Employer Branding Status Quo und Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität


Bachelorarbeit, 2018
50 Seiten, Note: 1,6
Anonym

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

2 Zielsetzung

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
3.1 Employer Branding
3.1.1 Definition
3.1.2 Grundlagen des Employer Branding
3.1.3 Demographischer Wandel
3.1.4 Demographischer Wandel in Deutschland
3.1.5 Effekte und Wirkung von Employer Branding
3.1.6 Hauptziele des Employer Branding
3.1.7 Arbeitgeberimage
3.1.8 Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität
3.1.9 Funktionsorientiertes Verständnis der Empolyer Brand aus Arbeitgebersicht
3.1.10 Aus Arbeitnehmersicht
3.1.11 Unternehmenskultur,- Persönlichkeit und -Philosophie
3.1.12 Definition der Zielgruppen

4 Empirische Studie
4.1 Datenerhebung
4.1.1 Auswahl der Methode
4.1.2 Aufbau und Inhalt des Fragebogens
4.1.3 Fragenformulierung und Antwortskalierung
4.1.4 Gestaltung und Layout
4.1.5 Zielgruppe und Stichprobenbildung
4.2 Pretest und Durchführung

5 Ergebnisse
5.1 Vorstellung der Ergebnisse
5.1.1 Allgemeine Auswertung
5.1.2 Auswertung je nach Anstellungsverhältnis
5.2 Bewertung der Studie

6 Disskusion
6.1 Erklärung der Ergebnisse

7 Maßnahmen und Handlungsempfehlungen zur Steigerung der internenArbeitgeberattraktivität

8 Zusammenfassung

9 Liteaturverzeichnis

10 Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung

,,Der Erfolg eines Unternehmens am Markt resultiert maßgeblich aus der Fähigkeit, die technologischen, wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Herausforderungen der Gegenwart sowie der Zukunft rechtzeitig zu erkennen und zu bewältigen“ (Stotz, Wedel-Klein, 2013). Als Grundlegende und langfristige Ressource für das Unternehmen sind hier die Mitarbeiter zu nennen (Bröckermann, Pepels, 2002). ,,Die Veränderung des demografischen Wandels führt durch sinkende Geburtenzahlen zum Rückgang der Bevölkerungszahlen und damit auch zu einem Personal- und Fachkräftemangel, der Unternehmen dazu veranlasst, den Aufbau ihrer Marke als Arbeitgeber voranzutreiben“ (Petkovic, 2007). Dieser Führungs- und Fachkräftemangel lässt sich heutzutage als "War of Talents" beschreiben. Unternehmen versuchen dadurch Talente für sich zu gewinnen. Das Employer Branding umfasst alle aktiven und strategische Maßnahmen, um ein Unternehmen für seine Mitarbeiterbindung und die Gewinnung potenziell neuer Mitarbeiter attraktiver zu gestalten (Stotz, Wedel-Klein, 2013). Die Arbeitgebermarke etabliert die Identität eines Unternehmens als Arbeitgeber, sie kommuniziert die Grundwerte der Firma, ihre Grundregeln und ihr Verhalten im Zusammenhang mit den Zielen der Gewinnung, Motivation und Bindung von Mitarbeitern (Gloger, 2001). Die positive Markenentwicklung soll zu einer Steigerung der Personalrekrutierung führen und die Bewerberqualität erhöhen (Petkovic, 2004). ,,Letztendlich werden diejenigen Unternehmen, die in der Lage sind, die besten Nachwuchskräfte für sich zu gewinnen, gegenüber der Konkurrenz in Zukunft überlegen sein", (Vlg. Tulgan, 2001, sowie Vollmer, 1993). Beim Aufbau der Marke geht es immer um die Kommunikation zwischen Sender, in dem Fall dem Arbeitgeber, und Empfänger, aktuelle und potentielle Mitarbeiter. Das Employer Branding soll das Images des Unternehmens als 'good place to work' darstellen (Sullivan, 2004). Eine starke Produktmarke kann aber auch dazu führen, dass ein Unternehmen automatisch als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen wird (Barrow und Mosley, 2005). Um die Wirkung einer Employer Brand untersuchen zu können, muss man sich in dabei in die Betrachtungsperspektive des Empfängers versetzen. McFit wirbt mit Jobs, die Bewegen und beschreibt sich selbst als Arbeitgeber, der für individuelle Karrierechancen, ein dynamisches Wachstum und eine einzigartige Unternehmenskultur steht, zu der die Wertschätzung eines Einzelnen ebenso zählt wie die Gleichbehandlung aller.

2 Zielsetzung

Als zentrales Ziel dieser Arbeit stellt sich die Analyse der internen Arbeitgeberattraktivität der McFit Global Group GmbH anhand der Ergebnisse eines Fragebogens heraus.

Für die Analyse der internen Arbeitgeberattraktivität wurden aus dem derzeitigen Ausbildungsunternehmen McFit Global Group aktuelle und ehemalige Mitarbeiter befragt. Die hierdurch gewonnenen Ergebnisse lassen die momentane Situation sowie die Stärken und Schwächen des Unternehmens als Arbeitgeber aufzeigen. Darauf aufbauend kann durch Kenntnis der Ausganglage eine Handlungsempfehlungen für den Betrieb erarbeitet werden.

Ziel der Handlungsempfehlung ist die Steigerung der internen Arbeitgeberattraktivität, um als positiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Das Verständnis für die Funktionsweise einer Employer Brand soll geschaffen werden und soll geschaffen und der Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens soll herausgearbeitet werden. Faktoren wie der demografische Wandel sind dabei nicht beeinflussbar. Bereiche, die bislang vernachlässigt wurden, gilt es herauszufinden und auf der Grundlage der Erkenntnisse zu generieren.

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

3.1 Employer Branding

3.1.1 Definition

Seinen Ursprung erlangt der Ausdruck Employer Brand im Marketing und lässt sich aus den Begriffen "Employer" (Arbeitgeber) und "Brand" (Marke), ableiten (Compamedia, 2008). Unter Branding wird in der Marketingtheorie der Führungsprozess einer Marke verstanden, welcher die zielgerichtete Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle aller Aktivitäten beinhaltet. Kern des Employer Branding bildet ,,die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende, Arbeitgebermarkenstrategie. Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar auf nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmensimages“, ab (DEBA, 2008). Aus der Managementperspektive betrachtet, erhält Employer Brand die Bedeutung eines ganzheitlichen Managementkonzeptes. Die Betrachtung der verschiedenen Markenansätze ist unabdingbar. Auf der Definition der Employer Brand aufbauenden, erklärt sich wie folgt: Employer Branding ist die markenstrategisch fundierte interne wie externe Positionierung eines Unternehmens oder einer Institution als Arbeitgebermarke und damit als Employer of Choice. Ihre Entwicklung, Implementierung und operative Umsetzung zielt darauf ab, nachhaltig und vollumfänglich die positiven Effekte der Marke für die Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Unternehmenskultur und Leistungskultur zu aktivieren, das Unternehmensimage zu verbessern sowie mittelbar den Marken- wie auch Unternehmenswert zu steigern (Deutsche Employer Branding Akademie, 2006).

Die Arbeitgebermarke soll mit entsprechenden operativen und kommunikativen ausgerichteten Maßnahmen erfolgreich in den Köpfen der aktuellen und potentiellen Mitarbeiter positioniert werden. Dadurch erhöht sich zum einen die Bewerberqualität und zum anderen wird ein einzigartiges Image als Arbeitgeber aufgebaut, gepflegt und weiterentwickelt. Daraus ergibt sich sukzessiv das Employer Branding des Unternehmens. Somit stellt sich für jedes Unternehmen eine individuelle Aufgabe heraus, die von unterschiedlichen Rahmenbedingungen geprägt ist (Stotz,Wedel-Klein, 2013). Die Aufgabengebiete des Employer Branding lassen sich in interne sowie externe unterscheiden. Das interne Employer Branding bezieht sich zum einen auf instrumentelle Maßnahmen wie Produkte und Prozesse vom Eintritt des Mitarbeiters über die Bindung ans Unternehmen bis hin zu seinem Austritt. Die Maßnahmen betreffen hierbei das Thema Mitarbeiterführung im Unternehmen, beispielsweise den Führungsstil oder die Führungskräfteentwicklung. Auch die Arbeitsweltgestaltung trägt zu einem positiven Empfinden des Mitarbeiters bei. Zum anderen bezieht sich das interne Employer Branding auf die interne Kommunikation. Internes Employer Branding macht die Arbeitgeberpositionierung im Unternehmen erlebbar und bildet die Basis für die positionierungsgerichtete Entwicklung der Arbeitgeberqualität (Stotz, Wedel-Klein, 2013).

Das externe Employer Branding beschäftigt sich dagegen mit Maßnahmen zur Rekrutierung neuer, potenzieller Arbeitnehmer und der Entwicklung eines Images (Institut der deutschen Wirtschaft Köln e.V., 2016, S. 12). Externes Employer Branding vermittelt die Arbeitgeberpositionierung nach außen und bildet die Basis für die positionierungsgerichtete Entwicklung des Arbeitgeberimages. Unternehmen mit Produktmarken, die dem Endverbraucher nicht bekannt sind, haben es erheblich schwerer als Arbeitgeber auf sich aufmerksam zu machen. Sie haben durch den geringeren Bekanntheitsgrad in der Öffentlichkeit neben großen Produktmarken kaum Möglichkeit wahrgenommen zu werden. Hauptsächlich sind dies kleine und mittelständische Unternehmen, selbst wenn sie innerhalb ihrer Branche überaus erfolgreich sind (Stotz, Wedel-Klein, 2013).

Beim internen und externen Employer Branding kommen Maßnahmen des Personalmarketings zum Einsatz. Jedoch wird Employer Branding häufig gänzlich mit Personalmarketing verwechselt oder einzig auf das externe Arbeitgeberimage reduziert. Die tatsächlichen und umfassenden Effekte gehen über die Wirkung des reinen Personalmarketings jedoch deutlich hinaus, wie die Definition zeigt. Die Entwicklung einer strategisch verankerten Employer Brand beginnt weit vor dem klassischen Personalmarketing, welches ein Tool in der operativen Umsetzung ist (Stotz, Wedel-Klein, 2013).

3.1.2 Grundlagen des Employer Branding

,,Die Employer Brand wird überwiegend als eine Facette der Corporate Brand verstanden“. Dabei kann sich das Vorstellungbild nicht nur auf ein Produkt oder eine Dienstleistung, sondern auch auf ein Unternehmen beziehen. Da ein Unternehmen einer Vielzahl von Anspruchsgruppen gegenüber steht, kann die Unternehmensmarke nicht als ein homogenes Gebilde, sondern aus der jeweiligen Perspektive der verschiedenen Anspruchsgruppen betrachtet werden(Stotz, Wedel-Klein, 2013).

,,Aufgrund der individuellen Interessen und Ziele entsteht auf jeder Individualebene ein anderes Vorstellungsbild von jeweiligen Unternehmen, was zu vielförmigen Ausprägungen der Unternehmensmarke führt. Erst die differenzierte und individuelle Interaktion mit den Zielgruppen lässt die Marke jeweils positiv erscheinen“ (Stotz, Wedel-Klein, 2013).

,,Wie die aktuellen und potentiellen Mitarbeiter das Unternehmen als Arbeitgeber wahrnehmen und wahrnehmen sollen, drückt die Employer Brand aus“ (Stotz, Wedel-Klein, 2013). Sie knüpft an die Corporate Brand und der gesamtheitlichen Personalmanagementaktivität an und ist ein Instrument der Unternehmensführung. Gemäß dessen wird eine Employer Brand, eine Arbeitgebermarke, definiert: ,,Eine Employer Brand (Arbeitgebermarke) ist das in den Köpfen der potentiellen, aktuellen und ehemaligen Mitarbeiter fest verankerte, unverwechselbare Vorstellungsbild von einem Unternehmen als Arbeitgeber“ (Deutsche Employer Brand Akademie, 2006).

3.1.3 Demographischer Wandel

Der Demographische Wandel bezeichnet die Bevölkerungsentwicklung und ihre Veränderung insbesondere im Hinblick auf die Altersstruktur, die Entwicklung der Geburtenzahl und der Sterbefälle, die Anteile von Inländern, Ausländern und Eingebürgerten sowie die Zuzüge und Fortzüge (Bundeszentrale für Politische Forschung, 2006). Daraus wir eine (Über)-Alterung der Bevölkerung für Europa prognostiziert.

Der demographische Wandel bringt große Herausforderung und neue Aufgaben für den Staat, die Gesellschaft, die Wirtschaft und für seine Bürger mit sich. So muss die gesetzliche Rentenversicherung für die momentanen und zukünftigen Rentner der älteren Generation von einer rückläufigen Anzahl jüngerer Beitragszahler aufgebracht werden. Ein zunehmender Anteil älterer Menschen führt auch in der gesetzlichen Kranken- und Pflegeversicherung zu einem steigenden Kostendruck, der über Beiträge der jüngeren Generation finanziert werden muss. Die Arbeitswelt könnte sich durch den höheren Anteil älterer Menschen dahingehend verändern, dass einerseits die Lebensarbeitszeit weiter erhöht wird und andererseits altersgerechte Arbeitsbedingungen und Maßnahmen zur altersgerechten Arbeitszeitflexibilisierung geschaffen werden (Bundeszentale für politische Bildung, 2006).

Die sinkenden Geburtenzahlen und eine Steigerung der Lebenserwartung haben mittel-bis langfristig eine erhebliche Veränderung der altersstrukturellen Zusammensetzung der Bevölkerung zu Folge. Der Anteil älterer Menschen an der Gesamtbevölkerung nimmt zu, während der Anteil der jüngeren Menschen abnimmt. Daraus resultiert eine Überalterung der Bevölkerung. ,,Die Folgen der demografischen Veränderung - Rückgang der Berufseinsteiger, Überalterung der Belegschaft, Rückgang der Fach- und Führungskräfte sowie der "war of talents" - werden das unternehmerische Handeln stark beeinflussen. Denn zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit ist die Deckung des Fachkräftebedarfs für Unternehmen von hoher Bedeutung“ (Kay und Richter, 2010).

,,Der demografische Wandel führt zu Finanzierungsproblemen der sozialen Sicherungssysteme, weil weniger junge Menschen Beiträge für die Versorgung einer zunehmenden Zahl älterer aufbringen müssen“. Aus betrieblicher Sicht führt diese Entwicklung zu einem Zuwachs an älteren Arbeitnehmer und gleichzeitig rückläufigen Nachwuchszahlen und damit zu einem bereits gegenwärtig partiellen Fachkräftemangel (Prezewowsky, 2007).

3.1.4 Demographischer Wandel in Deutschland

,,Innerhalb der ersten Hälfte des 21. Jahrhunderts wird die Bevölkerung der meisten Industriestaaten, insbesondere Deutschlands, zunächst altern und anschließend zusätzlich abnehmen“. Der Altenquotient könnte im Jahr 2060 etwa das Anderthalbfache bis Doppelte des heutigen Wertes betragen (Demografiepolitische Bilanz der Bundesregierung, 2017). ,,Die Geburtsraten reichen zur Reproduktion der Bevölkerung nicht aus. Seit Anfang der 1970er Jahre ist jede nachfolgende Generation in Deutschlang um etwa ein Drittel kleiner als die ihrer Eltern“ (Prezewosky, 2007). Bislang konnten die abnehmenden Nachwuchszahlen durch eine steigende Lebenserwartung und Immigration überkompensiert werden, ,,dieser Ausgleich wird in Zukunft nicht mehr möglich sein. Sinkende Geburtenzahlen und eine Steigerung der Lebenserwartung haben eine erhebliche Veränderung der altersstrukturellen Zusammensetzung der Bevölkerung zur Folge“ (Prezewosky, 2007). Insgesamt nimmt der Anteil der älteren Gesamtbevölkerung zu, während der Anteil der jüngeren eher rückläufig ist. Die Folge ist eine Überalterung der Bevölkerung.

Die demografische Entwicklung verändert demzufolge auch die Größe und Zusammensetzung des Erwerbspersonenpotenzials. Zukünftig wird eine sinkende Anzahl von erwerbstätigen Personen, die zudem im Durschnitt älter werden, für ihren eigenen und den Lebensunterhalt einer Anzahl von Menschen im Ruhestand aufkommen müssen (Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2010, Fuchs, Söhnlein, Weber, 2011). Im Rahmen dieser Prognose wird es auch zu einem Fachkräftemangel kommen. Dabei ist bislang nicht absehbar, ob es sich dabei um ein branchenspezifisches bzw. regionsbezogenes Phänomen handelt oder um eine durchgängige Entwicklung (Bundesagentur für Arbeit 2011). Aber nicht nur die Größe und Altersstruktur verändert sich, auch das Erwerbsverhalten selber, da zum einen eine zunehmende Erwerbsbeteiligung von Frauen und zum anderen die Erwerbsphase und der Erwerbsaustritt verlängert wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Altersstruktur 2060 nach der 13. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung für Deutschland (Statistisches Bundesamt, 2015)

3.1.5 Effekte und Wirkung von Employer Branding

Die Effekte und Wirkung von Employer Branding werden in der Entwicklung und am Erfolg des Unternehmens sichtbar. „Employer Branding zeigt grundlegende Wettbewerbsvorteile sowie positive Effekte, welche zueinander in Wechselwirkung stehen, in einer Vielzahl von Bereichen“ (Stotz & Anne, 2013, S. 28). Die Arbeitgebermarke wird durch das Employer Brand Management aufgebaut und gesteuert. Dies erfolgt vor dem Hintergrund bereits vorhandener Unternehmenswerte, wie der Markenidentitäten oder Corporate Identity-Konzepten, der Personalstrategie des Unternehmens. Konkret zielt das Employer Brand Management darauf ab, die Bekanntheit des Unternehmens als Arbeitgeber bei relevanten Zielgruppen zu steigern und bei diesen ein gewünschtes Arbeitgeberimage zu etablieren (Cable und Turban, 2001; Tomczak, 2011).

Das Arbeitgeberimage umfasst alle Arbeitgebereigenschaften, die dem Unternehmen von seinen Zielgruppen zugeschrieben werden. Inhaltlich wird zwischen instrumentellen und symbolischen Arbeitgebereigenschaften unterschieden (Lievens und Highhouse 2013). Instrumentelle Eigenschaften sind gegebene Charakteristika und Leistungen eines Arbeitgebers (z.B Karriereprogramme, Altersvorsorge, Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf). Symbolische Eigenschaften geben die Persönlichkeit und Kultur der Organisation wieder (z.B. Unternehmen ist freundlich, bodenständig, fair, innovativ).

,,Die Wirkung der Arbeitgebermarke ergibt sich damit aus dem Zusammenspiel zwischen dem Arbeitgeberimage und den Anforderungen, Erwartungen und Identitätskonzepten der Zielgruppen (von Walter, 2016). Entspricht das Arbeitgeberimage den Anforderungen und Erwartungen potentieller Mitarbeiter und trägt zu deren Identitätskonzepten bei, ist es wahrscheinlich, dass dieses Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen wird und im Fall einer Jobsuche auch im Fokus einer Bewerbung steht. Dieses Zusammenspiel kann durch verschiedene verhaltenswissenschaftliche Ansätze erklärt werden (von Walter, 2016).

Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (Vromm 1964, 1966): Angewandt auf die Arbeitgeberwahl besagt, dass ein Individuum einen Arbeitgeber als attraktiv empfindet, der ihm persönlich einen hohen Nutzen ermöglicht. Die Bewertung des Gesamtnutzens ergibt sich aus dem Nutzen einzelner Anforderungskriterien, der wahrgenommenen Wahrscheinlichkeit, dass der Arbeitgeber diese Anforderungskriterien erfüllt (Instrumentalität) sowie der Bewertung der Erfolgswahrscheinlichkeit einer Bewerbung insgesamt. Die Variablen werden multiplikativ verknüpft, was als unrealistisch kritisiert wird (Von Walter und Kremmel, 2016). Die Theorie lässt sich tendenziell eher auf instrumentelle Arbeitgebereigenschaften anwenden, die als Anforderungskriterien verstanden werden. Generell argumentiert die Employer Branding-Forschung, dass instrumentelle Arbeitgebereigenschaften einen Arbeitgeber umso attraktiver machen, je mehr sie einem Jobsucher Nutzen in Form einer bestimmten Belohnung (z. B. Urlaubstage, Gehalt, Karrieremöglichkeiten) oder geringerer Kosten stiften (Highhouse et al. 2007; Lievens und Highhouse 2003).

Die Similaritäts-Attraktions-Theorie (Byrne, 1971) und der Person-Organisations-Fit-Ansatz (Schneider 1987): Grundlage dieser Theorien ist die Annahme, dass sich Menschen von Personen und Organisationen (verstanden als soziale Gruppen) angezogen fühlen, die sich als selbstähnlich wahrnehmen. Dies wird damit begründet, dass Menschen davon ausgehen, dass sie von ähnlichen Personen stärker favorisiert werden (Condon und Crano 1988). Ein Unternehmen signalisiert dem Jobsucher über sein Arbeitgeberimage, welche Arbeitgebereigenschaften von den potentiellen Kollegen geschätzt werden. Wird eine Passung zwischen den wahrgenommenen Arbeitergebereigenschaften und den eigenen Fähigkeiten, Werten und Persönlichkeitseigenschaften empfunden, nehmen Arbeitgeberattraktivität und Bewerbungsneigung zu (Cable und Judge, 1996; Kristof 1996).

Theorie der sozialen Identität (Taiffel und Tuner 1986): Die Theorie der sozialen Identität nimmt an, dass die Mitgliedschaft in sozialen Gruppen wie Unternehmen ein prägender Bestandteil des menschlichen Identitätskonzepts darstellt. Dabei strebt ein Individuum die Mitgliedschaft und den Verbleib in Gruppen an, die ihm eine positive Selbsteinschätzung ermöglichen. Beispielsweise, indem ein bestehendes Selbstbild verstärkt wird oder ein Individuum bei seinen Mitmenschen durch seine Gruppenzugehörigkeit in einem positiven Licht erscheint (Schlenker, 1980; Swann 1987). Insbesondere Unternehmen, denen attraktive symbolische Arbeitgebereigenschaften zugeschrieben werden (z.B. erfolgreich, innovativ, dynamisch), tragen zu einer positiven Selbsteinschätzung bei (Highhouse, 2007).

Entsprechend werden Arbeitgeber, die mit solchen Eigenschaften in Verbindung gebracht werden, gesamthaft als attraktiv wahrgenommen. Studien zeigen auch, dass potenzielle Mitarbeiter bereit sind, ein niedrigeres Gehalt in Kauf zu nehmen, um bei einem solchen Unternehmen zu arbeiten (Cable und Turban, 2003; Tavassoli et la. 2014). Zusammenfassend wird deutlich, dass - unabhängig vom gewählten Erklärungsansatz - die Arbeitgebermarke für ihre Zielgruppen eine zentrale Wissensstruktur darstellt, die den Abgleich mit eigenen Anforderungen, Erwartung und Identitätskonzepten ermöglicht. Das Employer Brand Management will diese Wissensstruktur gestalten und damit Einfluss auf die Einstellung und das Verhalten potentieller Mitarbeiter nehmen.

Eine Steigerung der internen Arbeitgeberattraktivität sorgt dafür, dass mehr Leistung erbracht wird und die individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter voll ausgeschöpft werden (Petkovic, 2008). Die Wirkung der Arbeitgebermarke ergibt sich aus dem Zusammenspiel zwischen dem Arbeitgeberimage und den Anforderungen, Erwartungen und Identitätskonzepten der Zielgruppen. Entspricht das Arbeitgeberimage den Anforderungen und Erwartungen potentieller Mitarbeiter und trägt zu deren Identitätskonzepten bei, ist es wahrscheinlich, dass dieses Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen wird und im Fall einer Jobsuche auch im Fokus einer Bewerbung steht.

Im Zuge der EVP und Herausarbeitung der Einzigartigkeit wird möglichen Bewerbern bereits eine klar definierte Unternehmensphilosophie vermittelt, die sich von derjenigen anderer Arbeitgeber abhebt und das Unternehmen zum Favoriten - „Employer of Choice“ - macht (Petkovic, 2008).

Weitere Effekte von Employer Branding sind ein verbessertes Unternehmensimage und ein erhöhter Bekanntheitsgrad (Institut der deutschen Wirtschaft Köln e.V., 2016).

3.1.6 Hauptziele des Employer Branding

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Hierarchie der Zielebenen (Quelle in Anlehnung an Meffert et al, 2011)

Es ist wichtig, dass sich die Employer Branding-Ziele aus den Unternehmenszielen ableiten (Kirschten, 2010). Ein solches Zielsystem lässt sich in Form einer Pyramide darstellen, die aufzeigt, in welchem Zusammenhang die einzelnen Ziele stehen. Zu den übergeordneten Zielen zählen die Unternehmensidentität, die Unternehmensgrundsätze sowie der Unternehmenszweck (Meffert at al. 2011). Sie bilden die Grundlage für die untergeordneten Ziele (Freyer, 2007). Die Handlungsziele konkretisieren die übergeordneten Ziele und lassen sich in Oberziele, Funktionsbereichsziele und Instrumentalziele untergliedern (Freyer, 2007). Dadurch entsteht eine Mittel-Zweck-Beziehung, die zur Erreichung der übergeordneten Ziele dient. Die einzelnen Ziele müssen sich auf allen Ebenen ergänzen und dürfen sich nicht gegenseitig behindern. Erst wenn alle Ziele zueinander komplementär sind, dient die Zielerreichung eines Handlungsziels der Zielerreichung eines Oberziels (Runia et al. 2011).

Eines der drei wesentlichen Hauptziele, die durch das Employer Branding erreicht werden sollen, ist zum einen die Steigerung der Attraktivität eines Arbeitgebers bei den potentiellen Mitarbeitern, indem sie den arbeitsplatzanbietenden Unternehmen ein einzigartiges Employer Brand verleiht (Donath, 2001). Ein großer Bereich dient der Gewinnung neuer Mitarbeiter. Das Employer Branding beinhaltet jedoch nicht nur einen externen, sondern auch einen internen Fokus, denn "über die Akquisition neuer Mitarbeiter hinaus, nimmt ein als Marke empfundener Arbeitgeber Einfluss auf die vorhandenen Mitarbeiter" (Petkovic, 2007). Durch den Aufbau eines einzigartigen Arbeitgeberprofils besteht die Möglichkeit, die Motivation und Leistungsbereitschaft aktueller Mitarbeiter zu steigern. Alleiniger Auslöser dieser Leistungssteigerung ist die Chance, in solch einem Unternehmen zu arbeiten (Donath, 2001). Eine hohe Arbeitszufriedenheit und Motivation senkt die Wechselbereitschaft der Arbeitnehmer und soll folglich zu einer höheren Bindung und Loyalität der Mitarbeiter an das Unternehmen führen (Ritson, 2002).

Die Etablierung eines Employer Branding Ansatzes in Zusammenarbeit mit dem strategischen Personalmarketing soll auf lange Frist folgende Ziele sichern (Hunt und Landry, 2008), Gewinnung beziehungsweise Rekrutierung potentieller Mitarbeiter, Motivation und Bindung aktueller Mitarbeiter und „Employer of Choice“.

Jede Marke erfüllt für jeden Markenteilnehmer eine bestimmte Funktion. Bei der Employer Brand bestehen die beiden Markenteilnehmer aus dem Arbeitgeber und dem Arbeitnehmer. Beide Seiten sollen aus der Existenz einer Employer Brand einen Nutzen ziehen können (Pflaum, 2002).

[...]

Ende der Leseprobe aus 50 Seiten

Details

Titel
Employer Branding Status Quo und Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität
Hochschule
Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
Note
1,6
Jahr
2018
Seiten
50
Katalognummer
V429542
ISBN (eBook)
9783668735194
ISBN (Buch)
9783668735200
Dateigröße
816 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Employer Branding Status Quo und Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität
Arbeit zitieren
Anonym, 2018, Employer Branding Status Quo und Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/429542

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