Total Quality Management

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen des Total Quality Management
2.1 Begriff des Total Quality Management
2.1.1 Definition des Total Quality Management
2.1.2 Merkmale des Total Quality Management
2.1.3 Ziele des Total Quality Management
2.2 Vorläufer des Total Quality Management
2.2.1 Das 14-Punkte-Programm nach Deming
2.2.2 Der Total-Quality-Control-Ansatz von Feigenbaum
2.2.3 Der Company-Wide-Quality-Control-Ansatz von Ishikawa
2.3 Vergleich mit klassischem Qualitätsmanagement

3. Philosophie des Total Quality Management
3.1 Kundenorientierung
3.2 Mitarbeiterorientierung
3.3 Prozessorientierung
3.4 Die Rolle des Managements

4. Erfolgreiche Implementierung des TQM
4.1 Das 4-Phasen-Modell der Implementierung
4.1.1 Die Phase der Sensibilisierung
4.1.2 Die Phase der Realisierung
4.1.3 Die Phase der Stabilisierung
4.1.4 Die Phase der Excellence
4.2 Probleme bei der Einführung

5. Schlussfolgerung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Deming-/ PDCA-Zyklus

Abbildung 2: Die Reaktionskette von Deming

Abbildung 3: Kunden-Lieferanten-Beziehungen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Unternehmen befinden sich heute und auch in Zukunft in einem wirtschaftlichen Umfeld, das hohe Anforderungen an die Unternehmensführung und die Mitarbeiter stellt.

So führte der Wandel von einem Verkäufermarkt in einen Käufermarkt Ende der sechziger Jahre des 20. Jahrhunderts auch zu einem Wandel der Kaufargumente der Kunden. In den Zeiten eines Nachfrageüberhangs war die Verfügbarkeit der Waren ausschlaggebendes Kaufargument der Kunden. Später jedoch, in den Zeiten eines wirtschaftlichen Aufschwunges, wurde der Markt mehr und mehr von den Käufern dominiert, deren Kaufargumente neben der Verfügbarkeit nun auch die Qualität und den Preis der Waren umfassten.

Eine zunehmende Globalisierung der Märkte setzt nahezu jedes Unternehmen einem starken Verdrängungswettbewerb aus. Neue Mitbewerber dringen in ehemals regionale Märkte ein und erschweren so zusätzlich die Gewinnung oder auch die Haltung von Kunden.

Die steigenden Erwartungen dieser Kunden lassen die unternehmerische Herausforderung wachsen. Die stetig wachsende Informationstechnologie ermöglicht es dem Konsumenten, jederzeit zwischen gleichwertigen Produkten auswählen zu können. Von wem der Kunde das Produkt schlussendlich bezieht, ist kaum noch entscheidungsrelevant, da die Produktqualität fast überall identisch ist. Weiterhin sind nicht mehr nur die bloßen Produkteigenschaften das Kaufargument. Auch eine hohe Servicequalität wird von Käufern und Dienstleistungsnehmern gefordert.

Bei der Formulierung der Unternehmenspolitik muss diesen Erkenntnissen Rechnung getragen werden. Hier setzt das Total Quality Management an, das als ganzheitliches System versucht, die Kundenwünsche in die Unternehmensstrategie zu implementieren und über die Kundenzufriedenheit die Loyalität der Kunden zu gewinnen bzw. zu stärken.^[1]

2. Grundlagen des Total Quality Management

2.1 Begriff des Total Quality Management

2.1.1 Definition des Total Quality Management

Total Quality Management (TQM) kann im deutschen Sprachgebrauch mit einem „totalen Qualitätsmanagement“ oder auch einem „umfassenden Qualitätsmanagement“ gleichgesetzt werden. Laut dem Deutschen Institut für Normung handelt es sich dabei um eine „ auf die Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestützte Managementmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellen der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt. “^[2]

Dabei wird unter der Bezeichnung Mitglieder jegliches Personal an allen Stellen und Hierarchieebenen verstanden.

Damit diese Methode Erfolg hat, ist es erforderlich, dass die Unternehmensleitung nachhaltig und überzeugend führt und dass die Mitarbeiter ausgebildet und geschult sind.

Die einzelnen Komponenten des TQM seien im Folgenden erläutert:

- T (total bzw. umfassend) steht für das Einbeziehen aller Mitglieder des Unternehmens, aber auch ganz besonders der Kunden und Lieferanten.^[3] Ein Schwerpunkt liegt auf der partnerschaftlichen Kommunikation aller Beteiligten untereinander.^[4] Das klassische Bereichs- bzw. Abteilungsdenken muss durch ein übergreifendes Denken ersetzt werden.^[5] Im Vordergrund steht die Steigerung des Nutzens für alle Interessenten.^[6]
- Q (Quality) steht für eine ganzheitliche Betrachtung der Qualität, wobei der Begriff weit über die Produktqualität hinausgeht. Auch die Qualität der Prozesse, der Arbeit und des ganzen Unternehmens fließen in diesen Begriff mit ein.
- M (Management) steht für die Führungsebene im Unternehmen, welche die Aufgabe der Fokussierung auf Qualität vermittelt, aber gleichzeitig dieser Qualität auch entspricht. Die Unternehmensleitung sieht sich selbst als Vorbild oder auch Trainer der Mitglieder des Unternehmens.

Jede dieser drei Komponenten unterliegt dabei einer ständigen Weiterentwicklung im Sinne einer Verbesserung.

2.1.2 Merkmale des Total Quality Management

Das Total Quality Management ist ein Konzentrat aus verschiedenen Qualitätsansätzen, auf die in Gliederungspunkt 2.2 näher eingegangen wird. Insbesondere wird das TQM-Konzept dadurch gekennzeichnet, dass Qualität nicht etwa als die Aufgabe einer separaten Abteilung innerhalb eines Unternehmens gesehen wird, sondern vielmehr als unternehmensweite Aufgabe.^[7] Qualität wird als übergeordnetes Element in die Unternehmenspolitik und Unternehmenskultur eingeflochten.^[8] Eine Verbesserung und Förderung der Qualität kann dabei nur als ein langfristiger Prozess gesehen werden, wobei der Schwerpunkt auf der Fehlervermeidung und vorbeugenden Maßnahmen liegt. Mitarbeiter aller Hierarchien partizipieren an dem Managementkonzept und sind z.B. durch die Teilnahme an Qualitätszirkeln in den Prozess der stetigen Verbesserung integriert. Dafür ist es jedoch notwendig, dass allen Mitarbeitern durch umfassende Schulungs- und Ausbildungsprogramme die Grundlagen von Qualitätssicherungstechniken vermittelt werden.^[9]

Die Unternehmensleitung kennzeichnet sich durch einen partizipativen und straffen Führungsstil. Sie ist durch einen Top-Down-Ansatz in das Konzept eingebunden.^[10] Von der obersten Führungsebene werden daher eindeutige Ziel-, Aufgaben- und Verantwortungsdefinitionen festgelegt sowie Beurteilungen von Unternehmensbereichen und Führungskräften durchgeführt.^[11]

2.1.3 Ziele des Total Quality Management

Bei dem Total Quality Management handelt es sich um eine Unternehmensstrategie, die die Kundenzufriedenheit in den Mittelpunkt aller Tätigkeiten im Unternehmen stellt. „ Ihr Ziel ist die kontinuierliche Verbesserung des Unternehmens für die Kunden, für Anteilseigner und die Mitarbeiter.“^[12]

Alle Maßnahmen streben das Hauptziel der Stärkung der Position im internationalen Wettbewerb an. Um dieses zu erreichen, wird mit Hilfe von vorbeugenden Maßnahmen der Fehlleistungsaufwand gesenkt und somit die Leistungen für die Kunden verbessert.^[13] Interne Abläufe werden rationalisiert, die Flexibilität des Unternehmens wird erhöht und die Termineinhaltung von Lieferverträgen wird verbessert.^[14]

2.2 Vorläufer des Total Quality Management

Umfassende Qualitätskonzepte, auf denen das Total Quality Management basiert, lassen sich auf einige wenige Experten zurückführen. Der Amerikaner Deming fasste die Kernpunkte zur Erreichung des Ziels der ständigen Verbesserung von Qualität und Produktivität in Form seines 14-Punkte-Programmes zusammen. Vom Inhalt wie auch vom Namen her geht die Strategie des TQM auf den „Total Quality Control“-Ansatz von Feigenbaum zurück.

Basierend auf den Erkenntnissen von Deming und Feigenbaum wurde von Ishika­wa der „Company-Wide Quality Control“-Ansatz entwickelt.^[15]

[...]

^[1] Vgl. Rothlauf (2001), S. 34.

^[2] DIN ISO 8402 (März 1992), S. 25.

^[3] Vgl. Hummel / Malorny (1997), S. 5.

^[4] Vgl. Kamiske / Brauer (1995), S. 245.

^[5] Vgl. ebd.

^[6] Vgl. ebd.

^[7] Vgl. Wonigeit (1994), S. 56.

^[8] Vgl. Kamiske / Brauer (1995), S. 246.

^[9] Vgl. Wonigeit (1994), S.56.

^[10] Vgl. Kamiske / Brauer (1995), S. 246.

^[11] Vgl. Frehr (1993), S. 209 f.

^[12] Frehr (1993), S. 209.

^[13] Vgl. ebd.

^[14] Vgl. ebd.

^[15] Vgl. Rothlauf (2001), S. 38 und Kamiske / Brauer (1995), S. 244.