild über die benötigten Ressourcen bekommen, bietet sich eine Balanced Scorecard als Grundgerüst an. Die folgende Abbildung zeigt auf Basis dieses Managementinstruments einen Überblick für welche Bereiche die oben beschriebenen Ressourcen bei der Implementierung relevant sind. Dabei ist zu erwähnen, dass die Kundenperspektive zunächst nicht berücksichtigt wird, da dieses Bezugsfeld bei der Ressourcenzuweisung keine primäre Stellung einnimmt. Weiterhin wird veranschaulicht, welche wichtige Bedeutung den Human-Ressourcen zukommt und wie viele Bereiche unmittelbar mit dieser Ressource in Berührung stehen. Wie und in welchem Umfang die einzelnen Ressourcen eingesetzt werden, ist unternehmensindividuell und hängt primär von der Größe des Unternehmens sowie von der geplanten Größe der Beratungseinheit ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: BSC – Ressourcenzuordnung^[43] (teilweise eigene Darstellung)

3.2.2 Sensibilisierung der Mitarbeiter und Kollegen

Das „Produkt“ der Consultants spiegelt sich in deren Wissen. Das heißt, der Mehrwert für den Kunden, den ein Berater liefert, stellt die von ihm vorgeschlagene Lösung eines Problems dar. Daraus entstehen aber auch immer Diskussionen, da viele Konzepte auf (akademischen) Wissenschaften beruhen und so das Leistungs- beziehungsweise Problemlösungspotential dieser angezweifelt wird.^[44]

Ein weiterer Kritikpunkt ist das Zustandekommen beziehungsweise das Fundament der von den Consultants erarbeiteten Lösung. Häufig wird dem Entstehen des Lösungskonzepts induktives Verhalten unterstellt. Das heißt, es ergibt sich eine Verallgemeinerung aufgrund von bereits gemachten Erfahrungen. Problematisch dabei ist zudem, dass diese allgemeinen Lösungen auf wenigen oder wenig erprobten Erfahrungen basieren. Daraus resultiert, dass die Lösungsvorschläge der Berater, seitens des Kunden, oftmals mit einem gewissen Maß an Skepsis angenommen werden.

Weiteres Problem in diesem Zusammenhang sind die oftmals vagen Formulierungen, Begründungen oder Empfehlungen. Durch die Verwendung von nicht einheitlichen Begrifflichkeiten werden einzelne Lösungsschritte oder Teillösungen nur unzureichend präzisiert und komplexe Problemsituationen zu vereinfacht dargestellt.

[...]

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^[1] Vgl. Moscho/Richter; Inhouse-Consulting in Deutschland; 2010; S.53

^[2] Vgl. Wegmann/Winklbauer; Projektmanagement für Unternehmensberatungen; 2006; S.27

^[3] Vgl. Moscho/Richter; Inhouse-Consulting in Deutschland; 2010; S.14

^[4] Vgl. Moscho/Richter; Inhouse-Consulting in Deutschland; 2010; S.24-26

^[5] Vgl. Moscho/Richter; Inhouse-Consulting in Deutschland; 2010; Abb. 2.4 & Abb. 2.5

^[6] Vgl. Moscho/Richter; Inhouse-Consulting in Deutschland; 2010; S.55-58

^[7] Vgl. Moscho/Richter; Inhouse-Consulting in Deutschland; 2010; S.62-63

^[8] Vgl. Moscho/Richter; Inhouse-Consulting in Deutschland; 2010; S.54

^[9] Vgl. Moscho/Richter; Inhouse-Consulting in Deutschland; 2010; S.61

^[10] Vgl. Moscho/Richter; Inhouse-Consulting in Deutschland; 2010; S.64

^[11] Vgl. Moscho/Richter; Inhouse-Consulting in Deutschland; 2010; Abb. 4.2 & Abb. 4.4

^[12] Vgl. Moscho/Richter; Inhouse-Consulting in Deutschland; 2010; Abb. 4.1

^[13] https://www.staufenbiel.de/magazin/jobsuche/inhouse-consulting-im-ueberblick.html; aufgerufen am 23.08.2018

^[14] Vgl. Moscho/Richter; Inhouse-Consulting in Deutschland; 2010; S.14

^[15] Vgl. Wegmann/Winklbauer; Projektmanagement für Unternehmensberatungen; 2006; S.28

^[16] Vgl. Wegmann/Winklbauer; Projektmanagement für Unternehmensberatungen; 2006; S.29

^[17] Vgl. Nissen; Consulting Research; 2007; S.153

^[18] Vgl. Moscho/Richter; Inhouse-Consulting in Deutschland; 2010; S.40

^[19] Vgl. Moscho/Richter; Inhouse-Consulting in Deutschland; 2010; S.48

^[20] Moscho/Richter; Inhouse-Consulting in Deutschland; 2010; S.47

^[21] Vgl. Moscho/Richter; Inhouse-Consulting in Deutschland; 2010; S.41

^[22] Vgl. Moscho/Richter; Inhouse-Consulting in Deutschland; 2010; S.43

^[23] Vgl. Moscho/Richter; Inhouse-Consulting in Deutschland; 2010; S.43

^[24] Vgl. Moscho/Richter; Inhouse-Consulting in Deutschland; 2010; S.44

^[25] Moscho/Richter; Inhouse-Consulting in Deutschland; 2010; S.45

^[26] Vgl. Nissen; Consulting Research; 2007; S.151

^[27] Moscho/Richter; Inhouse-Consulting in Deutschland; 2010; Abb. 3.4

^[28] Vgl. Moscho/Richter; Inhouse-Consulting in Deutschland; 2010; S.46

^[29] Vgl. Niedereichholz; Internes Consulting; 2010; S. 5

^[30] Vgl. Regener/Taubert/Habelt; Leitfaden zum Aufbau einer Inhouse-Consulting Unit; Business + Innovation; 03/2012; S.53

^[31] Vgl. Wegmann/Winklbauer; Projektmanagement für Unternehmensberatungen; 2006; S.28

^[32] Vgl. Niedereichholz; Inhouse Consulting; 2010; S. 5

^[33] Moscho/Richter; Inhouse-Consulting in Deutschland; 2010; S.43

^[34] Vgl. Moscho/Richter; Inhouse-Consulting in Deutschland; 2010; S.46

^[35] Vgl. Habelt/Sonnabend; Führung, wohin fährst du?; 2012; S. 86

^[36] Vgl Regener/Taubert/Habelt; Leitfaden zum Aufbau einer Inhouse-Consulting Unit; Business + Innovation; 03/2012; S. 57

^[37] Vgl. Habelt/Sonnabend; Führung, wohin fährst du?; 2012; S. 152

^[38] Vgl. Max/Haas/Rodig; Inhouse-Consulting in Deutschland; 2010; S. 69-89

^[39] Vgl. Max/Haas/Rodig, Recruitment und Personalentwicklung in Inhouse-Consultancies; 2010; S. 81

^[40] Vgl. Moscho/Bals/Neuwirth/Tobies; Aufbau und Etablierung eines professionellen Inhouse-Consulting in einem globalen Konzern; 2010; S. 40

^[41] Vgl. Regener/Taubert/Habelt; Leitfaden zum Aufbau einer Inhouse-Consulting Unit; Business + Innovation; 03/2012; S.59

^[42] Vgl. https://www.karteikarte.com/card/1011088/welche-ressourcen-im-engeren-sinn-lassen-sich-unterscheiden; aufgerufen am 05.09.2017

^[43] Vgl. Regener/Taubert/Habelt; Leitfaden zum Aufbau einer Inhouse-Consulting Unit; Business + Innovation; 03/2012; Abb. 9

^[44] Vgl. Bamberger/Wrona; Strategische Unternehmensberatung; 2012; S.9