Markenmanagement in Fußballunternehmen und die Bedeutung bei der Erschließung neuer Geschäftsfelder durch deutsche Fußballunternehmen


Bachelorarbeit, 2014

47 Seiten, Note: 2,5


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung und Zielsetzung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Begriff Marke
2.2 Markenmanagement
2.3 Wirtschaftliche Struktur deutscher Fußballunternehmen
2.3.1 Einnahmequellen
2.3.2 Ausgaben
2.3.3 Zusammenhang von Sport und wirtschaftlichem Erfolg

3 Markenmanagement in Fußballunternehmen
3.1 Imageattribute von Fußballmarken
3.1.1 Markenstärke durch Imagegestaltung
3.1.2 Einfluss von sportlichen Aspekten auf Markenimage
3.2 Einflussmöglichkeiten auf Erschließung neuer Geschäftsfelder
3.2.1 Sportbezogen
3.2.2 Sportunbezogen

4 Zusammenfassung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zusammensetzung der Bundesliga-Einnahmen (Quelle: DFL, 2013)

Abbildung 2: Zusammensetzung der Bundesliga - Ausgaben (Quelle: DFL, 2013)

Abbildung 3: Sportliche Leitziele von Borussia Dortmund (Quelle: BVB, 2013)

Abbildung 4: Markendefinition von Borussia Dortmund (Quelle: BVB, 2013)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung und Zielsetzung

Seit 2011 spielt die Basketballmannschaft des FC Bayern München in der deutschen Basketball-Bundesliga. Trotz verpasster sportlicher Qualifikation darf der Verein in der Saison 2013/2014 an der Turkish Airlines Euroleague, dem höchsten internationalen Vereinswettbewerb, teilnehmen. Zu verdanken hat der Club dies seiner populären Marke, durch die der europäische Basketballverband den gesamten Wettbewerb aufwerten will. Jordi Bertomeu (2013), Vorstand der Euro-Basketball-League, rechtfertigt diese Entscheidung so: „Es ist kein Geheimnis, dass Bayern […] ein echter Brand ist, eine echte Marke. […] Unser Ziel ist es ganz klar, dass wir unsere Präsenz im deutschen Markt dauerhaft sicherstellen wollen“. Der europäische Basketball, welcher anhand von Zuschauerzahlen und Umsätzen noch als „emerging sport“ bezeichnet werden kann, versucht von bekannten Sport- und Fußballmarken zu profitieren. Für die Fußballunternehmen wiederum eröffnen sich, unter Einsatz ihrer bereits im Kerngeschäft Fußball etablierten Marke, Möglichkeiten zur Unternehmensexpansion (Gwinner & Eaton, 1999).

Im Bereich Sport und Fußball hängt die Relevanz einer etablierten Marke damit zusammen, dass es sich bei den von Fußballunternehmen bereitgestellten Dienstleistungen (z.B. Sportereignis, Verpflegung, Fan-Artikel) primär um Erfahrungs- und Vertrauensgüter handelt (Balafoutas, Beck, Kerschbamer, & Sutter, 2013). Bei dieser Art von Gütern übernimmt die Marke die Orientierungsfunktion: Sie ermöglicht dem Verbraucher eine schnellere und effizientere Identifikation mit der auf seine Bedürfnisse zugeschnittenen Leistung, da für neue Nachfrager vor Inanspruchnahme der Dienstleistung Informationsasymmetrien vorhanden sind (Akerlof, 1970). Dies wiederum reduziert den Such- und Informationsaufwand für den Nachfrager, was einer Senkung seiner eigenen Transaktionskosten entspricht (Coase, 1988; Erdem, Swait, & Valenzuela, 2006). Kaufverhaltensrelevant ist im Endeffekt die Summe aus Preis und Transaktionskosten und dem erwarteten Nutzen (Kaas, 1990). Durch die Wahl einer Marke reduziert der Nachfrager sein wahrgenommenes Risiko, eine falsche Wahl zu treffen. Dies wird der Vertrauensfunktion der Marke zugesprochen. Die Marke steht für ein gewisses Leistungsniveau und mindert somit für den Verbraucher das Risiko, ein Produkt oder eine Dienstleistung in Anspruch zu nehmen, welches nicht seinem erwarteten Nutzen entspricht (Kuppelwieser, Grefrath, & Dziuk, 2011). Ein weiterer psychologischer Aspekt ist, dass Nachfrager sich mit einer Marke identifizieren können. Dies führt im positiven Fall zu einem Prestigeffekt und wird der symbolischen Funktion der Marke zugeschrieben (Elste, 2009).

Diese Vorteile einer etablierten Marke können von Unternehmen auf zwei Weisen genutzt werden. Zum einen kann der gezielte Einsatz der Marke im Marketingbereich zusätzliche Gewinne im eigenen Kerngeschäft genererien, zum anderen aber auch genutzt werden, um in neue, kerngeschäftsnahe und -ferne Geschäftsfelder vorzudringen und somit die Marke selbst zu vergrößern (Samuelsen & Olsen, 2012). Dies kann auch als Joint Venture zweier Marken realisiert werden, zum Beispiel als Kooperation eines Fußballunternehmens und eines Reisedienstleisters, wodurch beide Marken das potenzielle Risiko teilen, die Profitmöglichkeiten jedoch, durch mögliche Synergieeffekte der Marken, vermehren (Washburn, Till, & Priluck, 2000).

Die Bedeutung der Erschließung neuer Geschäftsfelder kann vorallem im Fußballgeschäft eine tragende Rolle spielen: Die Kerneinnahmequellen deutscher Fußballunternehmen, die überwiegend aus Einnahmen aus dem Spielbetrieb, Sponsoring, Medialer Verwertung und Transfergeschäften bestehen (DFL, 2013), sind abhängig vom sportlichen Erfolg. Zahlreiche europäische Fußballunternehmen erzielen u.a. durch das Verpassen von bedeutenden internationalen Turnieren (Union des Associations Européennes de Football [UEFA] Champions League, UEFA Europa League) oder Abstieg aus einer Liga und den daraus resultierenden Folgen, z.B. geringeren TV- und Werbeerträgen, niedrigeren Umsätzen im Merchadising, erfolgsbedingten Sponsoring-Zahlungen usw. jährlich Fehlbeträge und haben ihr Eigenkapital bereits aufgezehrt, was zu existenzbedrohenden Schwierigkeiten führen kann (Küting & Strauß, 2011). Internationale Expansionen, zum Beispiel nach Asien, wie sie von den europäischen Fußballclubs in den letzten Jahren vermehrt forciert wurden (Ashelm, 2013), sind hierbei keine Lösung. Denn der Erfolg dieser Vorhaben ist an den sportlichen Erfolg geknüpft: Bei Misserfolgen sinkt auch im Ausland das Interesse an den Vereinen. Somit kann eine Nutzung der etablierten Marken zur Sicherung dauerhafter Liquidität und Rentabilität besonders in einer Hinsicht von großem Interesse sein: Die Marke erleichtert den Einstieg in neue, fußballexterne und vom sportlichen Erfolg unabhängige Geschäftsfelder, unter anderem dadurch, dass bereits markentreue Kundenstämme der Fußballunternehmen vorhanden sind (Richelieu & Desbordes, 2013). Diese Nachfrager haben eine besonders emotionale Verbindung zu Fußballmarken (Abosag, Roper, & Hind, 2012), was eine ausgeprägte Loyalität verspricht und beim Einsatz der Marke zur Unternehmensexpansion von Vorteil ist (Loureiro, Kaufmann, & Vrontis, 2012). Des weiteren profitieren Fußballmarken auch abseits ihrer Kundenstämme bereits von einem großen Bekanntheitsgrad - die Marke „FC Bayern München“ ist in Deutschland 62,19 Millionen Bundesbürgern bekannt, die Marke „FC Schalke 04“ kennen 60,11 Millionen Deutsche, was einem Anteil von über 75% der Bevölkerung in Deutschland entspricht (IfD Allensbach, 2013). Dies ist bei der Erschließung neuer Geschäftsfelder ein klarer Wettbewerbsvorteil gegenüber Unternehmen mit weniger etablierten Marken. Durch die Nutzung dieser Vorteile zur Expansion in neue fußballnahe, aber insbesondere auch fußballexterne Geschäftsfelder mit dem Einsatz ihrer bereits im Fußballgeschäft etablierten Marke können die Unternehmen wirtschaftlich also vom sportlichen Erfolg unabhängiger werden. Dies reicht in der Praxis vom Angebot von Sportrehabilitationsmaßnahmen bis hin zur eigenen Sportartikelherstellung (Ax, 2000).

Eine Sicherstellung der Rentabilität und Liquidität der Fußballunternehmen gewinnt immer mehr an Bedeutung: Rund 110.000 Arbeitsplätze in Deutschland stehen im Zusammenhang mit professionellem Fußball, davon sind 16.000 Arbeitnehmer direkt bei den Fußballunternehmen oder ihren Tochter- gesellschaften tätig (McKinsey, 2010). Wie in anderen Branchen auch, sollte versucht werden, den Wirtschaftszweig Profifußball von saisonalen Schwankun- gen, also in diesem Fall von der sportlichen Performance, zu entkoppeln.

In der Wissenschaft wurden in den letzten Jahren verstärkt Untersuchungen durchgeführt, wie stark die Vereinsmarken der einzelnen Fußballunternehmen im Vergleich zueinander sind und welche Imageattribute mit den einzelnen Marken verbunden werden (Brand Finance, 2013; Woisetschläger, Backhaus, Dreisbach, & Schnöring, 2012). Um wirtschaftlichen vom sportlichen Erfolg zu separieren, soll die anzufertigende Arbeit zeigen, welche effizienten Möglichkeiten zur fußballexternen und sportunabhängigen Unternehmensexpansion es für Fußball- unternehmen gibt. Zu untersuchen ist, wie eine starke Fußballmarke aufgebaut ist und welche Attribute und Besonderheiten die Fußballmarke von anderen Marken differenzieren. Daraus soll abgeleitet werden, welche Instrumente aus dem strategischen Markenmanagement angewendet können, um die Stärke einer Fußballmarke zu beeinflussen. Die Eignung der Fußballmarke als Hilfe zur Erschließung und Etablierung neuer Geschäftsfelder soll anhand vorhandener Praxisbeispiele und Geschäftszahlen von Fußballunternehmen, welche bereits eine fußballexterne oder sportunbezogene Expansion vorgenommen haben, überprüft werden. Daraus soll letztendlich konzeptionell abgeleitet werden, welche Potenziale, Risiken und durch Fußballunternehmen noch nicht genutzte Möglichkeiten in diesem Bereich für die Zukunft vorhanden sind.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Begriff Marke

Die Literatur legt den deutschen Begriff „Marke“ auf verschiedene Weisen aus. Zum einen als juristischen Begriff: Marke als rechtlich geschütztes Herkunftszeichen [englisch: trademark] - wobei bei dieser Definition noch weiter zwischen Wort- und Bildmarken sowie Dreidimensionalen- und Hörmarken unterschieden werden kann (Deutsches Patent- und Markenamt, 2014). Diese Dimension des Begriffs umfasst grundsätzlich lediglich den Markennamen bzw. das Logotyp, also die Kennzeichnung einer Sach- bzw. Dienstleistung oder eines Unternehmens (Sattler & Völckner, 2001).

Die zweite Auslegung des Terminus Marke betrachtet den Bergiff aus betriebswirtschaftlicher bzw. finanzorientierter Sichtweise [englisch: Brand]. Demnach ist die Marke ein immaterieller Vermögensgegenstand, dessen Wert sich exakt als Geldwert ausdrücken lässt (Kern, 1962). Zur Berechnung dieses Wertes, welcher den Kern der betriebswissenschaftlichen Begriffsauslegung bildet, liegen diverse finanzorientierte [u.a. Kostenorientiert, Ertragswertorientiert, Preisorientiert] sowie hybride Verfahren1 vor. Die Ansätze liefern jedoch gänzlich verschiedene Ergebnisse. Laut Gerpott und Thomas erfüllt kein bekanntes Verfahren „in herausragender Weise“ den Zweck, den Markenwert anwendungssituationsübergreifend exakt zu bestimmen (Gerpott & Thomas, 2004).

Die wesentlich weiter gefasste verhaltenswissenschaftliche Definition, die das Begriffsverständnis der vorliegenden Arbeit widerspiegelt, umfasst alle assoziativen Eigenschaften einer Leistung, welche diese von Konkurrenzleistungen unterscheiden (Burmann, Halaszovich, & Hemmann, 2012). Diese Eigenschaften und Merkmale prägen im wesentlichen das Bild einer Marke, sowohl positiv [z.B. Mercedes-Benz - „luxuriös“, „edel“ oder „zuverlässig“] als auch negativ [z.B. KIK Textildiskont - „billig“] (Aaker, 1997; Zschiesche, 2007).

Nach diesem Begriffsverständnis dient eine Marke dem Konsumenten, indem sie Zusatzinformationen liefert, somit das subjektiv wahrgenommene Kaufrisiko mindert, Orientierungshilfe und Abgrenzung zu anderen Angeboten darstellt, Vertrauen schafft und bestimmte Gefühle bzw. Vorstellungen vermittelt (Esch, 2012; Keller, 1993). Unternehmen hingegen können durch Markenbildung ihr eigenes Angebot von Konkurrenzangeboten abheben, Kundenbindung aufbauen und stärken, die Akzeptanz im Handel erleichtern und sich vor Krisen und Einflüssen der Wettbewerber schützen (Aaker & Joachimsthaler, 2000).

Die Stärke der Marke wird beeinflusst durch die multiplikative Verknüpfung des Markenbewusstseins, also der Bekanntheit der Marke und der Markenattribute welche die Wesenszüge einer Marke darstellen. Kumuliert bilden sie die Markenidentität, durch die sich die Marke von anderen Marken differenziert - ähnlich dem Charakter eines Menschen (Batra, Lehmann, & Singh, 1993). Erst wenn die Marke dem Markenadressaten bekannt ist, hat dieser die Möglichkeit einzelne Attribute wahrzunehmen und im Gedächtnis zu verankern (Keller, 2008). Mit zunehmender Übereinstimmung der Wertevorstellung des Nachfragers mit der Markenidentität entsteht eine Identifikation mit der Marke. Das Vertrauen und die Bindung des Nachfragers zum Produkt wachsen dadurch (Coulter, Price, & Feick, 2003).

Der Wert einer Marke steht also in Abhängigkeit zu ihrem Nutzen für Konsumenten und Unternehmen. Die Funktionen der Marke zu beeinflussen und zu intensivieren, das Markenbewusstsein zu erhöhen sowie Markenattribute zu formen und zu etablieren, ist Teil des Markenmanagement (de Chernatony, 1999).

2.2 Markenmanagement

Zentrale Steuerungsgröße des Markenmanagement ist die Markenstärke (Esch, 2012). Das Markenmanagement bzw. die Markenführung zielt auf die Opti- mierung der Markenstärke bestimmenden Determinanten Markenbewusstsein und Markenidentität.

Anders als bei der Markenbildung und - analyse, die sich mit dem Vorgang des Aufbaus einer Marke befassen, umfasst Markenmanagement den gesamten strategischen Prozess der Kommunikation der Marke, Beeinflussung der Markenwahrnehmung sowie Abgrenzung und Differenzierung von Konkurrenz- marken (Meffert, Burmann, & Koers, 2005). Einzelne Maßnahmen zur operativen Umsetzung der Vorgaben hingegen werden als Marketing bezeichnet. Das Markenmanagement ist die strategische Steuerung dieser individuellen Marketingaktivitäten (Florack, Scarabis, & Primosch, 2012). Dabei beinhaltet die Markenführung primär folgende Aspekte:

Markenpositionierung: Eine dauerhafte Platzierung der Marke samt ihrer Attribute im Bewusstsein des Konsumenten. Durch strategische Hervorhebung ausgewählter Attribute nimmt der Konsument die Marke als positiv „anders“, den Konkurrenzmarken überlegen, wahr (Sujan & Bettman, 1989).

Integrierte Kommunikation: Die Koordination aller Kommunikationsaktivitäten zur Erreichung eines gänzlich konsistenten Erscheinungsbildes der Marke gegenüber dem Verbraucher (Belch & Belch, 2006).

Markenarchitektur: Die strategische Steuerung der Beziehung zwischen mehreren Marken in Unternehmen, die mit mehreren Marken am Markt positioniert sind. Ziel der Markenarchitektur ist es, ein ambivalentes Auftreten der Marken zu verhindern und Synergieeffekte zwischen den Marken zu fördern (Bruhn, 2010).

Markenpflege: Die planmäßige Fortführung der Markenpositionierung durch Einführung neuer Attribute und die stetige Weiterentwicklung der Markenidentität (Huber, Regier, & Schikofsky, 2009).

Markenerweiterung: Die Vergrößerung des Angebotsportfolios unter Einsatz der vorhandenen Marke. Dies ist besonders bei der Diversifizierung der Geschäftsfelder relevant.

Da Unternehmen intern und in ihrer Umwelt ständigen Veränderungen ausgesetzt sind, erfordert ein effizientes Markenmanagement eine stätige Analyse der vorhandenen Rahmenbedingungen (Hofbauer & Schmidt, 2007). In den letzten Jahren [seit der Weltwirtschaftskrise 2008] haben Konsumenten subjektiv wahrgenommen immer weniger Geld zur Verfügung und überdenken jede Investition genauer. Daher ist es wichtig, das Markenmanagement noch kundenfokussierter zu gestalten und für den Verbraucher relevante Attribute noch intensiver zu transportieren (Kaufmann, Vrontis, Czinkota, & Hadiono, 2012).

2.3 Wirtschaftliche Struktur deutscher Fußballunternehmen

Obwohl Fußballclubs in Deutschland größtenteils als eingetragene Vereine geführt werden, sind sie mittlerweile als vollwertige Wirtschaftsunternehmen anzusehen (Klimmer, 2003; Sigloch, 2001). Im Jahr 2011/2012 hat die Fußballbundesliga einen Umsatz von 2,08 Milliarden Euro generiert, fast 800 Millionen

Euro Steuern und Abgaben wurden an Finanzamt und Sozialkassen überwiesen (DFL, 2013). Allein der FC Bayern München erzielte im Geschäftsjahr 2012/2013 einen Umsatz von 432,8 Millionen Euro, das operative Ergebnis [EBITDA]2 betrug 95,6 Millionen Euro (FC Bayern München, 2013), somit kann von Werten gesprochen werden, die mit großen, deutschen Mittelstandsunternehmen vergleichbar sind.3 Zudem besteht seit 1998 nach den Statuten der Deutschen Fußball Liga für die Vereine die Möglichkeit, ihre Profiabteilung aus dem eingetragenen Verein [e.V.]4 auszugliedern und als Kapitalgesellschaft zu führen (DFB, 2013). Durch die Wahl der Rechtsform einer Kapitalgesellschaft wird eine professionellere und effektivere Organisationsstruktur möglich. Die Gemein- nützigkeit des Vereins kann durch die Verringerung der steuerpflichtigen wirt- schaftlichen Betätigung bei Auslagerung der Profiabteilung gewahrt werden (Ernst & Young, 2006). Dies eröffnet auch die Möglichkeit andere Geschäfts- partner mit einzubinden, wie z.B. durch die Beteiligungen von jeweils 9,1% der Adidas AG und der Audi AG an der FC Bayern München AG, der aus dem FC Bayern München e.V. ausgegliederten Kapitalgesellschaft (FC Bayern München, 2013). Durch den Wandel vom Verein zum Fußballunternehmen rücken, neben der Zielsetzung der Maximierung von sportlichem Erfolg, vorrangig wirtschaftliche Ziele in den Fokus.

2.3.1 Einnahmequellen

Der Markt „Fußballbundesliga“ befindet sich im stetigen Wachstum. Mit einem Umsatz von 2,08 Milliarden Euro in der Saison 2011 / 2012 wurde im internatio- nalen Vergleich, hinter der englischen Premier League, der zweithöchste Umsatz erzielt. Insgesamt konnten die 18 Bundesligavereine die Umsätze innerhalb der letzten 10 Jahre mehr als verdoppeln: 2001 / 2002 wurde erstmals die Marke von einer Milliarde Euro erreicht (DFL, 2013).

Die primären Einnahmequellen der Fußballunternehmen in Deutschland bestehen aus den Erlösen medialer Verwertung, Werbe- bzw. Sponsoringeinnahmen, Transfererlösen, Einnahmen aus dem Spielbetrieb, Merchandising und sonstigen Einnahmen. Dabei ist das Verhältnis der verschiedenen Einnahmequellen relativ ausgeglichen, was die Fußballunternehmen unabhängiger von einzelnen Ein- nahmequellen macht.5

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zusammensetzung der Bundesliga-Einnahmen (Quelle: DFL, 2013)

Sponsoring- bzw. Werbeeinnahmen bezeichnen die Erträge, welche die Fußballunternehmen für die Bereitstellung der Rechte zur kommunikativen Nutzung ihrer Aktivitäten und/oder Institutionen erhalten (Hermanns, 1997). Dies beinhaltet in der Praxis neben dem klassischen Trikotsponsoring auch den Verkauf der Namensrechte am Stadion, Bandenwerbung, Ausrüsterverträge6 oder Anzeigen in der Stadionzeitung und auf der Vereinshomepage.

Erlöse aus medialer Verwertung entstehen durch die Erhebung von Lizenz- gebühren für Fernsehübertragungen und Medienrechte. Seit 2007 werden diese in Deutschland durch den Ligaverband bzw. die DFL zentral vermarktet und je nach sportlichem Erfolg auf die Clubs verteilt. Hier soll das Solidaritätsprinzip im Fokus stehen: Zwar besteht die steigende Zahlungsbereitschaft der Medienunter- nehmen primär wegen der sportlich erfolgreichen Clubs, die Gebühren werden aber durch die DFL so verteilt, dass auch kleiner Vereine davon profitieren (Ahrens, 2012).

Einnahmen aus dem Spielbetrieb bestehen vor allem aus Ticketerlösen. Als positi- ves Beispiel, wie viel Umsatzpotenzial im Ticketing liegt, dient Borussia Dort- mund: Bei einem durchschnittlichen Ticketpreis von 34,42 Euro und einer Stadionkapazität von 80.650 Plätzen konnte der Club in der Saison 2011/2012 allein in diesem Bereich einen Umsatz von 30,8 Millionen Euro erzielen (BVB, 2012). Da die durchschnittliche Zuschauerzahl in der Bundesliga stetig wächst7, sind Ticketverkäufe für sportlich erfolgreiche Vereine mit einer breiten Fanbasis eine zuverlässige Ertragsquelle und Grund, Stadionausbau bzw.

Modernisierungen voran zu treiben.

Transfererlöse werden durch vorzeitige Vertragsauflösungen mit einem Spieler erzielt, um diesem einen Wechsel zu einem anderen Club zu ermöglichen. Es handelt sich um eine lukrative, allerdings schwer planbare Finanzierungsquelle für Fußballunternehmen, da die persönliche Entwicklung eines Spielers in der Praxis kaum vorhersehbar ist (Lang, 2008). Zudem bedeutet eine erzielte, hohe Ablösesumme meist auch eine Schwächung der sportlichen Performance.

Einnahmen aus dem Bereich des Merchandisings verlieren für Fußballunter- nehmen an Bedeutung. Mit 4,51% des Umsatzes ist der Anteil, der durch Verkäufe von Trikots und Artikeln mit Vereinssymbol erzielt wird, in der Relation zu anderen Erlösquellen sehr gering. Alternativ zum Eigenvertrieb besteht für die Unternehmen die Möglichkeit zur Erzielung von Einnahmen durch s.g. Licensing, den Verkauf von Lizenzen an Drittanbieter, die vereinsbezogene Artikel oder Leistungen herstellen und vertreiben dürfen. Diese Form der Ver- pachtung der Rechte an der eigenen Marke nimmt stetig zu (Burton, 2008). In der Praxis reicht das von der Herstellung und dem Vertrieb von Energydrinks mit Vereinsemblemen bis hin zu Stromanbietern, die ihre Stromtarife mit Vereins- marken markieren (Ball, 2013; LichtBlick, 2013).

Die sonstigen Einnahmen werden hauptsächlich über die Vermietung des Stadions, z.B. für Länderspiele, Catering oder durch die Vermietung von Logen im Stadion erzielt (Röttgermann, 2005).

Eine Finanzierung durch Investoren ist für die Fußballunternehmen nur bedingt möglich: Zwar dürfen Anteile der Kapitalgesellschaften veräußert werden, aller- dings muss der Verein mindestens 51% der Stimmanteile im eigenen Besitz halten. Diese so genannte „50 + 1 Regel“ schränkt potenzielle Investoren ein, da sie keine Stimmmehrheit am Verein übernehmen können (DFL, 2013), wodurch Investitionen in Bundesligaclubs unattraktiver werden [als z.B. im Ausland, wo Clubs gänzlich übernommen werden können]. Die Ausnahme dieser Regelung bildet der Fall, dass sich die Stimmanteile im Streubesitz befinden. Tatsächlich gilt Borussia Dortmund seit Oktober 2000 als erster und einziger börsennotierter, deutscher Fußballclub: Der eingetragene Verein hält lediglich 7,24% der Aktien seiner GmbH & Co KGaA (BVB, 2012).8

2.3.2 Ausgaben

Fast äquivalent zu den Erlösen wächst auch der Aufwand der deutschen Fußball- unternehmen. Einem Umsatzanstieg von 7,2 % im Vergleich zum Vorjahr stand 2012 ein Zuwachs der Aufwendungen von 7,3% gegenüber. Den hierbei größten Kostenpunkt für die Fußballclubs stellen mit 38,87% der Gesamtausgaben die Gehälter für Spieler und Trainerstab dar (DFL, 2013). Arbeitsverträge mit Spielern und Trainern dürfen, im Gegensatz zu den Arbeitsverhältnissen der Angestellten in der Geschäftsstelle, im Merchandising oder in weiteren Bereichen, nicht unbefristet sein, sondern haben eine maximale Laufzeit von 5 Jahren. Vor- zeitige Vertragsauflösungen mit Trainern und Spielern sind für die Vereine durch die Höhe der Abfindungszahlungen sehr kostspielig (Ernst & Young, 2004).

Die Aufwendungen für den Jugend- und Amateurbereich bzw. die Leistungszentren sind vor allem für kleinere und umsatzschwächere Vereine eine wichtige Investition: Bei Clubs wie dem SC Freiburg kann man von s.g. „Ausbil- dungsvereinen“ sprechen, die den Fokus auf der Ausbildung eigener Spieler und dem gewinnbringenden Verkauf an andere Vereine setzen (SC Freiburg, 2013).9 Seit 2001 ist der Betrieb eines eigenen Leistungszentrums für jeden Bundesliga- club verpflichtend und eine Bedingung zum Erhalt der Lizenz, die an der Teil- nahme an der Fußballbundesliga berechtigt (DFL, 2013).

Zwar könnte davon ausgegangen werden, dass sich Transferausgaben mit Transfereinnahmen in der Gesamtbetrachtung decken, jedoch entstehen für Vereine beim Kauf eines Spielers zusätzliche Kosten, die beim Verkauf nicht wieder zurück in den Club fließen: Spielervermittlergebühren. Spielervermittler stellen Spieler bei Vereinen vor, handeln Arbeitsverträge aus und vermitteln bei Vereinstransfers. Die Gebühren für die Vermittlung sind nicht fest geregelt sondern werden vom Club und Spielervermittler ausgehandelt (FIFA, 2007).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zusammensetzung der Bundesliga - Ausgaben (Quelle: DFL, 2013)

Der Kostenpunkt Spielbetrieb setzt sich primär aus Kosten für die Durchführung von Heimspielen sowie Reise- und Hotelkosten für Auswärtsfahrten und Trainingslager zusammen. Hinzu kommt u.a. die Instandhaltung bzw. der Ausbau oder die Modernisierung des Stadions und der vereinsinternen Infrastruktur, Prämien für Berufsunfähigkeitsversicherungen der Spieler [mit denen Clubs die gezahlten Ablösesummen bzw. den Marktwert ihrer Spieler im Fall von schweren Verletzungen absichern], welche als sonstige Ausgaben mit 21,04% den zweitgrößten Teil der Gesamtausgaben darstellen (DFL, 2013).

2.3.3 Zusammenhang von Sport und wirtschaftlichem Erfolg

Durch die Betrachtung der Einnahmequellen und Ausgabenstruktur der Fußball- unternehmen in Deutschland kann festgestellt werden, dass zwischen wirtschaft- lichem und sportlichem Erfolg eine direkte Beziehung besteht.

[...]


1 Hybride Verfahren zur Ermittlung des Markenwertes beziehen in ihre Bewertung zusätzlich zu Finanzdaten auch kundenpsychlogische Aspekte mit ein (Cheridito, 2003).

2 EBITDA: Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization - ist eine betriebs- wissenschaftliche Kennzahl, welche die operative Leistungsfähigkeit vor dem Investitionsaufwand beschreibt.

3 Im Vergleich: Die buch.de internetstores AG konnte im Geschäftsjahr 2011/2012 einen Umsatz von 100 Mio Euro und ein EBITDA von 9,5 Millionen Euro erzielen (buch.de, 2012), die AT&S AG erzielte im Geschäftsjahr 2012/2013 einen Umsatz von 541,7 Millionen Euro und ein EBITDA von 30,9 Millionen Euro (AT&S, 2013).

4 Eingetragene Vereine sind vollrechtsfähige juristische Personen, die keinen wirtschaftlichen Zweck verfolgen und im Vereinsregister des zuständigen Amtsgerichts eingetragen sind (§26 BGB)

5 Im Vergleich: Die englische Premier League generiert 52% ihrer Einnahmen über den Verkauf von Rechten zur medialen Verwertung (Deloitte, 2012)

6 Ein Ausrüstervertrag liegt vor, wenn ein Sportartikelhersteller einem Sportclub unentgeltlich Sportausrüstung zur Verfügung stellt und für die werbewirksame Verwendung der Ausrüstung Geldzahlungen leistet.

7 Zuschauer-Durchschnitt in der Bundesliga pro Spiel in der Saison 2009/2010: 41.802; 2010/2011: 42.101; 2011/2012: 44.293 (DFL, 2013)

8 Vergleiche Anhang

9 Der SC Freiburg erzielte 2012 einen Umsatz von 50 Millionen Euro, davon 14 Millionen Euro aus Transfererlösen, was einen Anteil von 28% der Gesamteinnahmen ausmacht (SC Freiburg, 2012).

Ende der Leseprobe aus 47 Seiten

Details

Titel
Markenmanagement in Fußballunternehmen und die Bedeutung bei der Erschließung neuer Geschäftsfelder durch deutsche Fußballunternehmen
Hochschule
Universität Duisburg-Essen
Note
2,5
Autor
Jahr
2014
Seiten
47
Katalognummer
V429500
ISBN (eBook)
9783668737655
ISBN (Buch)
9783668737662
Dateigröße
891 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
markenmanagement, fußballunternehmen, bedeutung, erschließung, geschäftsfelder
Arbeit zitieren
Mateus Kudrewicz (Autor), 2014, Markenmanagement in Fußballunternehmen und die Bedeutung bei der Erschließung neuer Geschäftsfelder durch deutsche Fußballunternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/429500

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