Bedingt durch die mittlerweile nahezu komplette Globalisierung und weltweiten Vernetzung von Wirtschaft, Politik und Gesellschaft, sehen sich Unternehmen mit neuen, diversesten Herausforderungen konfrontiert. Passend dazu ist das Thema „Change“ seit einigen Jahren in aller Munde. Nicht nur für deutsche Unternehmen, sondern auch weltweit gewinnt dieser Begriff beziehungsweise diese Themenstellung immer mehr an Bedeutung und setzt sich dabei über jegliche nationale sowie internationale Grenzen hinweg.
Damit die Wichtigkeit und Notwendigkeit eines für heutige Unternehmen erfolgreichen Veränderungsmanagements verdeutlicht wird, setzt sich die Bachelorarbeit tiefer mit dieser Materie auseinander und zeigt, wie man mit Hilfe eines unternehmenskonformen organisierten Inhouse-Consultings diesen neuen und komplexen Aufgaben begegnen kann.
Neben der Inhouse-Consulting Thematik und dem Phänomen „Change“ konzentriert sich die Arbeit zusätzlich noch auf den Schwerpunkt Digitalisierung. Diese Fokussierung stellt einen fundamentalen Baustein des Change Managements dar und muss von Organisationen im Zeitalter globaler Vernetzung und nahezu verzögerungsfreier Kommunikation gemeistert werden. Ziel dabei ist es, durch die Arbeit die essentielle Bedeutung dieser Herausforderungen für Unternehmen herauszustellen und dadurch zur Reflexion und Neubewertung, der mit diesen Fragen in Verbindung stehenden Gegebenheiten innerhalb der Organisation, anzuregen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung
1.1 Rechtfertigung der Themenstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Abgrenzung des Themas und themenbezogene Definitionen
1.4 Aufbau der Arbeit
2. Inhouse-Consulting State of the Art
2.1 Definitionen und Themen
2.2 Entstehung und Trend des Inhouse-Consultings
2.3 Funktion im Unternehmen
2.3.1 Schnittstellenfunktion
2.3.2 Innovationsfunktion
2.3.3 Kapazitätsausgleichsfunktion
2.3.4 Personalentwicklungsfunktion
2.4 Aufgaben einer internen Beratung
2.5 Hintergrund – Notwendigkeit eines Inhouse-Consultings
3. Implementierung eines Inhouse-Consultings in der Organisation
3.1 Positionierung in der Organisation
3.1.1 Einordnung der internen Beratung in der Hierarchie
3.1.2 Organisation innerhalb des Inhouse-Consultings
3.1.3 Positionierung als Wissenspartner gegenüber der Geschäftsleitung
3.1.4 Berührungspunkte in der Organisation
3.2 Voraussetzungen und Herausforderungen bei der Implementierung
3.2.1 Notwendige Ressourcen zur Implementierung
3.2.2 Sensibilisierung der Mitarbeiter und Kollegen
3.2.3 Schaffung eines Nutzenbewusstseins innerhalb der Organisation
3.2.4 Breite, Tiefe und Geschwindigkeit des Wandels
3.2.4.1 Breite der Implementierung
3.2.4.2 Tiefe der Implementierung
3.2.4.3 Geschwindigkeit der Implementierung
3.3 Nutzen-Versprechen und Mehrwert
3.3.1 Vernetzung im Unternehmen
3.3.1.1 Interaktion zwischen Management und Inhouse-Consulting
3.3.1.2 Integration relevanter Unternehmensteile in den Wandlungsprozess
3.3.2 Erfolgreiche Vereinbarung von Kommunikation, Werten und Kulturen
3.4 Einsatzbereiche des Inhouse-Consultings
3.4.1 Strategieberatung und Strategieentwicklung
3.4.1.1 PLAN: Unterstützung beim Entwurf von Unternehmensstrategien
3.4.1.2 DO: Unterstützung bei der Strategieumsetzung
3.4.1.3 CHECK: Bewertung bestehender Strategien
3.4.1.4 ACT: Laufende Kontrolle und Feedback im Umsetzungsprozess
3.4.2 Durchführung von Schulungen und Workshops
3.4.2.1 Wissensvermittlung an die Mitarbeiter
3.4.2.2 Schnelle Kommunikation veränderter Abläufe
3.4.2.3 Effiziente Umsetzung von Projekten
4. Change Management
4.1 Definitionen und Erklärung
4.1.1 Begriffe und Definitionen des Change Managements
4.1.2 3-Phasen Modell nach Lewin
4.1.3 8-Stufen Prozess nach Kotter
4.2 Gründe und Ursachen für Change Management
4.3 Ziele des Change Management
4.3.1 Vision des Change Management
4.3.2 Mission des Change Management
4.3.3 Formen des Wandels – evolutionär vs. revolutionär
4.4 Anforderungen des Change Management in modernen Unternehmen
4.5 Herausforderungen und Einflussfaktoren innerhalb der Organisation
4.5.1 Veränderungsmotivation
4.5.2 Veränderungen erfolgreich umsetzen
4.5.3 Führung in Change-Prozessen
5. Digitalisierung und Industrie 4.0
5.1 Definition von Digitalisierung und Industrie 4.0
5.1.1 Industrie 4.0
5.1.2 Digitalisierung
5.2 Digitale Transformation – Strategieentwicklung und Umsetzung
5.3 Digitale Herausforderungen an die Organisation
5.4 Digital Leadership – Führung im digitalen Transformationsprozess
5.4.1 Führungskulturen
5.4.2 Kompetenzen des digitalen Leaders
5.4.3 Spannungsfeld des digitalen Leaders
5.4.4 Erfolgsfaktoren eines digitalen Leaders
5.5 Chancen und Risiken des digitalen Wandels
5.5.1 Chancen
5.5.2 Risiken
5.6 Hindernisse und Probleme bei der Umsetzung von Digitalisierung
5.6.1 Organisationale Hindernisse
5.6.2 Makroökonomische und politische Hindernisse auf dem Weg zur Digitalisierung
5.7 Notwendigkeit digitaler Anpassungen
5.8 Einfluss einer Inhouse-Consulting Einheit auf den digitalen Wandel der Organisation
6. Schluss
6.1 Zusammenfassung der Themen und Fazit
6.1.1 Inhouse-Consulting
6.1.2 Change Management
6.1.3 Digitalisierung
6.2 Ausblick
Zielsetzung und Themen
Die Arbeit untersucht die Bedeutung eines unternehmensintern organisierten Inhouse-Consultings als Unterstützung für das Change Management, insbesondere unter Berücksichtigung der Herausforderungen durch die Digitalisierung und Industrie 4.0. Sie analysiert, wie eine interne Beratung einen operativen Mehrwert bietet, welche Implementierungsvoraussetzungen bestehen und wie sie als Treiber für Veränderungsprozesse in einer Organisation fungiert.
- Implementierung und organisatorische Positionierung von Inhouse-Consulting
- Methoden und Erfolgsfaktoren des Change Managements
- Anforderungen an Führungskräfte im digitalen Transformationsprozess
- Herausforderungen, Chancen und Risiken der Digitalisierung
Auszug aus dem Buch
3.2.4.1 Breite der Implementierung
Bei der Neugründung einer internen Beratung kommt es zu Berührungspunkten mit nahezu allen Abteilungen. Die bereits unter Abbildung 10 dargestellten Berührungspunkte zeigen, dass die Implementierung mit allen Unternehmensteilen interagiert. Nun stellt sich allerdings die Frage, wie die einzelnen Sparten konkret bei der Einführung mitwirken können und wie sich die gesamte Organisation verändern muss, um erfolgreich ein Expertenteam als Ansprechpartner für alle Themen zu bilden.
Grundsätzlich lassen sich die Beratungsschwerpunkte von Inhouse-Consultants in vier verschiedene Bereiche gliedern – (1) Strategieberatung, (2) Organisation-/Prozessberatung, (3) Human Resources Beratung und (4) IT-Beratung. Für die Implementierung der Beratungseinheit bedeutet dies, dass es notwendig ist, aus allen Unternehmenssparten einen entsprechenden Experten für den jeweiligen Bereich zu rekrutieren. Bei Gründung der Beratung macht es durchaus Sinn, die Expertise des Mitarbeiters nicht unmittelbar aus dessen Fachabteilung abzuziehen, sondern diesen zunächst als Ansprechpartner bei entsprechenden, seinen Bereich betreffenden Projekten, einzubeziehen. Für die Anfangsphase der internen Beratung empfiehlt es sich daher, ein kleines Kernteam starten zu lassen, das vorerst in Zusammenarbeit mit den Bereichs- beziehungsweise Abteilungsverantwortlichen Projekte bearbeitet. Dies bringt den Vorteil mit sich, dass die Consultants an die Themen herangeführt werden und selbst über den Personalbedarf entscheiden können. Konkret bedeutet dies für die Abteilungen oder die Personalplanung, dass es möglich ist, interne Mitarbeiter auf Abteilungsleiterposten vorzubereiten, bevor die Führungskraft oder andere Kollegen möglicherweise für das Inhouse-Consulting abgezogen werden. Dadurch wird eine Potential- und Wissenslücke in den betroffenen Arbeitskreisen verhindert und das daily business nicht beeinflusst.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einführung: Die Einleitung begründet die Relevanz des Change Managements in einer globalisierten Wirtschaft und definiert das Ziel der Arbeit, die Rolle des Inhouse-Consultings bei der Bewältigung organisationaler Veränderungen zu analysieren.
2. Inhouse-Consulting State of the Art: Dieses Kapitel definiert Inhouse-Consulting, beleuchtet seine Entstehung, Funktionen im Unternehmen (wie Schnittstellen- und Innovationsfunktion) und begründet die Notwendigkeit einer internen Beratungseinheit.
3. Implementierung eines Inhouse-Consultings in der Organisation: Hier wird der Prozess der Implementierung behandelt, von der hierarchischen Einordnung über die notwendigen Ressourcen bis hin zur Sensibilisierung der Mitarbeiter und den Strategien für den Wandlungsprozess.
4. Change Management: Das Kapitel bietet eine theoretische Auseinandersetzung mit dem Change Management, inklusive Definitionen, Modellen wie Lewin und Kotter, sowie Anforderungen und Erfolgsfaktoren für moderne Organisationen.
5. Digitalisierung und Industrie 4.0: Hier werden die spezifischen Herausforderungen und Chancen der digitalen Transformation behandelt, einschließlich der Rolle des Digital Leadership und der strategischen Ansätze zur Umsetzung digitaler Projekte.
6. Schluss: Das abschließende Kapitel fasst die zentralen Erkenntnisse zu Inhouse-Consulting, Change Management und Digitalisierung zusammen und wagt einen Ausblick auf die künftigen Anforderungen an Organisationen.
Schlüsselwörter
Inhouse-Consulting, Interne Beratung, Change Management, Digitalisierung, Industrie 4.0, Digitale Transformation, Unternehmenskultur, Strategieberatung, Personalentwicklung, Führungskräfte, Change Agent, Prozessoptimierung, Unternehmensstrategie, Innovationsmanagement, Wettbewerbsfähigkeit
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Implementierung einer internen Beratungsabteilung (Inhouse-Consulting) und untersucht deren Funktion bei der Unterstützung von organisationalen Change-Prozessen sowie bei der digitalen Transformation eines Unternehmens.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Die zentralen Schwerpunkte sind das Inhouse-Consulting, modernes Change Management, die Digitalisierung inklusive Industrie 4.0 sowie die Rolle des Digital Leadership.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das primäre Ziel ist es, ein theoretisches Fundament für die Einführung einer internen Beratung zu schaffen und aufzuzeigen, wie diese einen nachhaltigen operativen Mehrwert für Organisationen erzielen kann.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturrecherche und der Analyse von Managementmodellen, die durch eine Vielzahl von Abbildungen zur Verdeutlichung der Zusammenhänge ergänzt wird.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die drei Säulen: State of the Art des Inhouse-Consultings, die praktische Implementierung interner Beratung in Strukturen, sowie die Anwendung von Change- und Digitalisierungsstrategien.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Inhouse-Consulting, Change Management, Digitale Transformation, Unternehmensstrategie und Digital Leadership.
Wie trägt das Inhouse-Consulting zur Problemlösung bei?
Inhouse-Consultants fungieren als Experten mit spezifischem Unternehmenswissen, die bei Engpässen schnell eingreifen können und komplexe Veränderungsprojekte mit einer hohen Akzeptanz innerhalb der Organisation vorantreiben.
Warum ist die "Sigmoidkurve" für das Change Management relevant?
Die Sigmoidkurve verdeutlicht den Lebenszyklus von Unternehmen und hilft dabei, den optimalen Zeitpunkt für proaktive Veränderungen zu identifizieren, bevor ein Unternehmen in die Krise gerät.
- Quote paper
- Robert Klostermeier (Author), 2018, Implementierung eines Inhouse-Consultings zur Unterstützung des organisationalen Change Managements mit dem Schwerpunkt Digitalisierung und Industrie 4.0, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/429445
